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Organizacionais
O Líder e Seu Papel na Cultura Organizacional

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª M.ª Fabiana de Mello

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
 O Líder e Seu Papel na Cultura Organizacional

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

Fonte: Getty Images

• Como os Líderes Transmitem a Cultura;
• Desenhando uma Cultura Responsável;
• Mudança de Cultura para Inovação;
• Avaliação Cultural em 10 Etapas;
• Liderança Consciente, o Novo Paradigma em
Contextos Complexos;
• Dar e Receber Feedback como Alavanca
de Transformação.

Objetivos:
• Sensibilizar sobre o papel da liderança no desenvolvimento da Cultura Organizacional e am-
pliar a perspectiva sobre a importância do autodesenvolvimento;
• Compreender o impacto do feedback na construção da Cultura desejada, quais são as formas
de aplicá-lo e implementar ações para o desenvolvimento da Cultura desejada.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
O Líder e Seu Papel na Cultura Organizacional

Contextualização
“Não há, basicamente, em nenhum nível, uma outra educação que não seja a autoe-
ducação” (Rudolf Steiner).

Vamos partir dessa afirmação proposta pelo filósofo e educador austríaco Rudolf
Steiner, fundador da Antroposofia, a respeito da Educação.

Mesmo que nos ensinem muitas coisas, dependemos de nossa motivação interna
para que esse novo conhecimento se estabeleça.

Muitas Organizações utilizam, no contexto organizacional, o acrônimo CHA – Conhe-

cimento, Habilidade, Atitude.

Como líderes, precisamos vivenciar a Cultura desejada. Em minha carreira, tenho

presenciado situações nas quais executivos dizem uma coisa e realizam outra, expres-
sando esquizofrenia, transmitindo uma mensagem confusa para os colaboradores.

A prioridade deve estar em nos desenvolvermos e sermos capazes de, como líderes,
colocar a serviço os comportamentos que desejamos visualizar em nossos colaboradores.
E esse compromisso exige autodesenvolvimento, autoeducação.

Muitas pesquisas recentes revelam que a falha em dar e receber feedback acarreta
resultados desastrosos para a Cultura.

Seguimos investindo pouco em melhorar a forma como nos comunicamos e priori-

zamos feedbacks significativos com as Equipes.

E por que isso acontece?

Em minha perspectiva, enfrentamos muita dificuldade em lidar com nossa vulnerabi-

lidade e vergonha em relação ao que não nos julgamos tão capazes.

Dar e receber feedback exige a prática da humildade, do receber com gratidão, colo-
cando-se no lugar do outro, independentemente da posição que se ocupa nesse encontro.

Então, preferimos nos recolher. Seguimos perpetuando uma Cultura que parabeniza
seus líderes pelo heroísmo de serem perfeitos e tomarem todas e as melhores decisões.

Penso que vivemos um momento único na história da Humanidade, no qual estamos

sendo colocados à prova em situações cada vez mais complexas, caóticas, totalmente
fora do controle do que se pode compreender a partir dos sentidos.

Talvez este seja o momento oportuno para deixarmos o heroísmo de lado e partir-
mos, com coragem, para a colaboração, a qual abre espaço para sermos vulneráveis e
pedirmos ajuda. É a ajuda bem-vinda que podemos receber do feedback de outros que
veem o que nós, eventualmente, com nossos olhos, ou com nossas consciências, não
somos capazes de perceber.

Há uma frase famosa atribuída a Einstein que diz: “Nenhum problema é resolvido
pelo mesmo grau de consciência que o gerou.”

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 O desenvolvimento de novas capacidades no exercício da liderança é uma necessidade
urgente. Qualidades atribuídas ao arquétipo feminino, como empatia, inclusão e vulne-
rabilidade, podem ser desenvolvidas e são necessárias para o futuro das Organizações.

Você pode e é capaz de fazer a diferença no ambiente organizacional e, por que não
dizer, no mundo!

Comunique-se. Transmita os valores da Cultura desejada a partir da sua comunicação

e da sua ação no dia a dia organizacional. E se deixe surpreender pelos resultados!

