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Organizacionais
Cultura Organizacional: O Que é, Como se Desenvolve
e Suas Contribuições para Realização da Estratégia

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª M.ª Fabiana de Mello

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
 Cultura Organizacional: O Que é, Como se
Desenvolve e Suas Contribuições para
Realização da Estratégia

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

Fonte: Getty Images

• O que é Cultura Organizacional?
• Cultura e Gestão Conscientes;
• O Impacto das Organizações em seu Ecossistema;
• Do Propósito à Cultura.

Objetivo
• Compreender como a Cultura é formada, as qualidades de uma Cultura responsável e seu
impacto na relação com stakeholders internos e externos.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Cultura Organizacional: O Que é, Como se Desenvolve
e Suas Contribuições Para Realização da Estratégia

Contextualização
No contexto Organização, é possível testemunharmos a necessidade crescente de
transformação e adaptação a um novo paradigma.

A imagem mecanicista das Organizações nos levou, durante muito tempo, a acreditar
que os colaboradores podem ser considerados recursos e, como recursos, devem ser
monitorados e controlados de tal forma que o que eles pensam ou sentem passa a ser
desconsiderado. Afinal, o que se espera desse colaborador é que respeite as ordens.

Essa forma de gestão parece ter funcionado bem ou, ao menos, gerado os resultados
esperados durante a Revolução Industrial, período em que a maior parte da atividade
produtiva estava orientada a tarefas repetitivas nas quais a capacidade cognitiva e de
tomada de decisão estava centralizada em algumas poucas áreas e pessoas.

Na era da Revolução 4.0, na qual estamos inseridos, os colaboradores são convidados

a oferecer sua capacidade criativa a serviço da realização do propósito organizacional.

A expectativa do líder é de uma Equipe com pessoas que “vistam a camisa” da

Empresa e atuem de maneira colaborativa em prol de um único propósito.

Mas será que conseguiremos, como líderes, obter a colaboração da Equipe, adotando
as mesmas práticas e ferramentas da Organização vista como mecanismo?

A realidade tem provado que isso não é possível.

Temos observado tentativas fracassadas levando Empresas a resultados que geram

impacto negativo para elas mesmas e para seus Ecossistemas. Daí o impulso para revi-
são e mudança de paradigma, que nos convida a compreender a Organização como um
organismo vivo, valorizando os colaboradores como seres humanos com contribuições
únicas e relevantes para o sucesso da Empresa.

Nesse contexto, para que o organismo funcione, é muito importante que cada célula
de trabalho seja saudável e contribua para o benefício do todo, comunicando-se de
maneira adequada.

Essa mudança de paradigma nos obriga a entender o que é Cultura Organizacional

e como ela é formada e se revela, vez que a mudança de paradigma depende de uma
transformação cultural, ou seja, de uma mudança da forma como pensamos e atuamos.

Como partes desse organismo, precisamos tomar consciência sobre nosso impacto e
assumir o protagonismo como profissionais.

Costumo dizer que a Empresa é uma entidade jurídica, composta de partes, que
somos nós, aqueles que optaram por fazer parte desse organismo e, como parte, a con-
tribuição individual ajuda ou prejudica o desenvolvimento saudável do todo.

Aqui, vale a máxima de Mahatma Gandhi: “Seja você a mudança que gostaria de ver
no mundo”.

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 Precisamos deixar de nos queixar do que acontece fora e compreender que estamos
dentro, que fazemos parte e que, mesmo que minha contribuição seja pequena diante
do todo, ela pode ser significativa.

Em um organismo vivo, somos convidados a tomar decisões que beneficiem o todo, o

que exige descentralização, autonomia e muita colaboração. Já não é possível continuar
esperando que alguém resolva por nós.

A partir desse novo paradigma, em ambientes cada vez mais autônomos, a clareza de
propósito não só é importante, mas determinante. O propósito do trabalho precisa ser
claro e transparente, assim como sua relação com a Cultura e comportamentos esperados.

Caso contrário, vamos desenvolver falhas na comunicação e diferenças na forma de

atuar que podem prejudicar o organismo como um todo, podendo levar a problemas
operacionais em vários níveis. Sendo assim, propósito não é só uma palavra da moda,
mas uma necessidade para a sobrevivência de qualquer Organização.

Destaco a sobrevivência, pois no contexto complexo e ambíguo em que estamos inse-

ridos, muitas são as incertezas e as mudanças acontecem muito rapidamente e vindas de
lugares cada vez mais inesperados.

