Introdução ao Desenvolvimento

Organizacional
Desenvolvimento Organizacional
Licenciatura em Gestão Pública
Estrutura do Tema

ABORDAGEM TEÓRICA:

v Introdução ao Estudo das Organizações;

v Abordagem Histórica;
v Importância da Revolução Industrial;
v Desenvolvimento Organizacional (DO);
v Mudanças Sócio-Organizacional;
v Despoletar do DO;
v DO: Conceito;
v DO: Características;
v DO: Pressupostos Básicos;
v DO: Abordagem Histórica;
v Objetivos de um programa de DO.
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES
“Sociedade de Organizações”

§ Nascemos numa organização (hospital/maternidade)

§ Estudámos numa organização (escola/universidade)
§ Trabalhámos numa organização (empresa)
Será relevante conhecer a evolução na forma de gerir
organizações

Gerir recursos financeiros;

Gerir recursos materiais;

Gerir recursos humanos;

Gerir recursos técnicos;

...
ABORDAGEM HISTÓRICA
Gestão existe desde os primeiros tempos da civilização:

Os arqueólogos comprovam a existência de gestão na construção das

pirâmides e templos no Egipto;

O império Romano foi erguido à custa:

Da estratégia;
Das relações de poder;
Da ambição de líderes.

Os descobrimentos portugueses necessitaram de grandes esforços de gestão,

de organização;
Marcos da evolução do pensamento em Gestão

ANTECEDENTES Adam Smith, Revolução Industrial

ESCOLA CLÁSSICA A gestão cientifica do trabalho
A teoria geral da administração
A teoria burocrática das organizações
ESCOLA COMPORTAMENTAL Estudos de Hawthorne
As primeiras teorias de motivação e
liderança
ESCOLA QUANTITATIVA
A ABORDAGEM SISTÉMICA E
CONTINGENCIAL
AS PERSPECTIVAS Gestão pela Qualidade Total
CONTEMPORÂNEAS
Learning Organizations
…
IMPORTÂNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
… provavelmente o acontecimento pré-século XX que mais
impulsionou a gestão enquanto prática.

A RI teve início por volta de 1780 (século XVII) na Inglaterra;

Posteriormente verificado noutros países europeus e nos EUA;

Em Portugal, este fenómeno surgiu por volta de 1870, quase um

século depois do processo na Inglaterra.
O maior contributo da RI prende-se com:

Substituição do homem pela máquina, o que veio tornar a

produção de bens mais económica numa fábrica do que em
casa;

Com o surgimento de unidades fabris, repletas de maquinaria e

operários, a gestão ganha uma pertinência impar;

Por outro lado, a mecanização permitiu uma crescente divisão do

trabalho e simplificação das tarefas.
Os gestores tornam-se, então, fundamentais para:

prever a procura;

assegurar MP e RH necessários para satisfazer as necessidades de produção;

atribuir tarefas às pessoas;

coordenar as actividades diárias;

assegurar a manutenção da maquinaria;

assegurar determinados padrões de produção (qualidade e/ou quantidade);

encontrar mercados para escoamento do produto final;

gerir os recursos financeiros.

Revolução industrial: Economia liberal sem regulamentação de trabalho

• condições de trabalho degradantes

• salários de miséria
• horários pesados
• trabalho infantil
• ausência de preocupações de higiene, segurança, ou
• privacidade
• relações de trabalho despóticas
• supervisão repressiva incluindo castigos corporais
• sindicatos não autorizados (sociedades filantrópicas e
• mutualistas)
• unidade de trabalho: família, só mais tarde indivíduo
Legislação laboral mínima

1802, Health and Morals of Apprentices Act, horário de trabalho para menores
de 16 anos não pode exceder 16 h diárias;

1819, Cotton Factories Regulation Act, idade minima de 9 anos para trabalhar,
mas sem penalização para infractores;

1833, Factory Act, jornada de 9 horas para jovens de 9 a 13 anos;

1847, Ten Hours Act, limite de 10 h de trabalho para mulheres e crianças

(jornada de trabalho corrente para homens de 15 h);

Só na década de 1870, se generalizou o descanso semanal ao domingo

Revolução Industrial
Administração

Dois níveis apenas:

