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BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................................115
PROFESSORA-AUTORA .............................................................................................................................118
MÓDULO I – INTRODUÇÃO E
CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA “ESTRUTURA
E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS”
Neste módulo, faremos uma introdução ao tema, definindo o que é uma organização, o que
a diferencia de uma empresa, e as diferenças entre suas estruturas física e hierárquica. Além disso,
veremos por que as organizações buscam a eficiência e a eficácia cada vez mais no mundo
contemporâneo. Em sequência, conhecermos os principais conceitos acerca das dimensões
estruturais e contextuais das organizações, para compreendê-las como sistemas abertos, que se
relacionam de forma dinâmica com o ambiente externo. Por meio da compreensão de seus modelos
básicos, vamos entender como as estruturas de uma organização se dividem e classificam em
primeira ordem – por exemplo, o que significa especialização, departamentalização, centralização,
etc. Por fim, analisaremos mais a fundo o organograma de uma empresa, com o desenho de seus
fluxos e suas funções, principalmente no que se refere à questão hierárquica. Também
conheceremos os tipos mais usuais de organogramas utilizados pelas organizações, como os modelos
linear, funcional ou matricial.
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Nesse sentido, é importante diferenciarmos organizações e empresas.
Voltemos ao exemplo sobre o casal que vai ter um filho. Nesse exemplo, quando nos referimos a
uma casa, estamos também nos referindo a um lar, certo? Mas nem sempre é assim. Podemos comprar
uma casa, uma estrutura física vazia, mas um lar é mais do que isso. Um lar só existe quando há nele
pessoas que estão ligadas emocionalmente. A partir dessa relação, cada membro desempenha seus
processos naturalmente dentro do sistema, cujas estruturas variam de acordo com inúmeras questões.
Vamos pensar em outro exemplo. Imaginemos que a família Silva tenha uma estrutura muito
rígida e lá os filhos tenham de estudar, no mínimo, oito horas por dia. Esse tipo de organização
familiar vai implicar uma série de desdobramentos. Por exemplo, as despesas com livros devem
aumentar, o mobiliário deve ser apropriado para essa função, as crianças envolvidas terão menos
tempo para praticar outras atividades. Além disso, mesmo sem termos muitos detalhes, poderíamos
definir esse modelo como rígido ou autoritário, e essa seria a imagem que a família Silva nos passaria.
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Para entendermos melhor essa relação entre estrutura, processo e imagem organizacional,
pensemos nos momentos em que tivemos de optar por uma organização ao invés de outra, seja como
cliente, estudante, usuário, funcionário ou assumindo qualquer outro papel. É fácil nos imaginarmos
pensando na escolha de uma operadora de telefonia móvel entre as três opções principais do mercado
brasileiro. É evidente que nossa decisão será tomada por vários motivos, e um deles será o conjunto
de características que forma a imagem organizacional dessas operadoras: sua inteligência, sua forma
de responder ao mercado, de investir em tecnologia, de se relacionar com os clientes, seus símbolos
físicos, etc. Todos esses elementos nada mais são do que reflexos da estrutura e dos processos de
determinada organização, diferenciando-a das demais (MINTZBERG,1999).
Estrutura organizacional
No momento em que escolhemos um colégio para um filho, pensamos que talvez a adaptação
em determinada escola seja melhor ou pior por conta de sua estrutura organizacional. Alguém da
família poderia sugerir uma escola militar, ao que poderíamos responder: “Não acredito que meu
filho vá se sentir bem dentro de uma estrutura tão rígida.”
Esse exemplo nos mostra o modo como lidamos, a todo momento, com diferentes estruturas
organizacionais. Uma boa definição para o conceito de estrutura organizacional é proposta por
Stoner (1992, p. 230):
Desse modo, podemos definir uma estrutura organizacional como a maneira como estão
organizados e distribuídos os setores, ou órgãos internos, da organização. Essas áreas são comumente
conhecidas como diretorias, gerências, chefias, supervisões, etc.
A estrutura organizacional é representada pelo organograma, que, de forma um tanto
limitada, retrata as interfaces e as hierarquias referentes a todos os seus setores. Também não
podemos desconsiderar que todas essas atividades são desempenhadas por pessoas, logo são elas que
fazem com que a organização funcione, sendo consideradas a própria “alma” da estrutura e dos
processos organizacionais (HALL, 2009; O'TOOLE, LAWLER, 2008).
De acordo com Robbins (2011), alguns dos principais fatores a serem considerados para a
administração de uma organização e para a definição de sua estrutura são:
seu tamanho;
a tecnologia utilizada;
seu negócio ou área de atuação;
os desafios que o ambiente competitivo impõe.
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A estruturação organizacional deve ser realizada de maneira cuidadosa, independentemente
do tamanho ou tipo de negócio, pois dessa estrutura depende tudo o mais que nele se vier a fazer.
Eficácia
Para definir eficácia, utilizaremos o Modelo de Metas, por ser este o conceito mais corrente e
simplificado em vigor, sugerindo que uma organização é eficaz na medida em que atinge suas metas.
Segundo Campbell (1977, p. 19),
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De qualquer forma, sempre será expressa por meio de modelos matemáticos ou quantitativos,
a partir dos quais também deve ser estabelecido o tempo de cada ação. Por exemplo, uma
organização será eficaz se conseguir atingir sua meta, fixada em janeiro de 2016, de vender 100 mil
reais até dezembro de 2016.
Devemos ainda notar que a eficácia, segundo Hall (2009), não é um padrão comparativo, já
que o objetivo é sempre chegar a uma meta específica em determinado período. Dessa forma, não
é correto afirmarmos que uma organização ou uma pessoa foi mais eficaz que a outra.
Eficiência
Para definir eficiência, utilizaremos a noção de Sondrini (1996), que defende o seguinte
conceito:
Em outras palavras, parte-se do princípio de que estamos lidando com um processo, cujos
recursos devem ser utilizados de maneira a serem otimizados ao máximo.
Logicamente, se produzimos um trabalho de forma eficiente, existe a tendência de sermos
também eficazes. Apesar de nem sempre tal lógica se aplicar na prática, quando nos referimos a casos
referentes a meios ou processos eficientes, podemos considerar que há um efeito comparativo.
Por exemplo, imaginemos que dois vendedores tenham de alcançar uma mesma meta: vender
10 peças de um produto em uma semana. Ao final desse período, suponhamos que os dois
vendedores tenham vendido 10 peças cada. No entanto, para isso, o vendedor 1 usou muitos
recursos da empresa (energia, insumos, tempo, etc.). Já o vendedor 2 não precisou usar muitos
recursos. Nesse caso, os dois foram eficazes, pois atingiram a meta, mas podemos dizer que o
segundo vendedor foi mais eficiente que o primeiro, pois usou melhor os recursos durante o
processo de venda das peças.
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Desse modo, mesmo que determinada organização tenha adquirido uma excelente estrutura,
ou seja, um modelo administrativo eficiente e eficaz, ela não estará livre de se ver frente a desafios
inesperados, como:
a quantidade de empresas novas que surgem no mercado;
as relações globais, incluindo o comércio, que ficam cada vez mais intensas;
os preços, que, de forma geral, tendem a diminuir para cativar mercados;
os clientes, que estão ficando mais exigentes;
as leis, que protegem cada vez mais os clientes em relação às organizações;
a desigualdade econômica e salarial entre os países, pois existem locais onde os trabalhadores
ganham menos e, desse modo, seus produtos e serviços podem ser produzidos e
comercializados por menores custos.
Se repararmos bem, podemos dizer que, de maneira geral, quase todos os desafios elencados
dizem respeito a processos1 de globalização, que são uma realidade de nosso tempo, principalmente
no âmbito dos negócios e das organizações. Tais processos incluem o deslocamento de pessoas, a
transação imediata de recursos – principalmente, os econômicos –, a troca de informações por meio
da revolução das mídias sócias e da internet, a diminuição do papel dos Estados, sendo
gradativamente substituídos pelas grandes organizações globais, etc. No entanto, em qualquer um
desses processos de globalização, a questão da competitividade parece presente como uma ameaça
constante do ambiente externo.
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Escolhemos atribuir a esse fenômeno a denominação de “processos” – no plural –, pois acreditamos que nele existem
várias faces e implicações que, apesar de simultâneas e entrelaçadas, não podem admitir uma mesma nomenclatura
(SANTOS, 2003).
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Teoria dos Sistemas
A Teoria dos Sistemas, em termos gerais, apresenta uma abordagem multidisciplinar que
estuda as propriedades comuns em distintas entidades. Ela é considerada a “Teoria das Teorias”,
pelo fato de procurar uma explicação geral que possa ser aplicada em qualquer sistema e em qualquer
nível da realidade. Em sua definição básica, os sistemas são partes ordenadas de elementos que se
encontram inter-relacionados e que interagem entre si (SOBRAL; PECI, 2008).
Apesar de ter sido criada pelo biólogo Karl Ludwig von Bertalanffy, ao longo do tempo, a
Teoria dos Sistemas passou a ser aplicada em diversos campos de estudo, como nas Ciências Sociais
Aplicadas, ou seja, na Administração. Entre os princípios fundamentais dessa teoria, podemos destacar
que as empresas ou organizações são consideradas sistemas abertos, e não fechados, já que só
sobrevivem ao interagirem com o ambiente a sua volta (SOBRAL; PECI, 2008).
Dessa maneira, podemos compreender que o ambiente externo afeta, de forma inegável, as
organizações, e parece que essa é uma tendência crescente em nosso tempo, principalmente se
considerarmos os intensos processos de globalização.
Teoria Contingencial
A Teoria Contingencial também nos auxilia no processo de compreensão e análise dos efeitos
do ambiente nas organizações e em suas estruturas. Em resumo, essa teoria conclui que as
organizações se tornam mais eficientes quando suas características estão adequadas ao ambiente.
Desse modo, a Teoria Contingencial enfatiza a existência de uma relação intensa entre o que
ocorre no ambiente interno da organização e o que acontece do lado de fora, ou seja, no ambiente
externo. Dessa forma, as estratégias administrativas que uma organização adota e as deliberações a
respeito de sua estrutura organizacional são um reflexo, uma ação ou uma reação interna ao que
acontece fora dela. Por exemplo, a evolução tecnológica requer que a empresa se atualize e adapte,
constantemente, de várias formas e em vários de seus setores (SOBRAL; PECI, 2008).
De acordo com Woodward (1965), no ambiente externo, podemos encontrar uma série de
fatores que são indicados como os principais vetores de impacto nas estruturas organizacionais.
Nesse sentido, a autora realiza uma distinção entre duas camadas de ambiente externo: o ambiente
geral e o ambiente tarefa. Vejamos:
a) Ambiente geral:
O ambiente geral é o macro ambiente, que é comum a todas as organizações de maneira
indistinta. Fazem parte desse ambiente:
condições tecnológicas – refletem o estado atual da tecnologia em que a empresa está
inserida;
condições legais – afetam, direta ou indiretamente, as organizações, tais como as legislações
comercial, trabalhista, fiscal, ambiental e civil;
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condições políticas – influenciam as organizações, por conta das decisões tomadas em
qualquer dos três poderes públicos (federal, estadual ou municipal);
condições econômicas – constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento
econômico, como inflação, balança de pagamentos e distribuição de renda;
condições demográficas – determinam as características do mercado, como taxas de
crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica e distribuição por sexo;
condições ecológicas – referem-se ao ecossistema na qual a organização está inserida.
condições culturais – referem-se à cultura dos povos que penetra nas organizações por meio
das expectativas de seus participantes e consumidores.
b) Ambiente tarefa:
O ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É
composto de:
fornecedores;
clientes e usuários;
concorrentes;
entidades reguladoras.
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visível a dificuldade ligada ao fato de muitas empresas buscarem fazer a mesma coisa, da mesma
maneira, sem mudar seus processos e desenhos organizacionais, ou seja, sem mudar a forma de
fazer. Desse modo, não há como sair vencedor!
