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Gestão Biológica

A forma integrativa de conduzir


organizações à sustentabilidade total

por Oscar Motomura

Amana-Key • Outubro, 2003

© Amana-Key Desenvolvimento & Educação


GESTÃO BIOLÓGICA: A FORMA INTEGRATIVA DE CONDUZIR
ORGANIZAÇÕES À SUSTENTABILIDADE TOTAL

Durante muito tempo temos convivido com a imagem da organização como uma máquina (“nossa
organização trabalha como um relógio...”). O próprio estilo de liderar organizações na administra-
ção tradicional tem sido coerente com essa imagem: consertar, reorganizar, “mexer”, mudar as
peças de lugar — quase sempre intervenções mecânicas, de cima para baixo.

Hoje, vemos a organização como um organismo vivo e não mais como uma máquina. Na organiza-
ção-organismo todos os seus componentes são seres vivos, autônomos — embora interdependentes
enquanto conjunto — e não peças inanimadas de um grande e complexo mecanismo.

De que forma essa nova visão de organização altera nossa forma de atuar, como executivos e como
líderes?

No presente estudo especial, buscamos não só mostrar o que está mudando na forma de enxergar,
interpretar e sentir a organização, como também trabalhar algumas implicações práticas do novo
pensamento na vida das organizações.

Existem, ainda, diversos obstáculos à adoção da visão da organização como um organismo vivo:

1. Um grande número de executivos ainda vê a organização como algo isolado em relação ao seu
ambiente maior. Na superfície, fala-se em “sintonia com a sociedade”, “parte do contexto glo-
bal” etc.; mas, na realidade, poucos ainda enxergam a organização como um organismo vivo
dentro de outro organismo maior, no qual tudo é interdependente e onde tudo que ela faz
afeta a vida do todo, de maneira que, muitas vezes, escapa totalmente ao seu controle (em
função do encadeamento natural das várias conseqüências de cada ação).
2. Fala-se muito em sinergia nas organizações, mas a sensação é de que ela é tratada como
“subproduto desejável” (e não como algo essencial) das ações das suas divisões, de seus depar-
tamentos, de seus “feudos”... Pensar sistemicamente pressupõe, sempre, ter o todo como pri-
oridade maior.
3. Vivemos ainda, especialmente no mundo empresarial, uma cultura de competição predatória,
na qual a busca da maximização (até dentro de uma mesma empresa, departamentos “tentam o
máximo” sem se importar com o conjunto…) é um valor muito forte.
4. As pessoas ainda são vistas (e tratadas) como peças inanimadas de uma grande máquina, não
obstante toda a evolução que temos testemunhado na direção de uma administração mais
humanizada.
5. As organizações normalmente não trabalham em profundidade o que está nas crenças e na
base do processo de pensar das pessoas. Não buscam trazer à tona as premissas que estão “no
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fundo da cabeça” das pessoas visando a dialogar sobre elas (e não sobre aspectos superficiais/
periféricos do tipo “da boca pra fora”) na busca de uma sintonia coletiva ótima.
6. A grande maioria dos programas de treinamento e desenvolvimento nas organizações é
estruturada de forma não-sistêmica, privilegiando a maximização da aprendizagem individual/
independente e não a otimização da aprendizagem coletiva.
7. A grande maioria das pessoas em postos de gestão ainda está sob a influência de um modelo de
“comando e controle”, uma forma de liderança autocrática, centralizadora, de cima para baixo,
que enfraquece significativamente a força natural inerente aos organismos vivos.
A despeito desses obstáculos, alguns fatores de evolução têm levado à visão das organizações
como organismos vivos:

1. Consciência geral de que a organização é parte integrante de um organismo maior e não algo
isolado;
2. Emergência do pensamento sistêmico, que mostra que o todo é maior do que a soma das
partes;
3. A busca por desenvolvimento sustentado e otimização contínua do conjunto e não maximizações
das partes;
4. A visão de que cada pessoa (sempre considerada no seu todo) é um organismo autônomo (e,
portanto, totalmente “independente” em princípio);
5. A evolução contínua dos modelos mentais dos participantes de organizações de todo tipo.

EM BUSCA DE UMA COMPREENSÃO MAIOR

A emergência de uma nova visão de mundo que reconhece que o todo é muito mais do que
a mera soma das partes está transformando nossa forma de pensar, decidir e agir.