Topo: família alargada do proprietário;

Supervisão: escolhidos entre os operários, indivíduos de confiança com

capacidade para impor a disciplina;

Staff:
Guarda-livros: único administrativo da confiança do proprietário;

Gestão : reduzida à função controlo e disciplina.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Mudanças no ambiente sócio-organizacional
Queda nas barreiras geográficas;

Aumento do nível de educação – impulsiona uma renovação tecnológica

incessante

Maior velocidade na produção e na transmissão de informações

Rápida reconversão dos padrões culturais tradicionais - redução do significado

da religião e da moral.

Declínio da ética do trabalho e a instituição de uma forma de vida consumista

(prazer imediato/ individual)

Fragmentação de valores e condutas pessoais e coletivas em que a integração

social começa a aparecer como problemática.
 CASO 1.1
“Mudanças Pacíficas”
Despoletar do Desenvolvimento Organizacional
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de
ideias sobre o homem, a organização e o ambiente.

No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e

operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem
sistémica.

O DO surgiu através de um movimento composto por vários

autores para aplicar as ciências do comportamento no mundo
da gestão.
ORIGENS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As origens do DO são atribuídas a vários fatores:

À dificuldade de operacionalizar os conceitos das teorias de

gestão, cada qual trazendo uma abordagem diferente.

Aos estudos sobre a motivação humana;

À criação do Laboratório Nacional de Formação, em 1947;

A publicação de um livro “T-Group Theory and Laboratory

Methods”, de Leland Bradford, em 1964;
ORIGENS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Ao conjunto de mudanças ocorridas no mundo

À fusão de duas tendências no estudo das organizações

(abordagens internas e externas)

Os estudos sobre conflitos interpessoais;

Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas:

ambiente, organização, grupo e indivíduo.
 CASO 1.2
p re sa s como clu b e s d e fu tebol?”
“As em
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Conceito
Warren Bennis definiu DO como uma resposta à mudança,
uma complexa estratégia organizacional e educacional que tem
por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a
estrutura das organizações, de modo que elas pudessem
melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios
e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.

É A MUDANÇA ORGANIZACIONAL PLANEADA

O Desenvolvimento Organizacional visa:

A clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e

externo da organização;

À análise e à decisão do que precisa ser mudado e à intervenção

necessária para provocar a mudança, tornando a organização
mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças por meio da
conciliação das necessidades humanas fundamentais com seus
objetivos e metas a serem alcançados.
Desenvolvimento Organizacional:

Estudo do comportamento humano nas organizações

+
Técnicas utilizáveis para torná-las mais eficientes

“As técnicas da organização eficiente não podem desenvolver-se

se não progredir a teoria do comportamento humano na
organização”
Simon, Smithburg & Thompson (1956)
 Conceito de DO
Mudança à Valorizada Equilíbrio
Estabilidade à Suspeita dinâmico

Mudança
condição para a sobrevivência das organizações;
condição para o desenvolvimento económico, social e politico.

Mudança organizacional é um conjunto de alterações na situação ou no

ambiente de trabalho de uma organização:

Ambiente técnico
Ambiente social
Ambiente cultural
 Conceito de DO

Uma série de intervenções de mudança planeada, com base em valores

humanísticos e democráticos, que procuram melhorar a eficácia organizacional
e o bem-estar dos funcionários.