Ou seja, o emprego convencional com trabalho em horário fixo e no escritório da empresa está
sendo substituído por relações mais fluidas. Como se fossem trabalhos sob demanda,
remunerados por serviços ou partes de processos. Um exemplo disso são as atividades como,
por exemplo, do Uber ou as plataformas para contratação de freelancers como Upwork,
Workana, VoiceBunny e a brasileira Crowd. Nelas, é possível encontrar especialistas para todas
as áreas de atuação, mas sempre em modelos temporários e sem vínculos.
Todo esse movimento acontece amparado pelas inovações tecnológicas, e o mundo não vai
andar para trás, dessa forma vamos ter que nos adaptar rapidamente a esses movimentos e
começar a imaginar como eles impactarão nossas vidas e as organizações onde trabalhamos,
incluindo suas estruturas e seus processos.
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Fundamentos básicos dos modelos organizacionais
Agora que já entendemos o que define uma organização e que sua estrutura deve estar sempre
em equilíbrio com o ambiente em que está inserida, vamo-nos debruçar na compreensão do que,
de fato, significa a estrutura organizacional em seus princípios fundamentais.
Como vimos, quando o assunto é estrutura organizacional, podemos, ao menos, pensar em
dois tipos de estruturas:
física – a estrutura física de uma organização é formada por seu prédio e pelos demais objetos
usados na execução das atividades da empresa (mobiliário, computadores, máquinas).
hierárquica – a estrutura hierárquica determina quem são as pessoas responsáveis por cada
papel e como se enquadram nos processos organizacionais para que tudo funcione a
contento (HALL, 2009). Quando se trata da estrutura hierárquica, tudo fica mais
abrangente, e as conexões começam a ser formadas entre as diversas áreas da organização.
Uma questão recorrente sobre esse tema é a seguinte: a organização (seus objetivos e negócios)
deve adaptar-se à estrutura, ou a estrutura deve ser construída de forma a atender os objetivos
organizacionais? Não resta dúvida que, em um contexto ideal, a estrutura deveria ser pensada
anteriormente aos objetivos, de forma a facilitar, por meio de seus processos, que as metas sejam
alcançadas de modo eficiente (HALL, 2009). No entanto, na vida real, algumas empresas e
organizações surgem de forma precária, ou aproveitam espaços e equipamentos disponíveis no
momento. Dessa forma, essas organizações se adequam a determinada estrutura, e não o contrário.
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Especialização
Quando pensamos em especialização do trabalho, parece impossível não nos lembrarmos de
Ford inaugurando a linha de produção de sua fábrica, por meio da qual conseguiu a façanha de
fabricar um carro a cada dez segundos. Também não podemos esquecer de Taylor, que, por meio
de sua Teoria da Administração Científica, tratou esse tema detalhadamente. Ambos, no início do
século XX, passaram a dividir e padronizar pequenas tarefas repetitivas.
Durante a primeira metade do século XX, a especialização foi vista como elemento mais
importante para a produtividade das empresas. Esse quadro, entretanto, sofreu mudanças.
Já é consenso entre os gestores, nos dias de hoje, que a especialização ainda pode gerar economia
em certas áreas. O McDonald’s, por exemplo, é um exemplo de manutenção desse modelo.
Departamentalização
A departamentalização surge como uma consequência da especialização, pois é preciso que as
atividades estejam agrupadas para que possam ser melhor coordenadas. A forma mais comum de
departamentalização se dá por meio da criação de grupos com determinadas funções. Por exemplo,
uma fábrica pode estar organizada em departamentos, como produção, comercial, RH, compras,
etc. Da mesma maneira, uma universidade pode ter o departamento acadêmico, o de marketing, o
esportivo, etc.
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Estrutura formal ou formalização
A formalização representa o grau em que as atividades são normatizadas e controladas dentro
de uma organização. Nesse caso, existe uma padronização, realizada de forma deliberada e
planejada, que é formalmente representada, em geral, pelo organograma da empresa. Além disso,
nele a organização é reconhecida, juridicamente, de fato e de direito.
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Estrutura informal
Não poderíamos falar em estrutura formal sem tocar na questão da estrutura informal. A
estrutura informal surge da interação social entre as pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente, quando os indivíduos se reúnem. Representa, em geral, a parte dinâmica
das relações humanas que não aparecem no organograma (ou explícitas no desenho
organizacional). Em outras palavras, são os relacionamentos não documentados e não
reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização, mas que surgem em
decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
O fato é que as duas estruturas (informal e formal) sempre convivem dentro de uma mesma
organização. O que existe são estilos e proporções diferenciadas entre elas. Além disso, há
diferentes maneiras de administrá-las.
No entanto, para que as diferentes estruturas possam conviver da melhor forma, é necessário
que os administradores não as tente ignorar, conhecendo suas características, vantagens e
desvantagens. Vejamos o quadro a seguir:
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Alguns fatores condicionam o aparecimento da estrutura informal. São eles:
interesses comuns entre as pessoas;
interação provocada pela própria estrutura formal;
falhas não identificadas na estrutura formal;
falhas na comunicação formal;
flutuação do pessoal dentro da empresa;
atividades sociais;
disputas de poder na organização.
Dessa maneira, podemos entender que a estrutura informal é algo que inevitavelmente
existirá em algum nível dentro de qualquer organização. O que nos leva a pensar que
considerar seus principais pontos positivos e negativos deve representar uma parcela
importante da atenção dos administradores, que devem desenvolver sensibilidade e
habilidades gerenciais neste sentido.
Cadeia de comando
A cadeia de comando representa a maneira como a linha de autoridade está organizada. Em
outras palavras, é a forma como se determina a hierarquia organizacional, do topo da organização
até seu nível mais baixo. Dessa forma, fica claro quem deve se reportar a quem dentro de um sistema
organizacional de responsabilidades, que pode ser representado de duas maneiras:
a) Autoridade hierárquica:
Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da organização.
Representa a obrigação de determinada pessoa e o fato de estar submetida a outras pessoas. Também
se refere aos direitos e deveres inerentes a uma posição administrativa. Por exemplo, um alto
executivo poderá ter mais poder para tomar decisões e dar ordens, mas também será
responsabilizado pela maior parte dos problemas organizacionais.
De forma geral, esse tipo de autoridade se expressa por meio da definição de limites e direitos
quanto à realização de tarefas e tomadas de decisão em todos os níveis organizacionais.
b) Unidade de comando:
Trabalha no sentido de auxiliar a autoridade hierárquica instituída, determinando que um
funcionário só deve responder a uma superior por vez, a quem deve reportar-se diretamente. Diz
respeito, de maneira mais específica, aos cargos, suas definições e suas posições em uma estrutura
organizacional. Por exemplo, presidente, diretores, gerentes, supervisores, etc.
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Podemos pensar que muitos desses conceitos estão sendo
ameaçados nos tempos atuais, em que novos modelos
administrativos surgem e parecem fazer mais sentido, por
gerarem maior autonomia e democracia no ambiente
organizacional. No entanto, é bastante comum que esses
modelos ainda sejam vistos como o padrão dominante.
Amplitude de controle
A amplitude de controle determina a quantidade de subordinados dentro de uma mesma área
de gestão, ou seja, quantas pessoas necessárias para que o trabalho de um setor se desenvolva a
contento. Além disso, a amplitude está relacionada com a capacidade de o gestor supervisionar com
qualidade, eficiência e eficácia seu grupo de funcionários.
Por exemplo, pode haver dois escritórios de advocacia com o mesmo número de
departamentos e funcionários. Um deles pode funcionar com uma amplitude de controle maior, o
que significa menos chefes controlando um maior número de pessoas – nesse caso, existiriam dois
gestores para cem funcionários (média de cinquenta funcionários para cada gestor). O outro
escritório pode preferir trabalhar com uma amplitude de controle menor, o que vai refletir em sua
estrutura organizacional, que terá dez gestores para cem funcionários (média de dez funcionários
por gestor). Logicamente, essa é uma questão de extrema importância, que deve obedecer a vários
critérios, não apenas quantitativos.
A tendência atual vai em direção a amplitudes maiores, movimento que parece adequado aos
processos de diminuição de custos, agilização na tomada de decisões, menor burocracia e maior
autonomia de funcionários.
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Existe uma fórmula proporcional que indica dois modelos clássicos de amplitude de controle.
Vejamos:
Podemos notar, na figura apresentada, que os dois triângulos possuem diferentes números de
níveis hierárquicos. No primeiro triângulo, que representa a amplitude 4, podemos contar a
presença de sete níveis hierárquicos. Já no triângulo que representa a amplitude 8, contamos apenas
cinco níveis hierárquicos.
Dessa forma, podemos constatar que a amplitude de controle impacta a distância vertical e
hierárquica das organizações, pois quanto mais níveis, maior será o controle e mais difícil será a
comunicação nessa organização.
Centralização e descentralização
Este é o pilar da estrutura organizacional que aponta o grau de concentração em que um
único ponto, pessoa ou grupo de pessoas detém o poder de decisão organizacional.
Em organizações centralizadas, em geral, os altos executivos ou donos tomam todas as
decisões, sem levar em consideração a opinião dos demais membros organizacionais. No entanto,
são os funcionários, que estão mais próximos dos clientes ou da produção, quem têm mais
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informações e sensibilidade sobre as reais necessidades da organização. Não estamos defendendo,
com isso, que essas pessoas se tornem responsáveis pela decisão, mas sim o fato de que suas opiniões
devem ser consideradas.
Conforme Hall (2009), a Teoria Neoclássica da Administração assume que uma organização
formal consiste em camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma, com
ênfase nas funções e tarefas.
Nesse contexto, uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos cujas
prescrições e normas de comportamento devem ser respeitadas por todos os seus membros. Dessa
forma, podemos assumir que a formulação de um conjunto lógico de cargos funcionais e
hierárquicos está baseada no princípio de que as pessoas irão agir, efetivamente, de acordo com esse
sistema racional.
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Principais tipos de estruturas organizacionais
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Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores simultaneamente.
No entanto, cada superior responde apenas por suas especialidades, não interferindo nas
especialidades dos demais. Não é exatamente uma questão de hierarquia, mas de especialidade, pois
esta promove as decisões. Algumas características da estrutura funcional são:
autoridade funcional ou dividida;
linhas diretas de comunicação;
descentralização das decisões;
ênfase na especialização.
Estrutura linha-staff
A estrutura linha-staff é o resultado da combinação de dois tipos de organização: linear e
funcional. Apesar de reunir as vantagens desses dois tipos de estrutura, há predominância das
características básicas do tipo linear, diferenciando-se dela apenas no que diz respeito à presença de
órgãos de apoio junto aos gerentes de linha (staff).
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As atividades de linha estão ligadas diretamente aos objetivos básicos da organização,
enquanto as atividades de staff estão ligadas indiretamente a esses objetivos.
Os órgãos que executam as atividades-fim da organização são considerados “de linha”, e o
restante das atividades é considerado staff.
Nos órgãos de linha, a autoridade é linear, ou seja, os órgãos decidem e executam as atividades
principais. Já nos órgãos de staff, a autoridade é de assessoria, planejamento e controle, de
consultoria e recomendação, isto é, é uma autoridade funcional.
O quadro a seguir traz uma comparação entre os dois tipos de autoridade:
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Enquanto a estrutura funcional enfatiza a especialização, a
estrutura por projetos enfatiza o negócio (ou projeto
específico), mas não a especialização por funções.
Estrutura matricial
A estrutura matricial pode de ser considerada uma das mais inovadoras estruturas
contemporâneas, pois combina a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
Sua matriz apresenta duas dimensões: gerentes funcionais, e gerentes de produtos ou projetos.
Dessa forma, a estrutura matricial apresenta uma linha dupla de autoridade, combinando a
departamentalização funcional com o modelo projeto/produto.
A estrutura matricial pretende satisfazer as necessidades organizacionais de especialização e
coordenação. Para tanto, a coordenação lateral é potencializada, enquanto a cadeia de comando, ou
hierarquia, é enfraquecida. Na verdade, o princípio da unidade de comando deixa de existir, já que
cada departamento passa a possuir dupla subordinação.
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Esse modelo é adotado para facilitar a atividade de coordenação, principalmente quando a
organização realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. Por meio da
interação entre as pessoas, reduz-se a burocracia. Além disso, o modelo também pode gerar
economias em escala e facilitar a alocação de especialistas, que passam a fornecer serviços, de maneira
integrada, a todas as áreas.
