Curso - 222RGR0517A - CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO2

08/09/2022 20:29 Criatividade, Gestão do Conhecimento e Inovação
CRIATIVIDADE, GESTÃO DO
CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
CAPÍTULO 2 - COMO CONQUISTAR A
VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DA
INOVAÇÃO?
Priscila Nesello
INICIAR
Introdução
Neste capítulo, vamos estudar os temas: aprendizagem organizacional, modelos de
inovação, conceitos e tipos de inovação e vantagem competitiva. Além disso, serão
abordados aspectos referentes ao valor econômico criado a partir do conhecimento
e da inovação. Para começar, vamos a algumas questões importantes: como
podemos definir a inovação? Que contribuições a aprendizagem organizacional
pode trazer para inovação? Como os diferentes tipos de inovação podem levar a
vantagem competitiva? Qual a relação entre o uso do conhecimento e a inovação? A
partir destas reflexões, vamos integrar a teoria apresentada com os desafios das
organizações. Bons estudos!
https://ambienteacademico.com.br/course/view.php?id=17688 1/27
2.1 Aprendizagem organizacional

A marca de uma “organização que aprende” é a sua capacidade de aprender e
renovar o significado do conhecimento, com base em novas ideias e proposições
(ALVARENGA NETO, 2008). Este tipo de organização difere de uma organização
tradicional em vários aspectos, começando pela sua estrutura. E como é uma
organização tradicional? É dividida em fronteiras horizontais (departamentos e
divisões) e verticais (hierarquia). Estas fronteiras representam barreiras internas,
que inibem a cooperação, o compartilhamento de recursos e o debate interno, que
são as bases da aprendizagem. E como devem ser as organizações de
aprendizagem? E as diferenças em relação às tradicionais? Perguntas interessantes,
concorda? Pois continue a leitura para saber as respostas.
2.1.1 Organização tradicional e organização de aprendizagem

As organizações de aprendizagem devem ter equipes que promovam uma cultura
voltada para a criação, aquisição e transferência de conhecimento. Também devem
ser habilidosas em modificar o seu comportamento, refletindo os novos
conhecimentos, ideias e insights (GARVIN, 1993). Vamos ver um pouco melhor outras
diferenças entre organizações tradicionais e organizações de aprendizagem:
Quadro 1 -
Organização tradicional versus Organização de aprendizagem em relação às funções organizacionais.
Fonte: SENGE,1993, p. 9.
#PraCegoVer: Apresenta nesta imagem um quadrante onde acima encontramos a

denominação de cada um, no primeiro quadrante encontramos em laranja as
denominações Função, no segundo a Organização Tradicional, e no terceiro a
Organização da Aprendizagem. Em cada quadrante se explica as diferenças entre
organizações tradicionais e organizações de aprendizagem, eles tem as cores cinzas

e pretos formando um xadres com quinze quadrados, em cada um uma explicação.
As empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer para que as
pessoas, em todos os níveis, se comprometam e queiram aprender. Para isso, elas
devem ir além das necessidades materiais, sendo mais coerentes e elevadas em
termos de suas aspirações. Ao derrubar as barreiras que impedem as organizações
de aprender, um conjunto de determinadas disciplinas serão dominadas e se
tornarão diferenciais das organizações que aprendem. Com base em Senge (1990),
as disciplinas são as seguintes:
Domínio Pessoal: esta disciplina esclarece aquilo que é realmente importante

para vivermos a serviço de nossas aspirações. Ela nos permite esclarecer e
aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a
paciência e ver a realidade objetivamente e de forma continua. O domínio
pessoal é o alicerce da organização que aprende.
Modelos Mentais: os modelos mentais muitas vezes nos impedem de seguir
com importantes mudanças administrativas, por serem conflitantes com
ideias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes.
Muitas vezes não temos consciência do quanto os modelos mentais
interferem e impedem nossa ação.
Visão Compartilhada: a visão compartilhada é o resultado de uma empresa
com missão genuína. Não há como querer ditar uma visão acreditando que
será assimilada automaticamente e os líderes aprenderem isso. Com a adoção
de uma visão compartilhada, as pessoas dão o melhor de si.
Aprendizagem em Equipe: o foco da unidade de aprendizagem moderna não
é o indivíduo e sim o grupo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe,
fazendo com que seus integrantes cresçam mais rápidos e produzam
resultados para si e para a organização.
Pensamento Sistêmico: a quinta disciplina que integra todas as outras é o
pensamento sistêmico. Ele nos ajuda a criar e mudar a nossa realidade ao nos
fazer enxergar as coisas como parte de um todo, não como partes isoladas.
Podemos compreender que o pensamento sistêmico tem como base essencial a

mudança de mentalidade que transforma as cadeias lineares de causa e efeito em
inter-relacionamentos.
Figura 1 - Integração das cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizado em equipe e, ao centro, o pensamento sistêmico. Fonte: Elaborada pela autora, adaptado
de Senge (1990).
#PraCegoVer: Nesta nova figura apresenta uma imagem circular (Linear), porém
com quatro círculos em volta e um no meio, é um gráfico circular (linear), é a
explicação do pensamento sistêmico tem como base essencial a mudança de
mentalidade que transforma as cadeias lineares de causa e efeito em inter-
relacionamentos, em cada circulo que compõem o circulo total, temos um em cima
(Domínio Pessoal), um em baixo (Visão Compartilhada), e um a direita (Modelos
Mentais) e um a esquerda (Aprendizado em Equipe), o do meio é o (Pensamento
Sistêmico) em cada um temos a explicação de pensamento sistêmico tem como
base essencial a mudança de mentalidade que transforma as cadeias lineares de
causa e efeito em inter-relacionamentos.
Com base nisso, entendemos que a ideia de feedback se desenvolve a partir do