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O Líder e Seu Papel na Cultura Organizacional

Como os Líderes Transmitem a Cultura

Em uma Organização recém-fundada, o desenvolvimento da Cultura reflete a impo-
sição das ideias, crenças e suposições realizadas pelo fundador.

Na medida em que a Organização cresce e se desenvolve, os líderes é que têm essa

responsabilidade. Quando um novo colaborador é integrado ao time, os mais antigos
são os que ensinam aos mais novos a estratégia para a permanência no grupo, seja por
meio de um processo formal, seja da maneira como se comportam.

Essa é uma realidade em todas as comunidades e grupos sociais. Somos seres que
observam, imitam ou desenvolvem estratégias de sobrevivência no meio que escolhe-
mos compartilhar.

Foi-se o tempo em que ter carisma e ser capaz de influenciar os outros parecia ser
o caminho ideal. Os trabalhadores, hoje, buscam coerência entre o que é dito e o que
é vivenciado.

Nesse contexto, muitas práticas têm sido postas à prova. A famosa frase “Manda
quem pode e obedece quem tem juízo” parece não se aplicar tão bem às novas gerações.

Além disso, quando se fala de Cultura, implantar políticas e regras e não as praticar
não têm se evidenciado uma boa alternativa.

Edgar Schein, Phd em Psicologia Social e criador do conceito Cultura Organizacional

propõe alguns mecanismos para fixação da Cultura desejada.

São eles:
• Atenção ao importante: Os trabalhadores darão atenção ao que o líder dá aten-
ção, mede e controla. Se você estabelece uma meta ou um objetivo, mas não dá
atenção a ele de maneira consistente, sua Equipe também não o fará. É preciso que
o líder estabeleça foco consciente no que é importante e mantenha um comporta-
mento consistente e alinhado à Cultura desejada. Por exemplo: se comunicamos
a intenção de uma Cultura de colaboração, mas eu, como líder, tenho comporta-
mento egoísta, não compartilhando informações importantes ou relevantes para
uma Equipe parceira, essa atitude transmite uma verdade vivenciada que não é a
falada. Qual delas você acredita que causará mais impacto? Há muitos anos, em
minha carreira profissional, tive a oportunidade de conviver com um líder que fazia
muitas solicitações à Equipe, todas com alta prioridade, mas raramente ele solici-
tava informações sobre os resultados delas. Por isso, não demorou muito para que
muitos colaboradores deixassem de dar importância aos seus pedidos. Outro ponto
bastante importante é ter consciência a respeito dos mecanismos de defesa dos
colaboradores contra a ansiedade gerada por seus gestores;
• Reação a situações críticas e crises: Quando nos deparamos com situações di-
fíceis e nos envolvemos emocionalmente, a possibilidade de aprendizado é poten-
cializada. Esse aprendizado leva o grupo à repetição do novo padrão aprendido,
sempre na tentativa de evitar o perigo. Por exemplo: se investir em um produto de
risco levou a Empresa ao fracasso no passado, em uma nova oportunidade, talvez,

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 o grupo não esteja disposto a se expor da mesma forma. A punição, nesse sentido,
é uma fórmula de sucesso para a desconfiança e o baixo comprometimento. Afinal,
quem quer ser punido?
• Alocação de recursos: As áreas nas quais os líderes investem os recursos financei-
ros da Organização também influenciam nos comportamentos dos colaboradores.
Por exemplo: se levantarmos a bandeira da sustentabilidade ecológica, mas inves-
tirmos no desenvolvimento de um produto que contamina o ambiente, certamente
a Cultura organizacional será influenciada pela atitude que polui e não pelo valor
que orienta a sustentabilidade do Planeta. Esse é um dos mecanismos que mais in-
fluencia decisões que corrompem o Sistema, pois define os critérios para a tomada
de decisão;
• Definição de papéis, treinamento e coaching: A comunicação formal é impor-
tante, mas as mensagens observadas a partir das relações são muito relevantes e
constituem uma fonte poderosa de aprendizado e coaching;
• Recompensas e status: O vínculo entre recompensas e status e o comporta-
mento que leva a eles é uma contribuição direta à Cultura vivenciada. É preciso ter
coerência entre o que é exposto como prática e o que é realizado;
• Recrutamento, promoção e demissão: Não de forma direta, mas sútil, os cola-
boradores aprendem com a forma como os líderes recrutam novos colaboradores,
determinam promoções de cargos ou demissões. Ao observar esses processos, mes-
mo que de maneira inconsciente, os colaboradores nutrem suas suposições sobre o
modelo ideal, o que é aceito e bem visto e o que não é. Quando se trata de demissão,
isso não exclui o isolamento, ou seja, muitos líderes isolam colaboradores que não
se comportam como gostariam e a mensagem é lida nas entrelinhas pelos demais.