Sua principal desvantagem está ligada à propensão criada para lutas de poder, já que existe
uma divisão na gestão. Podem, ainda, ser encontrados casos de ambiguidade com relação a “quem
se reporta a quem”, o que pode gerar conflito e estresse.
A seguir, podemos analisar um esquema de estrutura matricial:
Estrutura virtual
Muito se tem pensado em como serão as organizações do futuro, e as próprias demandas
tecnológicas e os processos intensos de globalização têm provocado a necessidade de se pensar outras
maneiras de organização e estruturação. De fato, surgem novos modelos de organização que
parecem ter dificuldade de se ajustar a qualquer das estruturas anteriores. Esse é o caso das
organizações virtuais.
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A princípio, essas organizações são pequenas e extremamente focadas em suas atividades-fim,
o que as faz optar por se associar, de alguma forma, a outras empresas e pessoas que possam suprir
suas necessidades. Dessa forma, as organizações virtuais operam com pouca ou nenhuma
departamentalização.
Um bom exemplo desse modelo é a indústria criativa ou a indústria de audiovisual no estado
do Rio de Janeiro. A forma como esses segmentos operam se integra e desintegra rapidamente, a
cada nova montagem de espetáculo, produção de filme, realização de evento, etc.
De toda forma, as grandes organizações também seguiram essa tendência, no sentido de que vêm,
paulatinamente, ampliando os processos de terceirização. A Embraer, por exemplo, fechou contrato com
vários fornecedores no exterior para a produção de peças que eram fabricadas internamente, em sua fábrica.
Esse movimento aponta para a busca de estruturas mais flexíveis e dinâmicas.
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Figura 8 – Estrutura virtual – Companhia Hering
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A partir dessas definições, fica claro quais dos modelos vistos podem ser considerados
mecanicistas e quais poderiam ser considerados orgânicos.
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MÓDULO II – FUNDAMENTOS DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura e estratégia
A estrutura organizacional é um dos elementos fundamentais, senão o mais importante, para
que uma organização mantenha o foco em seus objetivos. Desse modo, a declaração de missão e
visão, assim como os valores e as estratégias de mercado deverão estar suportadas por uma base
organizacional coerente (DAFT, 2016).
Vimos que a estrutura organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões de uma organização. Desse modo, podemos considerar que a
eficiência desses processos está relacionada com a forma pela qual suas atividades são divididas,
organizadas e coordenadas (HALL, 2009).
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O exemplo apresentado em nada difere das situações enfrentadas pelas organizações em sua
gestão diária. Sempre que necessário, as empresas precisam revisar seus objetivos estratégicos para
se manter competitivas e fazer frente às mudanças ambientais. Dessa forma, sua estrutura e seus
processos também precisam ser revisitados, já que a estrutura deve seguir a estratégia, e não o
contrário. No entanto, na prática, essa conexão acontece com menos frequência e intensidade do
que o desejável.
Antes de tratarmos dessa relação, relembraremos os principais conceitos sobre planejamento
e estratégia organizacional.
Administração estratégica
A administração estratégica trata-se de um processo que representa o conjunto de decisões
e ações que tem por objetivo proporcionar competitividade e sobrevivência organizacionais. Essa
função gerencia e integra, ao mesmo tempo, os objetivos estratégicos aos ambientes interno e
externo.
Dessa forma, a estratégia é a responsável pela elaboração do caminho que a organização deve
seguir para alcançar seus objetivos. É um processo contínuo e deliberado de ajustes e desafios que,
no que se refere ao ambiente interno da organização, não poderia ocorrer sem o suporte da estrutura
e de processos adequados.
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Modelos estratégicos dominantes
Robbins (2011) defende que, atualmente, a maioria das organizações poderia ser dividida em
três grandes grupos, de acordo com seus diferentes modelos estratégicos predominantes, que
estariam inseridos em três dimensões: inovação, minimização de custos e imitação.
Estratégia de inovação
Este caminho é o escolhido pelas organizações que pretendem sempre estar à frente de seus
concorrentes por meio de novos produtos ou serviços. Dessa forma, a organização precisa de uma
estrutura que possibilite o fomento da criatividade e dessa linha estratégica. As empresas
tecnológicas ou do setor criativo, em geral, inserem-se nessa dimensão, como é o caso da Google
ou de agências de propaganda. No entanto, isso não aconteceria com uma empresa tradicional de
outros segmentos, como a mineradora Vale, por exemplo.
Em geral, as organizações que optam por essa estratégia utilizam mecanismos de remuneração
competitivos como uma forma de atrair e motivar os funcionários. Essa é uma estratégia que
promove e reforça a possibilidade de erro, pois apenas a partir de erros pode-se criar algo realmente
novo. Nesse sentido, não podemos esperar que um hospital utilize essa estratégia, mas esperamos
que os laboratórios farmacêuticos a utilizem. Dessa forma, a estrutura e os processos devem ser
pensados e desenvolvidos com esses desafios em pauta.
Estratégia de imitação
Esta é a dimensão em que se tenta minimizar os riscos e maximizar as possibilidades de ganho.
Essa estratégia, em geral, é escolhida por organizações que querem conquistar novos mercados, ou
lançar novos produtos ou serviços. Podemos utilizar como exemplo a estratégia da loja de chocolates
Kopenhagen, que mudou o layout de suas lojas e passou a oferecer novos produtos para serem
escolhidos e pesados pelo cliente. Essa estratégia foi colocada em prática depois que a Lindt, uma
loja de chocolates suíça, abriu suas lojas no mercado brasileiro utilizando esses mesmos processos.
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Utilizando uma estratégia similar de imitação, uma série de empresas aéreas low cost tem
surgido nos mercados europeu e americano. Essas empresas seguem seus concorrentes, por vezes
menores e mais inovadores, por vezes maiores e mais ricos. Em outras palavras, elas só se movem
em um segundo momento, pois esperam que os concorrentes se movimentem em primeiro lugar.
É importante compreendermos que esses níveis estão realmente conectados por uma linha
hierárquica, que, de forma invisível, ordena a sequência e o encadeamento das decisões gerenciais e
dos processos organizacionais. A figura a seguir, traz uma representação dessa relação. Vejamos:
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É fácil compreendermos essa relação se pensarmos em uma cena hipotética. Imaginemos que o
dono de uma grande fábrica de biscoitos (pertencente ao nível estratégico) chama seu operário mais
simples (do nível operacional) e lhe diz: “Sr. José, por favor, gostaria que, a partir de hoje, o senhor
passasse a decidir as metas anuais da empresa e também nos apresentasse uma nova visão de futuro.”
Soou estranho, não é mesmo? Essa é uma situação bastante difícil de imaginarmos acontecendo na
vida real. Entre os vários acontecimentos que parecem estranhos nesse exemplo, um que, sem dúvida,
pode ser destacado é o fato de um membro do nível estratégico falar diretamente com um membro
do nível operacional, sem que exista uma intermediação do nível tático. Afinal, estamos acostumados
a agir dentro de um padrão hierárquico; se estamos no nível operacional de determinada estrutura,
não é comum que possamos “pular” níveis e ir falar com o presidente da organização diretamente.
Em linguagem popular, estaríamos “passando por cima” de nossos gerentes, que poderiam não gostar
dessa atitude.
Enfim, para que a conexão entre esses níveis aconteça da melhor maneira possível, deve ser
levado em consideração que existe uma série de questões complexas envolvidas, como a capacitação
de pessoas, recursos financeiros e o domínio sobre eles, além, é claro, da variável de poder, que será
estudada na próxima unidade.
Dessa forma, a organização, em geral, obedece a esses níveis, que se desdobram um em outro
e que, de alguma forma, estão presentes em todos os modelos organizacionais. Em alguns, de
maneira um pouco mais evidente do que em outros.
Neste ponto, é importante refletirmos sobre a seguinte questão: os níveis de influência
estratégica são mais delimitados ou rígidos em uma organização mecanicista ou em uma organização
orgânica? Certamente, esses níveis são mais evidentes em uma organização com traços mecanicistas.
Não queremos, com isso, propor o extermínio dos níveis organizacionais. Apenas estamos
procurando conectá-los aos diferentes modelos organizacionais existentes, pois, de fato, no novo
paradigma da administração do século XXI, a tendência de mudança nas estruturas e nos
processos organizacionais leva-nos a suavizar, ou mesmo a eliminar, esses limites de influência
(ROBBINS, 2011).
42
Níveis de abrangência
No desenvolvimento e na implantação de uma estrutura organizacional formal, existem níveis
de abrangência que, em geral, estão relacionados à definição de modelos administrativos regionais
ou diferenciados de acordo com as operações do negócio. Esses níveis de abrangência estão
intimamente conectados ao planejamento estratégico das empresas. São eles:
a) Nível da corporação:
O nível de abrangência da corporação é apresentado pelos esquemas estratégicos mais
elevados e que compõem toda a extensão da organização. Esse nível de abrangência existe em casos
de modelos complexos, que integram vários tipos de negócios, unidades ou produtos.
c) Nível da empresa:
O nível de abrangência da empresa, por sua vez, pode representar, dentro de um modelo de
abrangência corporativa, os desdobramentos locais das unidades estratégicas de negócio. Assim
como quando nos referimos a um modelo simples de negócio, sem filiais, desdobramentos de
negócios ou sem necessidades de segmentação de estrutura, esse nível de abrangência delimita o
espaço único da organização.
Caso Petrobras
Veremos, a seguir, um exemplo com base no caso da Petrobras. A companhia, em seu
planejamento estratégico de 2020, realizado entre os anos de 2005 e 2011, manteve uma visão que
priorizava o processo de internacionalização. Já em seu atual planejamento estratégico de 2030, a
Petrobras deixa de focar essa área, passando a ter como meta a exploração e produção de petróleo
proveniente da camada do pré-sal.
Logicamente, essa mudança estratégica demandou também alterações profundas em sua
estrutura e seus processos organizacionais. Vamos acompanhar, a seguir, como as diferenças nas
duas declarações de visão se refletiram no organograma da companhia.
43
Visão 2020
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos públicos de interesse.
Visão 2030
Uma empresa de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor
e tem capacidade técnica única.
Em sua Visão 2020, a Petrobras mostrava quando e aonde queria chegar, além de como gostaria
de ser vista no futuro. No entanto, vamos observar, com mais atenção, dois detalhes importantes:
1. Vemos que a Petrobras se identifica como uma empresa apenas de “energia”, e não de
“petróleo e gás”. Desse modo, dá ênfase a sua atuação de referência na área de
biocombustíveis.
2. Fica claro o interesse da companhia em ser uma das maiores empresas internacionais do
setor de biocombustíveis, o que fazia com que, naquela época (entre 2005 e 2008),
investisse bastante em sua área internacional.
Nesse período, a Petrobras comprou vários ativos no exterior e, por isso, sua estrutura (no
nível de abrangência corporativa) incluía uma área internacional (no nível de abrangência da UEN),
que, por sua vez, era subdividida em outros segmentos ou unidades internacionais, em cada um dos
países onde atuava (no nível de abrangência de empresa).
Toda essa subdivisão foi feita para tentar alavancar melhores resultados, descentralizar um
pouco mais a gestão internacional, dar mais autonomia às pontas e promover maior competitividade
local para concorrer no ambiente internacional em melhores condições que seus concorrentes. Em
outras palavras, a reorganização da companhia, feita por meio de seu organograma, produziu
alterações estruturais e processuais para dar conta de seus objetivos estratégicos.
44
A seguir, vamos observar o organograma da Petrobras referente ao período de 2005 a 2008.
Podemos notar que, dentro da “abrangência da corporação”, havia uma área internacional
que operava como uma “unidade estratégica de negócio”. Essa unidade, por sua vez, produzia seu
próprio organograma com relação à estrutura administrativa, “no nível de abrangência para as
empresas” do exterior. Desse modo, a estrutura apresentada fazia bastante sentido para sustentar o
planejamento estratégico daquele período.
