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INTRODUÇÃO

Da mesma forma que, em nossa condição humana, temos um corpo


e uma mente nos dando uma estrutura física e mental, as organizações, que
tantas vezes já foram comparadas a organismos vivos, também podem ser
definidas por esse conceito. Com relação aos elementos que compõem sua
estrutura tanto concreta (prédios, mobiliários ou maquinários) quanto não
concreta (valores, clima organizacional, linguagem, e organização de
processos e tarefas), as organizações podem ser consideradas entidades que
se criam e recriam, de forma constante, a partir de sua interação com o
ambiente. Em outras palavras, do mesmo modo que planejamos ações
relativas a nosso corpo e mente para enfrentar mudanças – como a
necessidade de ter mais saúde e energia –, as organizações, frente aos
desafios diários em busca dos resultados desejados, devem permanecer
atentas sobre a necessidade de mudanças em seus desenhos estruturais e
processos internos.
No entanto, assim como não é fácil para o ser humano empreender
mudanças de ordem física, intelectual ou emocional, também não é
simples para as organizações enfrentar a necessidade constante de
mudança em suas estruturas e seus processos. Independentemente do
exemplo que utilizemos, uma mudança sempre demandará preparo,
conhecimento, determinação e recursos como tempo e dinheiro, tão
valorizados em nosso tempo.
Dessa forma, na apostila Estrutura e Processos Organizacionais,
trataremos o conteúdo de modo a permitir a compreensão e a reflexão
acerca da estrutura e dos processos inerentes a uma organização, levando-
nos a conseguir realizar mudanças em todos os nossos “espaços” e,
consequentemente, em todos os nossos ambientes. Nesse sentido, veremos
que o primeiro passo é sempre mergulhar a fundo para conhecer o objeto
de mudança, seja ele nosso corpo, nossa casa ou a organização onde
trabalhamos.
Iniciaremos nossos estudos partindo da necessidade de compreensão da organização por meio
de uma visão sistêmica e integrada. Novamente, quando imaginamos o corpo humano, sabemos
que ele se adapta, constantemente, às diversas mudanças do ambiente em que está inserido – por
exemplo, o trabalhador típico atual é forçado a ficar horas sentados em um escritório, certo? Pois
bem, para promover mudanças positivas em nossa estrutura física, precisamos, de fato, repensar
uma série de processos, como o modo de nos alimentarmos ou nos mexermos. Como pudemos
notar, a interação entre estrutura e processos é inegável, mas nem sempre muito aparente. Às vezes,
queremos que a mudança aconteça de forma mágica, sem pensar nos meios e recursos necessários,
no processo que utilizaremos para empreender a transformação desejada. No entanto, serão essas
ações as responsáveis pelo sucesso das metas planejadas. Da mesma maneira, nas organizações, esses
dois aspectos estão conectados de forma indissociável, pois todas as áreas da administração precisam
ver e rever seus processos constantemente, entendendo-os como parte de um mesmo sistema
integrado.
E se pensarmos nos modelos de empresas que a (re) invenção da contemporaneidade nos
apresenta, ou seja, as empresas virtuais, etéreas, que existem em uma nuvem, em um imaginário?
Mesmo assim, estarão submetidas a estruturas e processos? De que forma? Esses são apenas alguns
dos desafios modernos que buscaremos compreender e resolver ao longo deste conteúdo, partindo
sempre do princípio de que estruturas e processos organizacionais vivem uma relação de estreita
simbiose, pois um nada mais é do que o reflexo um do outro.
Além disso, devemos considerar outros fatores do mundo contemporâneo que nos desafiam
constantemente. Por exemplo, você já ouviu falar na gig economy? Esse termo se refere aos novos
modelos de prestação de serviços alternativos, sem vínculo empregatício, que representam uma
verdadeira revolução no mundo do trabalho, sendo preciso estar atento as suas implicações, tanto
para empresas quanto para indivíduos.
Desse modo, este conteúdo tem como objetivo nos capacitar a conhecer, refletir e utilizar em
nossas práticas profissionais os aspectos fundamentais das estruturas e dos processos organizacionais.
Nesse sentido, iremos identificar os conceitos teóricos fundamentais das estruturas e dos
processos organizacionais, e suas conexões com as demais áreas da organização para proporcionar o
alcance eficaz de objetivos. Além disso, vamos identificar as principais características da gestão por
processos, compreendendo a modelagem de processos e as ferramentas disponíveis para a realização
dos mapeamentos e da identificação dos processos organizacionais. Dessa forma, compreenderemos
o conceito de mudança organizacional e refletiremos acerca das conexões e implicações entre a
gestão por processos e a mudança na estrutura organizacional. Sob esse foco, esta apostila foi
estruturada em cinco módulos.
No módulo I, faremos uma introdução ao tema, definindo o que é uma organização, o que
a diferencia de uma empresa, e as diferenças entre suas estruturas física e hierárquica. Além disso,
veremos por que as organizações buscam a eficiência e a eficácia cada vez mais no mundo
contemporâneo. Em sequência, conheceremos os principais conceitos acerca das dimensões
estruturais e contextuais das organizações, para compreendê-las como sistemas abertos, que se
relacionam de forma dinâmica com o ambiente externo. Por meio da compreensão de seus modelos
básicos, vamos entender como as estruturas de uma organização se dividem e classificam em
primeira ordem – por exemplo, o que significa especialização, departamentalização, centralização,
etc. Por fim, analisaremos mais a fundo o organograma de uma empresa, com o desenho de seus
fluxos e suas funções, principalmente no que se refere à questão hierárquica. Também
conheceremos os tipos mais usuais de organogramas utilizados pelas organizações, como os modelos
linear, funcional ou matricial.
No módulo II, trataremos da relação entre estrutura e estratégia organizacional. Nesse
sentido, compreenderemos suas conexões com o organograma, conheceremos os diferentes níveis
de influência operacionais, táticos e estratégicos, assim como suas abrangências corporativas em
unidades estratégicas de negócios e empresas. Além disso, analisaremos questões divisionais e suas
diferentes formas de atuação. Destacaremos também a interação entre a estrutura organizacional e
a gestão de seus processos como algo que está extremamente conectado às demais áreas
organizacionais, dando ênfase ao fator humano como conector desses elementos. Por fim,
apresentaremos os conceitos de downsizing e reengenharia como possibilidades atuais de
reestruturação organizacional.
No módulo III, apresentaremos o histórico da evolução dos processos em gestão e seus
diferentes impactos na organização, assim como suas principais características. Em seguida,
definiremos as diferenças entre gestão por processos e gestão funcional, com o objetivo de
identificar, qualificar e analisar um processo, refletindo sobre sua importância para a eficiência e
eficácia organizacionais. Veremos, ainda, as principais características e diferenças da gestão por
processos e da gestão de processos.
No módulo IV, conheceremos as ferramentas de mapeamento e identificação de processos,
compostas pelas fases de: diagnóstico, elaboração e aplicação do fluxograma, elaboração da estrutura
da cadeia de valor e, por fim, implantação de novos processos. Refletiremos também, de forma ética
e crítica, sobre a importância da melhoria dos fluxos e sobre os impactos que podem ser causados
pelas alterações realizadas nesse processo e em sua consequente implantação.
No módulo V, apresentaremos o conceito de mudança organizacional e refletiremos acerca
da responsabilidade que traz a gestão de uma organização, pois seus processos de reestruturação são,
de fato, facilitadores responsáveis pelo alcance de seus objetivos estratégicos, estando também
ligados à sociedade contemporânea e a seus indivíduos.
SUMÁRIO
MÓDULO I – INTRODUÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA “ESTRUTURA E PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS” ................................................................................................................................... 11

