UNIDADE III

Modelos de Liderança

Profa. Ana Paula Trubbianelli

 Entendendo o que é o poder

 Todos nós podemos exercer algum poder, na medida em que temos competência
de participação.
 O poder não é finito, e pode ser compartilhado e ampliado.
 Quando o paradigma de liderança é muito convencional, é possível perceber a divisão de
poder como indecisão ou irresponsabilidade.
 Aqueles que exercem a função de autoridade legítima, quando compartilham o seu poder,
tendem a construir grupos mais fortes.
 Entendendo o que é o poder

 Para que uma sociedade cumpra as suas tarefas, os líderes e as organizações devem
conceder alguma parcela de poder.
 Líderes devem ter poder para alcançar os resultados com responsabilidade.
 Com a acumulação do poder aumentam os riscos para a liderança.
 Os riscos podem ser percebidos na forma de respostas negativas, resistência, sabotagem,
raiva e outros comportamentos que impeçam que o grupo atinja os seus objetivos.
 Quando as pessoas têm o direito de ter voz ativa em uma organização ou uma comunidade,
elas sentem uma sensação de justiça e desenvolvem a crença de que eles são importantes
para todos.
 A liderança relacional nos processos de trabalho

 O que determina a organização de um grupo e o alcance das metas é o trabalho, a

convivência e a cooperação, e, também, diz respeito à capacidade de envolvimento dos
colaboradores nas decisões.

 Os grupos seguem as regras que se repetem, e uma organização de trabalho é uma forma
de organização social.

 Na liderança relacional os indivíduos interagem e trabalham juntos para a realização das

tarefas; isso cria sinergia e dinâmica social.
 A liderança relacional nos processos de trabalho

 A visão de organização influencia o trabalho.

 Wheatley (1992): quando os grupos projetam e implementam os projetos de trabalho e a

capacitação, as pessoas tendem a confiar nesses processos, mesmo em condições
adversas. O trabalho em grupo alcança melhores resultados do que de forma individualista.

 Quando há a ideia de vencer a todo custo e desvalorizar os colegas de trabalho o resultado

é a exclusão.

 Aqueles que têm interesse na forma coletiva de trabalho

acabam se afastando dos individualistas.

 É necessário privilegiar o processo, ser ponderado e

consciente de como o grupo está atuando.
 A liderança relacional nos processos de trabalho

 Liderança relacional: colaboração, reflexão, feedback, construção de uma comunidade e

compreensão do trabalho.

 Orientado para o processo: participantes conscientes, colaborativos, afetuosos, reflexivos e

com atitudes positivas. Pessoas conscientes da dinâmica social.

 Não basta executar, deve haver um questionamento do porque as coisas são feitas de tal
maneira e como ser mais eficaz.
 Exercendo a liderança relacional

 O líder deve perceber o significado das experiências do grupo para entender a

representação da realidade pelas pessoas, porque tem essa percepção e como deveria ser
(compreender a experiência compartilhada pelo grupo).

 Para a construção do significado dessas experiências deve haver um reconhecimento de

que, na sociedade, acontecem mudanças rápidas e os desafios são contínuos para o
entendimento do ambiente de trabalho e a transformação disso em conhecimento.
 Exercendo a liderança relacional

 A construção do significado é “o processo de organizar a nossa compreensão da experiência

para que possamos saber o que aconteceu e o que está acontecendo, e para que possamos
prever o que vai acontecer; é a construção do conhecimento de nós mesmos e do mundo”
(DRATH; PALUS,1990, p. 2).

 O pensamento do líder deve ser guiado pelo autoconhecimento e conhecimento do mundo.

 Nomeação e interpretação das palavras.