É preciso saber para que nós existimos e nos comunicarmos de forma cada vez
mais eficiente.

Nesta Unidade, iniciaremos nossa jornada no desenvolvimento desse tema, que é

um dos mais relevantes e com potencial transformador para as Organizações do futuro.

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Cultura Organizacional: O Que é, Como se Desenvolve
e Suas Contribuições Para Realização da Estratégia

O que é Cultura Organizacional?

Talvez seja possível começarmos com a definição de Cultura. Segundo a perspectiva
da Antropologia, Cultura é o conjunto de padrões de comportamento, crenças, conhe-
cimentos e costumes que distinguem um grupo social.

Conceito abstrato, não é?

A etimologia da palavra nos remete à ação de tratar, venerar.

Aplicado ao contexto organizacional, a Cultura de uma Organização é revelada pelos

comportamentos das pessoas que ali atuam.

Segundo Edgar Schein, Cultura é o resultado de um complexo processo de aprendi-

zagem de grupo, que é apenas parcialmente influenciado pelo comportamento do líder.

À primeira vista, essa definição parece confusa. Isso porque é muito difícil estabelecer
uma linha clara sobre o que é aprendizado e influência, vez que, como líderes organizacionais,
estamos inseridos na Cultura. Isso releva um caráter ambíguo para essa definição.

A Cultura Organizacional, como conceito, parece escorregar por nossas mãos. A Cul-
tura da Organização reflete as suposições compartilhadas pelo grupo. E são definidas
como suposições, vez que refletem o resultado dos comportamentos e experiências da-
quele grupo, o que não necessariamente representa uma verdade absoluta, mas é uma
verdade para aquele grupo.

Dessa forma, o líder tem poder de influência em relação às suposições, desde que ele
seja capaz de observar e entender quais são elas.

Caso contrário, ele também se torna um refém da Cultura, submerso nesse conjunto
de regras inconsciente, não verbalizada, mas percebida.

Se estabelecermos uma analogia com o corpo humano, o líder que não observa o
contexto organizacional antes de implementar qualquer ação de transformação em rela-
ção à Cultura, pode gerar o impacto de uma farpa.

O corpo gera um processo de infecção no local, até expelir o que não faz parte.

Schein destaca três principais níveis de análise cultural. São eles:

• Artefatos: estruturas e processos organizacionais visíveis;
• Crenças e valores expostos: estratégias, metas, filosofias – Justificativas expostas;
• Suposições básicas: crenças, percepções, pensamentos e sentimentos, assumidos
como verdadeiros.

Daniel Burkhard, apresenta visão ampliada da imagem arquetípica das Organizações

e a relaciona à imagem do ser humano.

A partir dessa perspectiva, no ser humano, temos:

• Corpo físico: é possível enxergar, medir, pesar, analisar cientificamente;
• Força vital: processos vitais que atuam sobre o corpo físico e o mantém vivo e
com saúde;

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 • Sentimentos e sensações: permitem a relação com o outro por meio de antipatia
e simpatia. São o que nos leva a nossos movimentos, impulsos. E também são
denominados alma;
• Individualidade: nossa autoconsciência. É o que nos torna únicos e diferentes de
todos os outros animais e seres vivos na Natureza.

Individualidade Suposições
Identidade Básicas
Sentimentos e
Sensações Crenças e
Relações Valores
Força Vital Processos
Artefatos
Corpo Físico
Recursos

Figura 1
Fonte: Adaptada de BURKHARD, MOGGI, 2014, p. 33

A partir dessa visão de ser humano, quando relacionamos à Organização, temos:

• Recursos: equivalem a máquinas, equipamentos, ou seja, tudo aquilo que, fisica-
mente, é utilizado pela Empresa para a realização de seu propósito;
• Processos: todos os fluxos que ocorrem no tempo, em uma dimensão que não é
física;
• Relações: aquilo que acontece entre as pessoas e se relaciona a suas crenças e
valores expressos por meio de seus comportamentos;
• Identidade: nível mais elevado da Organização, compreende sua história, sua visão,
missão e valores. Equivale a suposições básicas definidas por Schein como aquilo
que não se consegue alterar facilmente. É a essência da Organização e, por isso,
não é possível compreender facilmente, pois, não necessariamente, é representada
pelo que é definido formalmente como desejável, mas representa o que é de fato.

