CulturaTítulo

Inserir e Clima
Aqui
Inserir Título Aqui
Organizacionais
Como Desenvolver uma Cultura de Aprendizado e Inovação?

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª M.ª Fabiana de Mello

Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
 Como Desenvolver uma Cultura
de Aprendizado e Inovação?

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

Fonte: Getty Images

• Como Desenvolver uma Cultura de Aprendizado?
• Lidando com as Falhas;
• Experimentação como Caminho de Transformação.

Objetivos
• Reconhecer a importância dos experimentos;
• Aplicar ferramentas que incentivem a contribuição dos colaboradores para uma cultura de
inovação.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Como Desenvolver uma Cultura de Aprendizado e Inovação?

Contextualização
“Se quer alguma coisa, ou tem algo que sonha em fazer, comece. A coragem tem geniali-
dade, poder e magia. Comece agora!” (Goethe)

Eu me lembro de quando a inovação era vista como uma área isolada dentro da or-
ganização. Como um órgão que atua com autonomia e que, depois de ter uma grande
ideia, a coloca em prática, distribuindo tarefas para os demais. Essa imagem aos poucos
está ficando no passado.

Atualmente, no ambiente complexo em que estão inseridas as organizações, o con-

vite é para o desenvolvimento de uma cultura que possibilite que novas ideias possam
emergir de qualquer lado. Muitas empresas já têm convidado, inclusive, o cliente, para
seu processo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Empresas reconhe-
cidas por inovar e implementar ideias disruptivas reconhecem, também, que a cultura
vivenciada pode sufocar novas ideias, assim como acontece com nosso sistema imuno-
lógico, quando algo estranho surge em nosso organismo. E por esse motivo, contam
com a possibilidade de desenvolvimento a partir de startups, as quais, por vezes, nascem
na própria organização ou são adquiridas com uma semente que já tem força suficiente
para germinar e se desenvolver.

Independentemente de qual seja a estratégia, desenvolver uma cultura de aprendi-

zado é um caminho para o desenvolvimento de organizações mais ágeis e resilientes.
Assim como os seres humanos, no caminho do autodesenvolvimento e autoconheci-
mento, desenvolver um olhar curioso e de aprendizado diante da vida pode ser uma
grande oportunidade.

O empreendedor e autor norte-americano Eric Ries, criador do movimento Lean

Startup, afirma que não se trata da vantagem de iniciar primeiro uma ideia, mas de ser
capaz de aprender rápido, o que se torna diferencial no ambiente organizacional.

“Não se trata da vantagem em começar primeiro, mas da vantagem do aprendizado

rápido”. (Eric Ries)

A partir dessa consciência, um dos maiores desafios no desenvolvimento de uma cul-

tura de aprendizado está em como lidamos com a falha. Nós, seres humanos, não nos
sentimos bem quando falhamos. A maioria de nós sente frustração, vergonha e medo
de não ser aceito ou de ser julgado e isso faz com que a resistência a experimentar novas
possibilidades seja instalada, principalmente no ambiente organizacional, no qual uma
falha pode significar uma perda, seja do emprego, da reputação ou de uma parceria.
Enfim, rapidamente podemos eleger uma série de impactos negativos para uma situação
em que a falha se manifesta.

6
 Contudo, essa é uma grande ilusão, fruto de nosso medo, lembrando que o medo se
estabelece em função de algo que aconteceu no passado. O medo não é um problema
em si mesmo, ele nos mantém em alerta e nos dá o sinal para situações de risco.
A chave da mudança está em como lidamos com ele. Seremos capazes de agir, apesar
do medo? Essa é uma pergunta que precisa ser respondida de maneira colaborativa
no ambiente organizacional. Qual é a nossa disposição para falhas como impulso
para o aprendizado? Em que áreas ou em que contexto estamos mais dispostos a
assumir riscos?

7
7
UNIDADE
Como Desenvolver uma Cultura de Aprendizado e Inovação?

Como Desenvolver uma

Cultura de Aprendizado?
Como reflexo da Revolução Industrial, as organizações têm se estruturado em
modelos hierárquicos, com uma estrutura de poder centralizado e com muitas regras
que definem o que é esperado de seus colaboradores. As regras, por natureza, im-
põem uma receita de bolo a ser seguida. A criatividade e a inovação pressupõem a
quebra de uma regra ou de um padrão já estabelecido, e isso pode já ser considerado
uma falha.