Avança rapidamente, em todas as áreas da atividade humana, o reconhecimento de que os desafios


destes novos tempos exigem soluções que transcendem em muito as soluções “convencionais”
que têm sido usadas até hoje. São inúmeras as evidências de que muitas das receitas tradicionais já
não funcionam num mundo que parece se transformar a cada segundo.

Na economia, as abordagens conhecidas não têm conseguido capacitar governos e lideranças em-
presariais a gerar uma evolução harmoniosa da sociedade. Na medicina, o enfoque cada vez mais
fragmentado do corpo humano tem levado a uma especialização excessiva, resultando em perda da
visão do paciente como ser humano integral e, paradoxalmente, em uma perda gradual da capaci-

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dade de entender os fatores que mantêm a saúde e de compreender os “mecanismos” naturais de
cura inerentes ao organismo humano. Nas organizações, a crescente especialização e a busca isola-
da de soluções fundamentalmente técnicas têm levado a contínuas frustrações e a uma sensação
de impotência diante dos grandes desafios que parecem se multiplicar a cada dia, de forma cada vez
mais rápida.

A abordagem convencional compartimentalizada fundamenta-se num paradigma (forma de enxer-


gar o mundo e interagir com ele) que define o universo como uma máquina que só pode ser
compreendida por meio da análise exaustiva de suas partes.

O NOVO PARADIGMA

Gradualmente, pioneiros em campos diversos do conhecimento humano têm passado a empregar


uma nova abordagem, capaz de superar as limitações do paradigma fragmentário e de enxergar o
mundo como um todo integrado. Essa nova abordagem reconhece que, neste mundo complexo em
que vivemos, as propriedades das partes só podem ser entendidas a partir da dinâmica do todo.
Mais do que isso, reconhece que o que chamamos de “partes” não passam de “divisões” concebidas
de modo artificial (não são, portanto, efetivamente reais).

O novo paradigma define o mundo como uma rede de fenômenos totalmente interconectados e
interdependentes.A aplicação desse novo paradigma se fundamenta no pensamento sistêmico, que
dá as bases de uma nova linguagem e de novos critérios para lidarmos com os fenômenos que nos
cercam.

NOVOS VALORES

A transição para o paradigma do todo interconectado é acompanhada por uma transformação


profunda em termos de pensamento e valores:

• do reducionismo e busca dos subcomponentes para a visão do todo;


• da análise para a síntese como metodologia básica para gerar conhecimento;
• do raciocínio linear para o raciocínio não-linear;
• do raciocínio estritamente lógico/racional, baseado no lado esquerdo do cérebro, para a utiliza-
ção intensa do lado direito do cérebro (visão espacial, intuição etc.);
• da expansão ilimitada do crescimento econômico e da exploração de recursos naturais para a
sustentabilidade e conservação de recursos;
• da quantidade para a qualidade;

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• da dominação para a parceria;
• da competição para a cooperação como padrão de inter-relação entre indivíduos e institui-
ções.
Essas mudanças básicas têm influenciado irreversivelmente a vida em sociedade. Por exemplo, o
novo paradigma vê a economia como um sistema vivo, composto por seres humanos e organiza-
ções sociais em interação contínua com os ecossistemas naturais. Essa nova visão tem nos dado
condições para lidar adequadamente com fenômenos essenciais que a teoria econômica tradicio-
nal simplesmente ignorava, como poluição e danos ambientais.

Na medicina, o novo paradigma impulsionou movimentos de medicina integrativa em que terapias


convencionais e “alternativas” são combinadas e o “paciente” tem um papel bastante ativo no
processo de cura.

O PARADIGMA INTERCONECTADO NA GESTÃO

O novo paradigma exige que a organização reflita mais profundamente sobre o seu negócio. A
definição do negócio deve transcender meros produtos (visão compartimentalizada) e focar o
conjunto de benefícios que a organização provê (visão interconectada) para a sociedade. Por exemplo,
de “carros” para “mobilidade”, de “petróleo” para “satisfação das necessidades de energia”.

