A Organização como Fluxo e

Transformação
Mudança Organizacional

Alunos: Anna Julia Frantz

Matheus Moraes
Rosanea Rodrigues
Revelando a lógica da mudança:

O que acontece quando examinamos abaixo da superfície aparente

das organizações e as consideramos como expressões de processos
mais profundos de transformação e mudança?

- Ganhamos perspectivas sobre a natureza fundamental da mudança;

- Vemos que forças sistêmicas profundas estão prendendo as

organizações ao status quo ou dirigindo sua transformação.
Quatro lógicas da mudança:

No capítulo são explorados quatro processos geradores chamados de

‘’lógicas da mudança’’:

- A primeira baseia-se na teoria da autopoiese;

- A segunda baseia-se na teoria do caos e da complexidade;

- A terceira em ideias relacionadas a cibernética;

- A quarta sugere que a mudança é o produto de tensões dialéticas

entre opostos.
Autopoiese: A lógica da auto-referência

Autopoiese é um conceito que se originou na biologia e foi

desenvolvido pelos biólogos Humberto Maturana e Francisco Varela.

Segundo eles, um sistema autopoiético é aquele que possui a

capacidade de se auto-regenerar e se manter através de seus próprios
processos internos, sem depender de influências externas, sendo
sistemas de interação organizacionalmente fechados e autônomos
que fazem referência somente a eles mesmos.
 Autopoiese: A lógica da auto-referência
Maturana e Varela baseiam seu argumento na idéia que os sistemas
vivos são caracterizados por três aspectos principais: autonomia,
circularidade e auto-referência. Isto lhes dá a capacidade de se
autocriar e de se auto-renovar. o objetivo dos sistemas autopoiéticos é
produzir a si mesmos; sua própria organização e identidade é o
produto mais importante.

A teoria da autopoiese aceita que os sistemas podem ser

reconhecidos como tendo “ambientes” mas insiste em que as
relações com qualquer ambiente são internamente determinadas.
A representação como uma forma de
narcisismo: as organizações interagindo
com projeções de si mesmas

Como metáfora, a teoria da autopoiese tem intrigantes implicações

para nossa compreensão das organizações.
● Em primeiro lugar o ambiente interpretado como uma extensão da
própria identidade da organização.
● Segundo, os problemas ao lidar com seu ambiente estão ligados ao tipo
de identidade que se tenta manter.
● Terceiro, atenção especial aos fatores que determinam os padrões
adotados tanto pela organização como pelo ambiente.
Perigos do egocentrismo

O egocentrismo é evidente nas práticas do que chamamos de

organizações egocêntricas, essas organizações têm uma noção
muito fixa de quem são e do que podem ser e estão decididas a
impor e a sustentar sua identidade a qualquer custo.
Isto as leva a supervalorizar a própria importância e a subestimar a
importância do sistema mais amplo de relações em que existem.
Perigos do egocentrismo

Devido ao egocentrismo, muitas organizações acabam tentando

sustentar identidades não realistas ou produzir identidades que
acabam destruindo elementos importantes dos contextos de que
fazem parte.
Organizações egocêntricas tendem a ver a sobrevivência como
dependendo da preservação de sua identidade fixa e estreitamente
definida, e não da evolução de uma identidade mais fluida e aberta.
Perigos do egocentrismo

Podemos usar como de exemplo de sustentação de

identidades não realistas as fabricantes de máquinas
de escrever que ignoraram o desenvolvimento da
tecnologia digital e continuaram com seus produtos
tradicionais, com tecnologias tradicionais, sem
conseguir entender que essas identidades não eram
mais relevantes. Consequentemente, muitas foram
eliminadas por novas formas de competição.
 Mudando os “fatores de atração”:
A lógica do caos e da complexidade

Essa abordagem da teoria da autopoiese enfatizou as estreitas ligações entre

organização e ambiente.

A evolução do padrão giram em torno de duas linhas de pensamentos:

● A teoria do caos e da auto-organização e a teoria da complexidade.

Elas contribuem para a teoria da mudança, usando experimentos físicos e simulações

computadorizadas como metáfora para entender o que acontece na natureza.

Sistemas complexos e não lineares, como ecologias e organizações, são caracterizados

por múltiplos sistemas de interação que são ao mesmo tempo organizados e caóticos.
 Auto-organização espontânea
Podemos detectar processos comuns nas maneiras como as organizações e os
sistemas sociais são transformados com o passar do tempo.

Influência dos fatores de atração:

Como os comportamentos dos sistemas tendem a ter influência de diferentes
“fatores de atração”.

Alguns levam a um estado de equilíbrio, e outros fatores de atração tem a

tendência de mudar um sistema para configurações completamente novas.

