Gestão do Conhecimento

Profª: Andréia Ribas

Email: rp_andreiaribas@hotmail.com
1
• NA ERA DA INFORMAÇÃO O CAPITAL
n
INTELECTUAL PASSA A SER O RECURSO
MAIS IMPORTANTE COMPARADO AO
CAPITAL FINANCEIRO E ENVOLVE:

• CAPITAL HUMANO – Capital de talentos

(pessoas dotadas de conhecimento, habilidades,
competências)
• CAPITAL INTERNO - sistemas internos e
conhecimento corporativo
• CAPITAL EXTERNO – capital de clientes e
fornecedores 2
GESTÃO DO CONHECIMENTO
• A gestão do conhecimento diz respeito a um
conjunto de práticas gerenciais que buscam
incrementar a produtividade dos ativos de
conhecimentos pessoais que compõem a
organização.
• Estrategicamente, essas práticas devem
estar articuladas entre si e orientadas para a
obtenção de melhorias de desempenho nos
produtos, projetos e processos.

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 ESPIRAL DO
CONHECIMENTO
NONAKA E TAKEUCHI

5
 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Conhecimento Tácito: Conhecimento interno.

Conhecimento Explícito: Conhecimento externo.

• Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo
adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das
pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado
ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e
inerente as habilidades de uma pessoa .

• Conhecimento explícito que pode ser expresso

através de palavras e números e facilmente
compartilhado sob a forma de dados brutos,
fórmulas científicas e procedimentos.
Criação e conversão do conhecimento ocorre
em quatro fases:

Socialização – Externalização – Combinação - Internalização

Tácito - Explícito
Espiral do Conhecimento
8
- Socialização: Do Conhecimento Tácito em
Conhecimento Tácito. A socialização é um
processo de compartilhamento de experiências.
- Externalização: É a transformação do
conhecimento tácito em explícito.
- Combinação: É a sistematização dos
conhecimentos explícitos, ou seja, é a
combinação destes em um novo conhecimento
explícito.
- Internalização: É a transformação do
conhecimento explícito em tácito.
( ) Considere que, em uma organização, os
profissionais capazes de criar maquetes de
prédios mostrem a seus aprendizes que, por
meio da observação e imitação, eles obterão o
conhecimento do assunto. Nessa situação, o
processo de construção de conhecimento é
realizado do conhecimento tácito para o
explícito.

11
( ) A criação do conhecimento organizacional
envolve processos como compartilhamento do
conhecimento tácito e criação de conceitos.
Uma equipe de desenvolvedores de software,
por exemplo, inicia a promoção do
conhecimento quando se reúne e compartilha
o conhecimento tácito sobre uma parte desse
software.

12
( ) Para que produza efeitos práticos nas
empresas, a gestão do conhecimento deve
estar plenamente ancorada nas decisões
tomadas e nos compromissos assumidos pela
alta administração em relação às iniciativas
necessárias ao desenvolvimento estratégico e
organizacional.

13
 A QUINTA DISCIPLINA,
SEGUNDO PETER SENGER
• A gestão do conhecimento impõe o
conceito de organizações de aprendizagem.

• Uma organização de aprendizagem é aquela

que facilita o aprendizado de todos os seus
membros e transforma-se continuamente.

14
 Este autor põe seu foco sobre a
aprendizagem individual dentro da
organização.
Identifica como necessárias duas
formas de aprendizagem:
• aprendizagem generativa, para se
referir à criação, e a outra,
• aprendizagem adaptativa, para se
referir à adaptação ao ambiente. 15
 A QUINTA DISCIPLINA
• O núcleo da organização do aprendizado é
composto de cinco disciplinas:
1.maestria pessoal, (Domínio pessoal)
2. modelos mentais,
3. visão compartilhada,
4.aprendizado em equipe, e
5. pensamento sistêmico.
16
 O que é um disciplina?
• Disciplina um conjunto de
teorias e técnicas que devem ser
estudadas e dominadas para
serem postas em prática.

17
 MAESTRIA PESSOAL
• Também chamada de Domínio
Pessoal. É a disciplina através da qual
aprendemos a esclarecer nosso
objetivo pessoal e que nos leva a
concentrar nossas energias nas coisas
que realmente são importantes para
nós.
18
 MODELOS MENTAIS
• O que são “modelos mentais”?

• São idéias arraigadas, generalizadas ou imagens

que influenciam o nosso modo de ver o mundo.