O objetivo de “maximizar” um fator (lucro, produtividade etc.), tão comum no paradigma


compartimentalizado, é rejeitado pelo paradigma interconectado. A visão do todo leva ao reconhe-
cimento de que gerenciar um sistema social significa encontrar valores ótimos – em vez de máxi-
mos – para seus fatores. A tentativa de maximizar qualquer variável isolada leva inevitavelmente ao
declínio do sistema como um todo.

A filosofia do “nós versus eles” não faz sentido num mundo em que a interdependência é total. O
fenômeno da globalização da economia avança a passos bastante rápidos e nenhuma região do
mundo estará imune a ele. Organizações e executivos precisam adotar padrões e referenciais
globais para todas suas decisões e implantar uma estratégia para rapidamente integrar-se ao todo
(tanto a nível local como mundial).

O reconhecimento da realidade integrada sugere que divisões artificiais entre áreas de especializa-
ção funcional ou entre a própria organização e fornecedores ou clientes não permitem lidar ade-
quadamente com o todo. No lugar dessas divisões arbitrárias, emergem redes e estruturas
integrativas, como por exemplo equipes de trabalho, grupos autônomos e alianças e parcerias.

A adoção da visão interconectada também leva a um questionamento das próprias fronteiras da

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atividade empresarial: qual é o papel das organizações em nossa sociedade? Como organizações
podem usar seu poder para melhorar a sociedade? Esse questionamento remete ao conceito de
cidadania empresarial, a uma ética maior e ao próprio conceito de “executivo-estadista”.

A ABORDAGEM DOS SISTEMAS VIVOS


O novo paradigma reconhece que os sistemas complexos exibem as propriedades dos
sistemas vivos. A compreensão profunda dessas propriedades nos dá novos referenciais para entender-
mos e lidarmos melhor com tudo que ocorre ao nosso redor.

A passagem do paradigma compartimentalizado para o paradigma interconectado leva, natural-


mente, à teoria dos sistemas vivos. Exemplos de sistemas vivos abundam na natureza. Cada organis-
mo — da menor bactéria aos seres humanos — é um todo integrado e forma um sistema vivo.
Células são sistemas vivos, assim como os vários tecidos e órgãos do corpo. Mas sistemas vivos não
estão confinados a organismos individuais e suas partes.

Os mesmos aspectos de totalidade dos organismos são exibidos por sistemas sociais — como
uma família ou comunidade — e pelos ecossistemas que consistem em diversos organismos e
seres inanimados em interação.

As propriedades de um sistema vivo são destruídas quando o sistema é dissecado, física ou teori-
camente, em elementos isolados. Embora possamos distinguir partes individuais em qualquer siste-
ma, a natureza do todo é sempre diferente da mera soma de suas partes. Portanto, a abordagem de
sistemas vivos não se concentra nos seus blocos básicos, mas nos princípios de sua organização —
suas interações e inter-relações.

ORGANIZAÇÃO MULTINÍVEL

Uma das propriedades-chave dos sistemas vivos é sua tendência a organizar-se em múltiplos níveis
(sistemas e subsistemas). Cada um dos níveis forma um todo em relação aos seus componentes e,
ao mesmo tempo, é parte de um todo maior. Dessa forma, células combinam-se para formar
tecidos, tecidos para formar órgãos, e órgãos para formar organismos. Estes, por sua vez, existem
dentro de sistemas sociais e ecossistemas.

Um aspecto-chave (que nos conduz a importantes “insights”) dessa propriedade dos sistemas vivos
é o fato de que os mesmos conceitos e critérios podem ser aplicados em todos os múltiplos níveis
de um sistema.

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ESTABILIDADE DINÂMICA

A estabilidade de um sistema vivo não significa alguma forma de imobilidade ou rigidez. Manter-se
estável não quer dizer estar parado ou “fixo”. Num sistema vivo, manter-se estável quer dizer estar
em equilíbrio. E equilíbrio depende de um mecanismo de feedbacks múltiplos entre suas partes,
seus subsistemas: o equilíbrio de um sistema vivo é mantido pelas flutuações interdependentes e
contínuas de todos os seus componentes.

Portanto, para ser saudável, o sistema precisa ser flexível. E sua flexibilidade depende de quantos de
seus componentes são mantidos flutuando. Quanto mais dinâmico o estado de um organismo,
maior sua flexibilidade e maior sua habilidade de adaptar-se a condições ambientais em mudança.