O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO – DIMENSÕES ESTRUTURAIS E CONTEXTUAIS ........................ 11


Organização versus empresa .................................................................................................... 12
Estrutura organizacional ........................................................................................................... 14
Eficácia .................................................................................................................................... 15
Eficiência ................................................................................................................................. 16
ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA: AMBIENTES INTERNO E EXTERNO ........................................ 16
Impactos do ambiente externo ................................................................................................ 17
Teoria dos Sistemas .............................................................................................................. 18
Teoria Contingencial ............................................................................................................. 18
Relação entre a Teoria Contingencial e a Teoria dos Sistemas ...................................... 19
Necessidade de flexibilidade e inovação ................................................................................ 19
FUNDAMENTOS BÁSICOS DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS ................................................. 21
Pilares da estrutura organizacional ......................................................................................... 21
Especialização ........................................................................................................................ 22
Departamentalização ........................................................................................................... 22
Estrutura formal ou formalização ....................................................................................... 23
Cadeia de comando .............................................................................................................. 25
Amplitude de controle .......................................................................................................... 26
Centralização e descentralização ........................................................................................ 27
FUNÇÃO CONECTORA DO ORGANOGRAMA NA ORGANIZAÇÃO ESTRUTURAL .......................... 28
Principais tipos de estruturas organizacionais ...................................................................... 29
Estrutura linear (ou simples) ............................................................................................... 29
Estrutura funcional (ou burocrática) .................................................................................. 29
Estrutura linha-staff............................................................................................................... 30
Estrutura com base em projetos......................................................................................... 31
Estrutura matricial ................................................................................................................ 32
Estrutura virtual ..................................................................................................................... 33
Modelos mecanicista e orgânico ......................................................................................... 35

