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Organizacionais
Como Avaliar a Cultura e o Clima Organizacional?

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª M.ª Fabiana de Mello

Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
 Como Avaliar a Cultura e o Clima Organizacional?

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

Fonte: Getty Images

• Os 7 Níveis de Consciência Organizacional;
• Como Identificar se os Valores Divulgados
são Realmente Vivenciados?
• Gerenciando os Valores da Organização;
• Definição de Metas e Indicadores;
• Comunicação e Feedback.

Objetivo
• Mapear os valores organizacionais e estabelecer o nível de consciência organizacional.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Como Avaliar a Cultura e o Clima Organizacional?

Contextualização
Para transformar ou modificar algo, é preciso antes conhecê-lo. Nesta unidade, abor-
daremos conceitos que poderão nos levar a identificar o nível de consciência da orga-
nização e, também, o nosso. Na busca de saber o que não sabemos, precisamos nos
aprofundar no autoconhecimento. Há uma frase famosa de Albert Einstein que diz que
“nenhum problema pode ser resolvido pelo mesmo estado de consciência que o gerou”,
isso porque, na maior parte das vezes, não causamos um problema intencionalmente,
mas justamente por não termos consciência do fato que o gerou.

Isso se revela no ambiente organizacional quando fazemos uma relação com os com-
portamentos tóxicos ou patológicos que impactam de maneira negativa a cultura dese-
jada. Uma cultura consciente depende da compreensão de seu estágio de desenvolvi-
mento, de sua história e necessidades. Quando voltamos para a imagem da organização
como um sistema que conecta os indivíduos que contribuem para a realização de seu
propósito, já podemos ter indícios da importância de compreender, também, quais são
as suas necessidades e sobre como iniciar a sua jornada de autodesenvolvimento.

E por que isso é importante? Vivemos um momento único na história, considerando

a grande revolução na forma como nos relacionamos com o trabalho e a tecnologia.
Tudo isso permeado pela inovação, e inovação não somente no âmbito tecnológico,
mas, também, nas relações em todos os aspectos. A complexidade e a sensação de caos
trazem consigo uma avalanche de oportunidades, as quais, para serem aproveitadas,
requerem um olhar atento e aberto de capacidade de transformação e adaptação. Se
estabelecermos uma analogia com a natureza, como ecossistema, podemos concluir
que não se trata da sobrevivência do mais forte, mas daquele que se adapta melhor ao
seu meio. Trata-se de um contraponto à teoria darwinista que vem sendo validada por
pesquisadores pelo mundo.

Como sobreviventes de um modelo mecanicista, ainda são poucos os que se ques-

tionam sobre seus valores e a relação deles com os valores organizacionais; afinal, o
trabalho era visto somente como forma de geração de renda e riqueza, e não como fonte
de autorrealização. Estamos sendo convidados a conciliar essas perspectivas, em um
caminho que nos leve a um ambiente de trabalho, o qual, sim, satisfaça às necessidades
de segurança e geração de renda e benefício, mas que, também, proporcione felicidade.
Não precisamos nos manter na dicotomia existente entre um e outro, ou seja, trabalho ou
felicidade, devemos desenvolver a possibilidade da integração entre trabalho e felicidade.

Parece uma visão utópica? Em nossa perspectiva, a ampliação de consciência é uma

jornada, sempre com novos e mais provocantes desafios, os quais motivam sempre para
que a gente se mantenha no caminho.

Vamos juntos?

“A utopia está lá no horizonte. Me aproximo dois passos, ela se afasta dois passos. Caminho
dez passos e o horizonte corre dez passos. Por mais que eu caminhe, jamais alcançarei. Para
que serve a utopia? Serve para isso: para que eu não deixe de caminhar.” (Fernando Birri).

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Os 7 Níveis de Consciência Organizacional
O que é consciência? O sentido literal nos remete ao sentimento ou conhecimento
que nos permite compreender aspectos de nosso mundo interior. Quando realizamos
uma transposição para a organização, trata-se da compreensão sobre sua cultura e os
comportamentos que a revelam por meio de seus colaboradores.