Analisando a relação entre indivíduos e Organizações, torna-se possível observar

que a Cultura é algo realmente abstrato e que transformações profundas dependem do
engajamento e da motivação dos indivíduos que a compõem.

À medida que vamos de Recursos à Identidade, dependemos da ampliação de nossa

consciência individual e como grupo. Por isso, a famosa frase de Peter Drucker, continua
tão verdadeira: “Se não tomamos consciência sobre aquilo que acontece além do que é
visível, o resultado de nosso trabalho será reflexo das suposições básicas do grupo, mais
do que de nosso planejamento”.

“A Cultura come a estratégia no café da manhã” (Peter Drucker).

Com essa frase, Peter Drucker não diminui a importância da estratégia, mas nos
convida a refletir sobre o quanto a estratégia precisa estar alinhada à Cultura de maneira
consciente para que seja factível.

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e Suas Contribuições Para Realização da Estratégia

Cultura e Gestão Conscientes

Cultura e suas Características
Reconhecendo que a Cultura é uma força muito poderosa, é preciso lidar com ela de
maneira muito consciente.

John Mackey define uma Cultura consciente como aquela que facilita o crescimento
constante e a evolução do indivíduo e, por consequência, da Organização como um todo.

Ele destaca sete características como parte de uma Cultura consciente. São elas:
• Confiança: Alto nível de confiança interna e externa;
• Responsabilidade: Os integrantes da Equipe são responsáveis uns pelos outros e
em relação aos clientes. Altos níveis de descentralização e autonomia, são elemen-
tos essenciais neste contexto;
• Cuidado: Preocupação sincera e consistente com todas as partes interessadas. Cui-
dado gera cuidado e, em retribuição, todos os envolvidos cultivam uma preocupa-
ção genuína em relação à Empresa;
• Transparência: Não existem muitos segredos. Em geral, os resultados financeiros
são abertos;
• Integridade: Mantém-se comprometida em sempre dizer a verdade e agir de ma-
neira correta;
• Lealdade: Os envolvidos mostram-se leais uns aos outros e à Empresa;
• Igualdade: Líderes são vistos e se colocam como parceiros, e não como uma classe
privilegiada. Todos são tratados com respeito e dignidade.

Costumo dizer que a Organização se torna “esquizofrênica” quando afirmamos, por

exemplo, que somos colaborativos, mas, por outro lado, definimos metas agressivas que
convidam a equipe a competir entre si.

“Empresas que dizem uma coisa, mas se comportam de outra forma enviam uma
mensagem de cinismo para todas as partes interessadas” (J. Mackey).

Isso não significa que não temos de estabelecer metas, mas exige a reflexão sobre
como podemos definir objetivos alinhados com a Cultura desejada.

Esse é o desafio.

As características observadas e propostas por John Mackey podem ainda não estar
entre as características de sua Organização.

E quais seriam as ações possíveis para que venham a se tornar?

A Cultura Organizacional é o reflexo de nossas ações. Uma Cultura consciente exige tomada
de ações conscientes. Como os valores organizacionais tem influenciado as suas decisões?

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 Um contraexemplo pode ser o caso da Empresa americana Wells Fargos. As metas
impostas aos colaboradores levaram a uma série de comportamentos e decisões fraudu-
lentas que, quando denunciadas, geraram impactos negativos para a Empresa.

Entretanto, antes disso, seu Ecossistema já estava sendo afetado em função do resulta-
do que gerava para seus clientes e da qualidade da saúde emocional de seus colaboradores.

Os colaboradores eram desafiados diariamente a alcançarem uma meta agressiva de

abertura de novas contas e venda de produtos associados. Como não conseguiam atingi-
-la, organicamente, passaram a criar contas falsas e a vender produtos para clientes que
não precisavam deles.

Você já testemunhou situações similares?

Por que parece ter demorado tanto para que uma denúncia fosse realizada?

Era preciso consciência e força de indivíduos que pudessem se colocar contra a Cul-
tura, crenças e valores já estabelecidos. As suposições básicas eram que esses procedi-
mentos estavam corretos e eram necessários naquele ambiente.

Wells Fargo whistleblower on fraudulent banking practices: https://youtu.be/mua-_cQOC5Q

Gestão Consciente
Vamos começar refletindo sobre a diferença entre gestão e liderança. Se buscamos
o significado de cada uma das palavras, podemos concluir que ambas são sinônimas.