Ex: cena que leva um estado de paz e harmonia, e as distrações com barulhos
irritantes, que tornam-se dominantes.
 O padrão de atração de Edward Lorenz

Imagem ilustra um exemplo, de como sistemas

complexos combinam ordem e desordem, e
podem ser influenciados por diferentes
conjuntos de pontos de referência que definem
contextos que competem entre si.

Embora existam um padrão nos dados, o

comportamento do sistema nunca se repete
exatamente da mesma forma.
 Pontos de bifurcação: Encruzilhadas no caminho da mudança

Os pontos de bifurcação com seus fatores de atração, existem como

potencialidades dentro de qualquer sistema complexo não linear. Eles sinalizam
potenciais de auto-organização e a evolução de uma nova forma.

O caminho de evolução do sistema é imprevisível, dada complexidade e não

linearidade do sistema, mudanças aparentemente insignificantes podem ter
desdobramentos de grandes efeitos, assim como no “efeito borboleta”.
 Administrando no meio da complexidade

5 idéias-chaves, que tem enorme envolvimento com a moderna administração, e serve

para orientar a mudança administrativa:
- repensar o que queremos dizer com organização, especialmente a natureza da
hierarquia do controle;
- aprender a arte de administrar e mudar contextos;
- aprender como usar pequenas mudanças para criar grandes efeitos;
- viver com a transformação contínua e a ordem emergente como estado natural; e
- estar aberto para novas metáforas que possam facilitar os processos de auto-
organização.
 A natureza emergente da organização, da hierarquia e do controle

A teoria do caos e da complexidade convida os administradores a repensar a natureza da

ordem e da organização, os vendo como propriedades emergentes.

Embora alguns tipos de ordem sempre exista, a estrutura e a hierarquia podem não ter
nenhuma forma fixa e portanto, não podem funcionar como modos predeterminados de
controle. Os padrões tem que emergir, não podem ser impostos.

As hierarquias autoritárias dos modelos mecanicistas, dão lugar às hierarquias

emergentes geradas pela necessidade de agrupar e direcionar as atividades para atender
às contingências do momento.

Consequência para os administradores, que estão acostumados com suporte de planos,

estrutura, hierarquia e outros tradicionais modos de controle.
 A arte de administrar e mudar o “contexto”
O papel fundamental dos administradores é modelar e criar novos “contextos”,
demonstrar viabilidade da inovação ou realçando as novas formas emergentes que
demonstram a necessidade de mudança, evitando impor demasiado controle.
- Embora seja possível delinear elementos do contexto emergente, o padrão de
atração resultante encontrará sua própria forma, o adm deve apenas ajudar a criar
condições sob os quais o novo contexto possa surgir.

Enquanto o sistema estiver preso no velho, nenhuma mudança significativa será possível,
esse é o problema-chave que bloqueia tantas organizações que estão tentando se
transformar, pois acabam tentando fazer o novo pelos métodos antigos.

A geração de novos entendimentos, novas ações, são cruciais para a mudança contextual.
Metáfora criativa de pensar
sobre a mudança organizacional:
Usando pequenas mudanças para criar grandes efeitos
O exemplo disso no mundo natural, é do efeito borboleta. Já no sistemas humanos,
temos a capacidade de refletir sobre contextos e escolher os pontos onde intervir,
devendo encontrar pontos específicos para desencadear uma transformação.

A mudança quântica é vista como sendo produzida por meio de grandes iniciativas, e a
mudança incrementai é um caminho para melhorias. Pequenas mudanças incrementais
podem produzir grandes efeitos quânticos. Existem duas maneiras para isso ocorrer:

1- Pequenas mudanças podem catalisar uma grande mudança, porque a própria mudança
pode revelar-se crucial.

2- Podem criar um efeito de massa crítica, embora pequenas e insignificantes, juntas elas
têm grande força.
Vivendo com a emergência como um estado natural

Em sistemas complexos, ninguém jamais tem condições de controlar ou planejar as

operações do sistema de maneira total. A forma emerge, não pode ser imposta e não
existem estados finais.

Os administradores têm que ser capazes de encaminhar e induzir um sistema na direção

desejada, determinar parâmetros críticos que possam influenciar o curso da evolução do
sistema.

Experimentos bem-sucedidos podem ajudar na criação de uma posição segura em uma

nova realidade. Os círculos de feedback e rotinas sustentam o padrão de atração
dominante e sobre o que pode ser feito para ajudar um novo padrão a se estabelecer.
Circuitos em vez de linhas: a lógica da causalidade mútua
As teorias da Autopoiese, do caos e da complexidade nos faz entender como a
mudança se desdobra por meio de padrões circulares de interação e como as
organizações evoluem ou somem com as mudanças que ocorrem num contexto mais
amplo, ou seja, fatores externos que impactam positivo ou negativamente na mesma,
que deve se adequar ao meio ao qual está inserida ou então ter de criar suas próprias
políticas de modo a fazer com que as demais se espelhem nas suas metodologias para
se manterem no mercado competitivas e atuantes. E utilizar os recursos de maneira
consciente de modo a não extingui-los.