 Interatividade

Assinale a alternativa correta:

a) O poder jamais acaba, ele se mantém durante toda a vida.

b) O acúmulo de poder traz segurança ao líder.
c) Na liderança relacional deve haver os questionamentos sobre os processos.
d) O fato de o mundo se manter da mesma forma, por muito tempo, traz tranquilidade para a
atuação do líder.
e) É interessante que o líder e os colaboradores busquem, sempre, ter vantagens.
 Resposta

Assinale a alternativa correta:

a) O poder jamais acaba, ele se mantém durante toda a vida.

b) O acúmulo de poder traz segurança ao líder.
c) Na liderança relacional deve haver os questionamentos sobre os processos.
d) O fato de o mundo se manter da mesma forma, por muito tempo, traz tranquilidade para a
atuação do líder.
e) É interessante que o líder e os colaboradores busquem, sempre, ter vantagens.
 A liderança eficaz

A liderança eficaz é uma síntese de sabedoria, criatividade e inteligência:

 É, em grande parte, uma decisão sobre como apresentar e implantar esses recursos para o
sucesso do trabalho;

 É necessário criatividade para gerar as ideias e a inteligência analítica para avaliar as ideias;

 Os três componentes-chave da liderança são: sabedoria, inteligência e criatividade, segundo

o modelo WICS (STERNBERG, 2003a, 2003b);
 A liderança eficaz

 Os traços de liderança são mutáveis, flexíveis e dinâmicos (sabedoria, inteligência

e criatividade);

 Devem ser adaptadas à realidade;

 O líder deve pensar em cada ação antes de agir, e verificar as suas ideias e as de
seus colaboradores.
 A criatividade

 A criatividade decorre de habilidades e atitudes; é o elemento necessário para gerar as

ideias e os produtos: a) Relativamente novos; b) De alta qualidade; e c) Adequados para a
tarefa que pretendemos realizar (STERNBERG; LUBART, 1995).

 As habilidades de líder influenciam na qualidade do pensamento criativo.

 As atitudes do líder devem demonstrar a sua criatividade.

 Habilidades e atitudes criativas determinam o sucesso da liderança.

Formas de liderança criativa

Fonte: https://images.squarespace-
cdn.com/content/v1/56a1a14b05caa7ee9f26f47d/1516508299456-
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 A replicação conceitual

 Replicação: adaptar aquilo que é utilizado para resolver um problema para resolver outro tipo
de problema.

 Conceitual: utilização do mesmo conceito usado na solução de uma questão para

resolver outra.

 Líder deve pesquisar se as tarefas estão sendo executadas de forma certa e na hora certa.

 Adaptação de ideias e atitudes.

 Redefinição

 Redefinir a atuação quando há conflitos ou pouca produtividade.

 Exemplo: Steve Jobs (iPad e Tablet).

 Avante!

 Esse tipo de liderança é velho conhecido dos líderes militares.

 Trata de estimular uma equipe a cumprir a meta com mais empenho do que a dedicada
no momento.
 Fazer avançar as ideias de liderança.
 “Avante!”: essa variação de liderança criativa também é uma tentativa de mover uma
organização na direção em que ela já está indo, mas por um novo caminho, pelo qual os
colaboradores, ainda, não acreditam serem capazes de ir. O líder empurra os seus
seguidores de forma acelerada, acima da capacidade que acreditam ter, de forma a alcançar
alto desempenho.
 Avante!

 Como as ideias do líder não ameaçam os pressupostos de ideias já existentes, elas não são
rejeitadas como inúteis ou prejudiciais para a organização. Um exemplo é o novo líder em
uma empresa de automóveis, que abraça um produto já existente na linha e o mantém
atualizado sem mudar, radicalmente, o produto em si.
 Reconstrução e redirecionamento

 Quando algo impede a empresa de continuar avançando.

 Motivar os colaboradores e fazê-los entender as mudanças necessárias em função de

novas situações.

 Core business: direcionar a organização para o centro do negócio. Trata da atividade

econômica básica.
 Reinício

 Novo modelo de organização de produtos ou nova forma de prestar os serviços.

 Alcançar novas metas.
 Estimular as pessoas em uma nova direção (relógios de metal e de plástico).
 A liderança da síntese

 Mais popular na política do que nas empresas.