45
No entanto, o ambiente externo mudou; houve diversas crises e também o descobrimento do
pré-sal em 2007. A partir de 2011, a organização começou então a alterar, anualmente, suas visões
de futuro. Hoje está em vigor a Visão 2030, do planejamento estratégico 2015.
A seguir, por meio do novo organograma da Petrobras, veremos que, por conta dessa
mudança estratégica, a estrutura organizacional também teve de se adaptar.
46
No novo organograma da Petrobras, podemos observar que, no nível de abrangência médio –
Unidade Estratégica de Negócio –, a caixa que representava a área internacional desapareceu. Esse
movimento foi realizado porque a ênfase nesse setor não se encontra mais presente na Visão atual da
Petrobras, logo não faria sentido que empresa estivesse organizada ou estruturada dessa maneira.
47
Para compreender melhor qualquer sistema interno, é importante que se compreenda e
considere o fator humano tanto quanto o fator ambiental externo. O fato humano é, portanto, um
elemento imprescindível para as organizações, pois atua, de forma transversal, em todos os demais
níveis, sistemas e subsistemas.
48
c) Fator humano e centralização:
Há inúmeras evidências a respeito da existência de uma relação muito próxima entre a
centralização e a satisfação dos empregados. Onde há maior autonomia, como nos sistemas
descentralizados, a chance de encontrarmos pessoas satisfeitas é bem superior à de locais que operam
com base em outro modelo.
De qualquer forma, as diferenças individuais devem ser observadas. Em outras palavras, existem
pessoas diferentes, que preferem tratar e trabalhar com diferentes tipos de estrutura organizacional.
49
As organizações assumem hoje, mais do que nunca, a capacidade de fazer o bem ou o mal, e,
apesar de a grande maioria delas optar por um terreno neutro, em qualquer caso, haverá impacto
sobre vidas humanas.
No entanto, de acordo com Hall (2009), apesar de serem modelados pelas organizações, no
fundo, nossos sentimentos, emoções e desejos serão sempre de propriedade individual.
A maioria das análises de impactos das organizações sobre indivíduos concentra-se nas
organizações de trabalho e, na Administração, são tratadas no campo dos Estudos Organizacionais.
Em geral, o relacionamento entre organização e indivíduo é visto como uma disputa de poder
assimétrica. Alguns autores, no entanto, como Glass (2000), defendem que essa relação é recíproca
e, por isso, não haveria domínio de um ator sobre o outro. De qualquer modo, organização e
indivíduo se relacionam de muitas formas, em todo período de sua coexistência, demandando
constante negociação e comportamento flexível de ambas as partes.
Na estrutura organizacional, podemos notar a presença dessas relações, de forma:
explícita, nos sistemas de responsabilidade e autoridade;
implícita, nos sistemas de decisão e comunicação.
Na estrutura apresentada, esses sistemas se expressam por meio de outros sistemas, sempre de
maneira transversal e complexa. Por exemplo, por meio das estruturas e dos processos da área de
gestão de pessoas, pelas relações de poder que se estabelecem e pela maneira como é realizado o
processo decisório (HALL, 2009).
50
Distribuição hierárquica
Quando o tema é a estrutura hierárquica da empresa, tudo fica mais abrangente, e as
possibilidades de adaptação e interação são maiores, o que, não necessariamente, quer dizer que se
tornem mais fáceis. Pelo contrário, nesse cenário, as questões de poder surgem com muita
frequência, e as discussões e lutas internas podem tornar-se infinitas.
Dessa forma, a estrutura organizacional e a distribuição de seus cargos em níveis hierárquicos
são de grande importância para empresas de todos os tamanhos, sejam elas de pequeno, médio ou,
principalmente, grande porte.
Estruturas divisionais
Na estrutura divisional, os cargos são representados pelas caixas do organograma, ou seja, são
os indivíduos por trás da estrutura. Por exemplo:
presidente;
vice-presidente;
diretor de divisão A;
diretor de divisão B;
gerente de finanças;
gerente de produção;
gerente de marketing;
gerente de recursos humanos;
supervisor de empilhadeira;
supervisor de empacotamento.
Essa estruturação pode ser realizada por divisão, região, produto ou cliente, dependendo da
necessidade, do modelo e do setor em que se encontra a empresa.
Quando, na estrutura, vemos uma sobrecarga de funções sobre a liderança encarregada de
determinada área/atividade, podemos optar por delegar funções a uma ou mais pessoas de nossa
confiança, ou por estruturar por meio do modelo chamado two-men-team – nesse caso, em cada
caixa do organograma, pode haver dois chefes com funções diferenciadas.
51
Segundo Stoner e Freeman (1992, p. 234):
Nesse caso, para cada região, existem todos os demais departamentos envolvidos na estrutura
da empresa, replicando-se os mesmos modelos e departamentos, como finanças, marketing,
produção, etc.
52
Estrutura divisional por projetos
Na estrutura divisional por projetos, são agrupadas em uma mesma unidade as pessoas que
realizam tarefas associadas a um mesmo projeto.
Esse tipo de estrutura é muito utilizado quando a organização trabalha por projetos, sendo
necessária a constituição de equipes multidisciplinares para a realização de cada um deles.
53
Estrutura divisional por grupo de clientes
Na estrutura divisional por grupo de clientes, são agrupadas na mesma unidade pessoas que
estão relacionadas com o mesmo tipo de cliente. Por exemplo, dentro de um departamento
comercial podem ser criadas diversas divisões, uma para cada tipo de cliente: uma para grandes
empresas, outra para pequenas e médias empresas, e outra para entidades públicas.
Essa estrutura pode ser acionada todas as vezes que um cliente precisar de um atendimento
diferenciado.
Essa estrutura também vai permitir à empresa a diversificação em setores relacionados e não
relacionados.
Vejamos as vantagens e desvantagens da estrutura divisional:
vantagens desvantagens
Permite que as organizações se tornem mais Pode gerar conflitos de interesses entre
ágeis e eficientes, ampliando sua capacidade divisões distintas, em geral originadas por
de acompanhar a evolução de novas linhas de avaliações e por competitividade interna.
produtos ou de mercados.
Propicia maior motivação dos membros que Eleva os custos operacionais, que, apesar de
fazem parte da empresa. raros, podem ocorrer.
54
Estrutura organizacional mais enxuta e eficiente:
downsizing e reengenharia
Downsizing e reengenharia são dois métodos ou ferramentas de gestão que surgem para
auxiliar as organizações a remodelarem suas estruturas e seus processos organizacionais.
A essa altura, não é novidade para nenhum de nós que, a cada dia, as organizações desejam mais
se destacar em seus ambientes de negócio e, para isso, precisam ser mais eficientes e eficazes. Também
não restam dúvidas de que o ambiente em que se inserem as organizações não para de demonstrar seu
recrudescimento em termos de complexidade, aumento de concorrência, instabilidades de todos os
tipos, enfim, dificuldades e demandas cada vez mais complicadas de serem atingidas.
Desse modo, para fazer com que suas estruturas fiquem mais leves e menores, as organizações
precisam dar-lhes mais agilidade e flexibilidade. O que é mais fácil: mudar a direção de um
transatlântico ou de uma canoa?
Downsizing
Downsizing, que significa “achatamento” em português, é uma técnica conhecida em todo o
mundo e tem como objetivo principal a eliminação de processos desnecessários, que engessam a
empresa e atrapalham a tomada de decisão. Por meio dessa técnica, é possível criar uma organização
eficiente e enxuta. No entanto, é importante termos em mente que seu foco de atuação é a área de
recursos humanos da empresa.
O conceito de downsizing como a realização de uma reestruturação administrativa foi criado
por Robert Tomasko em 1987, quando lançou o livro Dowsinzing: reshaping the corporation for the
future. Ao escrever a obra, seu intuito foi o de potencializar as atividades de determinada
organização, eliminando processos burocráticos e correntes hierárquicas desnecessárias.
De acordo com Wetzel (2000), o downsizing é tido hoje como uma nomenclatura universal
na área corporativa para o que se quer chamar de reestruturação, ou “eliminação planejada de postos
de trabalho e cargos.”
55
Por outro lado, não podemos perder de vista que seu conceito prevê, no que se refere à
reestruturação organizacional, a eliminação total de práticas burocráticas, que atrasam e impedem
um ritmo mais eficiente de trabalho, além de ajudar a eliminar as pressões sobre os funcionários
(que se tornam mais independentes em suas funções), tornando, como consequência, o ambiente
profissional mais agradável.
É muito importante notarmos que esse método exige um alinhamento racionalizado com o
planejamento estratégico da empresa, além de com seus objetivos e suas metas gerais. Contudo,
cabe reforçar que a ação do downsizing está localizada no curto prazo, já que, invariavelmente,
envolve demissões, reduções de custo, reestruturação organizacional, etc. Ou seja, ela causa reflexos
imediatos na organização e na vida das pessoas.
Segundo Lacombe (2009), Tomasko (1992) e Matieli (2010), as empresas executam o
programa downsizing para:
reduzir custos;
aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização;
agilizar as tomadas de decisão;
difundir novas ideias mais rapidamente;
responder mais rapidamente às ações do concorrente;
realizar uma comunicação menos destorcida e mais rápida;
promover sinergia dentro da empresa;
elevar a moral na gerência geral;
aumentar a produtividade;
aumentar a eficiência das operações;
recuperar a competitividade;
buscar uma administração enxuta;
colocar o foco nas necessidades do cliente;
garantir a sobrevivência da empresa;
reestruturar os ativos;
gerar uma nova focalização nos negócios.
Etapas de implementação
As etapas da implementação do downsizing são as seguintes:
1. planejamento;
2. definição de metas;
3. elaboração de princípios básicos;
4. coleta de fatos;
5. identificação de oportunidades;
6. planejamento de melhorias;
7. execução.
56
A implementação do downsizing também deve envolver:
análise dos custos e da evolução de indicadores;
avaliação do valor agregado ao produto;
eliminação de posições e níveis hierárquicos;
simplificação da estrutura;
análise da viabilidade de terceirização de serviços;
reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal.
Críticas ao método
Existem muitas críticas ao downsizing, pois várias organizações têm utilizado a ferramenta
somente para justificar demissões em massa, entendendo essa ação como a única maneira de atingir
seus objetivos. No entanto, se considerarmos seus postulados iniciais, veremos que esse método
pode oferecer boas opções de gestão, quando bem alinhadas com os propósitos organizacionais e
realizadas dentro de critérios éticos.
Alguns estudiosos famosos da administração, como Peter Drucker e Charles Handy, já se
manifestaram contra esse método. Já Prahalad, autor do livro Competing for the Future, chamou o
downsizing de anorexia empresarial.
Com uma visão mais imparcial, Robbins (2011) defende que o downsizing é, na realidade, um
esforço sistemático para tornar qualquer organização mais enxuta, mais leve e menor. Desse modo, as
organizações devem ter em mente, constantemente, que precisam livrar-se de unidades, produtos ou
quaisquer outros recursos de que não precisem mais ou que não sejam mais tão lucrativos.
Talvez a questão central relativa a esse método seja a de compreender o modo como ocorre
sua implementação, que deve ser encarada como uma maneira positiva de realizar as mudanças
organizacionais necessárias, buscando superar os desafios dos gestores, principalmente quando se
trata de avanço tecnológico, competitividade, integração dos empregados à cadeia de valor e cultura
organizacional.
Desse modo, em termos práticos, após a implementação correta de um projeto de downsizing,
as organizações poderiam avaliar se:
as pessoas estão alinhadas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais;
as pessoas estão alocadas no setor errado ou realizando tarefas não condizentes com suas
habilidades;
algum processo burocrático está impedindo sua identificação com os objetivos do negócio;
o nível de eficiência das comunicações é satisfatório.
57
Tipos de downsizing
É importante ressaltarmos que, nesse modelo de implementação, as pessoas não são,
necessariamente, demitidas. Certamente, há a eliminação de alguns cargos e a criação de novos
processos. No entanto, essas ações podem levar muitas pessoas a experimentarem trocas internas de
função, com alto proveito para si próprias e para a organização.