pensamento sistêmico, revelando a possibilidade de uma ação neutralizar outra.
VOCÊ O CONHECE?
Peter Senge é um conferencista sênior em Liderança e Sustentabilidade na MIT Sloan School of
Management. O Journal of Business Strategy o nomeou uma das 24 pessoas que tiveram maior influência
na estratégia de negócios nos últimos 100 anos. Quer saber mais sobre o autor e suas publicações?
Acesse a página (MIT, 2018): <http://mitsloan.mit.edu/faculty-and-research/faculty-directory/detail/?
id=41415 (http://mitsloan.mit.edu/faculty-and-research/faculty-directory/detail/?id=41415)>.
O ser humano é parte do processo, influenciando e sendo influenciado e dentro de

uma perspectiva sistêmica. Neste sentido, são elementos do pensamento sistêmico
os feedbacks de reforço e de equilíbrio do sistema.
2.1.2 Feedbacks
A confirmação de um padrão já existente é o feedback de reforço, enquanto que a
reversão de um padrão estabelecido é o feedback de equilíbrio. Vamos ver um pouco
melhor como isto funciona!
Os feedbacks de reforço geram movimentos de crescimento ou declínio acelerado e
nesse sistema é possível observar que pequenas ações geram consequências
maiores, em círculos viciosos ou virtuosos.
Os desvios, interrupções ou reversão de crescimento são os limites do processo, que
ocorrem em um determinado momento. Estes limites representam uma forma de
feedback de equilíbrio e ocorrem quando existe um comportamento orientado para
uma meta, e quando um sistema está em busca de estabilidade. Mas as metas
podem estar implícitas e, assim, ninguém percebe que o processo de equilíbrio está
ocorrendo. Isso parece ser um problema, não acha? Pois assim gera dificuldade para
a quebra de processos e mesmo se todos quiserem mudanças o status quo é
mantido pelos círculos de equilíbrio. É como um movimento natural, e por isso mais
difícil de identificar que os círculos de reforço. Podemos também identificar a
resistência à mudança como uma tentativa de manter metas implícitas ao sistema.

Isso dificulta ou até impossibilita o empenho de estabelecer mudanças, então é
importante reconhecer quando ocorre.
O funcionamento das cinco disciplinas em conjunto é de fundamental importância,
pois reforça cada uma delas ao mostrar que o todo pode ser maior que a soma das
partes (SENGE, 1990).
VOCÊ QUER LER?

O Pensamento Sistêmico explica a relação de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização. Entenda a importância de manter uma visão sistêmica no
artigo do especialista em Projetos da FNQ (TEIXEIRA NETO, 2015). Acesse:
<https://fnq.org.br/comunidade/uma-visao-sistemica-da-gestao-organizacional/
(https://fnq.org.br/comunidade/uma-visao-sistemica-da-gestao-organizacional/)>.
O conceito de aprendizagem organizacional entende as organizações como seres

vivos, capazes de aprender e alterar seus modelos mentais (MONTEIRO JR., 2011). O
aprendizado pode ocorrer de duas formas: ciclo simples e ciclo duplo. O
aprendizado de ciclo simples acontece quando as pessoas pensam em estratégias
para corrigir um erro sem questionar as variáveis vigentes. Já o aprendizado de ciclo
duplo é mais intenso e profundo, pois vai além das variáveis vigentes ou paradigmas
na busca para solução de um problema. Com a aprendizagem de ciclo duplo, a
criatividade é mais ativamente estimulada, gerando várias ideias que irão se tornar
inovações para as organizações.
2.2 Evolução dos modelos de inovação e

inovação nas empresas
Na era da informação, o capital financeiro dá lugar ao capital intelectual, baseado
no conhecimento, como o recurso mais importante. Nesse cenário, você sabe qual a
relação de dependência entre os dados, informação e conhecimento?
2.2.1 Transformando conhecimento em inovação

Para começar, temos que os dados são as bases da informação. As informações dão
sustentação ao conhecimento que, por sua vez, é a base para a criação de uma nova
informação.
O processo de transformação de informação em conhecimento acontece por meio
das pessoas que o criam e utilizam dentro de um contexto específico. Segundo Choo
(1998), o novo conhecimento gerado advindo da aprendizagem organizacional
permite que a organização desenvolva novas habilidades e capacidades,
promovendo a inovação e melhorando seus processos organizacionais.
Em que momento estamos envolvidos com a inovação? Quando realizamos a
implementação de um produto novo, seja bem ou serviço, ou melhoramos
significativamente um já existente, nas práticas de negócios, na organização do local
de trabalho ou nas relações externas. A inovação ainda pode ser dirigida a um novo
ou significativamente melhorado processo, método de marketing ou método
organizacional. Além disso, temos que mencionar a inovação tecnológica que se
refere à inovação de produto e processo, e as inovações não tecnológicas referentes
à inovação organizacional e de marketing (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005).
VOCÊ SABIA?
A Microsoft é a empresa mais inovadora do Brasil, de acordo com levantamento feito pela Forbes
com apoio do Observatório de Multinacionais Brasileiras da ESPM. (SALOMÃO, 2017). Quer saber
quais são as outras empresas da lista? Confira em: <https://forbes.com.br/listas/2017/11/10-
empresas-mais-inovadoras-do-brasil/ (https://forbes.com.br/listas/2017/11/10-empresas-mais-
inovadoras-do-brasil/)>.
Existem três fatores principais que apoiam o gerenciamento ativo do processo de

inovação: geração de novas ideias, seleção das melhores ideias e implementação
(BESSANT; TIDD, 2009). Novas ideias são geradas por meio de fatores como
inspiração, transferência de contexto, questionamentos sobre necessidades de
clientes, pesquisa de ponta ou combinação de ideias já existentes em algo novo. E
como selecionar as melhores ideias? Esta é uma tarefa repleta de incertezas e
suposições e, muitas, vezes a única maneira de sabermos se a ideia é ou não válida é

com o desenvolvimento da ideia. A implementação da nova ideia faz com que as
pessoas possam utilizar novos produto e serviços.
2.2.2 Etapas e atividades do processo inovativo