Considerando esses 6 mecanismos, torna-se evidente que não é necessário realizar

sessões formais de treinamento, mas, sim, a importância do comportamento dos líderes
para a transformação de qualquer Cultura.

Schein também sugere atenção para o que ele chama de “mecanismos secundários”,
aqueles que suportam os comportamentos que vimos anteriormente:
• Design e estrutura organizacional: a forma como estão organizados;
• Sistemas e procedimentos organizacionais: os procedimentos que dão estabili-
dade à forma de fazer as coisas;
• Ritos e rituais: o que executamos sempre. Uma grande âncora para as Metodologias
Ágeis, hoje em dia. Ritualizar comportamentos pode ser uma grande contribuição;
• Design do espaço físico: como possibilidade de apresentação visível da filosofia
da Organização;
• Histórias e eventos com pessoas importantes: a história dos líderes nas Organi-
zações supera sua atuação e é contada entre os colaboradores a partir da história
vivenciada, independentemente de qual era a mensagem que o líder tinha intenção
de compartilhar;
• Declarações formais sobre a Cultura: manuais e livros.

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O Líder e Seu Papel na Cultura Organizacional

Os mecanismos secundários suportam os mecanismos primários, mas têm papel

coadjuvante. É possível observar, a partir dos mecanismos primários, a influência do
líder no que determina a Cultura de uma Organização.

Segundo o autor britânico Richard Barrett, um dos maiores especialistas em Cultura

e Desenvolvimento de Liderança, todo processo de mudança Cultural, e que pode ser
considerado também de constituição de uma Cultura, parte dos valores e das crenças
compartilhados por seus líderes.

Dessa forma, a Cultura desejada passa pelo autodesenvolvimento e pelo autoconhe-

cimento da liderança.

Interior Exterior
Individual

Caráter Personalidade
Coletivo

Cultura Sociedade

Figura 1 – O processo da mudança de Cultura na Organização

Fonte: Adaptado de BARRET, 2017

A partir da perspectiva proposta por Barrett, quando os valores dos líderes mudam,
suas ações e comportamentos são modificados, e isso leva ao impacto e à transforma-
ção Cultural, o que, finalmente, leva a uma mudança nas ações e nos comportamentos
da Organização como um todo. Essa imagem reforça a importância do desenvolvimento
pessoal da liderança.

O desenvolvimento e a capacidade de nutrir uma Cultura de alta performance, ou

seja, capaz de adotar a estratégia estabelecida, depende de aprendizado.

Quando novos comportamentos precisam ser colocados a serviço do Ecossistema, não

há alternativa. Ambientes complexos, em constante mudança, demandam aprendizado.

“Em tempos de mudança, os que aprendem herdarão a Terra, enquanto os eruditos es-
tarão muito bem aparelhados para lidar com um mundo que já não existe”. (E. Hoffer)

John Mackey, empresário e escritor norte-americano, sugere alguns requisitos para

transformação organizacional, tornando-a mais consciente:
• Compromisso autêntico da liderança: Os líderes precisam estar pessoalmente envol-
vidos e precisam desejar a mudança, caso contrário, o fracasso será a garantia;

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 • Busca de objetivos: Qual o propósito maior da Organização? O mundo realmente
precisa do que estamos oferecendo?
• Mentalidade dos envolvidos: Desenvolver níveis mais elevados de empatia e inte-
ligência buscando atender às necessidades dos envolvidos como fim em si mesmo,
e não como pretexto para a maximização dos lucros;
• Mudança de Cultura: A Organização tem um sistema imunológico que resiste a
mudanças radicais. Avalie o grau em que a Cultura da Organização se encontra,
considerando as qualidades essenciais de Empresas conscientes: confiança, respon-
sabilidade, cuidado, transparência, integridade, lealdade e igualdade. Revise proces-
sos, estrutura e estratégia.