Outro tipo de downsizing muito praticado nos dias atuais consiste nos movimentos de fusão
e aquisição de empresas. A tendência geral do planejamento estratégico prevê que, em breve, apenas
as maiores empresas globais poderão sobreviver nesse mercado tão expandido. Quando duas
empresas se juntam, é normal que ocorra um redimensionamento de toda sua estrutura, já que
haverá uma substituição de todos os processos. Esse é o caso de empresas que não têm saída, a não
ser serem vendidas.
Também existe o caso de implantação de downsizing para que os custos sejam reduzidos de
maneira mais drástica – esse seria um caso de “diminuição ou morte”.
Existem, ainda, as empresas que, apesar de estarem seguras e estáveis, pretendem sanear sua
estrutura. Esse é seu objetivo final, já que pretendem direcionar todos os esforços do core business
para o objeto de estudo das competências centrais.
A Petrobras, por exemplo, está passando por um modelo de transição em que está
privilegiando esse tipo de processo. A organização precisava ficar mais leve, produtiva, melhorar
suas condições financeiras e tomar muitas outras medidas. Dessa forma, mesmo tendo controle
acionário do Estado, a empresa realizou um grande movimento de redução de sua força de trabalho
concursada, por meio de incentivos para o pedido de demissão. Em 2016, os números chegaram a
algo em torno de onze mil adesões.
Como exemplo, podemos citar a qualidade total na empresa, que deve ser implementada, e
não implantada. Em outras palavras, a qualidade total da empresa deve ser continuamente
melhorada durante seu funcionamento, um processo que nunca termina. Implementar,
portanto, refere-se a atividades que nunca chegam a um ponto definitivo, mas sempre estão
sendo modificadas para melhor.
58
Reengenharia
O conceito de reengenharia foi desenvolvido por Michael Hammer e James Champy, do
Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), em meados dos anos 1990.
59
As etapas básicas da maioria das abordagens dos projetos de reengenharia de processos são as
seguintes:
organizar para execução – mobilização da organização para a reengenharia e a identificação
dos processos-alvo;
diagnóstico – entendimento, definição e medição dos processos existentes;
redesenho – redefinição, redesenho e projeto de novos processos;
implantação – implantação de novos processos;
acompanhamento – monitoramento e controle dos novos processos em fase de produção.
60
MÓDULO III – CONCEITOS BÁSICOS
DA GESTÃO POR PROCESSOS
No meio do caminho
Fonte: ANDRADE, Carlos Drummond de. No meio do caminho. In: ______. Alguma poesia. São Paulo:
Companhia das Letras, 2013 [1930].
62
Processo: conceitos básicos
Segundo Gonçalves (2000), “as empresas são grandes coleções de processos”. De fato, como
vimos anteriormente, não só as organizações são coleções de processos, mas tudo a nossa volta, e
dentro de nós, é produzido por meio de processos. No entanto, precisamos focar o conceito de
processos organizacionais. Nesse sentido, podemos utilizar a seguinte definição:
Segundo Harrington (1993, p. 10), “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada
(input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos
fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”. O processo de fabricação,
por exemplo, recebe como entrada uma solicitação do cliente e o recebimento de matéria-prima.
Em seguida, trabalha-se essa matéria-prima segundo as especificações do produto e gera-se o
produto solicitado pelo cliente. O esquema a seguir é representativo desse processo.
63
Figura 14 – Processo
Apesar de o conceito de processo estar claro, quando nos referimos, especificamente, aos
processos organizacionais, sempre surge a seguinte dúvida: qual a diferença existente entre a gestão
por processos e a gestão de processos?
Para responder a essa questão, vamos começar revisando o uso dessas preposições:
a) Preposição “de”:
A preposição “de” indica uma relação de posse. Você é um aluno de pós-graduação, ou seja,
pertence ao grupo de alunos da Fundação Getulio Vargas.
A partir dessa definição, podemos afirmar que a gerência ou gestão de processos é a prática
de apoderar-se deles, controlá-los e melhorá-los.
b) Preposição “por”:
A preposição “por” indica o momento da ação ou um ato contínuo. Você estuda por
considerar importante para o seu futuro manter um aprendizado contínuo.
Desse modo, a gerência ou gestão por processos nos remete, de maneira mais ampla e
genérica, às organizações que são organizadas por meio desses processos, e não apenas por suas
estruturas organizacionais.
64
Em outras palavras, pode-se dizer que, onde existe a gestão
por processos, também existe a gestão de processos. No
entanto, o inverso nem sempre é verdadeiro.
65
Cruz (2015) afirma que, mesmo que queiramos, nunca executaremos um projeto da mesma
forma, pois ele nunca será o mesmo. De fato, esse conceito parece acompanhar a humanidade há
muitos anos, pois o filósofo grego Heráclito de Éfeso já dizia que “um mesmo homem nunca
poderia entrar duas vezes no mesmo rio”, referindo-se ao fato de que nem o homem nem o rio
seriam os mesmos um único segundo depois.
Os processos, por sua vez, têm como função justamente procurar padronizar e estabilizar
as etapas de produção ao máximo. Dessa forma, em um mundo ideal, uma organização que tem
foco e organiza-se em torno de projetos deveria operar por meio da gestão por processos. Essa
gestão deveria, portanto, acontecer a partir da escolha de uma das metodologias disponíveis no
mercado para aplicação. Entre algumas das opções disponíveis, a BPM (business process
management) é a mais reconhecida.
66
A gestão por processos surge como uma nova “filosofia gerencial”. Para entendemos como
isso funciona na prática, vamos pensar em uma estrutura organizacional funcional. Por exemplo,
imaginemos uma empresa de consultoria em energia solar. A partir dessa informação, já podemos
pensar em um conjunto de departamentos que funcionam de maneira integrada: uma área
comercial que atenda clientes novos, faça prospecção e elabore orçamentos; uma área de RH que
cuide dos registros e desenvolvimento de carreira dos funcionários; uma área financeira que cuide
de pagamentos, etc.
No entanto, essa é uma visão de organização tradicional, com uma estrutura funcional,
separada por partes, por áreas distintas, com diferentes funções bem delimitadas. Além disso,
parece-nos ainda a maneira padrão ou a primeira ideia de organização que nos vem à mente.
Em todo o mundo, a partir dos anos 1990, esse modelo (ou estrutura) passou a dar provas de
cansaço e começou a ser desafiado. Na medida em que surgiam novas tecnologias, gerando cada vez
mais inovações, o campo da Gestão Empresarial também passou a participar desse movimento
dinâmico de mudanças. Em outras palavras, houve novos produtos, novos serviços, novos tempos,
novas ferramentas e modelos gerenciais (SORDI, 2012).
Dessa forma, um dos maiores desafios dessa nova gestão é seu equilíbrio entre diferentes
elementos. A figura a seguir representa a dinâmica tradicional entre essas partes, em que apesar de
haver comunicação e certa integração, funcionam de forma isolada uma da outra.
Dessa forma, podemos afirmar que a gestão por processos como uma filosofia gerencial
consiste em uma ruptura com o antigo modelo tradicional estruturado em termos funcionalistas,
pois propõe uma visão interfuncional de como processos bem administrados e transversais a várias
áreas da organização podem gerar resultados ainda mais positivos. Conforme apresenta a figura a
seguir, em que podemos ver a partir do novo modelo proposto a real integração e proximidade
destas partes.
67
Figura 16 – Gestão por processos: equilíbrio
Essa ruptura entre os dois modelos não é, entretanto, fácil de empreender, mesmo que já
demonstre comprovada melhoria em termos de eficiência e eficácia. Um dos principais motivos
dessa dificuldade está no fato de os líderes dessas organizações menos tradicionais, que operam sob
um modelo de gestão por processos, terem seus papéis minimizados. Na gestão por processos, as
etapas são mais equilibradas, e as responsabilidades mais bem divididas. No entanto, o poder e o
controle não são coisas fáceis de se abrir mão.
A gestão por processos representa mais que uma ruptura. Ela representa, de fato, uma
revolução, quase uma inversão de ordens na lógica organizacional. Ela tira o foco do antigo
paradigma da gestão centralizadora e direciona toda a sua atenção ao valor interfuncional, segundo
o qual os processos valem mais do que cada departamento em suas funções isoladas (SORDI, 2012).
Foco no cliente
Na gestão por processos, a nova visão tem como foco o “cliente”, ele é a figura central. Todos
os processos devem ser pensados e organizados para atendê-lo da melhor forma, da ponta até o final
de cada linha de processo.
O conceito de cliente, nesse caso, não se limita ao cliente externo, mas diz respeito,
principalmente, aos clientes internos de uma organização, pois será para eles, os “donos do
processo”, e não mais para os antigos chefes de departamento, que a cadeia de processos deverá
gerar valor.
Pavani e Scucuglia (2011) apontam que é exatamente nessa hora que a gestão por processos
mostra seu maior valor: a democracia e o comprometimento de todos os envolvidos em todos os
processos organizacionais. Isso acontece porque todo movimento que cria estruturas mais
horizontais nas organizações tende a dividir ou diminuir a concentração de poder ou a distância
hierárquica entre seus membros.
68
No momento em que operários se veem, de fato, participando de um processo, percebem que
todos têm uma função essencial e que talvez não haja ninguém melhor que eles para sugerir, com
segurança absoluta, melhorias e mudanças, já que conhecem bem a realidade de seu micro entorno.
Desse modo, as necessidades de mudança passam a ser internalizadas com mais facilidade, e a
comunicação tende a melhorar muito com relação a sua qualidade e eficiência.
69
Figura 17 – Gestão por processos
70
Vamos analisar, no esquema a seguir, as principais barreiras a uma gestão funcional.2
O esquema apresentado exibe uma estrutura funcional em seu modelo mais conhecido, uma
pirâmide. A partir dela, é fácil imaginarmos as caixas de um organograma e sua forma de
funcionamento.
As três representações demonstram, claramente, quais seriam as duas principais barreiras à
gestão funcional dessa estrutura e o resultado de sua soma. A primeira barreira seria a hierárquica,
por meio da qual os diferentes níveis de comando impediriam uma interação entre as diferentes
faixas roxas em campos horizontais. A segunda barreira é representada por divisões funcionais ou
verticais. Se existe uma diretoria de RH, então seu comando e sua gestão se darão de maneira
confinada às linhas roxas verticalizadas.
Agora, imaginemos que as faixas brancas formadas nos triângulos são limites
intransponíveis. O que vemos a partir dessa representação e da soma dos primeiros triângulos
é um resultado nada surpreendente, que exibe um triângulo repleto de compartimentos
isolados, criados a partir dessa gestão realizada de forma vertical. Esse resultado é composto de
“ilhas”, ou quadrados isolados, que se formam e passam a competir internamente, operando,
em geral, com sérios problemas de comunicação e altos índices de retrabalho (SORDI, 2012).
Essas ilhas são a representação dos chamados feudos organizacionais, ou seja, espaços
concentrados de poder, onde existe um alto nível de centralização das tarefas e onde cada área
ou departamento se transforma em propriedade de chefes que querem ali impor seu domínio
ao máximo, só respondendo ao comando hierárquico superior.
2
Nesse caso, não estamos fazendo referência apenas a uma estrutura funcional.
71
A seguir, vamos analisar a representação, em forma de organograma de uma estrutura
organizacional tradicional, vertical, em triângulo e funcionalista.
72
Em resumo, poderíamos distinguir as principais diferenças de acordo com o seguinte quadro:
Foco apenas na gestão dos recursos internos. Foco na satisfação das necessidades dos
clientes e nos resultados.
73
“É uma utopia poética imaginar que temos algo para o qual
nunca fomos preparados a receber” (PAVANI; SCUCUGLIA,
2011, p. 44).
74
É a partir desse momento que a “mágica” ou transformação pode começar a acontecer, pois
todas as decisões gerenciais, sem exceção – desde um processo de implementação de estratégias até
um processo de desempenho gerencial –, passam a ser entendidas, internalizadas e tomadas pela
ótica de processos. Desse modo, na prática, a organização alcançará muito mais fácil a eficácia por
meios mais eficientes.