O processo de inovação tem suas etapas relacionadas com as fases ou passos, e as
atividades são as ações do processo (CHRISTENSEN; ANTHONY; ROTH, 2007). O
processo começa pela busca, passa pela seleção e finaliza com a implementação da
inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). A visão da inovação como um conjunto de
atividades distribuídas ao longo do tempo é algo que raramente acontece desta
forma na vida real. Isto porque o ambiente onde surgem e são desenvolvidas as
inovações é altamente complexo. No entanto, é interessante vermos o processo
apresentado desta forma para termos a noção das etapas.
Figura 2 - Etapas do processo de inovação: buscar, selecionar, implementar (adquirir, executar, lançar e
sustentar) e sua relação com a aprendizagem na linha do tempo. Fonte: Adaptado de TIDD; BESSANT;
PAVITT (2005).
#PraCegoVer: Uma flecha grande sentido a direita, e em cima dela, três quadrantes
laranjas onde temos, com os seguintes temas, Buscar, Selecionar, Implementar,
abaixo a figura tem um pequeno retângulo com a palavra Aprendizagem, e nesta
palavra, segue traços com flechas na ponta que levam as palavras acima, caminhos
a ser seguidos, a palavra aprendizagem inicia este traço para o quadrado Laranja
com a palavra buscar, assim em todos os quadrados acima, descem com traços com
flechas na ponta indicando o retorno para a figura pequena com a palavra
Aprendizagem esta se encontra no pequeno retângulo laranja, esta figura significa o
Tempo e as Etapas do processo de inovação: buscar, selecionar, implementar
(adquirir, executar, lançar e sustentar) e sua relação com a aprendizagem na linha do
tempo.
A fase “buscar” é quando se detecta sinais no ambiente a respeito de mudanças

potenciais. Com exemplos, podemos citar as novas oportunidades tecnológicas, a
mudança de requisitos por parte dos mercados em função de pressões legislativas
ou de ações de concorrentes. Por isso, dentre os desafios mais relevantes na gestão
da inovação está o entendimento dos fatores que moldam o ambiente de seleção e
desenvolvimento de estratégias.
Já a fase "selecionar", tem o objetivo de tomar decisões relacionadas ao início de
um ciclo de inovação. Isso pode ser aprimorado, visando sempre acompanhar o
desenvolvimento da organização.
É comum ter incertezas quando se está nas fases iniciais de um projeto,
principalmente porque é importante comprovar a viabilidade do projeto. Mas, aos
poucos, essas incertezas vão se resolvendo quando se percebe o conhecimento
adquirido. Observe que aqui o custo ao longo de cada fase é cada vez maior.
E quando transformamos as entradas, que foram identificadas e selecionadas, em
um novo produto, serviço ou mudança em processo ou modelo de negócio, temos a
fase de “implementar”. A implementação inclui os passos de: adquirir, executar,
lançar e sustentar.
O passo “adquirir” é dado com a combinação de novos conhecimentos com os já
existentes na organização, o que é importante para se propor um projeto efetivo de
inovação e condizente com a realidade. É feito por meio da aplicação do
gerenciamento de pesquisa e desenvolvimento, além de processos organizacionais
como direcionamento estratégico e comunicação.
O passo “executar” é central para inovação. Para isso, temos que ter claro o conceito
estratégico do produto que será desenvolvido. Como saídas deste passo temos a
inovação desenvolvida a inovação propriamente dita. Aqui podemos usar boas
práticas em gerenciamento de projetos como uma forma de melhor conduzir o
processo. O gerenciamento do projeto pode ocorrer de acordo com um ciclo de vida

prescritivo, ou seja, seguindo um conjunto de etapas sequenciais ou adaptativo,
com a possibilidade de execução simultânea ou, então, sobreposta das etapas do
projeto.
VOCÊ QUER VER?

No filme O Aviador (LOGAN, 2004), acompanhamos a vida do engenheiro e aviador Howard Hughes, um
empreendedor apaixonado por aviação e por dirigir filmes. O filme enfatiza como a ousadia e
determinação de Hughes não conheciam limites. Mesmo sofrendo revezes, ele nunca deixava de apostar
em seus sonhos e de investir seu patrimônio no que acreditava.
“Lançar” e “sustentar” irão preparar o mercado para receber a inovação e gerenciá-

la ao longo do seu ciclo de vida. Consistem em um conjunto de atividades
associadas, que podem ser direcionadas a um grupo de consumidores de varejo ou
um conjunto de usuários internos de um novo processo.
Ao longo do modelo vemos que o aprendizado do processo de inovação vai sendo
incrementado. Isto é muito importante para que as falhas ocorridas no
desenvolvimento do produto ou serviço não sejam cometidas em futuros projetos. A
construção de melhorias, a partir do projeto passado, com recursos refinados e
revisados é a base para a reinovação.
Por fim, a inovação é realmente desenvolvida na etapa “implementar”. É o ponto em
que deve ocorrer o equilíbrio entre os custos do projeto e a sua continuidade. Isso é
importante porque os projetos podem fracassar ao longo do seu desenvolvimento
ou serem abandonados pela organização, correndo o risco de não obter possíveis
ganhos.
O estabelecimento do sistema de desenvolvimento estruturado possibilita que se
conduza com sucesso o processo inovativo. Nisso entra a definição de pontos de
decisão bem definidos, com regras em cada etapa do processo, para que cada
envolvido tenha uma noção bem clara dos próximos passos e da sequência correta
de decisões.
2.2.3 Modelos de inovação e design thinking