Segundo R. Barrett, o desenvolvimento de consciência é alcançado a partir do apren-

dizado por si mesmo. Traçando um paralelo à teoria das necessidades de Abraham
Maslow, ele propõe um modelo de 7 níveis de consciência pessoal e organizacional.
Contudo, para que possamos compreender melhor a proposta de Barret, vamos, pri-
meiramente, analisar a teoria de Maslow.

Em 1943, Abraham Maslow propôs a Hierarquia das Necessidades. Essa teoria é

aplicada ainda hoje por diversas áreas de conhecimento e afirma que o nível inferior
precisa ser atendido para que o ser humano “se mova” para o nível subsequente. Atual-
mente, contudo, tem-se observado que os níveis podem se sobrepor.

Auto-realização
Desenvolvimento, Criatividade

Estima
Auto-estima, Reconhecimento

Social
Sentir-se amado, pertencer

Segurança
Proteção, Abrigo, Estabilidade

Fisiológicas
Respiração, Comida, Água, Saúde, Descanso

Figura 1 – Pirâmide de Maslow

A partir da teoria de Maslow, Barret propôs 7 níveis de consciência pessoal:

• Sobrevivência: Nesse nível, a necessidade do ser humano é sobreviver, permane-
cendo vivo e saudável;
• Relacionamentos: Pertencer e sentir-se amado e respeitado por sua família, ami-
gos e colegas. Como desafio, procura manter-se seguro e leal à sua cultura;
• Autoestima: Sentir-se reconhecido, de bem consigo mesmo. Aqui, começa a se
diferenciar do meio, visando aperfeiçoar-se no que faz;
• Transformação: Necessidade de autonomia, liberdade e independência a partir
do desenvolvimento de seus talentos e dons. Nesse nível, o anseio por superar
condicionamentos e crenças que o limitam já está presente. A subordinação a uma
cultura que não possibilita a expressão de quem a pessoa verdadeiramente seja já
não é uma opção;

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Como Avaliar a Cultura e o Clima Organizacional?

• Coesão interna: O sentido da vida é a tônica neste nível. O propósito do trabalho

é muito questionado nesse caminho de descoberta. A autorrealização é o desafio
no ambiente de trabalho, objetivando atingir todo seu potencial;
• Fazer a diferença: Realizar o seu propósito! A colaboração com outros é o meca-
nismo para fazer uma diferença maior no mundo. O ser humano tentará alinhar-se
a outros que compartilham do mesmo propósito para criar um mundo melhor. Vale
enfatizar que se trata de um “mundo melhor”, mas baseado em uma visão subjetiva,
pois todo o nosso arcabouço moral faz parte de quem somos;
• Serviço: Capacidade de colocar-se a serviço a partir de um comportamento altru-
ísta na busca de seu propósito e do bem-estar da humanidade.
A partir da perspectiva de Barret, podemos ficar “presos” nos primeiros três níveis
de consciência, agindo como crianças a procura da satisfação do nosso ego. Para o de-
senvolvimento de uma organização e cultura conscientes, é preciso superar esses níveis
de consciência.

Um ser humano em equilíbrio busca alcançar os 7 níveis. Se pensarmos no estereótipo

do nível 7, ou seja, se me concentro somente em servir, talvez não consiga ter minhas
necessidades básicas atendidas. E isso me levará ao desequilíbrio. O contrário também é
verdadeiro; isto é, se concentro toda minha energia em atender às necessidades básicas,
posso levar uma vida inteira sem me encontrar com meu propósito, que me leva à autor-
realização. Dessa forma, estarei dependente da realização que me oferecem os fatores ex-
ternos. Barrett chama a atenção para o fato de que sou inconsciente sobre o nível seguinte
até que tome consciência de uma necessidade emergente.

Estereótipo: Ideia, conceito ou modelo que se estabelece como padrão.

As organizações se desenvolvem de maneira análoga aos indivíduos a partir das

necessidades do grupo e de sobrevivência do organismo. Os três primeiros níveis de
consciência estão associados à continuidade do negócio e os seguintes níveis o tornam
mais consciente, ampliando a sua possibilidade de impacto.