O escritor holandês Jurgen Appelo sugere uma reflexão sobre a diferença entre re-
gras e premissas e a comparação com sistemas naturais.

Vejamos: se observamos um grupo de pássaros em voo, há um comportamento,

aparentemente comum, a outras espécies também. São elas:
• Voam na mesma direção (alinhamento);
• Não colidem uns com os outros (separação);
• Permanecem com o grupo (coesão).

Se traçarmos uma analogia ao ambiente organizacional, poderíamos ter:

• Acordos estabelecidos sobre a direção a ser seguida (alinhamento);
• Não colidir com as pessoas da equipe e prevenir problemas (separação);
• Trabalhar junto com a equipe; não se descolar ou isolar (coesão).

A partir dessa perspectiva, melhor do que regras seria estabelecer um conjunto de

premissas. Premissas no sentido de estabelecer uma base para o desenvolvimento do
trabalho a ser efetuado, proporcionando liberdade para criatividade e inovação em re-
lação ao como fazer. É um fato que quanto mais previsibilidade e qualidade são reque-
ridas, mais se torna necessário o estabelecimento de regras, com o objetivo de ganho
de eficiência ao executar determinada tarefa da mesma forma. Porém, mesmo a partir
dessa necessidade, é possível inovar em outros âmbitos, abrindo espaço para reflexão
sobre o que está funcionando ou não, e como determinada tarefa poderia ser mais bem
executada. O trabalho executado pelas máquinas não requer capacidade cognitiva, mas
o ser humano é capaz e tem a necessidade de aprender e se desenvolver. O mesmo
acontece com a organização.

Nesse sentido, deve ser uma preferência no exercício da liderança, estabelecer limites
e premissas, mais do que impor regras e procedimentos.

Em Management 3.0, uma ferramenta proposta para incentivar e nutrir uma cultura
de experimentação e aprendizado é o Quadro da Celebração (Figura 1).

8
 Erros Experimentos Práticas

Sucesso
Falha

Aprendizado

Figura 1 – Quadro da Celebração

Fonte: Adaptada de APPELO, 2011

O Quadro da Celebração propõe celebrarmos os aprendizados. Qual foi a última vez

em que você e seu time celebraram alguma conquista no ambiente de trabalho? Normal-
mente estamos presos em um círculo vicioso que nos conduz a olharmos somente para
o que ainda precisa ser feito, como se o que já realizamos fosse apenas parte de nossa
obrigação. Uma sugestão de Jurgen Appelo, e aplicada por muitos grupos, é ter um
sino na sala. Trata-se de um símbolo que pode ser utilizado para celebrar pequenas ou
grandes conquistas ou aprendizados – como um novo contrato firmado, a descoberta de
um novo jeito de desenvolver uma tarefa ou até o nascimento de um bebê. A capacidade
de incluir a celebração como parte do ambiente de trabalho possibilita a abertura para o
aspecto positivo, tornando o ambiente mais leve e energizado.

O Quadro da Celebração é uma ferramenta composta por 3 colunas, sendo:

Erros
Registro dos erros encontrados. Para os acostumados à linguagem técnica utilizada
pelos desenvolvedores de sistemas, erro é diferente de falha. Um erro é algo indesejado,
mas que não necessariamente gera uma ocorrência. Considerando um exemplo em
desenvolvimento de sistemas, apesar de haver um erro no sistema, não necessariamente
um usuário fará uso da funcionalidade que contém o erro, não gerando, assim, uma
falha. A falha é uma ocorrência do erro. Nessa parte do quadro, devem ser registrados
os erros identificados no período.

Experimentos
Nessa coluna, a equipe deve registrar o resultado de todas as experimentações reali-
zadas no período. Se o experimento é um pequeno projeto conduzido pela organização,
as etapas do projeto e o acompanhamento delas não são realizados utilizando o Quadro
da Celebração. No quadro, somente o resultado deve ser registrado.

9
9
UNIDADE
Como Desenvolver uma Cultura de Aprendizado e Inovação?