Desenhando uma Cultura Responsável

Uma Cultura responsável leva em conta seu impacto no Ecossistema como um todo:
colaboradores, clientes, fornecedores, investidores, comunidade e meio ambiente.

Mackey relembra que os desafios de uma Organização consciente são os mesmos de

qualquer negócio. A diferença está em como esses desafios são abordados.

Independentemente do estágio em que uma Organização se encontra – se em funda-

ção ou se já estabelecida, alguns requisitos são necessários:
• Compromisso autêntico da Liderança: Os princípios que norteiam a Cultura
devem ressoar intelectual, emocional e espiritualmente entre os líderes. Se não for
assim, não é possível alcançar o sucesso. Com os líderes alinhados, é importante
avaliar o posicionamento da Organização em relação aos princípios que se deseja
adotar. Barrett propõe um processo de avaliação em 10 etapas, o qual será apre-
sentado mais adiante;
• Busca de objetivos: Qual seu propósito maior? Existem objetivos claros? E qual a
relevância deles?
• Mentalidade dos envolvidos: O movimento Capitalismo Consciente propõe que
a mentalidade mude do pensamento de extração e de aproveitamento para o de
preocupação com a criação de valor. Amor e cuidado devem permear a forma com
a qual a Organização se relaciona;
• Mudança de cultura: É preciso lidar com o sistema imunológico que resiste à mu-
dança. Uma Cultura indiferente ou hostil pode inviabilizar a transformação desejada.

Mudança de Cultura para Inovação

O professor e escritor brasileiro João Brillo, pós-Doutor em Inovação, afirma que a
mudança para inovação, geralmente, acontece quando há líderes e colaboradores que
acreditam que as coisas podem ser feitas de forma diferente e melhor ou que se sintam
desafiados profissionalmente. E, também, que deve ser executada de maneira contínua
em pequenos passos e experimentos.

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O Líder e Seu Papel na Cultura Organizacional

Atualmente, não se discute a necessidade de uma Cultura inovadora para lidar com
os desafios de nossa época.

Os fundamentos propostos por Brillo para mudança Cultural para inovação são:
• Visualização do futuro desejado: Ter uma visão clara e desafiadora contribuirá
com a construção de uma base comum que sustenta as inovações. Ela também
possibilita que os colaboradores sintam-se parte do que se deseja construir;
• Criação de comprometimento: Significa reduzir a distância hierárquica na
Organização e entre seus parceiros. Independentemente do nível hierárquico, proximi-
dade e acessibilidade são ingredientes essenciais, traduzidos em coalizões que contri-
buem com a inovação. A inovação depende de diversidade de ideias e características.
É importante que todos estejam abertos a críticas e dispostos a discussões francas;
• Foco no valor para o cliente: Gerar valor para o cliente deve ser a razão e o prin-
cípio básico dos processos de mudança cultural para a inovação;
• Revisão de processos operacionais: A mudança cultural não deve ser um fenômeno
isolado, mas parte de um processo integral. A partir dessa perspectiva, quais proces-
sos precisam ser adaptados para melhor refletirem a Cultura desejada?
• Criação de sinergia horizontal: Quando o cliente é colocado em primeiro lugar, as
Equipes de Trabalho devem romper as barreiras e as fronteiras de seus Departamen-
tos de maneira colaborativa e cooperativa, e inovar na geração de valor;
• Iniciativas de cima para baixo e de baixo para cima: Iniciativas do topo podem dar
a direção para a mudança, e as vindas da base podem abrir espaço para renovação;
• Tempo e ritmo de atuação: Nenhuma mudança cultural acontece do dia para noite.
É preciso saber lidar com o tempo e com o ritmo, estabelecendo direção e auto-
nomia para a atuação. Os líderes precisam estar conscientes e dedicar tempo de
trabalho para a mudança;
• Estratégias para mudança: A mudança cultural pode ser representada como um
jogo, com uma dinâmica em que todos colaboram. O Quadro a seguir apresenta
um conjunto de 6 estratégias que podem ser aplicadas e combinadas para uma
mudança efetiva. A adoção de uma ou outra estratégia, ou a combinação delas,
é diretamente influenciada pelo espaço que se tem para a mudança e o nível de
engajamento dos envolvidos.

