CONCEPÇÕES SOBRE

ORGANIZAÇÕES

Professora:
Me. Patrícia Rodrigues da Silva
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho

Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Produção de Conteúdos Rodolfo Pinelli
Head de Planejamento de Ensino Camilla Cocchia
Gerência de Produção de Conteúdos Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção
de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Supervisão de Projetos Especiais Daniel F. Hey
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Design Gráfico Victor Augusto Thomazini
Ilustração Marcelo Goto
Qualidade Textual Cíntia Prezoto Ferreira

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; SILVA, Patrícia Rodrigues da.

Gestão da Diversidade e da Cultura Organizacional. Patrícia

Rodrigues da Silva.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
35 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Gestão. 2. Cultura. 3. Organizacional. 4. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658

CIP - NBR 12899 - AACR/2

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 sumário
01 06| ORGANIZAÇÕES: DEFINIÇÕES, CARACTERÍSTICAS E
IMPORTÂNCIA

02 12| O GESTOR ORGANIZACIONAL E O SEU CONTEXTO DE

TRABALHO

03 16| ENFOQUE SISTÊMICO E ORGANIZAÇÕES

04 21| ESTUDO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

CONCEPÇÕES SOBRE ORGANIZAÇÕES

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Descrever o que são organizações e seus componentes.
•• Conjecturar sobre o funcionamento das organizações, refletindo sobre a
atuação do gestor neste contexto, no que tange a gestão dos indivíduos.
•• Compreender as características do enfoque sistêmico para a análise e gestão
de ambientes organizacionais.
•• Descrever a importância e compreender o significado dos estudos do am-
biente organizacional.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• Organizações: definições, características e importância
•• O gestor organizacional e o seu contexto de trabalho
•• Enfoque sistêmico e organizações
•• Estudo do ambiente organizacional
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), bem-vindo!

Em nosso estudo, trabalharemos sobre importantes conceitos que envol-
vem as organizações e os seus componentes. Assim, o termo “organizações”
será explicitado como instituições formadas com um objetivo (foco) específico
e detentoras de um conjunto de atividades que precisam ser devidamente ge-
renciadas. No decorrer das discussões realizadas, você perceberá que nem todas
as organizações são empresas, mas que todas as empresas são organizações.
A nossa sociedade é composta por uma série de organizações diferentes,
cada qual com o seu papel, sendo assim, administrá-las adequadamente torna-
-se fundamental. Portanto, as discussões aqui propostas poderão orientar-lhe
na criação e desenvolvimento de métodos que permitam uma ação de admi-
nistrar de forma mais eficiente e eficaz.
Dessa forma, abordaremos elementos que compõem o contexto de tra-
balho do gestor organizacional. Falaremos sobre as principais competências
gerenciais, no intuito de leva-lo, caro(a) aluno(a), ao desenvolvimento de formas
eficazes de gestão nos ambientes em que se insere.
Percebermos o quanto as mudanças e transformações vividas e experien-
ciadas no mundo do trabalho impactam diretamente os métodos de trabalho
desenvolvidos nas organizações, o que justifica as discussões que serão propos-
tas em torno das organizações vistas como sistemas abertos, que influenciam
e são influenciadas por seu meio ambiente.
Espero que as discussões propostas contribuam para o seu processo de
formação, principalmente levando a reflexões e quebra de paradigmas sobre
a importância de pensar sobre o funcionamento das organizações e concep-
ções sobre o estudo dos ambientes organizacionais, para os administradores/
gestores e para a organização. Tenha ótimas reflexões.
Boa leitura!

introdução
6 Pós-Universo

Organizações: Definições,
Características e Importância
Para iniciar as nossas discussões, caro(a) aluno(a), faz-se necessário conhecer e
compreender os elementos fundamentais que compõem uma organização. Esse
entendimento oferecerá subsídio para a análise e tomada de decisão em ambientes
organizacionais, considerando toda a sua diversidade.
Vamos lá!
 Pós-Universo 7

O que são organizações?

Você já parou para pensar sobre “o que são organizações”? Posso lhe assegurar, caro(a)
aluno(a), que percebemos, nessa definição, um processo de evolução. Esses “espaços
de trabalho” já foram denominados, por exemplo, “firma e empresa” e, por meio da
percepção de que precisaria ser tratado de forma mais ampla, chega-se atualmente
ao termo organização. Vamos compreender o seu significado.
Maximiano (2004, p. 27) diz que “a sociedade humana é feita de organizações que
fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas”. Não estamos
falando, aqui, somente de empresas, mas sim do fornecimento de serviços de saúde,
água, energia, educação, segurança pública e tantos outros que são desenvolvidos
em organizações.
É necessário compreender que as organizações são instituições formadas com
um foco específico, necessitando, para o seu funcionamento, de um conjunto de ati-
vidades previamente definidas e organizadas. Essas atividades, que são desenvolvidas
por meio de um esforço coletivo, precisam estar devidamente estruturadas para que
o objetivo inicial, previamente definido, seja alcançado. Percebemos, assim, que nem
todas as organizações são empresas, mas todas as empresas são organizações.
Basta olharmos ao nosso redor que perceberemos organizações diversas, cada
qual com a sua finalidade e estrutura, cumprindo com o seu papel na sociedade.
São organizações: a igreja, a faculdade, a “turma” da sala de aula, os grupos sociais, as
lojas, o grupo de amigos, a família e tantos outros agrupamentos dos quais fazemos
parte e temos o nosso papel.
Segundo D´Ascenção (2007), deu-se o nome de “organização” para a ação de
formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre as pessoas desses agru-
pamentos e equacionar a utilização dos recursos, sempre visando o atendimento das
necessidades estabelecidas.
Dessa forma, identificamos que as pessoas são parte essencial de todo tipo de
organização. E é a partir do desempenho em suas atividades que os objetivos esta-
belecidos para as organizações são alcançados. Perceba, caro(a) aluno(a), que aqui
já notamos o primeiro vestígio do papel do gestor, do executivo na estrutura orga-
nizacional: conduzir as pessoas adequadamente para que os objetivos sejam
atingidos.
8 Pós-Universo