Práticas
Repetir o mesmo modo de fazer com bom resultado nos leva a boas práticas implemen-
tadas. Nessa parte do quadro, são registrados os resultados alcançados com as boas práticas.

O objetivo do Quadro da Celebração é possibilitar a celebração do sucesso e dos

aprendizados encontrados em uma das três colunas.

Analisaremos agora a linha diagonal que divide o quadro. Quando cometemos um

erro, ou seja, quando agimos contra uma regra estabelecida, o resultado pode ser uma
falha, na maior parte das vezes. Entretanto, em situações raras, ele pode nos levar a
novas descobertas e até grandes feitos. Veja os exemplos do post-it, produto originado
de um fracasso no desenvolvimento de uma supercola pela 3M; da Coca-Cola, que ini-
cialmente seria um xarope; do Suflair, que é resultado de um chocolate que ficou aerado
demais. Talvez você tenha exemplos também em sua vida cotidiana, de repente, ao errar
um caminho que fazia sempre, e descobriu uma rota alternativa muito melhor – mas, é
claro, isso não acontece sempre.

Agora, vamos para a outra extremidade do quadro, ou seja, para a linha transversal
que divide a coluna Práticas. Uma boa prática é estabelecida justamente por gerar bons
resultados na maior parte das vezes; porém, em determinadas situações, em função de
alguma mudança no contexto, uma boa prática pode levar a uma falha. Considera-se
uma boa prática, em virtude do feedback positivo dos participantes. Todavia, ao aplicar
as mesmas práticas no ambiente on-line, por exemplo, o resultado não foi positivo; o
contexto era diferente, e as práticas precisaram ser revistas.

Chegamos à coluna Experimentação. Um experimento tem boa chance de um resul-

tado positivo, assim como tem uma boa chance de resultado negativo. Ou seja, temos,
na experimentação, muita incerteza em relação ao resultado. Por esse motivo, está aí a
maior possibilidade de aprendizado.

A barra inferior do quadro deve conter os aprendizados verificados durante o ciclo

de registro de informações no quadro. Dessa forma, celebrar os sucessos e os apren-
dizados obtidos, independentemente do resultado gerado, é uma forma de incentivar
os experimentos.

Em um ambiente punitivo, é provável que os erros e as falhas sejam omitidos até que
algo “grande” aconteça, ou seja, algo que não possa ser escondido. Quando mudamos a
forma de pensar e somos capazes de celebrar o que aprendemos, incentivamos o com-
partilhamento dos fatos geradores de aprendizado.

Outro aspecto importante é que, por meio do registro das ocorrências e fatos no quadro,
deixamos de nos concentrar no causador ou no culpado pela falha e voltamos toda a
atenção para os fatos e as ocorrências em si. O que por si só é muito salutar para a equipe
de trabalho. Ao longo da carreira de um profissional experiente, pode-se experimentar
muitas situações nas quais o líder busca o culpado por um erro como solução para evitar
a sua repetição, o que parece ser uma decisão equivocada quando ampliamos nosso
olhar para a organização e compreendemos que ela é um organismo vivo. O erro de um
colaborador pode ser o reflexo de algo maior, que é ignorado quando transferimos nosso
olhar para o culpado, deixando de compreender e observar o fato.

10
 Como utilizar o quadro? O ponto de partida é utilizar a gestão visual. O quadro deve
ser desenhado ou impresso e fixado em um local onde toda a equipe tenha a possibilidade
de visualizar e contribuir. Se você atua em uma equipe que desenvolve sua atividade em
locais físicos diferentes, uma opção é a utilização de uma ferramenta on-line que permita
a contribuição de todos.

O quadro deve ter um período estabelecido para que, ao final desse, a celebração
do que foi coletado seja realizada. Se você atua em uma equipe de projeto, uma boa
possibilidade seria promover a celebração ao final de uma fase do projeto ou em uma
reunião de retrospectiva. No período entre uma celebração e outra, todos os integrantes
da equipe devem registrar os acontecimentos, tal como ocorrem. Uma sugestão é o uso
de post-it com uma síntese ou palavra-chave sobre o acontecimento para que ele possa
ser compreendido no momento da celebração.