Por outro lado, quanto mais rígido e menos flexível o organismo, maior é o nível de stress presente.
Esse stress irá ocorrer principalmente quando um ou mais componentes do sistema forem levados
a seus valores extremos (o que gera uma maior rigidez em todo o sistema). O stress temporário é
um aspecto essencial da vida, mas o stress prolongado é prejudicial e destrutivo para o sistema.

AUTO-ORGANIZAÇÃO

As propriedades dos sistemas vivos não decorrem de seus blocos básicos, mas de seus princípios
de organização. Na verdade, os diversos processos (e fenômenos) que caracterizam os sistemas
vivos são diferentes aspectos de um princípio único: o princípio da auto-organização.

Um sistema vivo é auto-organizável, ou seja, sua ordem interna não é imposta pelo ambiente, mas
estabelecida pelo próprio sistema. Isso ocorre porque os sistemas vivos mantêm um alto grau de
autonomia (muito maior do que geralmente se imagina).

Isso não significa que eles sejam isolados de seu ambiente. Pelo contrário, eles interagem com o
ambiente continuamente. Mas essa interação não determina seu padrão de organização, embora
possa alterar sua estrutura.

A distinção entre padrão de organização de um sistema e sua estrutura é um aspecto-chave da


teoria da auto-organização. O padrão de organização de um sistema vivo é a totalidade de relacio-
namentos que definem suas características essenciais. A estrutura de um sistema vivo é a
concretização física do seu padrão de organização.

Essa distinção é indispensável para entendermos o fato aparentemente paradoxal de que sistemas
vivos mantêm sua identidade mesmo ao longo de mudanças estruturais contínuas. Cada sistema
vivo se renova continuamente: células se repartindo e construindo estruturas; tecidos e órgãos
substituindo suas células em ciclos contínuos. A despeito dessa mudança perene, o organismo se
mantém o mesmo, em essência.
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AS ORGANIZAÇÕES COMO ORGANISMOS VIVOS

Organizações são sistemas sociais vivos, que não podem ser compreendidos apenas do ponto de
vista econômico. A teoria dos sistemas vivos provê um modelo conceitual útil para uma nova
abordagem à gestão.

Executivos alinhados ao novo paradigma estão atentos para o fato de que uma organização, sendo
um sistema vivo, possui capacidade de auto-organização. Eles reconhecem a lógica e emocionalidade
da própria organização e tentam influenciá-la por meio de orientações e impulsos, em vez de
tentar controlá-la por meio de intervenção direta, tipo “fórceps”.

Esse novo estilo de liderança é, talvez, a característica mais distinta da gestão biológica.

Executivos que praticam a gestão biológica não se vêem como dominadores e controladores na
organização, mas sim como “cultivadores” ou “catalisadores”, dando espaço e tempo para auto-
regulagem e adaptação.

ESTRUTURA EM REDE

A estrutura ideal para o exercício do novo tipo de liderança não é a hierarquia, mas a organização
em rede, que parte do princípio de que a organização é um todo totalmente interconectado.

Uma forma de organização intermediária bastante eficaz são as heterarquias, hierarquias funcionais
flexíveis, rapidamente estabelecidas e desfeitas de acordo com as necessidades emergentes.

Essa forma de organização, freqüentemente encontrada em ecossistemas naturais, parece ser o


ideal em organizações nas quais o feedback constante gera evolução e transformações contínuas.

EQUILÍBRIO DINÂMICO

Em todo sistema, há equilíbrio de “pólos opostos”. Em ecossistemas, por exemplo, crescimento e


decadência são processos que se manifestam em todos os ciclos ecológicos.

Da mesma forma, na sociedade, precisamos de estabilidade e mudança, ordem e liberdade, tradição


e inovação.

A gestão biológica reconhece que as “contradições” em uma organização são sinais de sua diversi-
dade e vitalidade. O “executivo biológico” busca levar em consideração os vários aspectos de uma
contradição e tenta resolvê-la, não por meio de decisões rígidas, mas pela busca de um equilíbrio
dinâmico. É nesse tipo de abordagem que o “executivo biológico” faz, por exemplo, um esforço
consciente para incluir representantes de diferentes grupos de interesse e tendências no processo

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de reflexão e tomada de decisão da organização.