reflita
Todas atividades em uma empresa, independentemente de sua natureza
ou propósito, consomem recursos e geram produtos e serviços. A maneira
de executar as atividades em cada qual sofre influência direta das crenças e
valores implícitos nas regras, atitudes, comportamentos, hábitos e costumes
que caracterizam as relações humanas na organização. [...] a cultura organi-
zacional, composta de crenças e valores, como será visto adiante, impacta
os níveis de eficiência e eficácia das atividades executadas, ao determina-
rem o grau de importância das variáveis inerentes às atividades.
(Jaime Crozatti)

Complementando essa ideia, Daft (2015) afirma que os principais elementos das or-
ganizações são as pessoas e os seus relacionamentos, ou seja, as organizações só
existem a partir do momento em que as pessoas interagem, desenvolvem as suas
funções, para, assim, alcançar as suas metas.
Daft (2015) ainda ressalta que, mesmo que o trabalho seja estruturado em departa-
mentos separados, ou mesmo em conjunto de atividades específicas, as organizações
contemporâneas já mostram um esforço para que haja maior coordenação horizon-
tal das atividades relacionadas ao trabalho. Isso quer dizer que diminuem as fronteiras
rígidas entre os departamentos e aumenta o trabalho em equipe, o que torna as or-
ganizações mais flexíveis e aptas a responderem às mudanças do ambiente externo
com mais agilidade e segurança.
Essa necessidade de as organizações se mostrarem mais flexíveis frente às pres-
sões externas é abordada por Chinelato Filho (2011) ao dizer que as organizações
são compostas por pessoas e estão voltadas a um público consumidor em constan-
te mutação, por esse motivo, não podem, em hipótese alguma, ser estáticas.
Precisamos, a partir de agora, identificar e compreender o funcionamento dos
principais componentes de uma organização, bem como as características do pro-
cesso de administrar o contexto organizacional. Continue essa reflexão comigo!
 Pós-Universo 9

Funcionamento das organizações:

principais componentes
Vimos que nem todas as organizações são empresas, mas perceberemos, ao longo
de nossas discussões, caro(a) aluno(a), que a estrutura de funcionamento das orga-
nizações é constituída de componentes existentes, também (e principalmente), no
contexto empresarial.
Oliveira (2013) destaca que as organizações se constituem sobre duas perspecti-
vas importantes: (1) tangível e (2) intangível. A perspectiva tangível corresponde ao
espaço físico e a elementos estruturais; enquanto a intangível, é aquela que somente
pode ser visualizada quando representada em manuais, regulamentos, indicadores,
gráficos e outros documentos, pois diz respeito aos elementos implícitos da organi-
zação, como os valores dos seus fundadores, por exemplo.
Llatas (2012) complementa que, ao tratar dos componentes de uma organização,
estes podem ser abordados como estrutura formal e informal. A estrutura formal é a
definição explícita do papel de cada um na organização, apresentada no organogra-
ma e demais manuais administrativos (falaremos sobre esse assunto posteriormente).
Enquanto a estrutura informal se constitui de forma espontânea e improvisada por
meio das relações interpessoais dos membros da organização.
Essas perspectivas representam o escopo a cultura da organização, ou seja, a re-
presentação desses elementos no contexto das organizações é o que denominamos
cultura organizacional que, de acordo com Lacombe (2011, p. 275), é:

““
O conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de comporta-
mento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que
definem um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e
descrevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções
que caracterizam a vida na organização.

Isto é, a cultura organizacional representa todo o conjunto de características que formam

o “todo” organizacional. Características essas que podem ser, ou não, visualizadas.
10 Pós-Universo

Aos elementos que podem ser visualizados, damos o nome de aspectos ex-
plícitos, representados pelos elementos da estrutura formal da empresa, tais como
descrição de cargos, manuais, regulamentos, estrutura física, organogramas etc. Já
os elementos que não podem ser visualizados são aqueles decorrentes da estru-
tura informal, denominados aspectos implícitos. Estes são “invisíveis aos olhos” e
constituídos a partir dos relacionamentos, definindo hábitos, atitudes, julgamentos
e percepções dos membros da organização.
Assim, prezado(a) aluno(a), notamos que uma organização também é constituída
e influenciada pelas subjetividades produzidas em seu cotidiano. Essas subjetivida-
des são as questões implícitas e não materializadas, parte da estrutura informal da
empresa.
Uma forma de representação “formal” da cultura organizacional de uma empresa
acontece na elaboração do planejamento estratégico organizacional, pois neste são
apresentados elementos importantes para o funcionamento de uma organização,
como: missão, visão e valores que exprimem a identidade organizacional.
Além da cultura organizacional, outros componentes se mostram importantes
para o funcionamento das organizações. Segundo Maximiano (2004), esses compo-
nentes são: os objetivos, os recursos, os processos de transformação e a divisão do
trabalho, que podem ser observados na Figura 1:

Recursos Objetivos

• Humanos
• Materiais
• Financeiros • Processos de transformação • Produtos
• Informação • Divisão do trabalho • Serviços
• Espaço
• Tempo

Figura 1- Principais componentes das organizações

Fonte: Maximiano (2004, p. 26).
 Pós-Universo 11

Esses componentes são caracterizados por Maximiano (2004) da seguinte forma:

Objetivos:
toda organização precisa ter uma finalidade definida, seja no fornecimen-
to de produtos ou de serviços à uma comunidade. Esses objetivos devem
estar explícitos em sua estrutura.

Recursos:
as pessoas representam o principal recurso da organização e, para que
desenvolvam as suas atividades adequadamente, precisam de recursos:
materiais, que envolvem o espaço; instalações; máquinas; móveis e equi-
pamentos; além dos intangíveis, como tempo e conhecimento.

Processos de transformação:
representa a forma como a organização transforma os seus recursos para
produzir os resultados, denominados processos organizacionais.

Divisão do trabalho:
pessoas e/ou grupos específicos que realizam tarefas específicas, que con-
tribuem para a realização dos objetivos previamente definidos.

Analisando a figura apresentada e os seus componentes, notamos, ainda, a necessida-

de de que estes sejam administrados adequadamente para que os fins da organização
sejam realmente atingidos.
12 Pós-Universo

O Gestor Organizacional
e o seu Contexto de Trabalho
Pensando em refletir sobre o papel exercido pelo gestor, pelo executivo no contexto
organizacional, nesta aula me proponho a trazer algumas características a respeito
de sua atuação no contexto de trabalho.
O meu intuito, aqui, não é criar modelos, padrões ou receitas, até mesmo porque
o ambiente organizacional é muito dinâmico e, nos dias atuais, o gestor não pode se
engessar, mas sim acompanhar essa dinâmica. Assim, tive como foco traçar algumas
conjecturas, promover reflexões por meio de pontuações a respeito da atuação desse
profissional.
Vamos conhecer esses pensamentos!
 Pós-Universo 13

Administradores, gerentes, gestores

organizacionais
Nas organizações, os administradores ou gerentes são as pessoas responsáveis
pelo desempenho de outras pessoas que formam sua equipe, e sobre esta tem
autoridade “[...] o papel e o trabalho dos gerentes de organizações vêm sendo
estudados há muito tempo e representam as principais fontes de conhecimen-
tos sobre a arte de administrar” (MAXIMIANO, 2004, p. 37).
A partir dessa percepção do autor, notamos que a ação de administrar/geren-
ciar uma organização acontece por meio da articulação adequada dos recursos
para se atingir os fins definidos. Assim sendo, é necessário que aqueles responsá-
veis por esse papel estejam devidamente informados e preparados para atuar no
contexto organizacional. Logo, compreender os seus componentes, bem como
o seu funcionamento, torna-se imprescindível.
Sobre o trabalho gerencial, Motta (2002) afirma que ele é atípico, não se
parece com nenhuma outra função ou profissão e tem desafiado a habilidade
de muitos profissionais que se propõem a estudá-lo ou a exercê-lo. Isso porque
a realidade administrativa das organizações não se constitui em uma estrutura
racional, controlável e passível de ser uniformizada, mas sim em uma realidade
que precisa ser “dominada”.
Motta (2002) caracteriza, inclusive, a estrutura organizacional como passí-
vel de uma realidade caótica. Essa visão do autor nos leva à necessidade de uma
reflexão profunda sobre o papel de ser dirigente em uma organização, princi-
palmente por esse papel estar cada vez mais voltado para a tomada de decisão.
Sabemos que as organizações são diferentes e, assim, cada uma delas exige
formas de atuação também diferenciadas. Contudo, a eficácia na ação gerencial
pode ser demonstrada por meio de alguns comportamentos típicos de gerentes
em contextos organizacionais e, também, na identificação de algumas competên-
cias essenciais para que essa eficácia seja alcançada (MOTTA, 2002; MAXIMIANO,
2004).
14 Pós-Universo

Maximiano (2004) subdivide as competências gerenciais em intelectuais e inter-

pessoais, técnicas e intrapessoais. Vamos conhecer as suas características principais:

Competências intelectuais:
as formas de raciocinar de todo gestor, utilizadas para elaborar conceitos,
fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões.

Competências interpessoais:
utilizadas pelo gerente/administrador para liderar a sua equipe, trabalhar
com seus pares, superiores e clientes, bem como relacionar-se com a sua
rede de contatos. Assim, a capacidade de comunicação tem importan-
te papel.

Competências técnicas:
abarca conhecimento no que diz respeito à atividade específica do gerente/
administrador, da equipe e da organização. São as competências especí-
ficas de cada profissão, no caso das pessoas, e de cada ramo de atividade
e atuação, no caso de organizações.