Entretanto, se buscarmos a origem etimológica, perceberemos que existe uma gran-

de diferença entre elas. Gestão tem relação com administrar e garantir que tarefas sejam
executadas. Já liderança diz respeito a aplicar o uso do poder pela influência, ou seja,
engajar as pessoas.

Uma gestão consciente busca estabelecer condições para que as tarefas sejam exe-
cutadas da melhor maneira a partir da Cultura desejada, e isso está relacionado à nossa
forma de governar.

“Os comportamentos saudáveis em um ambiente patológico tornam-se patológicos

em um ambiente saudável” (Brian Robertson).

Em uma perspectiva mecanicista das Organizações, os colaboradores são vistos

como recursos e, sendo assim, precisam ser controlados, monitorados, alocados sempre
com o objetivo final de cumprir ou atingir determinadas metas organizacionais.

Talvez essa imagem tenha sido correta ou, ainda hoje, aplique-se com sucesso a de-
terminados contextos. Contudo, quando nos vemos inseridos em contextos complexos,
ambíguos, incertos e voláteis, a garantia de fracasso é certa.

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Cultura Organizacional: O Que é, Como se Desenvolve
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VUCA é um acrônimo, usado pela primeira vez em 1987 em Teorias de Liderança pelos
americanos Warren Bennis e Burt Nanus, para descrever ou refletir sobre a Volatilidade
(Volatility), Incerteza (Uncertainty), Complexidade (Complexity) e Ambiguidade (Ambiguity)
percebidas no ambiente organizacional.

Assim, o papel do gestor em uma Cultura consciente deve ser o de proporcionar

condições para que o trabalho seja realizado, mais do que controlar ou monitorar, além
de possibilitar que as pessoas encontrem motivação na tarefa que executam.

O autor Jurgen Appelo, fundador do movimento Management 3.0, sugere que o

papel do gestor seja o de nutrir um Sistema que dê condições para que o trabalho seja
realizado, estabelecendo uma analogia ao jardineiro, que prepara o solo e cuida para
que as plantas floresçam.

John Mackey sugere quatro elementos centrais da gestão conscientes. São eles:
• Descentralização: Todas as Organizações são parcialmente centralizadas e parcial-
mente descentralizadas, não havendo combinação correta de maneira geral, mas
sim, a mais adequada a determinado contexto, sendo necessária a busca do equilíbrio
entre essas polaridades;
• Autonomia: Para que a descentralização realmente faça sentido, é preciso dar
autonomia às pessoas. Sem autonomia, os colaboradores não tem a possibilidade
de tomar boas decisões. É a autonomia que possibilita mais criatividade e inovação;
• Inovação: Empresas conscientes buscam o equilíbrio entre espírito empreendedor
e estabilidade, abrindo espaço para inovação. A inovação é, hoje, a maior capaci-
dade competitiva sustentável em longo prazo. A inovação deve permear toda Orga-
nização e não ser tarefa de um grupo limitado de pessoas dentro desse organismo;
• Colaboração: A Cultura de colaboração garante a possibilidade de ampliar o im-
pacto positivo sobre a inovação, autonomia e descentralização. Uma ideia ou apren-
dizado de uma pessoa ou equipe ficarão restritos se não forem compartilhados.

No exercício do papel de gestor, é importante observar tais características em relação

ao design organizacional, estabelecendo condições para que novos comportamentos
possam ser desenvolvidos.

O Impacto das Organizações

em seu Ecossistema
Toda a Organização faz parte de um Ecossistema que extrapola suas fronteiras.
A Organização não é um fim em si mesmo. De maneira direta, há muitos outros orga-
nismos que se relacionam a ela, além da Equipe interna, como, por exemplo: fornece-
dores, clientes, investidores, comunidade e ambiente.

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 Você já parou para refletir sobre como o impacto do resultado de sua Organização
se propaga?

Considerando, ainda, que aqueles que se conectam diretamente com você, conec-
tam-se diretamente com outros?

Equipe Investidores

Comunidade Organização Clientes

Ambiente Fornecedores

Figura 2
Fonte: Adaptada de MACKEY, 2014, p. 80

Quando a Organização centra sua atenção na maximização do lucro, pode desenvolver

um padrão de relacionamento com o Ecossistema que privilegia somente o curto prazo, e
isso pode resultar em impactos sistêmicos no longo prazo, que se tornem insustentáveis.