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Estratégia de Poder
Força
• Direcionada do topo;
• Orientada por objetivos;
• Poder de posição;
• Controla os inputs;
• Processo linear;
• Pressão;
• Dizer e vender.
Tabela 1
Estratégia
Racional Planejada
Orientação
• Iniciada pelo topo;
• Orientada para solução;
• Poder dos especialistas;
• Consulta os inputs;
• Processo linear;
• Persuasão;
• Convencimento.
Fonte: Adaptado de BRILLO, 2019
Estratégia de Negociação
Negociação
• Personagens múltiplos;
• Orientada para resultados;
• Poder de posição;
• Coalizões diferentes;
• Processo interativo;
• Negociação;
• Compromisso.

Estratégia de
Desenvolvimento
Motivação
• Transformacional;
• Orientada para pessoas;
• Poder de sedução;
• Input dos colaboradores;
• Processo interativo;
• Participação;
• Orientação.
Tabela 2
Estratégia
Estratégia de
Transformacional
Aprendizagem
e de Diálogo
Aprendizagem Transformação
• Ativa e reflexive; • Interativa;
• Orientada para transição; • Orientada para o futuro;
• Poder informal; • Poder visionário;
• Input dos aprendizes; • Colaboração;
• Processo circular; • Processos cíclicos;
• Aprendizado ativo; • Aprendizado múltiplo;
• Coaching. • Diálogo.
Fonte: Adaptado de BRILLO, 2019

Avaliação Cultural em 10 Etapas

Barrett propõe 10 etapas para avaliação cultural, as quais podem ser aplicadas em
um processo de transformação e estão apresentadas a seguir.
1. Obter comprometimento da liderança: Pleno entendimento e consenso dos
líderes são imprescindíveis;
2. Selecionar grupos para entrevistas: É preciso compreender as suposições
existentes e, para isso, entrevistas com grupos representativos da Cultura são
um bom caminho. É importante um ambiente de confiança e transparência, e
deixar claro os problemas que se deseja trabalhar;
3. Selecionar local apropriado para entrevistas: Ter um espaço adequado para
a interação do grupo é um aspecto importante no processo de avaliação;
4. Explicar o propósito da reunião do grupo: É importante que o líder da Organi-
zação aplique o propósito e encoraje a sinceridade das respostas. Depois da aber-
tura, um facilitador isento para condução da entrevista será a melhor alternativa;
5. Explanar sobre como pensar a Cultura: Deixar claro como a Cultura se ex-
pressa, mas que a meta é obter suposições compartilhadas que existem em um
nível mais básico e não são declaradas;

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O Líder e Seu Papel na Cultura Organizacional

6. Identificar descrições dos artefatos: Quais os padrões e modelos percebidos?

Como as pessoas são recompensadas e incentivadas? Como as emoções são mani-
festadas? Uma boa estratégia é incluir pessoas recém-admitidas na Organização;
7. Identificar valores assumidos: Por que fazemos o que fazemos?
8. Identificar suposições compartilhadas: Há conflitos entre valores e artefatos?
Qual a origem da divergência?
9. Identificar apoios e obstáculos culturais: Como as suposições identificadas aju-
dam ou atrapalham o que se deseja transformar? A Cultura não oferece somente
obstáculos, mas também ajuda positiva;
10. Relatar suposições e análises: Consolidar o resultado da análise de cada grupo
e suas implicações é o objetivo desta etapa.

É possível chegar a um consenso?