Competência intrapessoal:
capacidade de introspecção, ou seja, a capacidade de cada pessoa em
fazer reflexão sobre si mesma, como: autoanálise, autocontrole, autoco-
nhecimento, administração do próprio tempo etc.

Essas competências caracterizadas a partir de Maximiano (2004) delineiam um perfil

“ideal” para os administradores/gestores organizacionais. Perceba que coloquei o
“ideal” entre aspas, justamente pelo meu comentário anterior de que os ambientes
das organizações não são estáticos e suscitam o desenvolvimento de comportamen-
tos e práticas que atendam às suas necessidades.
Sendo assim, o perfil delineado a partir das características apresentadas representa
uma forma de percepção de competências mínimas para atuar enquanto adminis-
trador/gerente, mas que pode mudar de acordo com cada contexto.
 Pós-Universo 15

reflita
Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada
instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso. A
organização será melhor se seus dirigentes forem melhores.
(Paulo Roberto Motta)

Ainda como parte do conjunto de competências influenciadoras no comportamento

de um administrador, gestor, executivo na organização, vale acrescentar o conheci-
mento empírico, representado pelo conjunto de experiências pessoais e profissionais
vivenciadas por cada profissional ao longo de sua vida.
Motta (2002) aborda a importância desse tipo de conhecimento, ao mencio-
nar que nem todas as habilidades gerenciais podem ser sistematizadas e ensinadas,
muitas precisam ser conquistadas na experiência do dia a dia, enfrentando, inclu-
sive, as contradições e mutações da contemporaneidade. O que corrobora com a
ideia de o conhecimento empírico ser tão influenciador no comportamento indivi-
dual de administradores/gestores organizacionais.
Pontos essenciais dão suporte às nossas discussões, não é mesmo? Convido você
a continuar a reflexão sobre o assunto!
16 Pós-Universo

Enfoque Sistêmico
e Organizações
A abordagem dos sistemas abertos, explicitada na Teoria dos Sistemas, faz parte
da evolução do pensamento administrativo. Como essa abordagem está vinculada
à visão holísticas que o gestor precisa ter em ambientes organizacionais, vamos co-
nhecer algumas de suas características.
 Pós-Universo 17

Organizações vistas como sistemas

abertos
Compreenderemos, neste momento, caro(a) aluno(a), os “tais elementos” que in-
fluenciam na dinâmica organizacional, ou seja, no funcionamento das organizações.
Quando vistas enquanto sistemas abertos, as organizações reconhecem as pressões
que recebem de todas as partes e se estruturam para lidar com elas.
Essa concepção de sistemas abertos é originária da Teoria dos Sistemas idealiza-
da por Ludwig Von Bertalanffy, que teve como essência de pensamento “a ideia de
elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos” (MAXIMIANO,
2004, p. 63). Sendo assim, a teoria dos sistemas explora as totalidades dos sistemas,
utilizando-se de abordagens de natureza holística, generalistas e interdisciplinares.
As organizações são percebidas e consideradas um conjunto integrado de ativi-
dades desenvolvidas por pessoas em uma estrutura específica, no intuito de atingir
um objetivo previamente estabelecido. Contudo, essas atividades não acontecem
ao acaso, já que nenhuma organização está “sozinha no universo”, mas sim influen-
cia e é influenciada por outros sistemas (externos), como também por subsistemas
(internos).
Em outras palavras, o enfoque de
sistemas procura desenvolver
técnicas, procedimentos e fer-
ramentas que possam ser
utilizados nos estudos de
organizações comple-
xas. Nesse sentido, para
a análise organizacional
baseada nessa concepção,
não se pode separar o todo
das partes, visto que se faz
necessário considerar as inter-
-relações entre as partes e com o
todo (LLATAS, 2011; ARAÚJO, 2011).
18 Pós-Universo

A autora Llatas (2011) ainda destaca que nas organizações existem sistemas
menores, os chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema administrati-
vo. Para que possamos compreender melhor os componentes de um sistema, vamos
observar as características apresentadas na figura a seguir:

Figura 2 - Componentes de um sistema

Fonte: Oliveira (2013, p. 34).

Analisando os componentes do sistema apresentado por Oliveira (2013), sob a ótica

das organizações, é necessário que eles sejam observados da seguinte forma:

•• Objetivos representam a razão de existência do sistema, ou seja, a finalida-

de para a qual foi criado.

•• Entradas são os insumos, ou seja, todo material, informação e energia para

funcionamento do sistema.

•• Processo de transformação representa a maneira como os elementos do

sistema interagem, ou seja, o seu funcionamento em busca de resultados.

•• Saídas são os resultados do processo de transformação, ou seja, os produ-

tos ou serviços finalizados.

•• Controle e avaliação constituem uma ferramenta de análise para saber se as

saídas estão condizentes com os objetivos estabelecidos, a partir do estudo
do desempenho do sistema.