É preciso promover uma grande festa para celebrar o que foi coletado no quadro?
Não. Como reconhecimento do que aprendemos, uma pequena celebração pode ser
suficiente. Tenha em mente que devemos colocar em prática o que for possível, levando-
-se em conta:
• Celebrar com frequência. Todo dia podemos encontrar motivos para celebrar.
Tenha atenção também às pequenas coisas. Pequenas atitudes podem provocar
grandes mudanças;
• Celebrar visivelmente. Garanta que todos vejam e possam participar da celebra-
ção. Essa atitude incentiva o engajamento de todos. Um incentivo que vem de bons
exemplos gera mais exemplos positivos;
• Celebrar notavelmente. Transforme as celebrações em pequenos rituais. Isso ge-
rará um estímulo positivo.

Uma sugestão é que cada colaborador, ao fixar uma contribuição no quadro, também
possa acionar um símbolo, como uma notificação, se for on-line, ou um sino, se estive-
rem todos no mesmo ambiente físico. Os aprendizados serão boas fontes de ideias para
novos experimentos que podem ser executados no período seguinte.

Se o Quadro da Celebração for “demais” para a cultura de sua organização, uma

sugestão é exercitar, nas reuniões com a equipe, duas perguntas:
1. O que fizemos bem por aplicar boas práticas?
2. O que aprendemos com os experimentos que executamos?

Lidando com as Falhas

Brené Brown (2012), em sua pesquisa na Universidade de Houston, contribui com
estudos que nos ajudam a compreender e a aprender a lidar com vulnerabilidade e
vergonha, o que pode nos ajudar a romper barreiras ao aprendizado, à inovação e
à criatividade em função de ambientes de trabalho pouco tolerantes a falhas, com
falta de autonomia, superando o sentimento de que sou apenas mais um. Não só no
âmbito profissional, mas em todas as nossas relações, esses são obstáculos ao nosso

11
11
UNIDADE
Como Desenvolver uma Cultura de Aprendizado e Inovação?

desenvolvimento, partindo do princípio de que estamos sempre aprendendo, inovando

e utilizando nossa criatividade ao nos depararmos com qualquer situação na vida.

"Vulnerabilidade é algo incerto, arriscado e que te expõe emocionalmente”. (BROWN, 2012)

A partir desse princípio, precisamos diferenciar vulnerabilidade de fraqueza. Muitos

de nós acreditam que, no ambiente de trabalho, não se deve lidar com sentimentos e
emoções. Essa crença dificulta, em muito, a comunicação, o desenvolvimento e a moti-
vação da equipe, uma vez que nós tratamos como máquinas.

O desenvolvimento da cultura de aprendizado é diretamente impactado pela capaci-

dade de dar e receber Feedback, e a forma como lidamos com o sentimento de vulnera-
bilidade impacta diretamente a qualidade e confiança em relação a essa prática e como
lidamos com as falhas.

Também a prática da comunicação não violenta, proposta pelo psicólogo norte-ame-

ricano Marshall Rosemberg, sugere a expressão dos sentimentos durante o diálogo.
Lidar com a vulnerabilidade é o caminho que possibilita o desenvolvimento de conver-
sas mais conscientes; caso contrário, o desenvolvimento de uma atitude empática será
diretamente impactado.

“O assassinato secreto da inovação é a vergonha”. (Peter Sheahan)

“Vergonha é o sentimento intensamente doloroso ou a experiência de acreditar que so-
mos defeituosos e, portanto, indignos de amor e aceitação”. (BROWN, 2012)

A vergonha faz com que nos sintamos incapazes de arriscar; afinal, se eu falhar, serei
julgado, deixarei de fazer parte do grupo, deixarei de ser aceito. Ela nos faz perder a
motivação para mudar e fazer melhor. A seguir, algumas dicas sobre como lidar com a
vergonha sugerida por Brown (2012):
• Reconhecer a vergonha e compreender seus mecanismos: Observe suas rea-
ções e em quais momentos você sente vergonha. Isso ajudará você a identificar o
que desencadeia esse sentimento;
• Praticar a consciência crítica: A partir do que observa, verifique se você está
trabalhando sobre expectativas reais ou se sua autoexigência está gerando
essas mensagens;
• Ser acessível: Você compartilha sua história com outros? Sem comunicação não
há empatia;
• Falar da vergonha: Você conversa sobre como se sente?