Agora, vamos aos 7 níveis de consciência organizacionais:

• Sobrevivência: Tornar-se financeiramente viável e independente, concentrando
toda a energia na organização. Nesse nível, as organizações estão centradas em si
mesmas, e a liderança tem uma tendência ao microgerenciamento e controle;
• Relacionamentos: Considerando-se financeiramente viável, a organização pode se
dedicar a lidar com as relações entre funcionários e, também, clientes, resolvendo
conflitos e desenvolvendo um senso de lealdade e conexão;
• Autoestima: Busca pela alta performance, que possibilite uma gestão eficiente.
Políticas e processos são prioridades em função da necessidade de gerar ordem.
Tendem a estruturas hierárquicas que mantêm o controle central. As estruturas em
forma de pirâmide muito acentuada têm, como propósito, satisfazer a necessidade
de reconhecimento e autoestima dos executivos;
• Transformação: Este é o momento de incluir os colaboradores nos processos de to-
mada de decisão, empoderando, assim, não só os colaboradores, mas a organização

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 como um todo. Nesse nível, os líderes são convidados a oferecer novas habilidades,
e a inteligência emocional passa a fazer a diferença;
• Coesão interna: Conexão entre o propósito organizacional e o propósito dos co-
laboradores, desenvolvendo uma cultura coesa em torno do propósito, em um am-
biente em que a confiança impera. Os líderes deixam de lado suas agendas pessoais
e trabalham para o bem comum;
• Fazer a diferença: Com desejo de ampliar o impacto e benefício para a comunida-
de, objetiva conectar-se a outras organizações em um ecossistema de colaboração
mútua. O ambiente oferece suporte para o alinhamento, o senso de propósito dos
colaboradores e a visão e missão da empresa;
• Serviço: Futuro sustentável que leva em conta a humanidade e o planeta é o lema.
A prática revela o altruísmo por meio do compromisso com o bem comum e o
bem-estar futuro.

Cada um de nós vê o mundo a partir de seus filtros, que incluem valores, crenças e
medos. O mesmo acontece com a organização como organismo vivo, reflexo da pers-
pectiva dos líderes que a governam.

Considerando as fases de desenvolvimento da organização, Jair Moggi (2005) sugere

que passamos por 4 fases no desenvolvimento de uma organização, que vão do pionei-
rismo à associação. Quando uma organização nasce, os seus valores, sua identidade e
sua consciência estão relacionadas com a identidade do fundador, do pioneiro. No nível
seguinte, a identidade é difusa, pois passa a incorporar a perspectiva de mais pessoas;
porém, já é possível ter uma melhor ideia, geralmente compartilhada pela liderança or-
ganizacional. Quando começa a se tornar consciente, a identidade é claramente definida
e a visão compartilhada entre todos, integrando todas as partes envolvidas. Até que, na
fase de associação, os valores passam a ser percebidos e reconhecidos pelo ecossistema.

Pioneirismo Diferenciação Integração Associação

Figura 2 – As Fases de Desenvolvimento Organizacional
Fonte: Adaptado de MOGGI, 2005

Como Identificar se os Valores Divulgados

são Realmente Vivenciados?
Os valores organizacionais definem os comportamentos desejados que, alinhados a
esses valores, norteiam a cultura organizacional. São derivados e reflexos da missão e
dos valores. Para que reflita a realidade, é importante que sejam declarados com a par-
ticipação de todos os colaboradores. Os valores organizacionais, assim como os valores

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Como Avaliar a Cultura e o Clima Organizacional?

do indivíduo, refletem o nível de consciência no qual a organização se encontra e, por

esse motivo, quanto maior ela é, maior a probabilidade de diversidade em relação ao
nível de consciência individual. É importante que os valores organizacionais reflitam os
níveis de consciência dos indivíduos; afinal, é por meio deles que todos se conectam.

A missão comunica o que a organização é e mantém a energia dos colaboradores focada no

seu negócio. A visão afirma a intenção da organização em relação ao futuro que deseja criar.