A partir da sua experiência realizando consultoria para muitas e grandes organiza-

ções, como Apple, Volvo e PWC, entre outras, Barrett afirma que a Cultura não pode
ser avaliada por meio de questionários e pesquisas, mas, sim, por meio de vários pro-
cessos de entrevistas individuais e em grupo.

A avaliação cultural também só deve ser realizada se há algum problema ou questão

organizacional que se deseja confrontar.

Liderança Consciente, o Novo

Paradigma em Contextos Complexos
Como já vimos no conteúdo da Disciplina até aqui, o líder exerce papel central no
desenvolvimento da Cultura da Organização.

John Mackey afirma que líderes melhores representam a possibilidade de um mundo me-
lhor. O impacto do exercício de seu papel extrapola as fronteiras da estrutura organizacional.

Não existe um jeito certo no exercício da liderança, pois cada Organização requer
determinadas características. Contudo, líderes conscientes têm algo comum na forma
como atuam:
• Diferença positiva: Eles não se preocupam em manter o status quo, mas em pro-
duzir uma diferença positiva;
• Compromisso com objetivos comuns: Quem eu sou? Quem somos nós e para
onde vamos? São perguntas para as quais líderes conscientes têm respostas. Eles
sempre envolvem os colegas em questões que abrangem identidade e propósito;
• Como as pessoas crescem e evoluem: Eles têm consciência de que as Empre-
sas crescem porque as pessoas se desenvolvem e evoluem. Por isso, trata-as com
respeito, independentemente de sua função ou nível hierárquico, reconhecem seus
talentos e apoiam seu desenvolvimento;

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 • Escolhas morais árduas: Entre duas alternativas corretas, qual o melhor caminho?
Líderes conscientes consideram as diretrizes da Empresa, seus valores essenciais e
o maior valor em longo prazo para todos os envolvidos.

Para se tornar um líder consciente, é preciso querer. É uma jornada que envolve auto-
desenvolvimento, autoconhecimento, e isso se traduz em esforço e sofrimento, pois há
um convite a olharmos para nossas dificuldades.

O professor e escritor indiano Raj Sisodia, PhD em Marketing e política industrial,

com base em sua experiência, e também no resultado de pesquisa em empresas que
fazem parte do movimento Capitalismo Consciente, propõe o exposto a seguir.

Quadro 1

Reconhece suas forças pessoais e suas fraquezas, mas não se

Força limita a elas, contando com a Equipe para suplementá-las
ou complementá-las.

Tem um propósito maior que lhe dá energia e cuidado consigo

Energia e entusiasmo mesmo para realizar suas tarefas.

Orientação de Suas decisões não se limitam a seu tempo de mandato, mas bus-
cam realizar algo significativo. Seu sucesso é melhor avaliado pelo
longo prazo que acontece quando ele se vai.

Capacidade de estar presente em cada momento, para discernir

Flexibilidade qual abordagem é necessária.

Reconhecem a importância de expulsar o medo, abrindo espaço

Amar e cuidar para a criatividade e a inovação.

O pai da Inteligência Emocional, Daniel Goleman, define-a como a

capacidade que um indivíduo tem de identificar os seus próprios
Inteligência Emocional sentimentos e os dos outros, de se motivar e de gerir bem as emo-
ções internas e nos relacionamentos.

O líder consciente sabe que suas decisões geram impacto em um

Sistema em que tudo se conecta. Tem capacidade de análise que
Inteligência Sistêmica enfoca a maneira como as partes se inter-relacionam e como fun-
cionam ao longo do tempo e dentro de contextos maiores.

É a inteligência com a qual acessamos nossos significados mais

Inteligência Espiritual profundos, valores, propósitos e motivações mais elevadas.

Para alcançar as qualidades acima, um líder deve começar a trabalhar o seu autode-
senvolvimento de forma a encontrar respostas empáticas e amorosas em seu dia a dia.

Um “atalho” para a capacidade é proposto a partir de 4 etapas:

1. Pare: Interrompa hábitos arraigados. Respire. Peça ajuda ao seu “eu superior”;
2. Observe: Perceba o que está acontecendo e recorra a sua mente observadora
e testemunhal;
3. Entenda: Compreenda que há sempre mais na imagem. Veja através dos olhos
da outra pessoa;

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4. Amorosa: Encontre uma resposta amorosa, compassiva/sábia, mesmo que seja

apenas “falamos depois”.