“Eu não sou o que me acontece. Eu sou o que escolho me tornar”. (Jung)

Costuma-se dizer que: se você não pode falar para, não fale de. Sinais de que a
vergonha se instalou nas relações podem ser a culpa, a fofoca, o favoritismo, a crítica a

12
alguém em voz alta na frente de outros. Todas essas são formas de diminuir, envergo-
nhar ou humilhar outros e, assim, não demonstrar vulnerabilidade e vergonha.

Já vimos como a cultura é influenciada pelos comportamentos e atitudes do

líder; portanto, avalie e verifique como você tem lidado com a vulnerabilidade e
com a vergonha.

Algumas sugestões de Brené Brown (2012) são:

• Pratique feedback: Seja na empresa ou em casa com a família, mostre que você
se importa!
• Estabeleça relações de parceria: Seja empático, ocupe o mesmo lado da mesa.
Diminua a distância;
• Aproxime seus valores de suas decisões: É comum nos perdermos e tomarmos
decisões, que não estão alinhadas aos nossos valores;
• Pratique a autocompaixão: Não seja tão crítico consigo mesmo, observe suas
necessidades e sentimentos.

Lidar com vulnerabilidade e vergonha pode nos ajudar a desenvolver relações mais
empáticas e nos permitir ser mais criativos, inovadores e abertos a novas experiências e
aprendizados. A autocompaixão é uma atitude muitas vezes interpretada como permis-
siva. Porém, essa não é a perspectiva mais adequada, segundo a pesquisadora Kristin
Neff (2011).

"A autocompaixão não significa considerar os meus problemas mais importantes do que
os seus, significa apenas colocar ambos os problemas no mesmo nível de importância,
entendendo-os como dignos de serem atendidos”. (NEFF, 2011)

Neff (2011) apresenta os 3 principais componentes para essa prática:

• Autobondade: Interromper o autojulgamento constante e os comentários deprecia-
tivos internos. Quando nos observamos, é possível perceber o quanto somos mais
críticos conosco. Faça o teste, pense em uma situação difícil e como você conforta-
ria um amigo querido nessa situação;
• Reconhecimento da experiência humana comum: Ser humano significa ser im-
perfeito. Sentimentos de inadequação e decepção são comuns a todos. Reconhecer
isso possibilita nos abrirmos e evitarmos as comparações. Kristin faz uma análise
entre autoestima e autocompaixão e como a busca por sermos acima da média,
sempre melhores, faz com que nos sintamos isolados e sozinhos;
• Atenção Plena. Observar o fato, enfrentar a realidade e responder a situação da
maneira mais compassiva possível.

Para o exercício de uma liderança compassiva, capaz de liderar com a falha de maneira a
construir o espaço de aprendizado, é preciso, antes, praticar a autocompaixão.

13
13
UNIDADE
Como Desenvolver uma Cultura de Aprendizado e Inovação?

Experimentação como
Caminho de Transformação
A partir da consciência do que pode ser melhorado, a experimentação é um caminho
que possibilita a validação de novas ideias, antes de adotá-las como princípios ou prá-
ticas. Uma filosofia que vem sendo amplamente aplicada por startups e empresas que
valorizam a inovação é o Lean. Trata-se de uma filosofia de gestão inspirada em práticas
e resultados do Sistema Toyota com o objetivo de aumentar a produtividade – a tradução
do termo Lean é enxuto.

Em 2011, foi publicado o livro A Startup Enxuta, por Eric Ries, um empreendedor
do Vale do Silício. Esse livro passou a ser referência, como base para uma metodologia
que pode ser aplicada em qualquer tipo de empresa, ao propor a revisão contínua de
processos internos, sempre levando em conta o feedback do cliente.

Em 2012, Ash Maurya (2018), a partir da experiência com a metodologia proposta,

fez algumas modificações na metodologia originalmente proposta por Eric Ries com o
objetivo de contemplar a experimentação de solução para um problema a partir da ideia
ainda preconcebida.