Barrett menciona a ressonância como fator determinante na definição de valores

pessoais e organizacionais. A partir dessa perspectiva, nos conectamos a um grupo por
ressonância em função dos valores compartilhados.

Ressonância: dois sistemas de energia com frequências semelhantes da vibração que se

encontram ou se unem.

Não há certo ou errado na declaração de valores; contudo, para atingir maior nível de
engajamento, eles precisarão estar em ressonância com os valores individuais. Por isso, em
uma empresa que acaba de ser fundada, os valores representam os valores do pioneiro.
Igualmente é muito importante considerar o contexto em que a organização está inserida
– por exemplo, se sua organização atua na área de Direito, talvez a honestidade e a integri-
dade sejam prioridades. Já se atua na área de marketing, talvez a criatividade seja o foco.

Quando se menciona contexto, é importante levar em conta todos os envolvidos:

colaboradores, clientes, parceiros ou investidores. Os valores refletem aquilo que é im-
portante e devem ser revisados periodicamente, pois o contexto pode se modificar ao
longo do tempo. Dessa forma, os valores não devem ser considerados estáticos. Eles,
certamente não mudam a cada ano, pois sua evolução acompanha a mudança do nível
de consciência, mas devem ser atualizados ao longo da vida da organização.

Valor: crença duradoura de que um modo específico de conduta ou esta-

do final de existência. É pessoal ou socialmente preferível a um modo de
conduta ou estado final de existência oposto ou contrário. (ROKEACH)

Uma sugestão para definição e periódica revisão dos valores organizacionais, o que
permite verificar os valores que realmente estão sendo praticados, é a realização de uma
pesquisa. A organização deve convidar todos os seus colaboradores a participarem de
uma pesquisa aberta. Cada colaborador deve escolher, em uma lista, de 80 a 100 pala-
vras ou pequenas frases, sendo:
• 10 valores/comportamentos que representem quem eles são (pessoais);
• 10 valores/comportamentos que representem como a organização opera (cultura atual);
• 10 valores/comportamentos que representem o que eles acreditam que a organização
precisa para atingir uma melhor performance (cultura desejada).

O resultado da pesquisa refletirá as necessidades dos níveis de consciência associa-

dos a partir de como se está operando. Pode ser importante realizar encontros com

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pequenos grupos para procurar compreender melhor como cada valor se revela nos
comportamentos, dentro e fora da organização. É importante que a lista de valores
considere valores positivos e negativos para identificação dos fatores limitantes.

Segundo o trabalho de pesquisa de Barrett, há uma relação clara entre o nível de

consciência e os valores associados, expressos na Tabela 1.

Níveis de Consciência
7 Serviço
6 Fazer a diferença
5 Coesão interna
4 Transformação
3 Autoestima
2 Relacionamento
1 Sobrevivência
Tabela 1
Valores positivos Valores limitantes
Responsabilidade social, gerações
futuras, compaixão, perspectiva
de longo prazo.
Consciência ambiental, colabora-
ção, realização dos funcionários,
parcerias.
Confiança, comprometimento, ho-
nestidade, integridade, entusias-
mo, paixão.
Adaptabilidade, responsabilidade,
aprendizado contínuo, trabalho em
equipe, crescimento pessoal.
Produtividade, eficiência, qualida- Burocracia, confusão, retenção de
de, crescimento profissional, exce- informações, mentalidade de silo,
lência, ordem. status, hierarquia.
Comunicação aberta, amizade, leal-
Acusação, competição interna, ma-
dade, satisfação do cliente, cuidado
nipulação, ciúmes, traição.
com o outro, reconhecimento.
Estabilidade financeira, lucro, saúde Controle, cautela, caos, foco de curto
e segurança dos funcionários, cres- prazo, ganância, aversão a riscos,
cimento organizacional. falta de escrúpulos.
Fonte: Adaptado de BARRET

Figura 3 – Níveis de Consciência Organizacional

Fonte: Reprodução

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Como Avaliar a Cultura e o Clima Organizacional?