Antes de continuarmos, é importante compreender o que é essa visão sistêmica

da Organização.

Vamos partir da definição de Sistema, que é um conjunto de elementos interdepen-

dentes, de modo a formar um todo organizado. Um Sistema está sempre em busca de
formar um conjunto, ajustando-se para que isso aconteça, quer sejamos capazes de
perceber, quer não.

Essa interdependência nos leva à necessidade de fluxo entre as partes. Quando o

fluxo é interrompido, temos a possibilidade de “doenças”.

Segundo Eliyahu M. Goldratt e a Teoria das Restrições, qualquer Sistema é limitado a

alcançar seu propósito por um número pequeno de restrições que estão continuamente
em evolução.

Na maior parte das vezes, sequer damos atenção às restrições que levam a problemas
internos, como, por exemplo, a falta de engajamento e de motivação dos colaboradores.

Segundo pesquisa do instituto Gallup, divulgada em 2017, estima-se que somente

29% dos trabalhadores no Mercado brasileiro estejam engajados e que 13% estejam
ativamente desengajados.

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State of the Global Workplace. Acesse: https://bit.ly/2YHYFm6

Talvez você possa imaginar esse impacto no âmbito social, nas condições de saúde, e
o reflexo dessa falta de engajamento propagada pelo Sistema. Isso considerando apenas
uma pequena parte do impacto que uma Organização pode gerar.

Quando somos provocados a ampliar nosso olhar, como líderes, e analisar o impacto
social da Organização em seu Ecossistema, não quer dizer que a Organização passe a
ser filantrópica e deixe de pensar no lucro ou no resultado, mas que possa tomar deci-
sões que beneficiem o todo em que está inserida.

Nenhum de nós vive em uma bolha, assim como a Organização também não. Se
qualquer das partes interessadas tem um problema, o todo será impactado, em maior
ou menor grau.

Como podemos lidar, de maneira consciente, com cada uma das principais partes
desse Ecossistema?

Segundo o movimento Capitalismo Consciente, temos:

• Clientes: Lealdade e Confiança. Na Era Digital em que vivemos, os clientes são
nossos melhores vendedores. Um cliente feliz e satisfeito torna-se nosso parceiro.
Uma Organização consciente lida com seu cliente como alguém a quem servir e
não só a quem vender;
• Equipe: Paixão e Inspiração. É a Equipe que realiza o propósito organizacional.
Tente visualizar os benefícios de uma Equipe engajada e motivada para o Ecossis-
tema como um todo. Para isso, é importante criar um ambiente de trabalho desa-
fiador e que encoraje as pessoas a aprenderem e a se desenvolverem, mantendo
equipes autogeridas, autônomas e colaborativas;
• Investidores: Perseverança. O capital é necessário para manter a possibilidade de
investimento em novas ideias e geração de valor. É preciso cuidado na escolha e
no estabelecimento dessas parcerias, evitando a especulação. Warren Buffet é visto
como exemplo na relação com investidores, praticando respeito e transparência e
estabelecendo relações de longo prazo;
• Fornecedores: Inovação e colaboração. Parcerias do tipo “ganha-ganha” é o lema
quando se trata de fornecedores. É praticamente impossível que sua Organização
não tenha necessidade de fornecedores para que seu propósito se realize. Algumas
práticas são recomendadas para que essa relação seja sustentável e, entre elas, buscar
oportunidades de criação de valor, pontualidade em pagamentos, tratamento justo,
ajuda para sobreviver e prosperar, compartilhar riqueza e crescer juntos na dificuldade;
• Comunidades: Prosperidade e acolhimento. As Organizações privadas são as
maiores geradoras de valor para a Sociedade. É preciso considerar a Organização
como cidadã da comunidade em que opera e, nesse sentido, colocar-se a serviço,
acima do lucro. Se a Comunidade não for próspera e acolher a Organização, a
tendência é que esse organismo, em algum momento, entre em colapso;
• Ambiente: Saudável e vibrante. O ambiente é a parte mais silenciosa nesse Ecos-
sistema. Contudo, quando chega a seu limite, cobra-nos um preço bastante alto e,

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 muitas vezes, impagável. Veja as situações recentes com o rompimento de barreiras
no estado de Minas Gerais. Como esse, temos milhares de exemplos pelo mundo.
É preciso considerar os impactos das ações da Organização em relação ao Planeta.

Não confunda Organização consciente com responsabilidade social.