 Integração de ideias antes vistas como antagônicas; fundir as ideias que causam conflito.
 Fusão de ideias novas com as já existentes.
 O líder deve ter habilidade para alcançar as decisões criativas.
 Interatividade

Assinale a alternativa correta:

a) A liderança eficaz trata de implantar a sabedoria, a criatividade e a inteligência.

b) Para garantir a liderança o líder deve manter o seu comportamento em todas as situações.
c) O líder deve ter certeza de como agir, imediatamente, sempre.
d) O redefinição está relacionada ao fracasso da liderança.
e) Ideias novas não devem se misturar com as ideais antigas.
 Resposta

Assinale a alternativa correta:

a) A liderança eficaz trata de implantar a sabedoria, a criatividade e a inteligência.

b) Para garantir a liderança o líder deve manter o seu comportamento em todas as situações.
c) O líder deve ter certeza de como agir, imediatamente, sempre.
d) O redefinição está relacionada ao fracasso da liderança.
e) Ideias novas não devem se misturar com as ideais antigas.
 Elementos de uma atitude criativa para a liderança

 A redefinição problema: procurar a razão do problema, mudar a forma de olhar para

encontrar a solução.

 O problema e a análise da ideia: é saber se a sua hipótese de solução para o problema é a

melhor ou se outra pessoa tem uma solução melhor, ainda, do que a dele.

 O convencimento dos outros: pensar em como convencer as pessoas sobre as novas ideias.

 Percebendo os limites do conhecimento teórico: repensar

como o conhecimento teórico é exposto; deve haver uma
forma criativa para convencer as pessoas.
 Elementos de uma atitude criativa para a liderança

 Assumindo que os riscos calculados são necessários: os riscos devem ser calculados para
evitar os danos graves.

 A vontade de superar os obstáculos: os obstáculos aparecem quando a maioria dos

colaboradores aceita os paradigmas que são, radicalmente, contra o que o líder propõe.

 A autoconfiança: crença na própria capacidade.

 A tolerância para a incerteza: ter claro que há períodos em que não têm uma percepção clara.
 Elementos de uma atitude criativa para a liderança

 A disposição para encontrar as recompensas para as coisas que está motivado a fazer de
qualquer jeito: o líder encontra formas para ficar satisfeito.

 O crescimento intelectual e os estudos não param: acúmulo de experiência e conhecimento.

 Três habilidades importantes que precisam ser exercitadas: codificação,
comparação e combinação seletivas
 A codificação seletiva é a capacidade de distinguir as informações relevantes daquelas
irrelevantes de um problema.

 Filtrar as informações que não são importantes.

 Três habilidades importantes que precisam ser exercitadas: codificação,
comparação e combinação seletivas
 Já a comparação seletiva é quando se compara e se juntam às velhas informações
conhecidas para a criação de uma nova ideia.

 Analogias.

 Buscar o conhecimento antigo para encontrar a solução dos novos problemas.

 Combinação seletiva: não é suficiente identificar as informações importantes para resolver

um problema; deve haver, também, a junção de informações.
 A importância relativa de cada uma dessas várias habilidades e atitudes envolvidas na
criatividade dependem, em parte, do tipo de liderança que é exercida.

 Ao falar em líder inteligente precisamos pensar na inteligência aplicada e bem-sucedida

(STERNBERG, 1997), que pode ser definida como a habilidade, a disposição e as atitudes
necessárias para ter sucesso na vida. Aqui, você deve pensar no sucesso como o êxito
alcançado dentro de determinada atuação profissional (STERNBERG, 1997). Dois aspectos
particulares dessa teoria de Sternberg são a inteligência acadêmica (analítica) e a
inteligência prática.
 Inteligência acadêmica ou analítica

 Refere-se à memória, às habilidades analíticas e às atitudes que, combinadas, constituem a

noção convencional de inteligência. As habilidades e as disposições necessárias para, não
só, recordar e reconhecer, mas, também, para analisar, avaliar e julgar as informações que
fazem parte da inteligência acadêmica.

 Há uma relação entre a inteligência tradicional e a eficácia da liderança.

 Hoje, sabemos que a ênfase que a civilização conferiu à inteligência acadêmica e, mesmo,
aos testes de QI, pode ter sido uma escolha equivocada. Os pesquisadores já perceberam
que existem múltiplas formas de inteligência, como a inteligência emocional.
 Inteligência prática

 A inteligência prática é uma demonstração da inteligência bem-sucedida; é o conjunto de

habilidades e atitudes usadas para resolver os problemas cotidianos.
 Aplicação de conhecimentos adquiridos com a experiência para buscar as adaptações.
 Há uma relação entre a inteligência prática e a liderança.
 A inteligência emocional é um aspecto da inteligência prática (saber como reagir).
 Cada tipo de liderança decorre da capacidade que uma pessoa tem de combinar diferentes
tipos de inteligência.