Como vimos, esse é um paradigma recente, mas que já vem sendo aplicado em vários modelos
organizacionais com bastante sucesso. Logicamente, a mudança na forma de pensar a gestão da
organização, como um modelo ou uma filosofia, é apenas a ponta do iceberg. Existe, atualmente,
um corpo de conhecimento consolidado a respeito desse tema, o BPM CBOK (Common Body of
knowledge – Guide the Business Process Management), que explicita as formas e os conceitos básicos
desse tipo de gestão.
Nesse modelo, existem áreas de conhecimento envolvidas que são fundamentais para o
funcionamento de um gerenciamento de processos de negócios. São elas:
modelagem de processos;
análise de processos;
desenho de processos;
gerenciamento do desempenho dos processos;
transformação de processos.
75
Vejamos mais um modo de representação:
76
Dado que o objetivo de um gerenciamento de processos de negócio deve consistir, em
primeiro lugar, no mapeamento de processos, ou seja, na compreensão da estrutura e da sequência
das atividades que ocorrem em uma empresa, existem duas formas de raciocínio. Vejamos:
a) Alternativa 1:
Esta alternativa é a mais comumente utilizada pelas organizações e reflete a metáfora do
chuveiro. Inicia-se com a definição dos processos organizacionais por meios de reuniões, workshops,
brainstorms ou pela simples imposição dos executivos. A partir daí, são atribuídas as
responsabilidades, para que um profissional (interno ou externo) inicie o processo de gerenciamento
de processos, que, por sua vez, inicia-se com o mapeamento, e assim por diante.
A grande questão dessa alternativa é que a definição de limites entre processos não fica clara;
na verdade, acontece de forma arbitraria. Sabemos que existe consenso teórico quanto ao fato de
que definir os limites de um processo não é algo tão óbvio. Desse modo, se esses limites terminam
por serem definidos apenas por executivos, como podemos ter certeza de que foram estabelecidos
da melhor maneira?
Na verdade, o caminho mais correto passaria pela existência de informações claras e precisas,
que permitissem aos gestores a tomada de decisões por meio de evidências.
Até aqui deve ter ficado claro que a alternativa 1 reflete a metáfora do chuveiro, do fluxo
descendente, o que nos conduz à necessidade de uma segunda alternativa, que, logicamente, irá
refletir a metáfora do bidê.
b) Alternativa 2:
Esta alternativa reflete a metáfora do bidê e surge como uma solução à cegueira e à pressão
hierárquica institucional que, muitas vezes, acontece nesses processos.
Em uma gestão por processos de excelência, deveria acontecer um desdobramento em
Gerenciamento de Processos de Negócio, que, por sua vez, deveria considerar o alicerce dos fatos
ou as evidências, viabilizando decisões mais claras e coerentes com uma operação factual. Nada
pode ser melhor para processos eficientes do que os construir com o comprometimento e o
envolvimento das pessoas mais próximas da realização dessas atividades. Sem dúvida, esse é o melhor
caminho para o sucesso e o alcance de objetivos.
Dessa forma, os mapeamentos devem ser, primeiramente, realizados de baixo para cima, ao
contrário do efeito chuveiro. Certamente, os executivos continuarão a definir limites por meio de
técnicas próprias aplicadas pelos profissionais de gestão por processos, mas sempre com o objetivo
de garantir um equilíbrio entre esses dois fluxos.
77
Figura 21 – Efeito chuveiro versus efeito bidê
Resultados
Pesquisas com empresas que adotaram a gestão por processos indicaram os seguintes
resultados:
diminuição nos prazos de atendimento de pedidos entre 60% e 90%;
aumento de pedidos entregues sem erro em 25%;
aumento do percentual de lançamento de produtos bem-sucedidos em 30%;
diminuição do prazo necessário para levar um novo produto ao mercado entre 50% e 75%.
78
MÓDULO IV – MODELAGEM
DE PROCESSOS
A primeira etapa da modelagem pode ser definida como “um mecanismo utilizado para
retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Tem como objetivo
otimizar os processos executados dentro de uma organização. Pode ser dividida em dois grandes
modelos” (ABPMP, 2009):
Modelo 1 (AS-IS) –inclui a análise e o mapeamento do ambiente de negócios, e a elaboração
dos fluxogramas básicos, ou seja, a fase atual;
Modelo 2 (TO-BE) –refere-se à situação proposta nesta unidade.
Essas fases são subdivididas em várias etapas e seu objetivo final é transformar, por meio de
desenhos ou gráficos, todas as informações de modo que fiquem compreensíveis e classificáveis.
Mapeamento de atividades
Se perguntarmos a qualquer pessoa qual é seu processo de trabalho, mesmo que essa pessoa
não conheça o conceito de processo, com certeza, ela nos dará uma resposta. Inevitavelmente, ela
criará uma lista de atividades em que talvez adicione algumas informações complementares, para
enfatizar a importância de seu trabalho. A partir desse exemplo, podemos considerar que todas as
pessoas entendem o conceito de processo, apesar de suas descrições serem um pouco diferentes, pois
dependem de sua vivência.
Vamos imaginar, agora, uma situação hipotética em que pedimos a dois professores que
expliquem seus processos de trabalho. O primeiro poderia dar a seguinte resposta:
80
preparar as provas, que exige muita concentração, pois os
elementos devem estar bem relacionados com os temas
apresentados, mas devem permitir que os alunos reflitam e
possam tirar suas próprias conclusões.”
Como podemos notar, o primeiro professor chamou atenção para vários processos de seu
trabalho, dando informações detalhadas. Já o segundo professor teve um comportamento diferente,
talvez um pouco mais objetivo. Mas qual dos dois teria dado a melhor resposta?
Na verdade, essa pergunta não faz sentido no contexto apresentado, pois os dois descreveram
seus processos de trabalho como os veem. Mesmo que lecionem a mesma matéria, em uma mesma
escola, cada um fará uma interpretação diferente de seus processos. Esse é o caso das organizações
que não têm seus processos mapeados profissionalmente, por não atuarem dentro de um paradigma
de gestão por processos.
Nesse caso, o que particularmente nos interessa é revelar as dificuldades que acontecem em
um mapeamento de processos. As pessoas encarregadas dessa tarefa possuem um dilema pela frente,
pois, devem ouvir as bases ou os indivíduos responsáveis por todas as etapas do trabalho e, dentro
da perspectiva do “efeito bidê”, também estarão sujeitas a conhecer esses processos por meio das
interpretações pessoais de seus atores (VALLE, 2013).
Desse modo, é muito importante que as atividades sejam mapeadas antes de se definirem os
processos em si.
81
Atividades versus tarefas
Neste ponto, precisamos definir a diferença entre atividades e tarefas. Essa, no entanto, não
é uma tarefa muito fácil, pois existe uma série de diferentes definições para esses dois conceitos.
Entretanto, vamos escolher a definição padrão do BPM, como adotado por Pavani e Scucuglia
(2011). Vejamos:
a) Atividade:
Atividade é o título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo definido. Seu
enfoque é “o que fazer” como pré-requisito indispensável para a consecução do objetivo.
Em nosso exemplo sobre as aulas, as atividades poderiam ser: preparar aula, preparar
avaliação, corrigir avaliação, lançar notas e fechar o diário de classe.
b) Tarefa:
Tarefa é o título dado a uma sequência de passos/etapas predeterminadas para se realizar uma
atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de explicações detalhadas de “como
fazer”, justificando a construção de procedimentos e documentos pertinentes.
Voltando ao nosso exemplo sobre as aulas, um tipo de tarefa dentro da atividade
“preparação de aula” poderia ser: “inserir a cada planejamento novas situações atualizadas do
contexto econômico nacional” e “dividir o tempo de aula em 50% de atividades dinâmicas e 50%
de aula expositiva.”
Por meio do esquema a seguir, podemos concluir que o processo se divide em atividades. As
atividades, por sua vez, se dividem em tarefas.
82
Entrevistas
Ao se iniciar o mapeamento de um processo, vimos que o primeiro passo diz respeito a
identificar as atividades. No entanto, em nosso exemplo, quando nos referimos a fazer perguntas
aos dois professores, estávamos, de fato, fazendo referência às entrevistas.
Segundo o CBOK 2.0, existem técnicas de captura de informações para que o trabalho de
modelagem/mapeamento seja realizado com a devida qualidade (ABPMP, 2009). São elas:
a) Observação direta:
Trata-se do acompanhamento no próprio local onde o processo está ocorrendo. Quanto mais
tempo de observação, melhor serão os resultados.
b) Entrevista:
Trata-se do inquérito entre o profissional responsável pelo mapeamento e o profissional
encarregado por determinado processo. A entrevista é muito importante, pois oferece a
oportunidade da própria pessoa envolvida com as tarefas, as atividades e o processo realizar sua
interpretação sobre o que esses elementos significam, como acontecem e quais são os seus limites.
c) Workshops estruturados:
Trata-se de encontros com grupos de trabalhadores envolvidos em um mesmo processo,
onde, em geral, discute-se a criação ou a modificação de um processo de maneira integrada e
interativa.
d) Videoconferências:
Trata-se de uma opção para a realização de entrevistas ou workshops semipresenciais, quando
parte dos envolvidos não se encontra em uma mesma localidade.
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Devemos ter em mente, ainda, que um modelo percebido não é uma representação real,
integral e absolutamente fiel de um processo. Um modelo tem o propósito de ser uma representação
de atributos e pontos-chave que possibilitem um acompanhamento temporal desse processo como
forma de análise.
De acordo com o CBOK 2.0 (ABPMP, 2009), alguns objetivos usuais, que justificam a
importância de uma modelagem, são:
verificar documentos e processos;
prover treinamentos;
estabelecer padrões de trabalho;
responder às mudanças;
identificar oportunidades de melhoria;
desenhar um novo processo;
comunicar;
definir requisitos para novas operações;
medir desempenho;
automatização;
viabilizar simulação e análise de impacto.
Desta forma, a figura a seguir resume as principais motivações para a fase de mapeamento:
84
Construção do fluxograma
Após a coleta de todas as informações obtidas na fase de mapeamento, com as entrevistas, as
observações, as anotações e os documentos recolhidos, os profissionais envolvidos já terão uma boa
base de quais são os processos que devem ser desenhados e (re)organizados.
Dessa forma, o próximo passo é a elaboração de um fluxograma, tarefa que, apesar de não ser
difícil, pode ser bastante trabalhosa. São muitos detalhes e marcações que sempre parecem precisar
mudar. No entanto, os fluxogramas são construídos por meio de símbolos, o que permite uma
unificação de linguagem por conta das representações gráficas utilizadas. É importante ressaltar que
estamos tomando por base o método principal dessa área, que é o BPM, mas existem outras linhas
que também podem ser utilizadas.
Afinal, os fluxogramas são um mapa, ou desenho, de todo um processo e, dessa forma, devem
servir a seus usuários de maneira a facilitar seu trabalho, e não o contrário. Dessa forma, os
fluxogramas devem possuir determinadas características, como:
uso de símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, losangos e conectores;
uso de outros símbolos de adoção menos universal;
desenho da esquerda para a direita ou de cima para baixo.
Apesar de não ser complicado, o entendimento de um fluxograma deve ser assimilado por
todos os envolvidos no processo. As pessoas responsáveis pela modelagem do processo devem
certificar-se de que todos os envolvidos são capazes de compreender os símbolos e seus significados.
Desse modo, assim como devem estar comprometidos com o mapeamento (desde o início do
processo), devem continuar comprometidos com as demais etapas (VALLE, 2013).
85
Quadro 7 – principais símbolos utilizados pelo BPM
Figura 23 – Fluxogramas
86
Etapas de elaboração de um fluxograma
A elaboração de um fluxograma segue as seguintes etapas:
1. familiarizar os integrantes do processo com os símbolos do fluxograma;
2. fazer um brainstorm dos processos principais. Fazer perguntas como: “O que realmente
acontece a seguir?”, “É necessário tomar uma decisão antes da próxima etapa?”, “Quais
aprovações serão necessárias antes da próxima etapa?”;
3. desenhar o fluxograma em papel e mostrá-lo às pessoas. Outra boa opção é trabalhar, em
workshops, com papéis colantes em uma parede, criando e recriando os fluxos livremente,
em uma atividade coletiva;
4. fazer uma análise minuciosa do fluxograma, levando em conta itens como:
tempo por evento;
repetição do processo;
duplicação de esforços;
tarefas que agregam valor contra tarefas que não agregam valor.