O processo de tomada de decisão stage-gate é um modelo adotado para suprir as

necessidades e estabelece um roteiro conceitual e operacional para o projeto, desde
que é lançado, para garantir a eficácia e eficiência do processo. No modelo stage-
gate o processo de inovação é dividido em um conjunto predeterminado de etapas,
e um conjunto de atividades prescritas, multifuncionais e paralelas (COOPER, 1990).
Figura 3 - Etapas do modelo stage-gate: ideia, conceito, produto, teste e internacionalização. Fonte:
Adaptado de Cooper (1990).
#PraCegoVer: Neste quadro encontramos cinco quadrantes em cima, que levam a

cinco quadrantes abaixo, todos laranjas, esta figura representa o modelo stage-gate
o processo de inovação é dividido em um conjunto predeterminado de etapas, e um
conjunto de atividades prescritas, multifuncionais e paralelas. Nesta figura se
apresenta as ideias e necessidades dos clientes, todos quadrantes de cima são
ligados nos de baixo com setas, todas dos quadrantes de baixo, para os de cima, se
deslocam inicialmente com setas retas, após esta seta desvia para a esquerda, e
depois volta a ser reta, até chegar ao lado do quadrante de cima, onde temos a
palavra destacada em cinza Portão, isto ocorrem em todos os quadrantes. Acima de
tudo, temos uma seta fina com uma flecha na ponta indicando para o lado direito,
até o fim dos quadrantes, e acima desta seta, duas setas indicando o caminho como
se estivesse pulando duas vezes, até o final também.
Veja que no modelo há uma porta de entrada, denominada “portão”, que nada mais
é do que o gate, precedendo cada estágio. A cada gate é tomada uma decisão de ir
adiante ou não como projeto.
VOCÊ QUER LER?

Durante muito tempo, a abordagem stage-gate trouxe uma lógica ao, até então desestruturado, processo
de inovação, garantindo que a sequência de atividades e avaliações necessárias fossem realizadas. Leia
mais no artigo “O funil ainda funciona?” (SCHERER, 2017) em: <https://exame.com/blog/inovacao-na-
pratica/o-funil-ainda-funciona/ (https://exame.com/blog/inovacao-na-pratica/o-funil-ainda-funciona/)>.
Outro modelo muito difundido em termos de inovação é o funil de

desenvolvimento. O funil nos deixa claro como precisamos ter muitas ideias iniciais
para que no final consigamos ter algumas inovações prontas para o lançamento no
mercado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Vamos ver a representação do funil de
inovação:
Figura 4 - Etapas do funil da inovação: conceito inicial, design detalhado, teste e lançamento. Fonte:
Adaptado de TIDD; BESSANT; PAVITT (2005).
#PraCegoVer: Esta figura apresenta quatro setas em vermelho para a direita, na

primeira seta está escrito Conceito inicial, na segunda seta Design detalhado, na
terceira seta Teste, e na última seta Lançamento, iniciando com uma maior e assim
sequencialmente vai diminuindo, acima desta imagem, temos um traço fino com
uma seta na ponta, e uma igual abaixo destas setas maiores que está no centro com
outra seta na ponta, tudo indica o mesmo sentido, a direita. São Etapas do funil da
inovação: conceito inicial, design detalhado, teste e lançamento”.
Na fase de conceito inicial é definido o escopo do projeto por meio de uma

investigação preliminar. Uma vez formalizado o caso de negócio, a justificativa do
projeto é apresentada e é desenvolvido um plano de ação detalhado com a
definição dos processos de fabricação, operações e plano de lançamento. Após
ocorrem os testes, e se forem validados, há o lançamento do produto do projeto
para comercialização.
Vale destacar também o método de inovação centrado nas pessoas: o design
thinking. Tim Brown, presidente da firma de inovação e design IDEO, é um dos
principais defensores do design thinking — método para contemplar necessidades e
desejos do público de modo tecnologicamente factível e estrategicamente viável
(BROWN, 2010).
Em contraste com os defensores da administração cientifica do início do último

século, os designers thinkers sabem que não existe uma “melhor forma” de percorrer
o processo. Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho,
mas a inovação pode ser vista mais como um sistema de espaços que se sobrepõe
do que como uma sequência de passos ordenados. Estes espaços podem ser
caracterizados como inspiração, o problema ou a oportunidade que motiva a busca
por soluções; a idealização, o processo de gerar, desenvolver e testar ideias; e a
implementação, o caminho que vai do estúdio de design ao mercado. Na medida em
que a equipe desenvolve e aprimora suas ideias, os projetos percorrem esses
espaços mais de uma vez, e assim, é possível explorar novas direções (BROWN,
2010).
2.3 Conceitos e tipos de inovação

Diferentes maneiras podem ser utilizadas para classificar a inovação (MONTEIRO
JR., 2011). Algumas delas são a área de negócio sob a qual incidem, o grau de
impacto que provocam, sua relação com as necessidades de mercado e, por fim, o
nível de controle que a empresa detém sobre o processo de inovação. Vamos
conhecer algumas delas.
2.3.1 Áreas de negócio e grau de novidade das inovações