•• Retroalimentação, que corresponde ao feedback do sistema, representan-

do um instrumento de controle, visando reduzir ou eliminar discrepâncias
no sistema.
 Pós-Universo 19

Ao observarmos as organizações como grandes sistemas, identificamos todos esses

componentes. E, como estamos analisando as organizações como sistemas abertos,
faz-se necessário considerar o ambiente que a cerca, os denominados stakeholders,
que são: o mercado, a concorrência, os consumidores e os clientes, a comunidade,
os sindicatos, o Governo, os fornecedores e todos os outros grupos que, de alguma
forma, exercem pressão sobre a organização.
É importante frisar que os stakeholders compõem o ambiente externo da organi-
zação e influenciam o desenvolvimento das atividades dela. Segundo Oliveira (2013),
é necessário considerar três níveis na hierarquia dos sistemas:

1. O sistema: a organização que está estudando.

2. Os subsistemas: as partes que compõem o sistema.

3. O supersistema ou ecossistema: o todo, que abarca o meio ambiente no

qual a organização se insere.

Outro ponto ressaltado por Oliveira (2013) é o de que as organizações estão em per-
manente processo de troca de informações com o seu ambiente. Um processo de
intercâmbio que envolve fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, energia
e informações que, havendo a adaptação da organização ao seu ambiente, caracte-
riza-se, então, como equilíbrio dinâmico.

saiba mais
Aprendendo a usar o enfoque sistêmico
Uma das ideias mais importante do moderno enfoque sistêmico é a noção
de que a natureza dos sistemas é definida pelo observador. Para enfrentar
a complexidade, é preciso ter a capacidade de entendê-la. Quem preten-
de utilizar o enfoque sistêmico deve aprender a enxergar sistemas e sua
complexidade. Para enxergar sistemas, é preciso educar-se para perceber
os elementos da realidade como parte de sistemas.
Fonte: Maximiano (2004, p. 66).

Sob essa perspectiva, complementa Oliveira (2013), para compreender o funciona-

mento da organização enquanto sistema aberto e a sua interação com o ambiente,
o entendimento sobre dois conceitos da Teoria dos Sistemas se mostram impor-
tantes, que são: a equifinalidade e a entropia negativa.
20 Pós-Universo

A equifinalidade determina que “um mesmo estado final pode ser alcançado,
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes” (OLIVEIRA, 2013,
p. 37). Do ponto de vista organizacional, isso quer dizer que é possível atingir um
mesmo objetivo, partindo de perspectivas diferentes. Por exemplo, os subsistemas
administrativos, que cada qual tem o seu papel, mas o foco está no cumprimento
das metas e alcance dos objetivos organizacionais.
A entropia negativa “mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para
a sobrevivência, por meio de maior ordenação” (OLIVEIRA, 2013, p. 37). Como vimos,
enquanto grande sistema, as organizações sofrem influências do seu meio ambiente;
por ser um sistema, está fadada ao desgaste. Chamamos esse desgaste de entropia.
Quando acontece a entropia negativa, quer dizer que o sistema “reagiu” ao desgaste,
o “negou” e reagiu às pressões exercidas sobre ele, ou seja, o sistema teve capacidade
de reordenação e adaptação à nova situação imposta pela mudança. Por exemplo,
quando uma empresa precisa inovar a sua linha de produtos em decorrência de
novos perfis de públicos consumidores.
São pontos importantes que ajudam o gestor, o executivo, a refletir sobre o
“mundo” do qual faz parte a organização, considerando, assim, a diversidade e com-
plexidade deste vasto contexto para tomar as suas decisões. Pense sobre isso!
 Pós-Universo 21

Estudo do Ambiente
Organizacional
Agora que conhecemos a importância e algumas das características que envolvem
a organização e os seus principais aspectos, vamos tratar da gestão de projetos e
estudo dos processos organizacionais.
Vamos refletir sobre como podemos delinear, analisar e representar as atividades
e os seus respectivos fluxos dentro das organizações.
22 Pós-Universo

Desenvolvimento de projetos para

estudos organizacionais
Os projetos organizacionais são elaborados no intuito de possibilitar uma condu-
ção técnica adequada das atividades e uma gestão organizacional mais apropriada,
com eficiência e eficácia.
De acordo com Maximiano (2004), os projetos são aquelas atividades/tarefas
especiais e programadas que fogem da rotina das atividades funcionais da organi-
zação e têm começo e fim programados. Ao tratar de projetos, mesmo que certos
empreendimentos se repitam, o produto final é singular, ou seja, diferente dos ante-
riores. Como exemplo, podem-se citar as empresas de construção civil que, embora
estejam constantemente erguendo edifícios, os resultados são sempre singulares.
Em um contexto gerencial e corporativo, o projeto é observado enquanto método
administrativo, ou seja, uma forma metodologicamente delineada para se estudar e
analisar o contexto organizacional. Araújo (2011) ressalta que o desenvolvimento de
projetos contribui para a eficácia na busca de soluções para os problemas organiza-
cionais e, consequentemente, para o alcance de excelência, não somente na gestão
de processos, mas também nas demais ações organizacionais.
A série de etapas delineadas na gestão de projetos,

““
além de possibilitar uma condução técnica do trabalho de mudanças visando
a uma mais adequada gestão organizacional, tem como propósito preparar
a organização para atuar de modo eficaz e eficiente em estudos organizacio-
nais e, mais especificamente, em gestão de processos (ARAÚJO, 2011, p. 29).