Práticas contemplativas como meditação, ioga, exercícios respiratórios e visualiza-

ções são exemplos valiosos que podem ajudar o líder a se tornar um líder consciente.

Um plano de desenvolvimento ideal é aquele feito pelo próprio líder, em parceria com
seu gestor e a Equipe de pessoas da Empresa.

Somente o líder é capaz de observar e, com consciência, definir o que é mais impor-
tante e que pode trazer benefício para o Sistema como um todo.

Como parte do movimento Management 3.0, o escritor holandês Jurgen Appelo,

reforça um Programa de Coaching como contribuição para o desenvolvimento de com-
petências, assim como a experimentação.

Dar e Receber Feedback

como Alavanca de Transformação
A transformação e o desenvolvimento de novos comportamentos exigem dar e rece-
ber feedback.

A executiva e escritora Kim Scott sugere que o caminho para desenvolver uma Cul-
tura de feedback começa por pedir feedback aos colaboradores.

A capacidade de se colocar em uma atitude aberta e receptiva incentiva um espaço

de abertura e confiança que é necessário para que a transformação aconteça.

Essa atitude exige do líder preparação e desenvolvimento de capacidade para lidar

com críticas, pois, caso contrário, o feedback não será verdadeiro.

Por esse motivo, a prática Empatia Assertiva proposta por Kim Scott pode ser um
caminho que, associado à comunicação não violenta, ajuda-nos a desenvolver uma Cul-
tura de feedback.

Assertividade é a expressão direta das necessidades, preferências, emoções e opiniões de

uma pessoa sem que ela experimente ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil
com o interlocutor.

Kim Scott afirma que, quando as pessoas confiam no líder e acreditam que ele se
importa com elas, elas:
• Aceitam elogios;
• São capazes de dar e receber feedback com franqueza;
• Adotam a mesma postura umas com as outras;
• Aceitam o papel do líder na Equipe;
• Focam em resultados.

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 Importa-se
pessoalmente

Empatia nociva Empatia assertiva

Silêncio Confronte
Insinceridade Agressividade diretamente
manipuladora ofensiva

!@#$%
Figura 2
Fonte: Adaptado de SCOTT, 2017

São muitos os benefícios de uma Cultura de feedback. Jurgen Appelo sugere abrir
mão do famoso feedback “sanduíche”, em que um feedback é iniciado com um elogio,
depois uma crítica e é encerrado com um novo elogio, para substituí-lo por uma conver-
sa assertiva que contenha os seguintes ingredientes:
• Contexto: Quais são os fatos observados? Se você solicitou um feedback para um
colaborador, faça perguntas para ter clareza a respeito da situação e o contexto em
que determinado comportamento se manifestou;
• Observações: Quais são as observações e exemplos específicos sobre o contexto
oferecido, sem julgamento ou interpretações?
• Sentimentos: Como se sente quem oferece o feedback com relação ao fato? Essa
atitude faz com que quem oferece o feedback assuma sua responsabilidade sobre
os sentimentos, evitando a busca por culpados;
• Valor: Por que esse fato é relevante, importante para quem oferece o feedback?
Qual a contribuição ou necessidade contida no fato?
• Sugestões: Quais sugestões podem ser oferecidas? Atenção para não realizar exi-
gências. Um feedback deve ser oferecido como presente que pode ser ou não
aceito por quem recebe.

Ao receber o feedback, é importante não misturar os sentimentos e buscar os apren-

dizados a partir do que foi oferecido. Lembre-se de que o feedback é apenas mais uma
perspectiva que deve ser levada em conta. Entretanto, o caminho de autodesenvolvi-
mento depende de uma atitude interna que acolhe ou rejeita o que foi apresentado.
Tomar uma ação ou não é uma decisão que deve ser tomada em liberdade.

Existem várias abordagens para dar e receber feedback. Algumas delas estão apre-
sentadas a seguir.