 Uma parte importante da inteligência prática é o conhecimento tácito ou, em outras palavras,
o conhecimento para lidar com as situações cotidianas da vida, que, normalmente, não são
ensinadas formalmente nas escolas.

 O aprendizado e a utilização do conhecimento tácito requerem as atitudes e as habilidades.

 Atitude: aprender com a experiência.

 O importante para a liderança não é a experiência em si, mas o que se aprende com ela.

 Habilidade: forma com que se adquire e se utiliza esse conhecimento; observar e ouvir as
partes para, em seguida, usar o que aprendeu com tais observações.

 Usar a sabedoria para o bem comum.

 Interatividade

Assinale a alternativa correta:

a) Para resolver os problemas é essencial que o líder mantenha a sua forma de atuar.
b) O líder deve impor as suas ideias para conseguir a obediência.
c) Combinação seletiva acontece quando há a junção de informações.
d) Não há uma relação entre a liderança e a inteligência acadêmica, basta que o líder cuide
das pessoas.
e) Nas organizações o líder deve usar o seu conhecimento, principalmente, para o bem
da organização.
 Resposta

Assinale a alternativa correta:

a) Para resolver os problemas é essencial que o líder mantenha a sua forma de atuar.
b) O líder deve impor as suas ideias para conseguir a obediência.
c) Combinação seletiva acontece quando há a junção de informações.
d) Não há uma relação entre a liderança e a inteligência acadêmica, basta que o líder cuide
das pessoas.
e) Nas organizações o líder deve usar o seu conhecimento, principalmente, para o bem
da organização.
 Cinco componentes da sabedoria

 Conhecimento geral e específico sobre as coisas da vida;

 Conhecimento sobre os procedimentos: estratégia de julgamento e conselho;
 Pensar a vida dentro de um contexto;
 Saber que o conhecimento é relativo: conhecer as diferenças de valores e as prioridades;
 Incerteza das coisas da vida: imprevisibilidade e maneiras de gerenciar as situações.
 Os líderes sábios equilibram os seus interesses com os interesses de todas as outras
partes interessadas.

 Eles reconhecem que precisam alinhar os seus interesses e os de seu grupo, ou a

organização com os dos outros grupos e organizações, porque ninguém atua no vácuo, mas,
sim, na mesma civilização ou no mesmo continente.

 Percebem que o que pode parecer um detalhe para ele, pode significar o menosprezo dos
interesses de outros grupos e que as realizações positivas que esperavam conduzir podem
acabar sendo repelidas de alguma forma.
Os líderes derrotados, muitas vezes, demonstram determinados estereótipos falaciosos em
seus pensamentos, que revelam a sua falta de sabedoria e, em casos extremos, a loucura:
 Otimismo irrealista: acham que podem fazer o que quiserem;
 Egocentrismo: acham que são os únicos que importam;
 Onisciência: pensam que sabem tudo;
 Onipotência: acham que podem tudo;
 Invulnerabilidade: podem se safar de tudo;
 Moral inexistente.
 A relação entre os modelos de sistemas de lideranças

 Zaccaro (2004) e outros autores propuseram um modelo de atributos dos líderes composto
por três atributos distintos: personalidade, habilidades cognitivas, motivos e os seus valores.

 Todos esses atributos são vistos como uma sobreposição de uns aos outros. O modelo
também envolve três atributos agregados: a avaliação das habilidades sociais, a habilidade
para a resolução de problemas, e a experiência e/ou o conhecimento tácito.