O METABOLISMO DA ORGANIZAÇÃO

A teoria dos sistemas vivos mostra que o padrão essencial do organismo é a totalidade de relaci-
onamentos que definem as características básicas do sistema, enquanto que a estrutura é tão-
somente a cristalização física desses relacionamentos.

Um fluxograma representando o “metabolismo” da organização — o movimento de materiais,


pessoas e energia vindos do ambiente externo, que passam pela organização e voltam para o
ambiente — ajuda-nos a pensar mais claramente sobre as realidades básicas da organização, inclu-
indo sua conexão com fornecedores, clientes, a comunidade e o ambiente.

Essa visão da organização como um organismo vivo e a compreensão profunda de seu “metabolis-
mo” estão na base da gestão biológica.

A BUSCA DA ESSÊNCIA

Ao considerar a organização como um organismo vivo, é fundamental procurar distinguir o que é


essência (padrão de organização) e o que é estrutura (concretização física desse padrão). Isso
equivale à distinção entre ser e estar.

O executivo biológico gerencia a organização com uma clara consciência do que é parte da “apa-
rência externa” (aspectos de estrutura que estão em permanente transformação, tais como funci-
onários que entram e saem, equipamentos que são aperfeiçoados, clientes que mudam suas deman-
das etc.) e do que é essência (intenções e objetivos maiores da organização, seus valores e princí-
pios, suas conexões e processos básicos etc.).

Nessas organizações, todos têm uma clara consciência de identidade, uma sensação de “norte”
bem definido e segurança íntima, não obstante as transformações contínuas no dia-a-dia.

CRITÉRIOS DO PENSAMENTO SISTÊMICO

O pensamento sistêmico nos dá a base para entender o mundo através dos novos paradigmas. Há
várias diferenças entre a forma de pensar fragmentada tradicional e a forma de pensar sistemicamente.

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PENSAMENTO FRAGMENTÁRIO VERSUS SISTÊMICO

Segundo o pensamento fragmentário, qualquer sistema complexo pode ser subdividido em partes
mais simples, e o entendimento da dinâmica de seu todo só se dá a partir da compreensão minuci-
osa das propriedades dessas partes. Essas, por sua vez, só podem ser mais profundamente compre-
endidas se as reduzirmos em partes ainda menores. Portanto, análise/decomposição é a forma
básica de adquirir conhecimento.

Dentro do pensamento sistêmico, as propriedades das partes só podem ser entendidas a partir da
compreensão da dinâmica do todo. Na verdade,“partes” não passam de “cortes” artificiais em uma
rede integrada de relacionamentos interconectados, uma vez que é impossível traçar linhas inequí-
vocas entre as coisas. Dessa forma, síntese/composição é a forma básica de adquirir conhecimento.

HIERARQUIAS VERSUS ÁRVORES

O pensamento fragmentário parte da premissa de que organismos – principalmente instituições


sociais – ordenam-se naturalmente em estruturas hierárquicas organizadas em uma série de esca-
lões, de acordo com níveis de poder. Cada escalão está subordinado a um outro em nível superior.
O símbolo tradicional para essas estruturas é a pirâmide. Processos são apenas as conseqüências
das interações entre as partes dessas estruturas.

Já na visão sistêmica, os organismos – inclusive organismos sociais – ordenam-se naturalmente em


múltiplos níveis determinados pelo processo de propagação de informações e trocas (ascendentes
e descendentes) entre eles, sem relações de subordinação.A árvore – uma pirâmide invertida – é o
símbolo ideal para essa forma de organização resultante dos processos subjacentes.

OBJETIVIDADE VERSUS INTERCONEXÃO

Na visão mais fragmentária, os fenômenos possuem propriedades objetivas, independentes da mente


de quem os observa. Portanto, suas descrições precisam ser objetivas e imparciais, isto é, indepen-
dentes do observador humano, de seus valores e crenças, bem como do processo utilizado para
elaborá-las. O método científico tem essas qualidades e portanto é a única abordagem válida para
geração de conhecimento.

Numa visão mais sistêmcia, observadores e observados estão mutuamente interconectados e for-
mam parte de um todo indissociável. Os resultados da observação de um fenômeno dependem do
método de observação utilizado e, conseqüentemente, dos modelos mentais (conceitos, pensa-
mentos e valores) do observador. Portanto, os modelos mentais do observador precisam ser
explicitados e trabalhados.