Quadro 1

• Acionistas se sacrificam pela Sociedade;

• Independente da finalidade ou Cultura corporativa;
• Adiciona uma carga ética aos objetivos do negócio;
• Reflete uma visão mecanicista do negócio;
• Em geral, um departamento autônomo;
Responsabilidade Social • Vê sobreposição entre Organização e sociedade, bem como
Organização e planeta;
• Gesto de caridade;
• Boas ações são desejáveis;
• Implicações pouco claras para o desempenho do negócio;
• Compatível com a liderança tradicional.

• Integra os interesses de todos os envolvidos;

• Incorpora um propósito maior e uma Cultura de cuidado;
• Reconcilia cuidado e lucratividade por meio de sinergias;
• Visualiza o negócio como um complexo sistema adaptativo;
• Cerne do negócio;
Organização Consciente • Reconhece a Organização como subconjunto da sociedade e
esta como subconjunto do planeta;
• Compromisso com princípios conscientes;
• Boas ações em sinergia com o objetivo principal;
• Supera o modelo de negócio tradicional;
• Requer liderança consciente.

Fonte: Adaptada de MACKEY, 2014, p. 41

Do Propósito à Cultura
Vamos começar com a definição do que é propósito?

É a nossa vocação profunda, ou seja, o porquê nascemos, o nosso porquê.

“Comece com o porquê: As pessoas não compram o que você faz, elas compram por-
que você faz!” (Simon Sinek).

Para a Empresa, esse é o motivo de sua existência, o que a torna única. Quando se

fala em Organizações exponenciais, sua declaração de  propósito é aspiracional. Elas
sonham alto, pensam grande e desejam transformar realidades.

Algumas Organizações estão perdidas, tentando executar sua estratégia de maximi-

zação de resultado, e, no fim, esquecendo seu propósito maior. 

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“A perfeição dos meios e a confusão dos fins parecem caracterizar nossa época”
(Albert Einstein).

Platão considerava os três ideais – Bom, Belo e Verdadeiro – como fim em si mesmos.

John Mackey faz a seguinte relação:

• Bom: servir aos outros – Aprimorar a saúde, a educação, a comunicação e a qua-
lidade de vida; 
• Belo: excelência e criação da beleza;
• Verdadeiro: descoberta e aprofundamento do conhecimento humano.

E acrescenta, como ideal:

• Heroico: coragem de fazer o que é certo para mudar e melhorar o mundo.

Joan Melé, em seu livro Dinheiro e Consciência: a quem serve meu Dinheiro, refere-
-se à Trimembração Social.

Esse conceito foi desenvolvido pelo filósofo Rudolf Steiner, no início do século XX,
considerando que o equilíbrio social depende:
• Da observação das necessidades da vida. Todos precisamos de outros; nada realiza-
mos sozinhos, e isso nos leva ao conceito da fraternidade; 
• Da igualdade de direitos por meio da liberdade e da autonomia nas relações sociais;
• Das capacidades únicas e diferentes de cada ser humano; de nosso propósito.

Muitos consideram propósito um modismo e, dessa forma, são um pouco céticos.

Para ter sucesso, a Empresa precisa trabalhar sistematicamente na implementação

do propósito. Portanto, são muitas ações necessárias, resiliência e perseverança.

Definir seu propósito de fato, e utilizá-lo somente como mais uma declaração fixada
na parede ou na capa dos cadernos corporativos, não o tornará real. Por isso, é preciso
que todos vivenciem o propósito intensamente. Só assim seremos capazes de, realmen-
te, mudar nossa realidade.

A seguir, algumas práticas sugeridas por Jurgen Appelo para disseminação do pro-
pósito e do desenvolvimento da Cultura desejada.

Crie Guias e Manuais

Deixar claro o que significa cada valor da Organização e como eles se refletem ou não
nos comportamentos desejados é um caminho de compreensão e entendimento de limites.

Utilize storytelling, imagens e narrativas. Uma referência, com relação ao uso de ma-
nuais de Cultura, é a Empresa Zappos, um e-commerce americano, O livro de Cultura,
além de apresentar a história da Organização e seus principais programas internos,
compartilha a perspectiva dos colaboradores sobre a Cultura vivenciada por eles.

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 O livro de Cultura. Acesse: https://bit.ly/39MQ9Zo

A Empresa IDEO, Empresa americana, reconhecida mundialmente como uma das

Empresas de design mais inovadoras, também é famosa por seu Little Book, que tem
como propósito apresentar o que importa para a Organização.