1. Respeito pelas pessoas

2. Confiança e apoio
3. Equilibrio do poder
4. Confrontação
5. Participação

Valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e

participativos e o espírito investigativo. Conceitos como poder, autoridade e
controlo têm pouco valor entre os agentes de mudança do D.O.
 Organizações Mecânicas
• Desempenho pessoal não é favorecido;
• A organização informal e o surgir de
problemas imprevistos não são
considerados;
• Sistemas de controlo e autoridade
ultrapassados;
• Não há meios adequados para resolução
de conflitos entre níveis hierárquicos e
grupos funcionais;
• A comunicação é dificultada pelas
divisões hierárquicas;
• Predominam a suspeita e o medo;
• Não existe capacidade de assimilação do
fluxo tecnológico;
• O homem transforma-se num ser
psicologicamente condicionado.
Organizações Orgânicas
• Totalmente focada no desempenho
pessoal;
• A capacidade de resolução de problemas,
flexíbilidade, mudança, adaptação e
transição é valorizada;
• Sistemas de controlo e autoridade
implícita;
• O conflito é um elemento importante na
dinâmica organizacional;
• A comunicação flui em diversas direções;
• Predomina a confiança e o respeito;
• A organização absorve muitas influências
do ambiente;
 CASO 1.3
e n h a me nto d a a d ministra ção”
“ TQM = e mp
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Características
A definição do DO pressupõe certas características:

Focalização na organização como um todo;

Orientação sistémica;
Agente de mudança;
Solução de problemas;
Aprendizagem experimental;
Processos de grupo e desenvolvimento de equipas;
Orientação contingencial;
Desenvolvimento de equipas;
Abordagem interativa.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Pressupostos Básicos
ü Constante e rápida mudança do ambiente;

ü Necessidade de contínua adaptação;

ü Interação entre indivíduo e organização;

ü A mudança organizacional deve ser planeada;

ü Necessidade de participação e comprometimento;

ü A melhoria da eficácia organizacional depende da compreensão e

aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana;

ü Variedade de modelos estratégicos;

ü O DO é uma resposta às mudanças.

Objectivos de um Programa de DO
ü Criação de uma relação entre pessoas e organização (procura-se a
motivação e o comprometimento);

ü Desenvolvimento do espírito de equipa;

ü Melhoria da percepção comum sobre o ambiente externo para facilitar

a adaptação de toda organização.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Abordagem Histórica
 ANOS DA FUNDAÇÃO

q Nos primórdios (anos 50 e 60), o DO caracterizou-se pela ênfase na gestão

da mudança, numa perspectiva de longo prazo.

q Os vários grupos de interessados eram envolvidos na mudança de uma forma

ativa.

q Considerava-se que, neste processo, um papel ativo e fundamental na gestão

da mudança caberia aos agentes externos.

q A visão exterior politicamente neutra da organização permitir-lhes-ia intervir de

uma forma porventura mais adequada do que os agentes de mudança
internos.

q A sua intervenção, do tipo investigação-ação, deveria ser ativa e interventora.

q Os consultores não seriam, portanto, observadores distantes mas

participantes próximos.

q Deveriam ser apoiados pela gestão de topo, a quem caberia a

responsabilidade de arquitetar a mudança.
 PERÍODO DE TRANSIÇÃO

q Nos anos 70, assistiu-se a um aumento da importância dos resultados

produtivos do trabalho.

q Se os valores tradicionais do DO se centraram nos resultados

humanos, nesta década aumentou a preocupação com variáveis como
a eficiência.

q O foco na eficiência implicou também uma maior atenção as

consequências das intervenções no curto prazo (de 1 a 3 anos).

q O papel do consultor também acompanhou estas mudanças, passou

de facilitador a prescritor. Ou seja o consultor deixou de ter um papel
secundário, passando a ator principal do processo de mudança,
competindo-lhe realizar o diagnóstico e determinar a atuação.
 PERÍODO DE GRANDES MUDANÇAS FILOSÓFICAS

q A alteração do panorama da gestão, cada vez mais uma área

aglutinadora de várias ciências sociais, marcou a evolução do DO.

q Nos anos 1980 ele procurou sintetizar as duas abordagens anteriores,

focando simultaneamente o curto e o longo prazo.

q Como resultado, surgiu a tentativa de centrar a organização

simultaneamente:
• Nos imperativos do momento ou no curto prazo (formação);
• No desenvolvimento das competências das pessoas como forma de
preservar a adaptabilidade da organização (longo prazo)

q A forma de intervenção evoluiu, focalizando-se numa progressiva

integração e colaboração de agentes de mudança internos e externos.

q A diversidade de agentes aumentou a multiplicidade de métodos e

técnicas de intervenção, que passaram a devotar maior sensibilidade
às vantagens do paradigma qualitativo.
 CASO D1.4
atu ação n o gru p o H AWORTH”
“Um quadro d e