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CONHECIMENTO HIERARQUIZADO VERSUS CONHECIMENTO DISTRIBUÍDO

Na perspectiva fragmentária, o conhecimento acumulado pode ser comparado a um edifício com-


posto por leis ou princípios fundamentais, que são como os “alicerces” básicos de uma construção.
Para representar a verdade, o edifício da ciência precisa ser construído sobre fundações sólidas e
avançar por meio da adição cuidadosa de novos “tijolinhos” que estejam um passo à frente em
relação aos anteriores.

Uma perspectiva mais sistêmcia parte da premissa de que não existem alicerces ou fundamentos
básicos. A realidade é uma rede intrincada de relacionamentos e nossas descrições dela também
formam uma rede de conceitos e modelos sem que alguns sejam mais fundamentais que outros. O
conhecimento assemelha-se mais a uma rede do que a um edifício. Portanto, o avanço não precisa
necessariamente ocorrer por incremento.

EXATIDÃO VERSUS APROXIMAÇÃO

Na visão fragmentária, as teorias científicas estabelecidas oferecem a única descrição completa e


definitiva da realidade. Os métodos científicos descrevem a natureza com exatidão, uma vez que
estão baseados na certeza absoluta do conhecimento científico. As abordagens lógicas e quantita-
tivas são as únicas capazes de produzir conhecimento.

A visão sistêmica considera as teorias e conceitos como aproximações da realidade. Não há cor-
respondência perfeita entre a descrição e os fenômenos descritos. Lidamos com descrições limita-
das da realidade. Nem sempre eventos individuais têm uma causa bem definida. Portanto, diversas
são as formas válidas para descrever a realidade e adquirir conhecimento.

A GESTÃO DO TODO INTERCONECTADO

A adoção do pensamento sistêmico gera, naturalmente, uma nova forma de gerenciar.

Na gestão biológica, a visão do todo da organização deve prevalecer em todas as decisões dos
executivos. Isso demanda não apenas executivos generalistas, prontos para levar em conta os im-
pactos de suas decisões nas mais diversas áreas, mas também uma nova forma de trabalho em que
trocas de experiências sejam privilegiadas. Sistemas de reconhecimento das contribuições individu-
ais também precisam ser alterados em consonância com esse paradigma.

Organizações devem ser vistas como organismos vivos que mudam, se desenvolvem e se adaptam
a cada dia. As aspirações convencionais por maior “ordem” e “estabilidade” precisam ser questio-
nadas.

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Executivos precisam reconhecer que a natureza aparentemente caótica do ambiente organizacional
pode significar apenas uma ordem não-linear. Portanto, a melhor forma de operar é integrar-se ao
fluxo de mudanças de forma natural.

Executivos influenciam suas organizações com base em seus modelos mentais (premissas, referenciais,
formas de raciocinar, valores etc.). Portanto, é essencial que se dialogue com bastante freqüência a
respeito dos modelos mentais e das premissas de cada um dos membros de todas as equipes que
compõem a organização (da alta administração até a linha de frente). Desse diálogo é que emergem
aprendizagem e alinhamento.

Reflexões baseadas exclusivamente em análises quantitativas e pautadas pela busca de causas úni-
cas fundamentais não são abrangentes o suficiente para lidar com a realidade complexa das organi-
zações. É indispensável utilizar outras formas de pensamento que usem todo o potencial humano.

Além disso, é essencial agir dentro de um espírito expedicionário, de assumir riscos e aprender ao
longo do caminho.

O reconhecimento de que apurações exatas são inatingíveis define um novo referencial para con-
troles e para a avaliação de resultados. Discussões intermináveis sobre minúcias de resultados
quantitativos, critérios de alocação etc. são muitas vezes desperdícios de energia. O novo paradigma
mostra que o mais importante em controle é assegurar visão global e produzir boas aproximações
a partir das quais possa se obter aprendizagem.

CONCLUSÃO: EM BUSCA DE SOLUÇÕES DE BASE

A efetiva solução de problemas vistos como crônicos na organização só se torna possível por mudanças
radicais na forma de pensar dos seus executivos e colaboradores.