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O Líder e Seu Papel na Cultura Organizacional

Reuniões 1-1
Talvez a prática mais utilizada sejam reuniões individuais, que devem acontecer regu-
larmente entre líder e liderado. Nessa reunião, é muito importante manter atenção plena
e conexão com o encontro.

Algumas perguntas que podem nortear a reunião são: o que posso fazer por você e
não estou fazendo? O que poderia fazer melhor ou com mais frequência?

Nesse encontro, também é importante uma revisão do plano de ação elaborado em

alguma reunião anterior, como forma de acompanhamento e reconhecimento da evolu-
ção de um encontro a outro.

Ao final, deixe sempre um espaço aberto para outros temas.

Feedback Canvas
É uma abordagem proposta em ambientes ágeis pelo empresário e consultor brasi-
leiro Mateus Haddad, que sugere uma maneira colaborativa de dar e receber feedback.

Em uma sessão da qual participam pessoas escolhidas pelo avaliado, todos são con-
vidados a contribuir com o quadro, que tem as seguintes sessões:
• Competência: Tema do qual o encontro é objetivo. Nessa parte do quadro, a com-
petência a ser avaliada é especificada;
• Atividades: Os participantes contribuem com atividades que reconhecem ser exe-
cutadas por quem está recebendo o feedback. Não necessariamente são as ativida-
des que formalmente ele executa;
• Avaliação de 1 a 7: Cada participante atribui uma avaliação para a competência
escolhida, inclusive o avaliado. É importante que todos façam a atribuição no mesmo
momento para evitar que um participante seja influenciado pela avaliação de outro;
• Pontos positivos e negativos: Cada participante registra suas contribuições para
o avaliado;
• Ações de melhoria: Sugestões do que pode ser realizado a partir dos pontos
abordados.

Speedback
Prática adaptada por Equipes ágeis com base em Speed Dating, uma prática que
surgiu nos Estados Unidos na qual casais trocam informações até que seja possível en-
contrar alguém interessante.

Essa é uma forma de trazer humor, leveza e dinamismo para a prática de feedback.

É necessária a presença de um facilitador que conduza o ritmo das trocas e, também,

uma preparação antecipada.

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 Feedback Canvas Membros do time

Competência Atividades 1 2 3 4 5 6 7
Novato Aprendiz Praticante Profissional Professor Líder Mestre

Pontos Positivos Pontos Negativos Ações de Melhoria

Figura 3
Fonte: Adaptado de HADDAD, 2018 | Freepik

A sugestão é que cada participante preencha cartões com feedback para todos os
demais colegas presentes na sessão e, durante o SpeedBack, apresentem-no e realizem,
assim, uma troca.

O facilitador controla o tempo e concede, em média, três minutos para cada troca
entre pares. O objetivo é que todos “se encontrem” até o final da sessão.

Feedback 360
Uma prática tradicional em muitas Empresas, em que um avaliado recebe feedback de
todos os que interagem com ele. Normalmente, é realizado por meio da aplicação de ques-
tionários e formulários automatizados, os quais são compilados pelo gestor do avaliado.

Ao final de uma rodada de feedback, independente da prática escolhida, é impor-

tante definir um plano de ação com objetivos claros e metas alcançáveis e mensuráveis.

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UNIDADE
O Líder e Seu Papel na Cultura Organizacional

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Vídeos
Jogos Psicológicos: Vítima, Vilão e Herói | Eduardo Estellita
https://youtu.be/ktFSXifwjOg

Leitura
Como os Millennials querem trabalhar e viver
https://bit.ly/2Lix0Fl
Improving feedback culture with Speedwraps
https://bit.ly/3jkfzRC

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Referências
BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e Cultura organizacional para inovação. São
Paulo: Editora Saraiva, 2019.

MACKEY, J. Capitalismo Consciente. São Paulo: HSM Editora, 2014.

SCHEIN, E. H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Editora Atlas, 2007.

SCOTT, K. Empatia Assertiva. São Paulo: HSM Editora, 2017.

SISODIA, R. A. J. Capitalismo Consciente – Guia Prático. Curitiba: Voo, 2018.

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