Esse modelo pode ser aplicado e customizado para todas as experimentações que
surjam como aprendizados a partir do Quadro da Celebração. Contudo, não necessaria-
mente por meio do desenvolvimento de um quadro para cada experimentação, mas com
a ampliação da perspectiva sobre o experimento a ser iniciado a partir de perguntas que
levam em conta a jornada Lean.

O que é um experimento? “O experimento é um ciclo de aprendizagem validada”,

segundo a definição proposta por Maurya (2018).

Ideias

Aprender Construir

Dados Produto

Medir

Figura 2
Fonte: Adaptada de MAURYA, 2018

No ciclo proposto, a partir de uma ideia, é realizada a construção ou desenvolvi-

mento de uma possível solução, a qual é, posteriormente, medida. Os dados resultantes

14
da medição são utilizados como aprendizado e esse ciclo encerra uma iteração, a qual
possibilita a validação ou não da hipótese inicial.

Esse ciclo tem, como principal objetivo, a obtenção do feedback no menor tempo
possível em relação à solução proposta para determinada ideia.

Ao esboçar o quadro, algumas considerações:

• Faça um esboço em uma única sessão: Talvez 15 minutos sejam suficientes.
Capture o que estiver em mente no momento da sessão e valide essa hipótese o
mais rápido possível;
• Sessões em branco são permitidas: A ideia é que o quadro seja um documento
orgânico e que possa evoluir;
• Seja conciso: Preocupe-se com a essência;
• Pense no presente: O futuro pode ser incerto; então, preocupe-se com as infor-
mações disponíveis agora e evolua;
• Use uma abordagem centrada no cliente: Foque na perspectiva do cliente para a
solução proposta. Lembre-se de que os clientes, na perspectiva da cultura consciente,
são todos aqueles com os quais eu me relaciono, dentro e fora da organização.

Problema Solução Proposta única Vantagem Segmento

de valor injusta de clientes

4 9
1 Métricas-Chave Canais
2
3
8 5
Estrutura de custos Fluxos de receitas

7 6
Figura 3
Fonte: Adaptada de MAURYA, 2018

O quadro proposto na Figura 3 contém 9 partes. Considerando cada parte desse, temos:
1. Problema: Quais são os problemas que o experimento pretende resolver? Des-
creva somente os principais, entre um e, no máximo, três. O objetivo é manter
o foco no que se deseja validar. Relacione, nesse bloco, as alternativas existentes,
ou seja, as soluções que estão disponívei;
2. Segmentos de Clientes: Quem são os clientes alvo dessa solução? Quem pre-
cisa dela? Quem são aqueles que podem adotá-la inicialmente? Anote as carac-
terísticas desses clientes;
3. Proposta Única de Valor: Essa é uma das sessões mais importantes do quadro.
Por que vale a pena dedicar atenção a essa solução? Por que ela é diferente?
É preciso tentar deixar claro, em uma frase, a essência do valor para o que está

15
15
UNIDADE
Como Desenvolver uma Cultura de Aprendizado e Inovação?

sendo proposto. Uma boa fórmula sugerida pelo empreendedor Dane Maxwell
e compartilhada por Ash Maurya (2018) é:

Resultado final desejado pelo cliente + Período de Tempo Específico + Encaminha-

mento das Objeções.

Essa parte do quadro também deve conter um conceito de alto nível para a ideia pro-
posta. Veja um exemplo da CloudFire:
• Proposta de valor: maneira mais rápida de compartilhar fotos e vídeos;
• Conceito de alto nível: compartilhamento de fotos e vídeos sem necessidade de
fazer upload.
1. Solução: Quais possibilidades de solução existem para o problema? Desenhe a
solução mais simples. O princípio da experimentação é validar uma hipótese no
menor custo e no menor tempo possíve;
2. Canais: Por meio de qual canal o seu cliente terá acesso à solução proposta?
Sempre existem muitas possibilidades de canais. Qual faz mais sentido para o
estágio da ideia que está sendo validada?
3. Fluxo de receitas: Há uma cobrança para esse produto ou serviço? Que valor
ele gera para o cliente da solução?
4. Estrutura de Custos: Quais são os custos operacionais para que a solução
seja entregue ao cliente? É difícil fazer uma projeção precisa, mas é importante
entender os custos envolvidos para calcular o ponto de equilíbrio, combinando
o fluxo de receitas, e estimar o tempo, capital e energia necessários para a via-
bilidade da soluçã;
5. Métricas: Identifique o indicador-chave que possibilita saber o desempenho da
solução em tempo real. As métricas ajudam a medir o progresso e os pontos
de atençã;
6. Vantagem Injusta: É algo que não pode ser facilmente copiado ou comprado.
É o que torna sua solução única.