A inovação pode estar relacionada ao desenvolvimento de um novo produto,
processo, prática de gestão ou marketing (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005). A inovação de produto pode abarcar o
desenvolvimento de um produto totalmente inédito ou as melhorias nas
características funcionais ou não funcionais de produtos existentes. A inovação de
processo consiste em implementar ou melhorar um novo processo de produção ou
suporte organizacional. A inovação organizacional consiste no desenvolvimento de
novas práticas de gestão, organização do trabalho ou relações externas da empresa.
A inovação em marketing trata da implementação de novas formas de concepção de
produto, embalagem, posicionamento do produto no mercado ou fixação de preços.
A inovação pode também ser classificada com relação ao seu grau de novidade.
Assim, de acordo com a Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (2005), por meio do Manual de Oslo, a inovação pode ser caracterizada
como incremental e disruptiva ou radical. A inovação incremental está relacionada
às melhorias introduzidas em produtos existentes. Já Christensen (1997), relaciona a

inovação disruptiva às novas tecnologias que tornam a anterior obsoleta e
simultaneamente reforçam a ligação com o mercado. De acordo com Schumpeter
(1934), a inovação radical implica em alterações na estrutura da indústria e no
design básico do produto e da produção.
Para Davila, Epstein e Shelton (2007), as inovações incrementais podem ser
pensadas como uma resolução de problema em que a meta é clara, mas não a
maneira como se chega a ela. Também há o objetivo de ampliar o retorno,
conseguindo o máximo valor possível de produtos e serviços existentes, sem a
necessidade de adotar mudanças significativas ou realizar grandes investimentos.
Este grau de inovação é fundamental para fornecer proteção em relação à
concorrência seja contra perda de mercado, lucratividade ou ambas.
Christensen (1997) acrescenta que as inovações disruptivas são tecnologicamente
simples, porém apresentam a proposição de um novo valor. Podem estar
relacionadas a baixos ou novos mercados. Nos baixos mercados, os produtos
existentes são muito bons e possuem preço superestimado em relação ao que os
consumidores podem pagar. Neste caso, a inovação disruptiva pode atuar no
desenvolvimento de um produto com menos funcionalidades, mas ainda atrativo
para que possa se solidificar no mercado.
Em novos mercados, as características de produtos existentes limitam o número de
consumidores potenciais, ou forçam um consumo centralizado. Neste caso, o novo
produto se encaixa em novos ou emergentes segmentos de mercado, geralmente
com facilidade de uso e preços baixos.
As inovações radicais, na visão de Davila, Epstein e Shelton (2007), são pela própria
natureza investimentos de poucas probabilidades de retorno. Assim, deve-se
manter o equilíbrio nos investimentos em inovações radicais para suprir as
necessidades dos negócios no longo prazo. Os efeitos das inovações radicais ainda
podem estar associados à “destruição criativa” proposta por Schumpeter (1934).
Nesta visão, mudanças de mercado podem causar efeitos colaterais, como
demissões e a descontinuidade das cadeias de valor relacionadas ao paradigma
anterior.
2.3.2 Inovação e orientação para o mercado
As inovações também podem ser analisadas de acordo com a sua orientação para o
mercado. Assim, Rothwell (1994) propõe cinco diferentes gerações do processo de
inovação. A primeira geração é a technology-push (empurrada pela tecnologia, em
português) em que a tecnologia desenvolvida internamente pelas áreas de P&D é
empurrada para o mercado.
Figura 5 - Etapas da geração technology-push: ciência básica, projeto e engenharia, produção,

marketing e vendas. Fonte: Adaptado de Rothwell (1994).
#PraCegoVer: Nesta imagem encontramos cinco quadrados de fundo preto, com as

informações em sequência a direita, todos com flechas entre eles sequencialmente,
são as etapas da geração technology-push: ciência básica, projeto e engenharia,
produção, marketing e vendas. No primeiro quadrado temos a Ciência Básica, no
segundo quadrado temos o Projeto e Engenharia, no terceiro Produção, no quarto
temos o Marketing, e no último as Vendas.
Este modelo dá ênfase no desenvolvimento técnico-científico. Outro modelo é o

demand-pull (puxado pelo mercado, em português), em que a inovação é
representada pela melhor possibilidade técnica disponível na organização para
atender aos sinais emitidos pelo mercado.
Figura 6 - Etapas da geração demand-pull: necessidades do mercado, desenvolvimento, produção e

vendas. Fonte: Adaptado de Rothwell (1994).
#PraCegoVer: Nesta imagem encontramos quatro quadrados de fundo preto, com

as informaçoes em sequência a direita, todos com flechas entre eles
sequencialmente, são etapas da geração demand-pull: necessidades do mercado,
desenvolvimento, produção e vendas no primeiro quadrado a palavra Necessidades
do Mercado, no segundo quadrado a palavra Desenvolvimento, no terceiro

quadrado Produção e no último quadrado Vendas.
Esta é considerada a segunda geração de inovação, na qual a ênfase é dada às

necessidades de mercado, direcionando P&D.
2.3.4 Adoção e difusão de novas tecnologias e o grau de controle

sobre o processo de inovação
Rogers (2003) definiu o processo de adoção da inovação como o momento em que o
tomador de decisão ou unidade responsável passa pelo conhecimento de uma nova
tecnologia e opta por adotá-la ou rejeitá-la. Se adotada a nova ideia, então irá se dar
a implementação.
VOCÊ SABIA?
O Índice Nacional de Inovação, elaborado anualmente pela Universidade de Cornell, pela Escola de
Negócios Insead e pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) coloca o Brasil na 69ª
posição no ranking de 2016, mesmo índice de 2015 (SORIMA NETO, 2017). Leia mais:
<https://oglobo.globo.com/economia/brasil-fica-estagnado-em-ranking-mundial-de-inovacao-
21480176 (https://oglobo.globo.com/economia/brasil-fica-estagnado-em-ranking-mundial-de-
inovacao-21480176)>.
O autor categorizou os possíveis adotantes de uma nova tecnologia de acordo com