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No fluxograma apresentado, há retângulos brancos e coloridos. Os retângulos brancos indicam
as atividades. Já os coloridos indicam o objeto. Por exemplo, um dos retângulos brancos indica a ação
de “receber um pedido”. Na sequência, deve-se verificar, em um documento ou objeto (produto de um
cargo), se esse pedido está correto, se todos os seus campos estão preenchidos, etc. É quase como criar
uma divisão das atividades em etapas que devem ser observadas com mais atenção.
Para nos auxiliar na estruturação de um fluxograma, existem vários softwares disponíveis. O
MS Visio é um dos mais usados pelas empresas de consultoria, que, na grande maioria das vezes,
são as responsáveis pela modelagem de processos nas organizações. Isso se deve por vários fatores,
mas os principais são:
trata-se de um serviço bastante especializado e que as empresas só precisam utilizar durante
certo tempo;
existe a necessidade de distanciamento na hora de realizar uma modelagem, pois, se houver
algo que precise ser alterado em um processo ou atividade, é bem possível que as pessoas
envolvidas tenham dificuldade em apontar o problema.
Procedimentos finais
Existem, ainda, alguns procedimentos finais a serem atendidos na elaboração de um
fluxograma.
Primeiramente, o fluxo deve ser desenhado sob o ponto de vista da área entrevistada. Não
nos devemos preocupar com atividades de outras áreas, que devem ser representadas por um
símbolo específico, apresentado a seguir, sempre que necessário.
88
Além disso, todas as atividades que foram mencionadas nas entrevistas devem ser
representadas no fluxograma, sem exceções, mesmo que você saiba que, posteriormente, alguma
atividade irá sair dali por ser referente a outra área. Por hora, essa atividade deve entrar de acordo
com o símbolo de interface entre áreas.
Por fim, devemos desenhar apenas os fluxos contínuos. Por exemplo, as atividades gerenciais
exercidas sob demandas específicas não devem ser desenhadas. Essas questões devem fazer parte de
outro conjunto de anotações, sendo registradas a parte.
Caixa-preta
Em certo momento, todo processo chega a seu fim – ou um fluxo chega ao limite de sua área.
Por exemplo, vamos imaginar que um cozinheiro esteja sendo entrevistado e descreva todas as suas
atividades e seus processos. Em sua fala, fica claro que ele recebe os alimentos de alguém de outra
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área que tem essa responsabilidade. Quando o prato fica pronto, ele o entrega ao pessoal do
atendimento, o maitre ou um garçom, que levará o prato até o cliente. Nesse processo, são
estabelecidas, de maneira bem definida, as pontas ou os “limites” das atividades do cozinheiro. Não
é ele o responsável por fazer as compras ou por se preocupar com questões financeiras; suas funções
são apenas a de receber os alimentos de outro setor e, da mesma forma, ao terminar suas atividades
(ou seu processo), a de entregar o prato a outra área que é responsável pelo atendimento aos clientes
(VALLE, 2013).
Nesse contexto, o fluxograma deve utilizar a figura da caixa-preta, que é bastante pertinente
por duas razões:
1. semioticamente, traduz o conceito de desconhecido, de outra realidade que o entrevistado
não conhece ou pela qual não se pode responsabilizar;
2. por ser uma figura negra, destaca-se, de forma a facilitar a unificação dos fluxogramas de
maneira apropriada e lógica.
Figura 28 – Caixa-preta
90
A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase sempre indica a existência da
criação de cadeias de valor, que nada mais são do que as representações gráficas da interação dos
macroprocessos de uma organização. Essas representações abordam relações mais genéricas entre os
processos da companhia, mas já são indicativas de início da fase TO-BE, pois já partem para a lógica
de como esses macroprocessos devem estar organizados dali para frente. Vejamos, no esquema a
seguir, um exemplo de como os macroprocessos devem ser organizados:
Figura 29 – Macroprocessos
Dessa forma, depois de realizarmos o mapeamento específico das áreas e o desenho de seus
fluxogramas (AS-IS), para que iniciemos a segunda etapa (TO-BE), devemos, primeiramente,
considerar o objetivo estratégico da organização, ou seja, seu macroprocesso de gestão. Dentro de
uma nova representação gráfica, ou dentro da nova proposta organizacional, os demais processos
da cadeia interfuncional (ou dos macroprocessos de negócio) devem, portanto, ser repensados para
o alcance dos objetivos pretendidos (VALLE, 2013).
91
Na verdade, inicia-se um novo processo, muito semelhante a uma conta de acerto, em que,
sem nunca perder de vista o objetivo estratégico da gestão, devemos dar sequência ao redesenho dos
processos funcionais, já mapeados na fase inicial, dos subprocessos e das tarefas (BROCKE;
ROSEMANN, 2014). Vejamos:
O esquema a seguir nos mostra como se relacionam as etapas de uma cadeia de valor:
92
Grupos de processos
Existem três tipos de grupos de processos referentes às cadeias de valor. São eles:
gerenciais;
meios;
finalísticos.
O grupo dos processos gerenciais diz respeito às estratégias e, por isso, equivale aos
macroprocessos de gestão. O grupo dos processos meio diz respeito às áreas funcionais, aos
subprocessos, às tarefas e, por vezes, também aos processos interfuncionais. Já o grupo dos processos
fim (ou finalísticos) sempre está relacionado a algum dos processos interfuncionais.
93
Vejamos um exemplo que mostra o caso de uma cadeia de valor genérica de um hospital:
94
conta disso, é recomendável investir tempo e dinheiro no início de todos os novos processos,
assegurando assim sua qualidade. Esse investimento terá seu retorno garantido pela prevenção de
problemas, como revisões e retrabalhos inúteis.
b) Padronização de processos:
Variações nos processos de procedimentos são normais. Entretanto, seus limites devem ser
verificados, para que não se tornem excessivas. Se cada profissional executa suas tarefas de
determinado modo, então a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em instabilidade.
Dessa maneira, padronizar e formalizar as ações de acordo com os casos que se aproximam de
melhores resultados pode ser a melhor opção.
d) Minimizar os handoffs:
Handoffs são os pontos exatos em que o poder relativo a cada etapa do processo muda de
mão. Em linhas gerais, quanto menos handoffs existirem em um processo, maior será a sua
confiabilidade. Isso acontece porque, assim que uma transação é transferida de um grupo para
outro, os dados podem ser perdidos ou mal interpretados. Desse modo, essa deve ser uma
preocupação presente em qualquer modelo de gestão por processos.
Um novo modelo de processos deverá apresentar algumas características de uma gestão por
processos. Vejamos:
elaboração de processos-chave multifuncionais, em vez de tarefas ou funções;
adoção da função de “donos de processos” ou gerentes dotados de responsabilidade integral
sobre os processos-chave;
adoção de times multifuncionais, não indivíduos, que representam o alicerce da estrutura
organizacional e do seu desempenho;
redução de níveis hierárquicos;
integração com clientes e fornecedores;
autonomia para os operadores de processos para que as decisões essenciais à performance
do grupo sejam tomadas no nível operacional;
incentivo ao desenvolvimento de múltiplas competências;
95
redesenho de funções departamentais ou áreas, de forma a trabalhar em parceria com os
grupos de processos;
desenvolvimento de métricas para avaliar objetivos relacionados à proposição de valor ao
cliente final;
promoção de uma cultura de transparência, cooperação e colaboração, com foco em
desempenho, responsabilidade e bem-estar.
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Esse tipo de organização introduz um novo papel, de muita importância: a equipe dona do
processo – ou, simplesmente, o dono do processo. Trata-se de uma função de grande
responsabilidade horizontal, que responde diretamente ao comitê de processos. O esquema a seguir
é representativo dessa relação:
97
MÓDULO V – MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
100
As empresas da área de informática, por exemplo, parecem viver uma verdadeira guerra na
disputa milimétrica por um espaço no mercado. Imaginemos o que representou e representa o
surgimento do Google para a Apple ou a Microsoft!
Algumas dessas organizações são estruturas grandes e complexas, logo são também mais
difíceis de sofrer mudanças. No Brasil, podemos citar o caso da Petrobras, que tem precisado realizar
ajustes em seu modelo de gestão constantemente, em função de pontos tanto positivos quanto
negativos, como a descoberta das enormes reservas do pré-sal e os escândalos de corrupção que
abalaram tanto a reputação quanto as finanças da companhia.
101
Inovações tecnológicas
Quando nos lembramos de que a internet passou a ser utilizada por meio do celular somente
a partir do ano de 2006, com o BlackBerry, podemos notar como todas essas mudanças acontecem
de forma rápida e, simplesmente, dominam nossas vidas e nossas empresas.
Também é possível notarmos que todo tipo de equipamento eletrônico tende a ser menor,
mais leve, mais possante e mais barato a cada dia, o que, certamente, não facilita a vida de
nenhum fabricante.
O surgimento das redes sociais também pode entrar no hall dos grandes agentes de mudança
relacionados à área tecnológica. Nesse caso, não há como não se render às mídias sociais, que
parecem ter chegado com toda a disposição para, em breve, tornarem-se “A” mídia.
Mudanças econômicas
Entre as dimensões que estimulam a mudança, esta talvez seja a mais sensível. Sabemos que
estamos todos trancados dentro de um sistema capitalista, e isso quer dizer que estamos, de fato,
submetidos a todas as normas desse sistema, normas essas que nos indicam apenas um caminho:
trabalhar para ganhar dinheiro e pagar as contas.
Desse modo, em um mundo cada vez mais globalizado, qualquer instabilidade do outro lado
do planeta pode ser sentida no Brasil e pode causar efeitos de largo espectro, tanto positivos quanto
negativos (FREEMAN, 2010).
O sistema capitalista já deu mostras de seu desgaste, mas como não inventaram ainda nada
que o substitua, parece que seguiremos, ainda durante um bom tempo, seus caminhos e lógicas.
Desse modo, continuaremos dependentes das organizações.
Competição acirrada
Como vimos, não há dúvidas de que a globalização e a tecnologia provocam efeitos adversos
nos ambientes organizacionais. Podemos somar a essa questão várias outras, como o alto número
de desempregados que decide abrir seu próprio negócio, muitas vezes, por meio de uma franquia.
O fato é que a competição está mais acirrada a cada dia, e a empresa que “piscar” pode colocar
tudo a perder.
102
a inclusão da diversidade individual como uma demanda premente, que não permite a
discriminação de homossexuais, deficientes físicos, ou qualquer tipo de atitude ou circunstância
que coloque algum indivíduo ou grupo em situação de minoria social.
Vejamos esse cenário de maneira ainda mais ampla. Robbins (2011) define a mudança como
uma alteração no modo de fazer as coisas. Essa mudança pode acontecer de forma planejada ou não.
103
Algumas empresas ficam esperando até que sejam praticamente forçadas a mudar, enquanto outras se
antecipam, tendo a possibilidade de melhor se preparar. Qual dos dois tipos de empresa terá melhores
chances em um ambiente competitivo como o nosso? Certamente, a segunda.
Podemos notar dois lados que, muito claramente, devem ser equilibrados: o ambiente externo
e o ambiente interno. Desse modo, precisamos mudar em relação ao ambiente externo para termos
organizações melhores e alcançar nossos objetivos, mas só conseguiremos isso por meio de
mudanças em nosso ambiente interno. Em última análise, esse é um tema que mexe diretamente
com os funcionários, sua rotina e sua vida.
Para que as mudanças possam ocorrer com sucesso, devemos considerar, portanto, que o mais
importante não é contratar uma consultoria técnica, ou comprar novas máquinas e sistemas
operacionais, mas sim investir, de forma consistente, em programas que mudem o comportamento
de todas as pessoas da organização.
Muitas vezes, líderes resolvem mudar porque seu concorrente mudou, mas nem eles próprios
conseguem mudar seu comportamento para sustentar a mudança organizacional. Esse
comportamento, infelizmente, não é incomum. Afinal, líderes também são seres humanos.