Little Book, disponível em: https://bit.ly/3pQ1IEP

Celebre o Dia dos Valores

Possibilite o diálogo entre os colaboradores sobre como vivenciam os valores da
Organização e sua relação com os valores de cada um.

Esse é um ótimo caminho para despertar a consciência sobre os comportamen-

tos esperados.

Há uma Empresa brasileira que tem como prática o envio de um e-mail de reconheci-
mento semanal para todos os colaboradores, enviado pelo CEO, que menciona um fato,
um comportamento e o valor associado a ele.

Estabelecer Limites
É papel da liderança desencorajar os maus comportamentos e incentivar os bons.
Quando não fazemos isso, incentivamos uma Cultura desalinhada à estratégia, e isso
prejudica o alcance dos objetivos estratégicos de qualquer Organização.

“No final do dia, devemos nos perguntar: Como nossa visão e nossos valores influen-
ciaram nossas decisões?” (Peter Senge).

Um Artigo publicado por Boris Groysberg, com base em seu trabalho de pesquisa, em
Harvard Business Review, sugere quatro alavancas para o desenvolvimento de uma Cultura.

São eles:
1. Articular a aspiração. Definir princípios de alto nível que guiam as iniciativas orga-
nizacionais, encorajando os colaboradores a se engajarem aos desafios e opor-
tunidades reais;
2. Selecionar e desenvolver líderes que se alinhem com a Cultura desejada. Como
vimos, os líderes são fator determinante. Eles são importantes catalisadores para
qualquer transformação cultural. A forma como selecionamos os líderes, consi-
derando o estilo de Cultura Organizacional é crucial;
3. Utilizar conversas organizacionais sobre Cultura para ressaltar a importância
da Cultura desejada. Road shows, tour para ouvir os colaboradores, grupos de
discussão. Vale tudo para compreender e transformar acordos implícitos;

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4. Reforçar a Cultura desejada por meio do desenho organizacional. A forma como

nos organizamos gera influência no estilo de Cultura. É preciso garantir que
práticas, estrutura, processos estejam alinhados a Cultura desejada.

Em um Artigo para a Forbes, Larry Alton menciona alguns benefícios de uma Cultura
Organizacional consistente, que são:
• Identidade: Valores e objetivos claros geram impacto na produtividade e no cum-
primento de metas;
• Retenção: Capacidade de atrair e reter profissionais talentosos, pois as pessoas se
sentem parte do organismo;
• Imagem: São reconhecidas por seus clientes, gerando impacto positivo para a marca.

É preciso olhar atento e intenção genuína de transformar o propósito em realidade

por meio da Cultura organizacional.

As ações para sucesso dependem do contexto. O ideal é que sejamos capazes de lan-
çar experimentos, sempre no menor tempo e com menor custo e validar os resultados,
ajustando o que seja necessário para alcançar o resultado desejado.

Abraçar a complexidade e a incerteza são chaves de ouro nesse cenário.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Satisfação Garantida
HSIEH, T. Case Zappos. Satisfação Garantida. Rio de Janeiro: Harper Collins,
2017.
Reflexões e sugestões sobre paradigma sistêmico e seu impacto nas organizações
LALOUX, F. Reflexões e sugestões sobre paradigma sistêmico e seu impacto
nas organizações. Reinventando Organizações. Curitiba: Voo, 2017.

Vídeos
How great leaders inspire action
https://bit.ly/36E4o0D

Leitura
The Price of Wells Fargo’s Fake Account Scandal Grows by $3 Billion
https://nyti.ms/3oJxKkt
Nutrindo uma cultura criativa
https://bit.ly/3tu271Q
Por que a cultura corporativa está se tornando ainda mais importante
https://bit.ly/39OG7qO

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Referências
APPELO, J. Management 3.0. Boston: Pearson Education, 2011.

BURKHARD, D.; MOGGI, J. O Capital Espiritual da Empresa. São Paulo: Antropo-

sófica, 2014.

GOLDRATT, E. M. A Meta. São Paulo: Nobel, 2015.

MACKEY, J. Capitalismo Consciente. São Paulo: HSM Editora, 2018.

MELÉ, J. Dinheiro e Consciência: A quem meu dinheiro serve? São Paulo: João de
Barro Editora, 2017.

SCHEIN, E. H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Editora Atlas, 2007.

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