Considerando essa concepção do autor, notamos que o desenvolvimento dos pro-

jetos organizacionais auxilia o gestor/administrador na condução das atividades
organizacionais e no controle das fases necessárias para desenvolvê-las. Ressalto,
caro(a) aluno(a), que esse controle não tem a finalidade de “engessar” as atividades,
até mesmo porque diferentes problemas e fatos podem surgir durante o proces-
so, mas sim de corrigir falhas para projetos posteriores e otimizar os resultados
alcançados.
 Pós-Universo 23

Contudo, como iniciar a operacionalização dos projetos nas organizações? Para

responder essa questão, vamos tratar do conceito de sensibilização, percebida como
a etapa precursora ao desenvolvimento de projetos organizacionais.

reflita
Vimos que os projetos organizacionais auxiliam os gestores/administrado-
res na condução das atividades da organização. Partindo desse ponto, como
inserir esse tipo de atividade no contexto organizacional?

A sensibilização, também conhecida como etapa zero, é, segundo Araújo (2011),

o momento em que os indivíduos envolvidos no projeto têm o seu primeiro contato
com o que será executado e se mostra importante por permitir participação e poder
de sugestão para o projeto antes de seu início. Assim sendo, sensibilizar é a palavra-
-chave para essa etapa.
Isso porque a sensibilização possibilita que as pessoas envolvidas com o projeto
entendam “as razões e os porquês da proximidade de uma nova mudança” (ARAÚJO,
2011, p. 30). Essa ação tende a diminuir ou, até mesmo, eliminar as resistências in-
dividuais e grupais na organização. Por esse motivo, na etapa zero (sensibilização),
ocorrem encontros, reuniões, workshops e outros eventos, com o objetivo de eluci-
dar sobre as perspectivas e elementos do projeto, mas, principalmente, promover a
participação dos envolvidos em sua execução.
Por vezes, uma reunião curta, ao longo do expediente, manhã ou tarde, pode
conduzir o grupo ao processo de mudança, sem maiores consequências. A conversa
franca, a apresentação do projeto em meio às fases ou etapas que fecham a estratégia
a ser desenvolvida e a(s) tecnologia(s) a ser utilizada são o caminho certo para o es-
clarecimento dos procedimentos direcionados a todo o estudo (ARAÚJO, 2011, p. 30).
Notamos, assim, que a sensibilização corresponde ao processo comunicativo
entre os idealizadores e elaboradores do projeto com os indivíduos que irão partici-
par da sua execução. É um processo de esclarecimento e conscientização que auxilia,
não somente no aspecto técnico e instrumental, mas também no aspecto compor-
tamental, visto que a sensibilização possibilita que as pessoas tenham expectativas
reais em relação ao seu papel na execução do projeto.
24 Pós-Universo

Complementando as nossas discussões, o autor Johann (2013) também trata da

fase de sensibilização em projetos de mudança organizacional, mas em uma pers-
pectiva mais gerencial, estando essa fase voltada para a alta administração e para
aqueles que ocupam cargos de gestão na organização. Para Johann (2013), é ne-
cessário que os membros da alta administração entendam o projeto de mudança,
o seu processo e benefícios, utilizando-se, para isso, de reuniões, workshops, entre-
vistas, seminários etc.

reflita
Na fase de sensibilização, é evidente que serão encontradas resistências
e diferentes formas de interpretar a nova situação. É fundamental que o
gestor e/ou proponente do projeto se dedique, neste momento, a esclare-
cer todas as dúvidas e a tratar pontualmente as diferentes formas individuais
de comportamento.

Vale ressaltar, ainda, que cada organização encontrará a metodologia que mais se
encaixa à sua realidade e atividades para a sensibilização. O importante, de acordo
com Araújo (2011), é descaracterizar a reunião formal na realização desta etapa, visto
que o que se busca é a aproximação das pessoas aos propósitos do estudo, projeto
a ser realizado.
Agora que conhecemos a etapa inicial para o desenvolvimento de projetos de
estudo organizacional, serão apresentadas, no quadro a seguir, as etapas seguintes
e suas características.
Quadro 1 - Etapas do projeto de estudo organizacional

ETAPAS CARACTERÍSTICAS
É de maior importância a definição correta do objeto de estudo,
principalmente para que seu responsável não tenha incertezas
Definição do sobre o que será realizado. O objeto de estudo pode ser qualquer
objeto de estudo elemento ou processo organizacional, tais como: distribuição
do trabalho em uma unidade específica, fusão ou eliminação de
unidade ou a gestão da organização como um todo.
Serve para aumentar o grau de certeza sobre o que foi definido
na etapa anterior. É uma fase de confirmação da real necessidade
Geração de de estudar o que foi definido. Assim, essa etapa envolve: visuali-
uma pesquisa zação dos processos organizacionais, observação do ambiente
preliminar interno, levantamento de informações de estudos já realizados,
estudo de documentações, contato com pessoas envolvidas
com o que será estudado, estudo de projetos anteriores etc.
 Pós-Universo 25