uma curva de distribuição normal, onde a maioria inicial e final está a um desvio-
padrão da média.
Figura 7 - Adotantes de uma nova tecnologia: inovadores, adotantes iniciais, maioria precoce, maioria
tardia e retardatários. Fonte: Adaptado de Rogers (2003).
#PraCegoVer: Nesta figura encontramos uma retângulo Preto, com um quadrado

dentro branco, é um gráfico uma linha que apresenta um crescimento e depois um
declínio, este crescimento chega quase no cume, mas declina em seguida, o
primeiro item que fica em baixo chama Inovadores, com uma percentagem abaixo
de 2,5 %, logo após inicia a linha crescente em Adotantes Iniciais, com 13,5%,
subindo rapidamente, o terceiro tema é Maioria Precoce com 34%, a após este item,
inicia o declínio abaixo na tabela o quarto item a descrição é Maioria Tardia,
também com 34%, e declina totalmente até a palavra Retardatários com 16%. Esta
figura Adotantes de uma nova tecnologia: inovadores, adotantes iniciais, maioria
precoce, maioria tardia e retardatários.
Importante conhecer as características de cada categoria, então, veja em qual você

ou sua organização se encaixa:
inovadores: entusiastas pela tecnologia, aqueles que primeiro adotam a

inovação;
adotantes inicias: visionários e fundamentais para o processo de difusão.
Líderes na cultura local;
maioria inicial: pragmáticos, decidem pela adoção somente quando os
benefícios da tecnologia são comprovados;
maioria final: conservadores, adotam a inovação depois que a maioria do
sistema já o fez;
retardatários: resistentes às mudanças e presos ao passado.
Segundo Rogers (2003), a adoção da tecnologia aumenta lentamente no início e

acelera até a metade dos indivíduos. Após, segue aumentando até os indivíduos
restantes. Assim, a difusão irá ocorrer quando do início do aumento da utilização da
nova tecnologia (quando entre 10 e 20% dos indivíduos começam a adotá-la) – take
off da inovação. Desta forma, a adoção se refere à decisão em usar uma nova
tecnologia. A difusão se refere ao nível acumulado de usuários de uma inovação no
mercado (ROGERS, 2003).
Outra classificação aplicada à inovação refere-se ao grau de controle que a empresa
exerce sobre o processo. De acordo com esta classificação, a inovação pode ser
definida como fechada e aberta. Para Chesbrough (2003), inovação fechada se dá
internamente dentro das organizações. Neste modelo, profissionais das áreas de
P&D buscam encontrar soluções para o desenvolvimento de novos produtos
internamente, sem a interação com agentes externos. Assim, todos os processos de
desenvolvimento de novos produtos, bem como sua comercialização, ocorrem
dentro dos limites da empresa.
Em um processo de inovação fechada, a garantia da propriedade intelectual está
associada ao lucro. Isto porque a empresa ao patentear o produto estará autorizada
a produzi-lo e comercializá-lo com exclusividade. Entretanto, a inovação aberta se
apresenta como uma alternativa para gerar mais valor e competitividade por meio
da interação da organização com agentes externos.
Chesbrough (2003) esclarece que na atual economia, o conhecimento está disperso
e é necessário que haja abertura para que as ideias vindas de fora possam alavancar
o potencial de inovação das organizações. Assim, universidades, instituições de
pesquisa, redes de empresas e cocriação com clientes passam a integrar o modelo
de inovação aberta em todo o processo de desenvolvimento de um novo produto.
Desta forma, o termo inovação aberta consiste na expansão da capacidade
inovadora da empresa por meio da integração com o ambiente externo. A inovação
aberta possui um mecanismo de entrada (inbound) e um de saída (outbound). A
entrada refere-se a busca e incorporação de conhecimento e tecnologia externos. Já
a saída refere-se a externalização de ideias e inovação gerados internamente. Assim,
combina tanto ideias internas quanto externas e os requisitos e critérios desta
arquitetura dependem do modelo de negócio de cada organização (CHESBROUGH,
2003).
2.4. Vantagem competitiva e valor

econômico criado
A melhor forma para entender a vantagem competitiva é utilizando o modelo das
forças competitivas de Michael Porter (BARNEY; HESTERLY, 2017). O modelo baseia-
se no ambiente geral de negócios em que a empresa está inserida e é composto por
cinco forças competitivas de mercado as quais a empresa deve contra-atacar para
obter a vantagem competitiva.
2.4.1 As forças competitivas de mercado

Vamos conhecer cada uma das cinco forças:
1. concorrentes tradicionais: empresas que dividem o mercado com concorrentes

que continuamente planejam novas e mais eficientes formas de produzir,
introduzem novos produtos e serviços e tentam atrair consumidores;
2. novos entrantes no mercado: novas empresas estão o tempo todo entrando
no mercado, em função da economia livre, da mobilidade de recursos financeiros e
da mão de obra;
3. produtos e serviços substitutos: produtos que podem ser utilizados pelos
clientes como substitutos, no caso de o preço dos produtos favoritos subir muito,
por exemplo;
4. poder de barganha de clientes: é o poder dos clientes quando podem
influenciar a empresa e também os concorrentes a uma disputa de preços, ou
também têm a possibilidade de escolher facilmente produtos e serviços entre os
concorrentes;
5. poder de barganha de fornecedores: quando os fornecedores elevam os
preços de modo mais rápido do que a empresa, eles passam a impactar os lucros da
empresa.
Uma análise das cinco forças identifica as ameaças e os lucros das empresas em um
setor. E como uma empresa pode competir com as ameaças? Pois saiba que há
várias estratégias. As empresas podem se posicionar de modo a superar o
desempenho de seus concorrentes, ou desenvolver uma vantagem de custo ou de

diferenciação que, de alguma forma, lhe proteja das cinco forças.
VOCÊ QUER VER?