Ocorre com o processo mais sistêmico, onde deve-se pensar a mudança com um
circuito em vez de linhas. Substituímos a idéia de causalidade mecânica (de que A causa
B), pela a de causalidade mútua (A e B são co-definidos como uma consequência de
pertencerem ao mesmo sistemas de relações circulares).
O estudo da cibernética trouxe grande contribuições para ajudar a explicar este
fenômeno. Magorah Maruyama e seu trabalho que analisava o feedback positivo e
negativo na dinâmica de um sistema, foi de grande valia. Juntos, estes mecanismos de
feedback puderam explicar por que sistemas adquirem ou preservam determinada
forma e como esta pode ser elaborada e transformada ao longo do tempo.
● Feedback negativo - mudança numa variável inicia forças contrárias que levam a
mudanças na direção oposta, mais leva a menos e menos leva a mais. Acaba por
ser um sistema auto-regular (explica a estabilidade dos sistemas);
● Feedback positivo - mais leva a mais e menos leva a menos (explica padrões de
aceleração da mudança de um sistema). Este processo ajuda na identificação dos
padrões-chaves de dinâmica de um sistema, que iniciam processos abertos de
auto-organização, levando a formas mais estáveis.
Causalidade mútua e problemas organizacionais

Muitos são os fatores que influenciam problemas nas organizações, e afetam a

economia e contribuem para a inflação de preços, e acabam atingindo o nível de
emprego, a oferta de moeda, o poder dos sindicatos, o nível de salários, as taxas de
juros os gastos governamentais num ou noutro momentos foram apontados como os
causadores do problema.

Índices de inflação históricos

Inflação de preços como um sistema de causalidade mútua
Sistemas onde elementos individuais podem destruir o todo
Um exemplo clássico é a história da “Tragédia dos comuns” que narra situações nas
quais muitos indivíduos utilizam um bem comum, sem levar em consideração o bem
estar do sistema todo, e acabam por extinguir o recurso. Originalmente identificado
pelo ecologista Garret Hardin que usou a imagem de animais pastando em um
campo comum até a total destruição do pasto. Pois, o terreno em questão necessita
de um prazo para sua regeneração.

É importantíssimo que haja um entendimento geral da gravidade do problema, para

que se viabilize soluções para que o interesse individual de curto prazo e a
viabilidade e desenvolvimento de longo prazo, encontrem um ponto de equilíbrio e
integração.
Vantagens da análise de circuitos

● A metáfora oferece uma nova compreensão da natureza e fonte de mudança

(autopoiese, caos e complexidade, causalidade mútua e análise dialética);

● A metáfora nos encoraja a desenvolver atitudes e recursos que procuram

reconhecer e mudar os padrões.

● Ela aprofunda a compreensão de como pequenas mudanças podem criar

grandes efeitos.
 Contradição e crise: a lógica da mudança dialética

o estudo dos opostos

“O Diagrama do Princípio Supremo” é ilustrado pelo antigo Símbolo Chinês também

chamado de T’aichi Tu. Essa idéia de representação dos opostos fica bem clara vista pela
figura do Yin (escuro) ao Yang (claro). que é um arranjo simétrico racional que sugere, de
forma enfática, um movimento cíclico contínuo. Os dois pontos na imagem simbolizam
que toda vez que uma das duas forças atinge seu extremo: ela já contém em si mesma o
germe de seu oposto. Representado também como a figura masculina X feminina, firme X
flexível, acima X abaixo. Yang, o poder forte, masculino e criativo era associado com o céu,
enquanto que o Yin, o elemento escuro receptivo, feminino e maternal foi representado
pela Terra.
 Os três princípios dialéticos de Marx
● O princípio 1 refere-se à luta mútua, ou unidades dos opostos; Ele explica os
processos de mudanças auto geradas nos quais os fenômenos transformam-se em
em consequências da tensão com seus opostos. Este princípio evidencia a idéia da
contradição e explica como um arranjo social e obrigatoriamente cede lugar a outro.
● O princípio 2 refere-se à negação da negação; Ele explica como a mudança pode se
tornar contínua, no sentido de que cada negação rejeita uma forma anterior, embora
também retenha algo daquela forma.
● O princípio 3 refere-se à transformação de quantidade em qualidade. Ele explica os
processos de mudança revolucionária em que uma forma de organização dá lugar a
outra.
A análise que Marx faz da sociedade enfatiza que arranjos sociais geram contradições
internas que desafiam os propósitos para os quais foram feitos, levando a um padrão
contínuo de negação e contra negação. A negação da negação permite o
desenvolvimento progressivo do sistema até seja atingido um limite em que suas
contradições não possam mais ser contidas.