ETAPAS CARACTERÍSTICAS
É a elaboração propriamente dita do que será desenvolvido.
Ao desenhar o projeto, é necessário detalhar cada segmen-
to e o título deve mostrar claramente o que será estudado. Os
seguintes tópicos representam um modelo para desenho de
Desenho do
projeto: Título do projeto, Unidades envolvidas; Temporalidade
projeto
(cronograma); Concepção (justificativa para a realização);
Objetivos; Insumos (recursos necessários); Restrições ambientais;
Detalhamento programático de acordo com os módulos a serem
desenvolvidos.
Representa o momento em que o projeto é operacionalizado.
Execução do Assim, que o responsável vá ao campo de trabalho e acompanhe
projeto o desenvolvimento de atividades, utilizando-se para isso de en-
trevista, questionário e/ou observação.
Alinhamento Nesta etapa, o responsável e os participantes do projeto devem
dos principais estar preparados para identificar deficiências e promover o
problemas e alinhamento do que foi inicialmente planejado. É uma etapa im-
necessidades portante para dar lógica ao esforço da etapa seguinte.
Encontrar alternativas de ação e despender esforços para a
Formulação e
escolha da melhor opção. É um momento de dialogar com os
escolha de alter-
envolvidos no projeto para encontrar a melhor alternativa para o
nativas de ação
problema identificado.
Mudança, acom- São ações que permitem gerenciar o desenvolvimento do
panhamento, projeto, visto que, por mais bem elaborado que seja o projeto,
introdução de sempre são necessários pequenos ou eventualmente grandes
mecanismos ajustes. É importante, então, acompanhar a mudança, objetivan-
regulatórios do o sucesso do projeto como um todo.
Deve ser implementada algum tempo após o encerramento da
Reavaliação fase anterior. Assim, é preciso escolher o momento adequado
para reflexão sobre o que foi implantado.
Fonte: adaptado de Araújo (2011).

A partir das etapas apresentadas, notamos a necessidade de planejamento ao con-

siderar a mudança por meio da realização do estudo organizacional. Tais etapas não
devem ser percebidas como uma forma de engessamento do que será realizado
dentro da organização, mas sim como uma maneira de criar parâmetros que ofe-
recem orientação aos desenvolvedores e executores do projeto. A figura a seguir
apresenta um resumo destas etapas.
26 Pós-Universo

Definir o objeto Promover a pesquisa Desenho do Execução

Início
de estudo preliminar projeto (do projeto)

Identificação dos
Mudar e Formular alternativas
Término Reavaliar principais problemas
acompanhar de ação
e necessidades

Figura 3 - Etapas do projeto de estudo organizacional

Fonte: Araújo (2011, p. 38).

Sendo assim, a gestão de projetos está vinculada à observação, descrição e análise

dos processos organizacionais, já que é por meio destes que a organização “ganha
vida”, executando as atividades necessárias ao seu funcionamento e pertinentes para
se atingir objetivos definidos. Pontos importantes que nos levam a pensar sobre a
maneira adequada de se estudar os ambientes organizacionais e a sua diversidade.
 atividades de estudo

1. Quando estudamos o funcionamento das organizações, percebemos que a sua es-

trutura é constituída de perspectivas e componentes importantes: pode ser tangível
e intangível, como também formal e informal. Sobre essas perspectivas e compo-
nentes, leia as afirmações e assinale a alternativa correta.

I - A perspectiva tangível corresponde ao espaço físico e a elementos estruturais.

II - A perspectiva intangível pode ser visualizada quando representada em manuais,

regulamentos, indicadores, gráficos e outros documentos.

III - A estrutura formal explícita do papel de cada um na organização.

IV - A estrutura informal se constitui de forma espontânea e improvisada por meio

das relações interpessoais dos membros da organização.

Está correto o que se afirma em:

a) I, somente.
b) I e II, somente.
c) II e III, somente.
d) I, II e III, somente.
e) I, II, III e IV.
 atividades de estudo

2. Estudamos que a ação de administrar/gerenciar uma organização acontece por

meio da articulação adequada dos recursos para se atingir os fins definidos. Assim
sendo, é necessário que aqueles responsáveis por esse papel estejam devidamente
informados e preparados para atuar no contexto organizacional. Sobre o trabalho
gerencial, é correto afirmar:

a) Ele é atípico, não se parece com nenhuma outra função ou profissão e tem de-
safiado a habilidade de muitos profissionais que se propõem a estudá-lo ou a
exercê-lo.
b) Ele é rotineiro, permitindo o uso de fórmulas e receitas de pessoas de sucesso
por quem se propõe a desenvolver atividades de gestão e administração de
organizações.
c) Se caracteriza como um trabalho operacional e simples de ser executado, não
exigindo grandes aprofundamentos ou estudos a respeito.
d) É diferenciado, mas como permite a aplicação de práticas iguais para diferentes
contextos, acaba se tornando fácil de ser executado.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
 atividades de estudo

3. Vimos sobre a necessidade de enxergar as organizações enquanto sistemas abertos,

o denominado enfoque sistêmico. Como é caracterizado o enfoque sistêmico das
organizações? Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta.

I - Representa um conjunto fragmentado de atividades que, mesmo sendo desen-

volvidas em um mesmo espaço organizacional, têm as suas funcionalidades isoladas
e específicas.

II - Para a análise organizacional baseada nessa concepção, não se pode separar

o todo das partes, visto que se faz necessário considerar as inter-relações entre as
partes e com o todo.

III - No enfoque sistêmico são considerados, também, os sistemas menores, os cha-

mados subsistemas, dentre os quais está o subsistema administrativo.

VI - O enfoque sistêmico considera não somente o ambiente interno de uma organi-

zação, mas também o meio ambiente que a cerca, no qual estão os seus stakeholders.