O filme Fome de poder (SIEGEL, 2016) conta a história do vendedor Ray Kroc, que após conhecer os irmãos
Richard e Maurice "Mac" McDonald, repensa toda sua estratégia e resolve revolucionar a maneira de fazer
e de vender hambúrgueres, estabelecendo o império do setor de fast food McDonald’s.
Estratégia é uma palavra recorrente no assunto que estamos estudando, mas afinal,
qual o seu significado? Podemos definir como o processo pelo qual uma
organização define aonde pretende chegar e como alcançará essa conquista
(ROBBINS, 2005). Em sua maioria, os modelos estratégicos focam em três
dimensões: inovação, minimização de custos e imitação. A organização com
estratégia de inovação deve ter uma orientação para novidades singulares, não
apenas mudanças aparentes no que já é oferecido. Alguns exemplos de empresas
que seguem uma estratégia de inovação são a 3M ou a Apple.
Já uma organização que busca a estratégia de minimização de custos controla
firmemente seus custos, limitando gastos com inovações ou esforços de marketing,
além de reduzir o preço de venda de produtos básicos.
As empresas que adotam uma estratégia de imitação tentam usufruir as vantagens
das duas anteriores e buscam minimizar os riscos e maximizar as oportunidades de
lucro. Estas empresas seguem seus concorrentes menores e mais inovadores com
produtos melhores, mas somente depois que os concorrentes demonstram que há
mercado para estes produtos. Vamos ver alguns exemplos de empresas que
adotaram estas estratégias (LAUDON; LAUDON, 2014):
liderança em custos baixos: Walmart;

diferenciação de produto: Google, eBay, Apple, Starbucks;
foco em nichos de mercado: Hotéis Hilton, Harrah’s;
intimidade com o cliente e o fornecedor: Toyota Corporation, Amazon.
A estratégia é então o caminho que será percorrido pela organização para alcançar a
vantagem competitiva. É o posicionamento estratégico da organização que vai
definir a linha de ação a ser seguida para chegar ao objetivo.
2.4.2 Cadeia de valor e valor econômico gerado

A expressão “cadeia de valor” inclui todas as atividades realizadas entre a ideia de
um produto ou serviço e o suporte oferecido, depois que é comercializado (LAUDON;
LAUDON, 2014). Com a análise da cadeia é possível identificar se o valor gerado para
o cliente é maior que o custo envolvido para criá-lo. Caso seja maior, vale a pena
continuar com o negócio. Do contrário, os gestores devem reestruturar a estratégia
da empresa ou descontinuar o negócio.
Esse modelo identifica pontos de alavancagem específicos e críticos nos quais a
empresa pode melhorar sua posição competitiva. Uma cadeia de valor pode ser
dividida em atividades básicas e atividades de suporte. As atividades básicas estão
mais diretamente relacionadas com a produção e a distribuição dos produtos e
serviços que criam valor para o cliente. As atividades de apoio possibilitam à
empesa a realização das atividades primárias.
Em cada estágio da cadeia de valores podemos perguntar: como utilizar os recursos
que a empresa dispõe para melhorar a eficiência operacional e estreitar o
relacionamento com clientes e fornecedores? Isso irá reforçar a análise crítica sobre
como as atividades geradoras de valor podem ser melhoradas em cada estágio.
O valor é criado à medida que os bens se movem ao longo da cadeia de valor. A
empresa que cria e oferece mais valor econômico obtém maiores lucros e oferece
maiores benefícios líquidos aos consumidores do que seus concorrentes (BESANKO,
et al., 2012). O valor econômico é criado quando um produtor combina mão de obra,
capital, matérias-primas e componentes comprados para fabricar um produto cujo
benefício percebido excede o custo incorrido na fabricação do produto. Quando
compreendemos como o produto de uma empresa cria valor econômico e se é
possível continuar a fazer isso ao longo do tempo, temos o primeiro passo para
diagnosticar o potencial de uma empresa para atingir uma vantagem competitiva
em seu mercado.
CASO
Uma determinada empresa do segmento moveleiro do sul do país foi desafiada a reduzir os custos
de fabricação do seu principal produto, cozinhas destinadas a classe econômica B e C. Com esta
visão, pensaram em utilizar diferentes tipos de matérias-primas que pudessem ser substituídas
pelas atuais, até chegarem aos níveis desejados em termos de custos. Como sempre haviam
trabalhado com matérias-primas convencionais, como madeira, MDF e MDP não sabiam por onde
começar. Após uma análise mais cuidadosa, os gerentes concluíram que o desenvolvimento de
projetos de cozinhas em aço seria uma boa alternativa. Em uma reunião, começaram a pensar em
estabelecer algum tipo de parceria com empresas de outras regiões, que dominassem a tecnologia.
Foi assim que identificaram uma empresa na região sudeste do país, especializada em móveis em
aço. Assim, designers do sul passaram a trocar seus conhecimentos com designers do sudeste, e
vice-versa.
A empresa do sudeste deixou claro que ao desenvolver um produto em aço iriam reduzir os custos,
mantendo um nível adequado de resistência e qualidade. Por fim, a empresa do sul passou a
comercializar cozinhas em aço, enquanto a empresa do sudeste passou a oferecer cozinhas em
madeira, MDF e MDP. Dessa forma, as duas complementaram seus portfólios de produtos. O caso
ilustra como surgem as inovações devido a uma necessidade da empresa em reduzir seus custos.
Após, podemos observar que a aprendizagem organizacional é fundamental para que as equipes
tenham condições de fomentar a inovação. Muitas vezes, uma opção é buscar os conhecimentos
externamente sob a forma de inovação aberta. A inovação também pode ser em termos de novos
modelos de negócios, como o estabelecimento de parcerias.
Veja que percorremos todo o caminho necessário para conquistar a vantagem