• Se vemos alguém bem vestido, podemos achar que

ele é uma pessoa de fino trato, se vemos alguém
exótico, podemos pensar que ele não liga para a
opinião dos outros.
• 19
• Trabalhar os modelos mentais significa virar o
espelho para dentro, desenterrando as imagens
que temos do mundo e examinando-as
profundamente.

• A questão dos modelos mentais retorna a

discussão acerca da cultura organizacional.

20
 VISÃO COMPARTILHADA
• Também chamada de Objetivo Comum.
• É um objetivo maior que os objetivos
individuais, inspirador a tal ponto que leva as
pessoas a se sacrificarem ou lutarem por ele.
Por exemplo, numa orquestra sinfônica, embora
cada músico esteja tocando um instrumento,
todos têm a mesma partitura e cada um dá uma
contribuição especial para o concerto.
• A técnica para a criação de um objetivo comum
é buscar a imagem do futuro, a visão.
21
 APRENDIZADO EM EQUIPE
• O aprendizado em equipe propicia, além de
resultados em conjunto, desenvolvimento
individual das pessoas.

• O aprendizado em grupo começa com o diálogo.

Levantar idéias individuais e a participar do
raciocínio do grupo. É importante reconhecer
padrões de interação que prejudicam o
aprendizado em grupo. Exemplo: táticas de
defesa.
22
 RACIOCÍNIO SISTÊMICO
• “É ver a floresta e as árvores. Ver as inter-
relações entre os eventos. Ver processos de
mudança ao invés de instantâneos estáticos”.

• Os problemas de hoje provêm de soluções de

ontem. Exemplo: a queda de vendas de um
trimestre pode ser resultado de uma liquidação
no trimestre anterior, onde os clientes
compraram e fizeram estoque.
23
• Como atua a Quinta disciplina em relação às
outras? Integrando-as. Precisamos nas
Organizações de Aprendizagem:
• Do domínio pessoal para nos motivarmos e para
pesquisarmos continuamente. Identificarmos
nossos objetivos e canalizarmos nossas energias
para atingi-los.
• De reconhecer nossos modelos mentais para
detectar falhas no nosso modo de ver o mundo.
• Do objetivo comum para conseguirmos um
engajamento de longo prazo.
• Do aprendizado em grupo para que as pessoas
enxerguem além de suas perspectivas pessoais. 24
• No Brasil, a questão da aprendizagem nas
organizações tomou um rumo mais consistente a
partir dos anos 90, por intermédio da difusão do
conceito de Organizações que Aprendem cuja
origem principal está na obra de Peter Senge ( A
quinta disciplina). Contudo, as experiências e as
práticas ainda são incipientes, e o que prevalece é
um processo de tentativa e erro na construção e
disseminação dos conceitos e princípios
relacionados à Aprendizagem Organizacional.

25
• Considerando o texto acima e à luz da teoria
contemporânea das organizações de aprendizagem,
julgue os itens a seguir.

• ( ) O pensamento sistêmico implica a

capacidade de um profissional em
compreender a organização como um todo e
esta no ambiente.

• ( ) A questão dos modelos mentais retorna

a discussão acerca da cultura organizacional.
26
( ) As disciplinas de aprendizagem
são conteúdos curriculares a serem
desenvolvidos por programas
específicos de desenvolvimento.
(teorias e técnicas que devem ser usadas e
dominadas para serem postas em prática)

( ) A relevância do aprendizado
organizacional deve-se à crescente
necessidade de inovação e está
relacionada à proliferação de técnicas
de gestão do conhecimento. 27
• Peter Senge é considerado o principal autor da
conhecida aprendizagem organizacional,
importante abordagem extremamente útil na
gestão de pessoas. E ele apresenta o que considera
serem as disciplinas que melhor contribuem para a
aprendizagem organizacional.
• Para o autor, a quinta disciplina, a mais relevante
é:
• (A) Domínio Interpessoal.
• (B) Modelos Digitais.
• (C) Estratégias Organizacionais.
• (D) Raciocínio Sistêmico.
• (E) Ação Horizontal. 28
 EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
CONCEITO, PRINCÍPIOS E
PRÁTICAS

29
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Princípios são as bases filosóficas e os
fundamentos que norteiam uma ação,
ou seja, são os elementos qualitativos
conceituais predominantes na
constituição de um sistema de
educação corporativa bem-sucedido.