Representa uma caracterização do enfoque sistêmico o que se afirma em:

a) Somente I.
b) Somente I e II.
c) Somente II, III e IV.
d) Somente III.
e) Somente IV.
 atividades de estudo

4. No estudo do ambiente organizacional, vimos que existe uma fase fundamental de

execução, que se caracteriza como o momento em que os indivíduos envolvidos
no projeto têm o seu primeiro contato com o que será executado e se mostra im-
portante por permitir participação e poder de sugestão para o projeto antes de seu
início. Qual fase é essa? Assinale a alternativa correta.

a) Flexibilização.
b) Sensibilização.
c) Sistematização.
d) Otimização.
e) Operacionalização.
 resumo

Foram evidenciados, em nosso estudo, aspectos que envolvem o processo de gestão de orga-
nizações, como também a atuação do administrador, do gestor e do executivo nos cenários
organizacionais. Trato como cenários, caro(a) aluno(a), pois, por meio das discussões propostas,
você pôde compreender que as práticas de gestão não se voltam somente a contextos empre-
sariais, mas a todo tipo de instituições constituídas com um fim específico.

O enfoque sistêmico das organizações foi mencionado no intuito de promover reflexões acerca
do “pano de fundo” e do entorno que envolve as organizações. É necessário que administradores/
gestores contemporâneos percebam que existe uma grande influência, também, do ambiente
externo sobre os métodos, práticas e processos que se desenvolvem e são implementados nos
contextos organizacionais.

Nessa perspectiva, foram abordados componentes influentes no processo de funcionamento

das organizações, tais como: cultura organizacional, processos de transformação de trabalho,
uso dos recursos organizacionais etc. A partir das discussões realizadas, notamos a necessida-
de desses componentes serem administrados adequadamente para que os fins da organização
sejam realmente atingidos.

Podemos dizer, assim, que a visão sistêmica ao considerar a organização é importante, pois traz
à tona considerações sobre as empresas vistas como sistemas abertos, devendo o seu funciona-
mento estar sempre pautado na análise organizacional.

Falamos, ainda, que as competências que envolvem a ação de administrar/gerenciar uma organi-
zação acontecem por meio da articulação adequada dos recursos para se atingir os fins definidos,
dando especial destaque ao papel do gestor. Assim, o trabalho gerencial foi abordado como
atípico e diferente de qualquer outro exercido.

Fechamos as nossas reflexões abordando sobre o estudo do ambiente organizacional. Falamos

sobre os projetos organizacionais elaborados no intuito de possibilitar uma condução técnica
adequada das atividades e uma gestão organizacional mais adequada com eficiência e eficácia.

Espero ter propiciado, a você, reflexões e indagações sobre o assunto, pois é a partir dessas in-
quietações que se inicia todo o processo de formação do conhecimento. Até mais!
material complementar

Manual de Consultoria Empresarial

Autor: Djalma de Pinho Rebouças Oliveira
Editora: Atlas

Sinopse: a aplicação do conteúdo deste livro considera os dois lados in-

teressados no assunto: de um lado, o consultor ou empresa de consultoria
que realiza os serviços; e, do outro, a empresa-cliente que contrata os
serviços de consultoria. A partir dessa abordagem dupla, o autor procura
colocar esses dois lados trabalhando conjuntamente em parceria profissional, visando à ala-
vancagem dos resultados da empresa-cliente e à perpetuação do negócio do consultor. Este
livro trata da evolução do negócio consultoria, da consolidação do profissional como con-
sultor, dos diferentes tipos de consultoria, da contratação e administração dos serviços da
consultoria pelas empresas-clientes, bem como da vocação, das características e da ética do
consultor.

Na Web
Herb Kelleher - Estratégia e Cultura
O vídeo representa uma avaliação dos conceitos de estratégia e cultura e, alinhado às nossas
discussões, traz à tona reflexões para que se pense o contexto organizacional e a mobiliza-
ção de pessoas em busca de resultados compartilhados.
Acesse o conteúdo disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=fb45L5ldPEs&in-
dex=42&list=PL97DC906C75B0A3A5>. Acesso em: 03 ago. 2017.
 referências

ARAÚJO, L. C. G. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de Gestão organiza-

cional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total,
reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

CHINELATO FILHO, J. O&M Integrado à informática: uma obra de alto impacto na modernida-
de das organizações. 14. ed. São Paulo: LTC, 2011.

CROZATTI, J. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações. Caderno de

Estudos, São Paulo (on-line), n. 18, maio/ago. 1998. Disponível em: <https://dx.doi.org/10.1590/
S1413-92511998000200004>. Acesso em: 03 ago. 2017.

D´ASCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2007.

DAFT, R. Organizações: teorias e projetos. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2015.

JOHANN, S. L. Comportamento organizacional: teoria e prática. São Paulo: Saraiva, 2013.

LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípio e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

LLATAS, M. V. OSM – organização, sistemas e métodos: uma visão contemporânea. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2011.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 13. ed. Rio de Janeiro:
Record, 2002.

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 21. ed. São
Paulo: Atlas, 2013.
 resolução de exercícios

1. e) I, II, III e IV.

2. a) Ele é atípico, não se parece com nenhuma outra função ou profissão e tem desa-
fiado a habilidade de muitos profissionais que se propõem a estudá-lo ou a exercê-lo.

3. c) Somente II, III e IV.

4. b) Sensibilização.