competitiva por meio da inovação. Vimos que o pensamento sistêmico é a quinta
disciplina, que integra as demais fornecendo as bases para a aprendizagem
organizacional. Trabalhamos os conceitos referentes à inovação e ao processo
inovativo, que por sua vez irá fornecer a estrutura adequada para que a inovação
possa fluir nas organizações. As diferentes formas de classificar a inovação em
relação à aplicação, ao impacto, ao mercado e ao seu grau de abertura. Entendemos
como o posicionamento estratégico da organização pode contribuir para que esta se
defenda das forças competitivas de mercado e, por meio da inovação possa garantir
a vantagem competitiva e seu valor econômico de mercado.
Síntese
Concluímos nosso estudo sobre aprendizagem organizacional, inovação, modelos
do processo inovativo, tipos de inovação, vantagem competitiva e valor econômico.
Com essa discussão, conseguimos as competências necessárias para promover
projetos que possam proporcionar a conquista da vantagem competitiva de

organizações por meio da inovação. Ao incutir nos participantes da organização a
cultura do pensamento sistêmico, a criatividade e o desejo de mudança serão as
matérias-primas para que surjam as inovações. A inovação não deve ficar restrita
apenas a produtos, mas também podemos inovar em processos, marketing e
gestão. Além disso, o processo inovativo fornece a estrutura adequada para que a
inovação possa ser conduzida nas organizações.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
definir inovação, modelos de processo inovativo e classificação da inovação;
compreender a importância da aprendizagem organizacional para inovação;
relacionar a vantagem competitiva com o valor econômico gerado, por meio
da inovação.
Referências bibliográficas
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Curso - 222RGR0517A - CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO2

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08/09/2022 20:29 Criatividade, Gestão do Conhecimento e Inovação

2.1 Aprendizagem organizacional

2.1.1 Organização tradicional e organização de aprendizagem

#PraCegoVer: Apresenta nesta imagem um quadrante onde acima encontramos a

organizações tradicionais e organizações de aprendizagem, eles tem as cores cinzas

Domínio Pessoal: esta disciplina esclarece aquilo que é realmente importante

Podemos compreender que o pensamento sistêmico tem como base essencial a

Com base nisso, entendemos que a ideia de feedback se desenvolve a partir do

O ser humano é parte do processo, influenciando e sendo influenciado e dentro de

resistência à mudança como uma tentativa de manter metas implícitas ao sistema.

VOCÊ QUER LER?

O conceito de aprendizagem organizacional entende as organizações como seres

2.2 Evolução dos modelos de inovação e

2.2.1 Transformando conhecimento em inovação

Existem três fatores principais que apoiam o gerenciamento ativo do processo de

suposições e, muitas, vezes a única maneira de sabermos se a ideia é ou não válida é

2.2.2 Etapas e atividades do processo inovativo

A fase “buscar” é quando se detecta sinais no ambiente a respeito de mudanças

processo. O gerenciamento do projeto pode ocorrer de acordo com um ciclo de vida

VOCÊ QUER VER?

“Lançar” e “sustentar” irão preparar o mercado para receber a inovação e gerenciá-

2.2.3 Modelos de inovação e design thinking

O processo de tomada de decisão stage-gate é um modelo adotado para suprir as

#PraCegoVer: Neste quadro encontramos cinco quadrantes em cima, que levam a

VOCÊ QUER LER?

Outro modelo muito difundido em termos de inovação é o funil de

#PraCegoVer: Esta figura apresenta quatro setas em vermelho para a direita, na

Na fase de conceito inicial é definido o escopo do projeto por meio de uma

Em contraste com os defensores da administração cientifica do início do último

2.3 Conceitos e tipos de inovação

2.3.1 Áreas de negócio e grau de novidade das inovações

às melhorias introduzidas em produtos existentes. Já Christensen (1997), relaciona a

2.3.2 Inovação e orientação para o mercado

Figura 5 - Etapas da geração technology-push: ciência básica, projeto e engenharia, produção,

#PraCegoVer: Nesta imagem encontramos cinco quadrados de fundo preto, com as

Este modelo dá ênfase no desenvolvimento técnico-científico. Outro modelo é o

Figura 6 - Etapas da geração demand-pull: necessidades do mercado, desenvolvimento, produção e

#PraCegoVer: Nesta imagem encontramos quatro quadrados de fundo preto, com

do Mercado, no segundo quadrado a palavra Desenvolvimento, no terceiro

Esta é considerada a segunda geração de inovação, na qual a ênfase é dada às

2.3.4 Adoção e difusão de novas tecnologias e o grau de controle

O autor categorizou os possíveis adotantes de uma nova tecnologia de acordo com

#PraCegoVer: Nesta figura encontramos uma retângulo Preto, com um quadrado

Importante conhecer as características de cada categoria, então, veja em qual você

inovadores: entusiastas pela tecnologia, aqueles que primeiro adotam a

retardatários: resistentes às mudanças e presos ao passado.

Segundo Rogers (2003), a adoção da tecnologia aumenta lentamente no início e

2.4. Vantagem competitiva e valor

2.4.1 As forças competitivas de mercado

1. concorrentes tradicionais: empresas que dividem o mercado com concorrentes

desempenho de seus concorrentes, ou desenvolver uma vantagem de custo ou de

VOCÊ QUER VER?

liderança em custos baixos: Walmart;

2.4.2 Cadeia de valor e valor econômico gerado

Veja que percorremos todo o caminho necessário para conquistar a vantagem

projetos que possam proporcionar a conquista da vantagem competitiva de

CHRISTENSEN, C. M. The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book that Will

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