30
Principais posicionamentos da Educação
Corporativa

• Voltada ao negócio via processos educacionais

contínuos;
• Ser direcionada a toda cadeia de produção
• Ter enfoque competitivo
• Ser centro de Resultados
• Ser atividade-fim
 PRINCÍPIOS E PRÁTICAS DE SUCESSO DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA

- Obter o comprometimento e envolvimento

da alta cúpula com sistema de educação.
(COMPETITIVIDADE)

- Ser veículo de disseminação da cultura

empresarial. (PERPETUIDADE)
- Adotar, implementar a educação
“inclusiva”, contemplando o
público interno e o externo.
(CONECTIVIDADE)
- Implantar múltiplas formas e processos
de aprendizagem que favoreçam a
“aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar”.
(DISPONIBILIDADE)
• Obter sinergia entre programas
educacionais e projetos sociais.
(CIDADANIA)

35
- Parcerias internas: responsabilizar
líderes e gestores pelo processo de
aprendizagem de suas equipes,
estimulando a participação nos
programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propício à
aprendizagem. (PARCERIAS)
- Parcerias externas: estabelecer
parcerias estratégicas as com
instituições de ensino superior.
(PARCERIAS)

- Torna-se um centro de agregação de

resultados para o negócio.
(SUSTENTABILIDADE)
 VANTAGENS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA

1) Comprometimento da alta cúpula com a

educação corporativa e estratégia
competitiva;
2) Identificação das competências:
Organizacionais e humanas;
3) Ações e programas educacionais
concebidos a partir da identificação das
competências (Organizacionais e humanas);
4) Sistema de gestão do conhecimento
estimula o compartilhamento de
conhecimentos e troca de experiências;
5) Intensiva utilização da tecnologia
aplicada à educação: "aprendizagem a
qualquer hora e em qualquer lugar";
6) Adoção da educação "inclusiva" -
público interno e externo;
7) Forte compromisso da empresa com a
cidadania empresarial; 39
8) Veículo de fortalecimento e disseminação
de cultura;
9) Líderes e gestores se responsabilizam pelo
processo de aprendizagem;
10) Formação de parcerias com instituições
de ensino superior;
11) Na avaliação dos resultados dos
investimentos em educação são
considerados os objetivos do negócio;
(Enfoque Contábil)
12) Venda de serviços, tornando-se um
centro de resultados; (Enfoque
Contábil)
13) Educação do trabalhador é vista de
forma integrada à gestão estratégica da
empresa
14) Reconhecimento explícito do valor
econômico do conhecimento e que esse
conhecimento se dá por meio de
41
pessoas.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Universidade corporativa é um termo

restritivo, principalmente porque nem
toda a organização precisa ou vai criar
esse tipo de unidade educacional em sua
estrutura.
“Uma universidade corporativa é uma
entidade educacional que funciona
como uma ferramenta estratégica
desenhada com o fim de ajudar a
organização-mãe a atingir sua missão,
por intermediário da condução de
atividades que cultivem a sabedoria, o
conhecimento e a aprendizagem
individual e organizacional”.
43
Universidade corporativa é o guarda-
chuva estratégico para o desenvolvimento e
educação de funcionários, clientes e
fornecedores, com o objetivo de atender às
estratégias empresariais de uma
organização.
Uma universidade corporativa pode ser definida como um
processo centralizado de soluções de aprendizagem com
relevância estratégica, tanto para uma família de cargos
ou funções quanto para as competências essenciais da
organização. A universidade corporativa distingue-se do
treinamento & desenvolvimento por:
I - possuir enfoque contábil de centro de custos;
II - abranger funcionários, parceiros de negócios e comunidade;
III - objetivar educação continuada;
IV - ser estruturada como área-meio.
São corretas as afirmativas:
(A) I e II, apenas.
(B) I e III, apenas.
(C) I e IV, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) II e IV, apenas. 45
PLANOS DE CARREIRA
• Plano de carreira: é o instrumento
que define as trajetórias de
carreiras existentes na empresa. O
plano de carreira é de
responsabilidade da empresa
PLANOS DE CARREIRA
TIPOS DE TRAJETÓRIAS DE CARREIRAS

- Linha de especialização
- Linha Generalista
- Linha Hierárquica
- Em Y
Linha de especialização

• Fornece ao colaborador um plano de

desenvolvimento em sua área de atuação.