104
Como vencer a resistência à mudança
Em geral, os seres humanos encaram as mudanças como ameaças. Robbins (2011) relata que,
em uma pesquisa feita em uma empresa que precisava passar por mudanças, os funcionários
entrevistados se apegaram a todas as informações contrárias que encontravam, mesmo que não
oficiais, e não deixaram de empreender esforços para se convencer e convencer demais de que a
mudança não ocorreria.
Ainda segundo o autor, as fontes mais comuns de resistência à mudança podem estar
relacionadas a fatores individuais e organizacionais. No quadro a seguir, apresentamos o
desdobramento desses fatores.
105
As oito táticas organizacionais que podem ser usadas para combater a resistência à mudança,
de acordo com Robbins (2011), são:
a) Comunicação e educação:
Este é um tema que não pode ser negligenciado em processos de mudança. Imaginemos que,
além de decidir tombar a gestão de uma fábrica, seus donos resolvessem mudar essa fábrica de cidade?
Essa seria uma mudança possível sem o comprometimento e a compreensão de todos? E se eles
quisessem inovar, seria possível não comunicar e capacitar seus funcionários para as novas práticas?
Já está comprovado que a comunicação face a face, realizada em modelo cascata pelos vários
líderes de uma organização, é a melhor forma de envolver as pessoas e motivá-las a participar de
mudanças de processos empresariais.
Segundo Robbins (2011), um estudo feito com empresas alemãs apontou que as mudanças
são sempre mais eficazes quando uma empresa comunica suas justificativas incluindo o interesse de
várias partes interessadas, com destaque para o público interno. O mesmo não acontece quando se
apontam como razões apenas os interesses dos acionistas.
Em outra pesquisa, realizada com funcionários de uma empresa de petróleo e gás brasileira, 78%
dos entrevistados afirmaram que a comunicação face a face com os gestores, por meio do modelo de
palestras interativas, era o melhor meio de comunicação para que tivessem acesso a informações
antecipadas sobre possíveis mudanças. Além disso, dessa maneira, os funcionários disseram se sentir
parte do processo. Ao contrário, 92% dos entrevistados se recordavam de episódios relacionados a
mudanças organizacionais considerados catastróficos, que ocorreram quando souberam das mudanças
depois de ocorridas, por meio de comunicados impressos ou eletrônicos.
b) Participação:
É mais fácil conseguir o engajamento de uma pessoa em um processo de mudança se ela tiver
participado, mesmo que minimamente, de seu processo de decisão. Certamente, esse representa um
bom caminho para a diminuição de resistências.
c) Apoio e comprometimento:
Quando as pessoas de uma organização demonstram temer as mudanças anunciadas, há
necessidade de compreensão e apoio por parte dos dirigentes. Eles devem ser claros, francos e oferecer
todos os meios para que as pessoas possam enfrentar esse momento da melhor forma possível.
106
e) Implementação de mudanças de forma justa:
Uma maneira de diminuir a sensação negativa relacionada às mudanças é assegurar a todos
os envolvidos que elas serão implantadas de maneira justa e com transparência.
f) Manipulação e cooptação:
A manipulação representa uma tentativa de influência disfarçada. Já a cooptação representa
mais que uma manipulação, como em uma tentativa de suborno ou de compra do apoio de certos
funcionários. Esse é um caminho sem volta, que faz com que as resistências só aumentem em longo
prazo. No entanto, infelizmente, ainda é utilizado por muitas empresas como tentativa de diminuir
a resistência. Ambos os modelos devem ser evitados.
h) Coerção:
Assim como a manipulação e a cooptação, a coerção representa uma prática que, apesar de
ainda estar em uso, não é recomendável. Ela funciona como um mecanismo de pressão sobre o
funcionário, que deve realizar a nova tarefa ou enfrentar a mudança de qualquer maneira, sendo
obrigado a isso pela autoridade formal a que está submetido.
Administração da mudança
Existem algumas perspectivas teóricas que atendem as demandas organizacionais por
mudanças. Entre elas, estão o modelo de três etapas de Lewin e o plano de oito passos de Kotter,
que, por serem as mais utilizadas nas organizações atuais, serão analisadas a seguir.
1. Descongelamento:
O descongelamento é um processo que busca superar pressões e dificuldades que podem ser
de toda ordem, desde resistências individuais até questões financeiras. Funciona de modo
quivalente a uma fase de planejamento da mudança, em que deve ser realizado um diagnóstico do
ambiente interno e um levantamento completo de tudo que precisa ser mudado.
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Os gestores devem ter consciência de que vão mudar o status quo de sua empresa, vão mexer,
de maneira profunda, em uma teia complexa de subsistemas integrados. Desse modo, se algo der
errado em uma parte, existe uma enorme chance de toda a mudança “ir por água abaixo.” A partir
do planejamento, os gestores devem então partir para a ação ou para o descongelamento do modelo
que se pretende alterar.
O descongelamento pode ser facilitado por duas diferentes técnicas, não excludentes:
estimular as forças propulsoras – estimular ainda mais aqueles que se mostram receptivos à
ideia de mudança;
eliminar as forças restritivas – tentar criar barreiras contra as forças de resistência à mudança ou
contra aqueles que se sentem mal ao pensarem no desequilíbrio que será enfrentado.
2. Movimento:
O movimento consiste no próprio processo de mudança, ou seja, no momento em que a
mudança está efetivamente acontecendo na organização. Para realizá-lo, é primordial que tenha
havido uma fase predecessora de descongelamento muito bem planejada e realizada com eficiência.
O movimento é, portanto, a fase que leva a organização de um status quo a uma nova condição
desejada.
3. Recongelamento:
O recongelamento é o processo de sedimentação da mudança, ou seja, o momento após a
implantação de todos os novos processos. É uma fase de estabilização, em que novas rotinas se
cristalizam e acomodam.
108
Ao analisarmos os oito passos de Kotter, é importante notarmos que os estágios de 1 a 4
representam o estágio de descongelamento de Lewin. Já os estágios 5 e 6 representam o movimento
a ação, ou a mudança em si. Por fim, os dois últimos passos representam a terceira dimensão de
Lewin, o recongelamento. Vejamos:
1. Estabelecer um sentido de urgência por meio da criação de uma razão convincente de que
a mudança é necessária.
2. Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança.
3. Criar uma visão para direcionar a mudança e estratégias para atingir essa visão.
4. Comunicar a visão a toda a organização.
5. Dar autonomia a outros para buscar a visão, removendo barreiras à mudança e
incentivando riscos e buscas de soluções criativas para os problemas.
6. Criar, planejar e recompensar ‘vitórias’ de curto prazo que encaminhem a organização para
a nova visão.
7. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos
programas.
8. Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos
comportamentos e o sucesso da organização.
109
Robbins (2011) indica que, dentro desse campo, existem duas abordagens básicas:
110
Organizações e a mudança social – desafios de estrutura e
processos das organizações no século XXI
Até aqui, falamos muito sobre as organizações e os fatores práticos para que elas possam adaptar-
se e sobreviver no mundo atual. Nesse sentido, discutimos a questão da interação entre mundo
externo, organizações e indivíduos, e, de certa forma, como todos esses elementos se relacionam.
Neste ponto, acreditamos ser relevante realizarmos uma reflexão um pouco mais aprofundada
acerca do papel das organizações nesse ciclo de interações. Sabemos que todos os elementos envolvidos
influenciam uns aos outros, mas precisamos compreender como essas influências acontecem.
De acordo com Hall (2009), as organizações são participantes ativas da sociedade, e não é
possível ao homem viver fora das organizações. Essa relação demonstra o quanto devemos
considerar o tema da mudança social, ou seja, temos de ir além do tema da mudança organizacional,
pois esta, como parte de um sistema, extravasa suas fronteiras.
Segundo Antonio (1979), a burocracia administrativa – ou os modelos de gestão com suas
estruturas e processos organizacionais – atende os interesses das elites dominantes. Seria leviano,
portanto, não considerarmos que as organizações podem ser não só veículos de bem-estar mas
também fontes de danos irreversíveis para a sociedade, danos esses que podem ser tanto de natureza
social quanto física ou mental.
Hall (2009) oferece vários exemplos de organizações que impactaram seus ambientes de
forma negativa, como a General Eletric quando decidiu fechar uma unidade fabril em uma cidade
do estado de Nova Iorque. Com a saída da empresa, a cidade entrou em colapso e praticamente
desapareceu. Também existem vários exemplos de danos de grandes proporções ao meio ambiente,
como os vazamentos de indústrias nucleares ou os derramamentos de óleo nos oceanos.
É fato que, no século XXI, mais do que nunca, as organizações, em suas formas corporativas,
atingiram o papel de instituições dominantes do mundo (BOWMAN, 1996). Hoje elas representam
o poder, inclusive econômico, e exercem pressão sobre Estados, leis, políticas públicas e, também,
nossa vida social, que não ficam fora desse raio de ação. Na verdade, esses são apenas novos traços de
um antigo fenômeno, pois, se considerarmos a atuação do Império Romano ou da Igreja Católica
sobre a sociedade, veremos que nada mudou tão radicalmente assim.
Desse modo, em um nível mais amplo, as organizações são influenciadas pela sociedade e a
influenciam todo o tempo. Mesmo em situações em que se reúnem esforços para reduzir o impacto
das organizações, torna-se impossível isolar seus fatores de influência. Em outras palavras, as
estruturas, os processos e os modelos de gestão empresariais sempre estarão presentes e representarão
impactos sociais.
111
Organizações e sociedades
Como acabamos de discutir, as organizações fazem parte da sociedade e não restam dúvidas
de que fazem parte, de forma ativa, do tema “mudança social”. De maneira paradoxal, as
organizações tanto incentivam quando impedem que essa mudança aconteça. A seguir, vamos
compreender como as mudanças internas às organizações podem ocasionar mudanças sociais. Dessa
forma, veremos como as organizações são, de fato, os grandes agentes de mudança de nosso tempo
(HALL, 2009).
112
Organizações como agentes de mudança
A partir do momento em que aceitamos que organizações e sociedades vivem uma relação de
influência mútua, assumimos que as organizações são também agentes de mudança. No entanto,
não podemos esquecer que hoje são as organizações que detêm o maior poder dentro de nosso
ambiente. Dessa forma, sua influência e as mudanças que acontecem em suas estruturas devem ser
cuidadosamente observadas.
Essa estreita relação entre organizações e sociedade pode ser exemplificada pelos mecanismos
de lobby, prática legal nos EUA que consiste na pressão institucional do poder financeiro ou privado
sobre o poder público. No lobby, opera-se um jogo de interesses entre objetivos coletivos, que
deveriam estar representados pelo poder público, e objetivos privados, representados pelas empresas.
Também podemos utilizar como exemplo a questão da educação corporativa, que vem
tomando corpo, cada vez mais, nos dias atuais. Com isso, a educação corporativa ocupa um
relevante papel estratégico, como agente de mudanças organizacionais (BAYMA, 2004).
Vejamos, por fim, como Perrow (1970, p. 170) trata a questão da mudança organizacional e
seus impactos sociais:
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Como pudemos notar, a atuação das organizações tanto privadas quanto públicas impacta
fortemente a sociedade e, logicamente, influencia também seus próprios mecanismos internos. Em
outras palavras, as relações são complexas, mas indissociáveis.
No entanto, quando se fala em objetivos organizacionais em um sentido institucional, a
história mostra uma série de exemplos em que, sem o apoio da sociedade, tais objetivos não
poderiam ser alcançados. Desse modo, o conjunto essencial de ideias e valores, na base do esforço
de qualquer mudança, precisa ser compatível e compartilhado por todos: organizações e sociedade.
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PROFESSORA-AUTORA
Ana Christina Celano Teixeira é doutora em Administração de
Empresas pela EBAPE/FGV. Acumulou experiências de mais de vinte
anos na área corporativa como consultora da sua própria empresa, a
Franco Celano Comunicação, tendo atuado em vários projetos para
diversas grandes organizações do País, nas áreas de comunicação
organizacional, gestão de pessoas, planejamento estratégico e gestão por
processos. Atualmente, na área acadêmica, é professora em programas
de pós-graduação lato e stricto sensu em algumas instituições de ensino
do Rio de Janeiro.
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