A combinação desses 3 princípios dialéticos é ao que leva a essa natureza de mudança.

 Marx e as contradições na organização do trabalho

Para Marx, o capital significava o mais valia, que surge como resultado da comercialização
de bens e serviços para obtenção de lucro, contém uma contradição fundamental, porque
coloca as pessoas em estado de oposição. Compradores são colocados contra vendedores,
assim como os empregadores (capitalistas na visão de Marx), para obter lucros, tinham de
pagar a seus empregados menos do que o produto de seu trabalho valia no mercado. Esta
visão ignora a idéia de que ambos empregador e funcionários podem trabalhar juntos
numa relação de criação de valores e saírem ganhando, mas ele capta a tensão dialética
que existe em situações onde o ganho relativo de uma parte define uma perda relativa da
outra parte. Diz-se que capital, riqueza e lucro são baseados em antagonismos que tem
dinâmica própria.
 A dialética da administração
A análise dialética possui pelo menos duas importantes implicações para a
administração:

1° Ela nos faz olhar acima do fluxos e ver as contradições que definem os detalhes da
vida organizacional. Cada vez mais há um aumento dos níveis de competição e de
problemas sociais e os potenciais de mercado que estão sendo perdidos em
consequência dos cortes e redução de pessoal são sistêmicos. Eles precisam ser
entendidos nestes termos e abordados de maneira que, usando a linguagem da teoria
do caos, apontem o padrão básico de atração que produz os problemas. Eles só podem
ser resolvidos por meio da modificação das regras básicas do jogo.
 A análise dialética

2° Ela oferece idéias e métodos para a microadministração do capitalismo num nível

organizacional. Os administradores precisam lidar da melhor forma possível com as
adversidades de toda e qualquer natureza seja ela econômica ou outra, para o bem
da organização é preciso saber corrigi-la a fim de que ela não lhe cause grandes
prejuízos. A análise dialética demonstra que muitos problemas organizacionais
detalhados dependem do efetivo gerenciamento das inconformidades e que a
inovação e o desenvolvimento sempre se baseiam num processo de “destruição
criativa”.
Gerenciamento do paradoxo
● O gerenciamento de paradoxo é um conceito essencial na teoria
organizacional, pois as organizações frequentemente enfrentam dilemas
complexos que envolvem coexistência de elementos aparentemente
contraditórios.

● Esses paradoxos podem incluir desafios como inovação vs estabilidade,

custos baixos vs alta qualidade, etc. O paradoxo é uma das principais forças
que impedem a mudança em todos os níveis de uma organização. Novos
futuros potenciais sempre criam oposição com o status quo.
Gerenciamento do paradoxo

● Para gerenciar essa mudança através do paradoxo foram

desenvolvidos alguns meios. O primeiro é o
gerenciamento lançado por Kurt Lewin. Ele argumenta
que o sucesso da mudança está em três estágios:
descongelamento, mudança e recongelamento.
 1- Descongelamento
● Nesse estágio, Lewin argumenta que as organizações precisam criar uma
necessidade percebida de mudança, ‘’descongelando’’ o estado atual.

2 - Mudança
● Lewin enfatiza a importância de criar um estado de transição para facilitar a
mudança, reduzindo ou eliminando as forças de resistência

3 - Recongelar
● Lewin argumenta que, após a mudança, é importante consolidar e estabilizar
as novas práticas e comportamentos, ‘’recongelando’’ em um novo Estado de
equilíbrio
Gerenciamento de paradoxo

A visão dialética enxerga de forma diferente, pois ela vê o paradoxo como um

produto de tensões internas, no qual os elementos dos dois lados do paradoxo
podem conter qualidades igualmente desejáveis.

A tarefa da administração é encontrar modos de integrar os elementos

concorrentes, sem a eliminação de um dos lados.
Gerenciamento de paradoxo

O segundo é gerenciar através de novos contextos. Encontrar maneiras de criar

novos contextos que possam mobilizar e reter as qualidades desejáveis de ambos
os lados e ao mesmo tempo minimizar as dimensões negativas.

O desafio é transcender o contexto de impasse criando novos contextos que

possam redefinir as contradições básicas de maneira positiva.
Vantagens

● A metáfora oferece uma nova compreensão da natureza e fonte de mudança

● A metáfora oferece novos horizontes de pensamento que podem ser usados

para enriquecer nosso entendimento da administração;

● Os líderes e gerentes ganham uma perspectiva nova e poderosa sobre seu

papel de facilitadores da mudança emergente.
Limitações

● O poder impotente: os administradores realmente querem ouvir esta

mensagem?

Toda a história da teoria da organização e da administração baseia-se na ideia de

que é possível organizar, predizer e controlar. As ideias deste capítulo sugerem
que, dada a realidade dos sistemas complexos, isto não é possível.
Obrigada(o)!