Figura 4 – Níveis de Consciência da Liderança

Fonte: Reprodução

Gerenciando os Valores da Organização

Considerando o ambiente complexo em que as organizações estão inseridas, torna-se
cada vez mais necessária a capacidade de inovar e aprender. Brillo (2019) sugere a gestão
por Valores de Inovação Sustentável como uma das abordagens válidas nesse contexto.

Com base nessa perspectiva, os valores definidos para organização devem se enqua-
drar em três categorias, sendo:
• Emocionais e Desenvolvimento: Exemplos: criatividade, autonomia, iniciativa,
alegria etc.;
• Econômico-Pragmáticos: Exemplos: disciplina, eficiência, qualidade, ordem, pon-
tualidade etc.;
• Ético-Morais: Exemplos: generosidade, honestidade, transparência, comprometi-
mento etc.

A partir do agrupamento dos valores, um caminho sugerido por Brillo (2019) é ali-
nhar o planejamento estratégico a cada grupo de valores. Dessa forma, é possível obje-
tivar a relação entre os valores e as iniciativas em curso, mantendo a coerência entre o
que pensamos e como agimos.

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 Visão/Missão

Valores
Estratégicos
Objetivos
Processos
Metas & Iniciativas
Indicadores,

Figura 5
Fonte: Adaptado de Brillo e Boonstra, 2019

Mais uma vez, o papel do líder nesse contexto é condição para que a cultura desejada
seja nutrida. É necessário que ele incorpore a seu estilo de liderança:
• Definição de metas claras e específicas, incluindo inovação e aprendizado;
• Adequação das metas e objetivos individuais de acordo com a maturidade e compe-
tências de cada colaborador;
• Busca da diversidade nas inovações em processos, produtos e serviços;
• Exploração de fontes de inovação dentro e fora da organização;
• Desenvolvimento de novas competências que possibilitem a implementação de ino-
vações sustentáveis.

Considerando os níveis de consciência propostos por Barrett, o líder que gerenciar a

cultura a partir de valores que possam contribuir com um ambiente inovador deverá se
desenvolver, atingindo, no mínimo, o nível 4.

Definição de Metas e Indicadores

A definição de metas e de indicadores organizacionais deve estabelecer a direção do
caminho a percorrer; porém, sem limitar a criatividade e autonomia da equipe. O modelo
Objectives Key-Results (OKRs), divulgado amplamente como a ferramenta utilizada pela
Google e outras empresas de tecnologia do Vale do Silício, pode ser uma boa contribuição.

Os objetivos, como proposto por Doerr, são aquilo que se espera alcançar e devem:
• Expressar metas e intenções;
• Ser agressivos; porém, realistas;
• Ser tangíveis, diretos e sem ambiguidade;
• Agregar um valor claro para a organização.

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Como Avaliar a Cultura e o Clima Organizacional?

Já os resultados-chave associados a cada objetivo, que refletem como alcançar os

objetivos, devem:
• Expressar marcos mensuráveis, que ajudem a indicar o alcance do objetivo;
• Descrever resultados, e não atividades;
• Incluir evidências de conclusão.

É muito importante estabelecer OKRs entre equipes além dos individuais, fomentan-
do a colaboração entre grupos e contribuindo para o compromisso com o que precisa
ser realizado. Os objetivos não devem ser muitos; o recomendado é que sejam entre três
e, no máximo, seis para toda a empresa e, assim, sucessivamente, para cada equipe e
indivíduo. Eles devem ser estabelecidos para o curto prazo e ajustados de acordo com o
contexto. Objetivos trimestrais têm representado a prática de grande parte das empresas
que adotam essa ferramenta.

Para incentivar a inovação, a Google propõe dois grupos de OKRs: os ambiciosos,

que raramente são alcançados em 100%, mas que expressam como gostaríamos que
o mundo fosse; e os compromissados, que exigem análise do porquê os resultados não
foram alcançados e o que poderia ser transformado para que eles fossem atingidos.