• Ex: O colaborador inicia como auxiliar de

produtos, na área de Marketing e poderá alcançar
a superintendência da área.
Linha Generalista
• Propicia ao colaborador crescimento através do
conhecimento profundo de uma área específica
agregado ao conhecimento geral e menos
profundo de outras áreas da organização.

• Ex: O colaborador galga graus superiores na

carreira à medida que aprofunda seus
conhecimentos e experiências em áreas
específicas da empresa e ao mesmo tempo
adquire conhecimentos de outras áreas correlatas.
Linha hierárquica
• É a mais comum nas organizações. É também a
mais rígida, e esta concepção está perdendo
espaço para outros tipos de concepções mais
modernas.
• A carreira por linha hierárquica culmina,
obrigatoriamente, com os cargos gerenciais no
topo da estrutura.
• Como as posições gerenciais são em menor
número e dependem de vagas, inibe o
desenvolvimento profissional.
Em Y
• Oposto ao tipo de carreira por linha hierárquica,
a carreira em Y, que tem como pressuposto a
mobilidade e a ascensão profissional do
colaborador pelo exercício de funções gerenciais
ou de ocupações na sua área de especialidade.

• Os níveis iniciais são básicos, e a partir de certo

patamar da estrutura da carreira, o profissional
pode optar pelo prosseguimento através de
cargos gerenciais ou tipicamente técnicos.
Linha de especialização Linha Gerencial

Linha básica

Linha Especialista Linha Gerencial

Profissional Consultor II Superintendente
Profissional Consultor I Gerente II
Profissional Sênior II Gerente I
Profissional Sênior I Supervisor
Profissional Pleno II
Profissional Pleno I
Profissional Junior II
Profissional Junior I
• ( ) Para criar plano de cargos e salários em que
se valorize exclusivamente a ascensão
funcional por intermédio de cargos gerenciais,
as organizações não se devem basear na
carreira em Y, uma vez que seu esquema de
valorização de funcionários abrange também
cargos técnicos.

54
QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
- QVT -

55
 As dimensões da QVT são abrangentes,
basicamente envolvem a vida tanto
organizacional como social, o que confirma
a visão biopsicossocial.

56
1 - Modelo de Dimensões Básicas da
Tarefa de HACKMAN e OLDHAM
- Variedades de habilidades:
- Identidade da tarefa:
- Significado da tarefa:
- Autonomia:
- Feedback:

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- Retroação do próprio trabalho: os superiores
devem proporcionar informação de retorno para
que o próprio indivíduo possa avaliar o seu
desempenho.

- Retroação extrínseca: deve haver um retorno

dos superiores hierárquicos ou cliente a respeito
do desempenho de sua tarefa.

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Modelo de QVT de Nadler e Lawler

-Participação dos funcionários nas decisões.

-Reestruturação do trabalho através do
enriquecimento das tarefas e de grupos
autônomos de trabalho.
-Inovação no sistema de recompensas para
influenciar o clima organizacional.
-Melhoria no ambiente de trabalho quanto às
condições físicas e psicológicas,
• horário de trabalho etc.
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Modelo de Walton
1 - Compensação justa e adequada
• Salário adequado ao trabalhador.
• Eqüidade ou compatibilidade interna.
• Eqüidade e compatibilidade externa.

2 - Condições de segurança e saúde no trabalho

• Jornada de trabalho.
• Ambiente físico (seguro e saudável) 60
3 - Utilização e desenvolvimento de capacidades

•Autonomia.
• Significado da tarefa.
• Identidade da tarefa.
• Variedade de habilidades.
• Retroação e retroinformação.

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4- Oportunidades de crescimento contínuo e
segurança
• Possibilidade de carreira.
• Crescimento profissional.
• Segurança do emprego

5 - Integração social na organização

• Igualdade de oportunidades.
• Relacionamentos interpessoais e grupais.
• Senso comunitário.

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6 - Garantias constitucionais

• Respeito às leis e direitos trabalhista.

• Privacidade pessoal.
• Liberdade de expressão.
• Normas e rotinas claras da organização.

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7 - Trabalho e espaço total de vida
• Papel balanceado do trabalho na vida pessoal.

8 - Relevância social da vida no trabalho

• Imagem da empresa.
• Responsabilidade social pelos produtos/serviços.
• Responsabilidade social pelos empregados.

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