Existe hoje, em grande número de organizações, a sensação de que se está convivendo, no dia-a-dia,
com um sem-número de “problemas crônicos”. São deficiências que todos percebem como sendo
sérias, mas que não se consegue erradicar: comunicação interna deficiente, problemas de conflitos
de seara, luta surda por poder, conflitos de interesses, problemas de relacionamento, politicagem,
boatos, competição interna, fechamento de áreas da organização em “feudos”, falta de cooperação
interdepartamental, falta de sinergia, falta de maior envolvimento e comprometimento, sensação de
“falta de direção” etc. etc.

Por que são deficiências “crônicas”? O que é preciso fazer para erradicá-las pela base?

Em primeiro lugar, é preciso que a cúpula da organização, ao invés de queixas e “decretos” do tipo
“alguém tem que resolver…”, dê especial atenção ao aspecto “crônico” do problema, pois ele

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revela que as soluções tradicionais não são o caminho a seguir e que fortes inovações terão que
ser catalisadas.

Ao buscar inovações, por outro lado, é essencial trabalhar as premissas que estão na base das
soluções tradicionais (que muito provavelmente apóiam-se em paradigmas superados) e buscar as
soluções inéditas que só uma visão nova de empresa (em linha com novos paradigmas) permite
visualizar.

A reflexão básica aqui é de que essas deficiências são crônicas porque são geradas por “problemas
de paradigma”: a visão de organização como máquina e a concepção de organização como ajunta-
mento de fragmentos gerando problemas de comunicação e relacionamento, falta de sinergia etc.;
a visão da pessoa como “recurso” levando à emergência dos “subterrâneos”, dos boatos e da
comunicação “não-oficial”; a ênfase na maximização de curto prazo e a busca de “crescimento a
qualquer custo” (ao invés de otimização do conjunto e de um desenvolvimento sustentado) levan-
do à competição predatória interna e externa etc.

É por isso que é fundamental ir à essência, questionar paradigmas, buscar rever nossas premissas e
nossos modelos mentais para assegurar as condições necessárias a uma efetiva transformação.

Mudar a forma de pensar, porém, não é fácil e nem algo que se consiga da noite para o dia. É um
processo que exige muito trabalho, muita persistência, mas, principalmente, muita humildade para
admitir que há muito a aprender, muito a desaprender, muito a descobrir.

Nesse processo, é altamente relevante exercitar a cada dia a capacidade de lidar com conceitos
“abstratos” de forma fluente e refinada, ao invés de, quase obsessivamente, prender-se ao técnico
e ao pragmático.

Por trás de toda estratégia de sucesso que faz a organização evoluir de forma segura e equilibrada,
mesmo em “tempos difíceis”, há muito de conceitual, de filosófico até. Organizações excepcionais
não são construídas só com muita ação e muito trabalho. O trabalho precisa estar apoiado em
posicionamentos conceituais, valores e estratégias.

Para conseguir isso é preciso ter na organização pessoas que aliem capacidade conceitual a senso
prático. O trabalho com premissas exige capacidade conceitual. Abstrair ações criativas a partir da
visualização das transformações de paradigma e mesmo trabalhar os próprios preconceitos exi-
gem capacidade de lidar com conceitos complexos, sentimentos e sensações muitas vezes difíceis
de definir.

Ser altamente conceitual e altamente pragmático ao mesmo tempo é algo não só perfeitamente
possível como fundamental ao desenvolvimento sustentado das organizações.

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Decididamente, a evolução de nossa forma de pensar e compreender o mundo à nossa volta não é
uma tarefa técnica. É uma jornada de crescimento interior. E assim sendo, não é algo que possa ser
imposto de cima para baixo, ou de fora para dentro. No máximo, essa evolução pode ser facilitada
por processos educacionais positivos, construtivos, que respeitem o ser humano no seu todo.

Como processo de crescimento interior, ela exige algo fundamental: a decisão íntima por parte da
própria pessoa de querer evoluir, de querer se desenvolver.

E é essa decisão que faz a pessoa assumir as rédeas do processo, ir buscar o que é necessário, de
forma envolvida/comprometida, sem esperar estímulos que venham de outros, numa autêntica
postura de autodesenvolvimento. AK

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