Uma vez definido o planejamento, tenha em mente algumas regras básicas para a
condução dos experimentos:
• Combine velocidade, aprendizado e foco;
• Identifique uma única métrica-chave ou meta;
• Faça a menor coisa possível para aprender – "O ótimo é inimigo do bom” (Voltaire);
• Formule uma hipótese refutável. Refere-se a uma ação específica e repetível que
pode ser mensurada. Cuidado com hipóteses vagas demais;
• Valide a solução qualitativamente e verifique-a quantitativamente;
• Tenha certeza de que você consegue correlacionar os resultados às ações específicas;
• Crie painéis de controle acessíveis. As métricas e indicadores-chave do experimento
devem estar disponíveis para todos os envolvidos;
• Comunique o aprendizado sem demora e com frequência.

16
 Jurgen Appelo (2016) sugere nomear o experimento, comunicando a todos a execu-
ção. Essa atitude possibilita o engajamento e abre espaço para a contribuição de todos.
Enquanto o experimento ajuda a validar ou invalidar uma hipótese, a iteração pode unir
vários experimentos com o intuito de atingir a um objetivo específico.

Um padrão para a definição de uma iteração e que pode ser adotado é apresentado
no quadro a seguir. Os dois primeiros estágios ajudam a alinhar problema e solução. Já
os dois últimos validam o resultado final, a necessidade do cliente.

Conheça Defina Valide Verifique

Alinhamento entre Alinhamento entre

problema e solução produto e mercado

Figura 4
Fonte: Adaptada de MAURYA, 2018

Outra ferramenta que pode contribuir com a execução e validação de uma experi-
mentação é o quadro kanban. Um quadro kanban é um sistema de cronograma utiliza-
do pelo sistema Toyota de produção que ajuda a definir o que produzir, quando produzir
e quanto produzir. Atualmente, é muito aplicado por equipes de projetos ágeis.

A ideia é que as tarefas que precisam ser executadas para que a experimentação
aconteça e seja validada sejam incluídas no backlog. Backlog representa tudo aquilo que
precisa ser executado. Na medida em que a tarefa é priorizada, ela passa para a coluna
“em andamento” e, quando concluída, ela é transferida para a coluna “feito”.

A recomendação é que o quadro seja deixado à vista e que a equipe atue de maneira
colaborativa com a priorização e execução das tarefas. É importante que os limites
do que é possível esteja “em andamento” e estabelecidos pela equipe, sendo factíveis.
Não é recomendado que as tarefas sejam consideradas “em andamento”, quando não
há capacidade para execução. Depois de concluída, a tarefa deve ser validada e o
aprendizado registrado.

Figura 5

17
17
UNIDADE
Como Desenvolver uma Cultura de Aprendizado e Inovação?

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
A Startup Enxuta
RIES, E. A Startup Enxuta. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2012.

Vídeos
O poder da vulnerabilidade
https://bit.ly/3rEdAdQ
The Space Between Self-Esteem and Self Compassion: Kristin Neff at TEDxCentennialParkWomen
Fala de Kristin Neff no TEDxCentennialParkWomen.
https://youtu.be/IvtZBUSplr4

Leitura
Aprenda a crescer como uma startup
https://bit.ly/3jCgqgn

18
Referências
APPELO, J. Management 3.0. Boston: Addison-Wesley Professional, 2011.

_________. Managing for Happiness. Hoboken: Wiley, 2016.

BROWN, B. A Coragem de Ser Imperfeito. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2012.

MAURYA, A. Comece sua Startup Enxuta. São Paulo: Saraiva Uni, 2018.

NEFF, K. Autocompaixão. São Paulo: Kristin Neff/Lúcida Letra, 2017.

19
19