Doerr compartilha algumas armadilhas e erros clássicos ao se estabelecer OKRs:

• Problemas em diferenciar OKRs compromissados e ambiciosos: Se você não
diferenciar os objetivos, pode levar a equipe a não acreditar e a resistir ao compro-
misso. Lembre-se: um objetivo compromisso precisa ser factível;
• OKRs padronizados ou regulares: Os objetivos têm, como papel, dar direção. Se
nada muda, algo está errado;
• Falta de ousadia nos OKRs ambiciosos: Eles precisam ajudar a organização a
inovar e a romper com o status quo. Então, cuidado com as restrições;
• A subestimativa: Os OKRs compromissados devem consumir a capacidade dis-
ponível, mas não completamente. Quando se considera também os ambiciosos, as
equipes devem ser desafiadas a irem um pouco além;
• Objetivos de baixo valor: Se mesmo alcançado não faz diferença, um objetivo de
baixo valor não gera engajamento da equipe;
• Resultados-Chave insuficientes para os objetivos compromissados: Tenha o
cuidado de definir resultados-chave que possam realmente demonstrar o alcance do
objetivo. Não há nada mais desmotivador do que cumprir com os resultados, mas
não alcançar os objetivos.

Um Exemplo:
• Objetivo: Encantar os Clientes.
• Resultados-Chave:
» aumentar a média de visitas no site em 10% por semana;
» atingir um Net Promoter Score de 52%;
» aumentar o tráfego orgânico em 80%;
» aumentar o engajamento em 70%.

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Comunicação e Feedback
Para que o gerenciamento dos valores organizacionais seja bem-sucedido, faz-se ne-
cessário um fluxo de comunicação e práticas de feedback eficientes. Como você deve
ter podido observar, os valores podem assumir um tom subjetivo, uma vez que o sentido
de cada valor pode ser percebido de maneira diferente por cada indivíduo a partir de seu
contato e de suas experiências. Principalmente quando há uma tensão, em função de
comportamentos não tolerados pela cultura desejada, é preciso estabelecer uma comu-
nicação eficiente, empática e que possa engajar e motivar o outro a transformar a sua
forma de atuação.

Nesse sentido, a prática da comunicação não-violenta proposta por Marshall Rosenber

(2006) pode dar uma grande contribuição. Impulsionado pelo ideal de desenvolver uma
cultura de paz, Marshall observou e estudou muitos fatores que afetam nossa capacidade
de nos manter compassivos diante das relações e constatou que a linguagem e o uso das
palavras têm um papel importante. A partir daí, foi capaz de sistematizar uma forma de
comunicação, a qual denominou de não-violenta, no sentido do afastamento da violência
em nosso coração em substituição a nosso estado compassivo.

É muito interessante observar que muitos líderes acreditam que compaixão não tem
relação com o ambiente organizacional e que praticar atitudes compassivas podem
construir uma imagem de fraqueza e de “falta de pulso”. Essa crença é, ainda hoje, ali-
mentada pela imagem mecanicista das organizações, na qual nosso agir natural não é
bem-vindo; afinal, a máquina não tem sentimentos. Quando me coloco diante do outro,
a partir dessa atitude ou intenção humana, tenho muito mais chance de estabelecer
um diálogo que conecta e constrói. Em caso contrário, a tendência é o afastamento e
a resistência.

A prática da comunicação não-violenta também nos convida à assertividade. Ser asserti-

vo não é ser agressivo, mas, sim, claro, objetivo e no tempo adequado. Quando observo um
comportamento ou uma situação que poderia ser transformada e não me posiciono como
líder, estou contribuindo com uma cultura nociva que não incentiva o desenvolvimento.

Marshall Rosenber (2006) sistematizou a comunicação em 4 passos, os quais, sem dú-

vida, quando praticados, são uma alternativa que pode levar a um caminho de transforma-
ção. Como sugestão, devem ser aplicados a situações em que haja uma tensão emocional.