 Então, o WICS (sabedoria, criatividade e inteligência) não só inclui todos os elementos

descritos por Zaccaro (2004), mas, também, apresenta alguns elementos novos.
 A relação entre os modelos de sistemas de lideranças

Michigan e Ohio (2 comportamentos):

 No WICS, esses dois tipos de comportamentos são os aspectos da inteligência prática em

particular, como as tarefas que envolvem a gestão de pessoas. O WICS também acrescenta
a necessidade de um terceiro tipo de comportamento: gerenciar a si mesmo;

 Os modelos de contingência da liderança partem do pressuposto de que existe uma

interação entre as características de um líder e a situação na qual ele se autoavalia.
 A relação entre os modelos de sistemas de lideranças

 A inteligência também pode ser descrita como uma forma de fazer relações entre os sentidos
e os conhecimentos aprendidos.

 O fato de alguém ser um cientista brilhante não faz dessa pessoa, automaticamente, um
bom líder.

 A criatividade é, em grande parte, determinada pelo uso da inteligência para resolver os

problemas daquela situação. Uma ação que foi criativa, há alguns anos, pode ser, anos
depois, considerada, apenas, levemente criativa.

 A criatividade e a inteligência precisam encontrar, sempre, as

soluções atuais para o problema que se apresenta, de fato.
 O WICS incorpora as variáveis situacionais de três maneiras:

 Primeiro: o contexto do WICS é, totalmente, determinado pelas situações, ou seja, o líder

deve perceber como se comportar em determinada situação. O que é considerado inteligente
em uma cultura pode não o ser em outra;

 Segundo: as pessoas podem ser criativas, apenas, na medida em que a situação permite
que eles sejam;

 Terceiro: uma pessoa pode ter todos os atributos pessoais para a criatividade, mas, se não
estiver em uma situação em que encontre o apoio para as suas ideias, as suas qualidades
para a liderança podem não ser percebidas.
 Consideração sobre o WICS e os modelos de sistemas de lideranças

 O WICS incorpora os elementos de muitos modelos anteriores de liderança. Um líder eficaz

precisa das habilidades criativas e das atitudes acompanhadas das ideias, habilidades
acadêmicas e atitudes para decidir se aquelas ideias são boas, de fato, se o grupo liderado
tem habilidades práticas e demonstra uma atitude positiva para fazer o trabalho.

 É necessária a sabedoria para perceber quais habilidades e atitudes garantem que essas
ideias estejam a serviço do bem comum, e não, apenas, do bem do líder ou, talvez, de
alguns dos membros da família ou de seus seguidores.
 Interatividade

Assinale a alternativa correta:

a) O líder deve prever tudo o que pode acontecer.

b) O conhecimento de determinado líder deve ser aplicado pelos demais, pois já é possível
afirmar o acerto das ações.
c) O líder deve pôr em prática a sua onipotência.
d) Toda pessoa com inteligência formal se faz líder.
e) Dentre os diversos estudos de liderança é possível notar alguns fatores em comum, com
mais ou menos ênfase.
 Resposta

Assinale a alternativa correta:

a) O líder deve prever tudo o que pode acontecer.

b) O conhecimento de determinado líder deve ser aplicado pelos demais, pois já é possível
afirmar o acerto das ações.
c) O líder deve pôr em prática a sua onipotência.
d) Toda pessoa com inteligência formal se faz líder.
e) Dentre os diversos estudos de liderança é possível notar alguns fatores em comum, com
mais ou menos ênfase.
 Referências

 DRATH, W. H.; PAULUS, C. J. Making common sense: leadership as meaning making in a

community of practice. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1990.
 STERNBERG, R. J. Successful intelligence. New York: Plume, 1997.
 STERNBERG, R. J. Wics: A model of leadership in organizations. Academy of Management
Learning & Education, n. 2, p. 386-401, 2003a.
 STERNBERG, R. J. Wisdom, intelligence and creativity synthesized. New York: Cambridge
University Press, 2003b.
 STERNBERG, R. J.; LUBART, T. I. Defying the crowd: cultivating creativity in a culture of
conformity. New York: Free Press, 1995.
 WHEATLEY, M. J. Liderança e a nova ciência: descobrindo
ordem num mudo caótico. São Paulo: Cultrix, 1992.
 ZACCARO, S. J.; KEMP, C.; BADER, P. Leader traits and
attributes. In: ANTONAKIS, J.; CIANCIOLO, A. T.;
STERNBERG, R. J. (Eds.). The nature of leadership.
Thousand Oaks: Sage, 2004.
ATÉ A PRÓXIMA!