Alguns fatores bloqueiam uma comunicação empática:

• Julgamentos: Estamos constantemente julgando o outro e, muitas vezes, julgando
a nós mesmos. É importante nos colocarmos em contato com a situação, sem jul-
gamento, evitando a identificação de culpados e a tentativa de convencer o outro
de que somos donos da razão;
• Comparações: A comparação nos leva a sentimentos de inferioridade, tristeza
e insegurança;
• Negação de Responsabilidade: Somos responsáveis por nossos pensamentos,
sentimentos e atitudes. Quando tentamos transferir essa responsabilidade para o
outro, provavelmente ele não a receberá com bons olhos;

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UNIDADE
Como Avaliar a Cultura e o Clima Organizacional?

• Exigências: Com frequência, nossos pedidos se tornam exigências, pois temos a

expectativa de que o outro faça ou cumpra com o que estamos pedindo. Essa ex-
pectativa transforma o pedido em exigência, afinal, se o outro não corresponde à
minha expectativa, me sinto frustrado.

Parece simples, mas tomar consciência sobre os fatores que bloqueiam uma comu-
nicação consciente é, por si só, um caminho de autodesenvolvimento. Em nosso agir
automático, não nos damos conta, muitas vezes, do emprego desses bloqueadores em
nossa forma de comunicar.

Vamos aos 4 passos:

• Observar sem julgar: Observar o fato, sem julgamento. Olhar para a situação;
• Identificar sentimentos: Identificar e expressar os seus sentimentos sobre o fato;
• Reconhecer e assumir os sentimentos, expressando necessidades: Quais ne-
cessidades foram atendidas e quais despertaram tais sentimentos;
• Realizar o pedido: O que pode ser feito para que o fato se desenrole de maneira
diferente a partir da necessidade reconhecida.

Lembre-se de que, quando me comunico de maneira empática e assertiva com o ou-

tro, dou a chance de ele assumir a responsabilidade sobre seus comportamentos e atitu-
des e de decidir, de maneira autônoma, qual caminho seguir. A comunicação é um fator
crítico de sucesso. Não há transformação cultural bem-sucedida sem investimento na
qualidade da comunicação. Ao analisar as estruturas organizacionais tradicionais, que
aplicam modelos bastante hierarquizados, é possível perceber a limitação da comunica-
ção entre times, que, por vezes, restringe a comunicação para o nível hierárquico acima. 

Observando a organização do futuro, a comunicação precisa fluir de maneira mais

ágil, consistente e transparente. Se avaliarmos a tendência na redução dos níveis hierár-
quicos, perceberemos a necessidade de nos comunicarmos de maneira eficiente. Expres-
sar nossas ideias nunca foi tão necessário, afinal, a organização do futuro, para inovar,
certamente necessitará de novas ideias, além de diversas perspectivas.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
A Startup Enxuta
REIS, E. A Startup Enxuta. Editora: Crown Publishing Group. Estados Unidos. 2011.
Empatia Assertiva
SCOTT, K. Empatia Assertiva. Editora: Alta Books. 2019.

Vídeos
Como administrar uma empresa sem (ou quase sem) regras?
https://bit.ly/3pNNnsL

Leitura
Transformação Cultural e Aprendizado Estratégico de uma Fintech de Alto Crescimento
https://bit.ly/3oW2dfz

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UNIDADE
Como Avaliar a Cultura e o Clima Organizacional?

Referências
APPELO, J. Management 3.0. Massachusetts: Addison-Wesley Professional, 2010.

BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e Cultura organizacional para inovação.

São Paulo: Saraiva Universitária, 2019.

BURKHARD, D.; MOGGI, J. O Capital Espiritual da Empresa. São Paulo: Campus, 2014.

DOERR, J. Avalie o que importa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.

GOLDRATT, E. M. A Meta. Barueri, SP: Nobel, 1984.

MACKEY, J. Capitalismo Consciente. São Paulo: Alta Books, 2018.

MELÉ, J. Dinheiro e Consciência: A quem meu dinheiro serve? São Paulo: Dinheiro
e Consciência, 2017.

MOGGI, J.; BURKHARD, D. O Espírito Transformador: a essência das mudanças

organizacionais no século XXI Santo Amaro, SP: Editora Antroposófica, 2005.

ROSENBER, M. B. Comunicação Não Violenta. São Paulo: Ágora, 2006.

SCHEIN, E. H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Editora Atlas, 2017.

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