MÓDULO II – FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................ 37

ESTRUTURA E ESTRATÉGIA ............................................................................................................. 37


Planejamento e estratégia organizacional .............................................................................. 38
Administração estratégica ................................................................................................... 39
Planejamento organizacional e objetivos .......................................................................... 39
Modelos estratégicos dominantes ........................................................................................... 40
Estratégia de inovação.......................................................................................................... 40
Estratégia de minimização de custos ................................................................................. 40
Estratégia de imitação .......................................................................................................... 40
Níveis de influência estratégica ................................................................................................ 41
Níveis de abrangência................................................................................................................ 43
Caso Petrobras ...................................................................................................................... 43
INTERAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS COM O FATOR
HUMANO ........................................................................................................................................... 47
Ambiente interno – membros da organização ................................................................. 48
Cultura, estrutura e processos organizacionais................................................................ 49
Estrutura organizacional e indivíduo .................................................................................. 49
ESTRUTURAS DIVISIONAIS E SUAS RELAÇÕES HIERÁRQUICAS .................................................. 50
Adaptação à estrutura versus adaptação da estrutura ......................................................... 50
Distribuição hierárquica ............................................................................................................ 51
Estruturas divisionais ................................................................................................................. 51
Estrutura divisional geográfica ............................................................................................ 52
Estrutura divisional por projetos.............................................................................................. 53
Estrutura divisional por processo ....................................................................................... 53
Estrutura divisional por produto ou serviço ...................................................................... 53
Estrutura divisional por grupo de clientes ......................................................................... 54
Vantagens e desvantagens da estrutura divisional .......................................................... 54
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MAIS ENXUTA E EFICIENTE: DOWNSIZING E
REENGENHARIA ................................................................................................................................ 55
Downsizing ................................................................................................................................... 55
Etapas de implementação.................................................................................................... 56
Críticas ao método ................................................................................................................ 57
Tipos de downsizing ............................................................................................................... 58
Reengenharia .............................................................................................................................. 59

MÓDULO III – CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO POR PROCESSOS................................................ 61

GESTÃO POR PROCESSOS E GESTÃO DE PROCESSOS ................................................................ 61


Processo: conceitos básicos...................................................................................................... 63
Processo versus projeto ........................................................................................................ 65
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO POR PROCESSOS ................................................... 66
Foco no cliente ....................................................................................................................... 68
Pilares da gestão por processos ......................................................................................... 69
Gerir por processos .............................................................................................................. 69
GESTÃO POR PROCESSOS VERSUS GESTÃO FUNCIONAL ............................................................ 70
Pensamentos sistêmico e consiliente...................................................................................... 73
COMO A GESTÃO POR PROCESSOS INTERAGE COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIO ........................................................................................................................................... 74
Gerenciamento de Processos de Negócio .............................................................................. 76
Tipos de Gerenciamento de Processos de Negócio ......................................................... 78
Resultados .............................................................................................................................. 78

MÓDULO IV – MODELAGEM DE PROCESSOS .................................................................................... 79

MAPEAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS: A FASE DE DIAGNÓSTICO ........................ 79


Mapeamento de atividades ...................................................................................................... 80
Atividades versus tarefas ...................................................................................................... 82
Entrevistas ................................................................................................................................... 83
CONSTRUÇÃO DO FLUXOGRAMA .................................................................................................. 85
Principais símbolos utilizados pelo BPM ................................................................................. 85
Etapas de elaboração de um fluxograma ............................................................................... 87
Exemplo de fluxograma simples .............................................................................................. 87
Procedimentos finais ................................................................................................................. 88
Caixa-preta .................................................................................................................................. 89
ESTRUTURA DA CADEIA DE VALOR ................................................................................................ 90
Grupos de processos ................................................................................................................. 93
MELHORIA DE PROCESSOS E IMPLANTAÇÃO DE NOVOS PROCESSOS .................................... 94
Equipe dona do processo.......................................................................................................... 96

MÓDULO V – MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 99

GESTÃO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 99


Desafios atrelados à mudança .............................................................................................. 100
Dimensões que estimulam a mudança ................................................................................ 101
Novas dimensões da força de trabalho .......................................................................... 101
Inovações tecnológicas ...................................................................................................... 102
Mudanças econômicas ...................................................................................................... 102
Competição acirrada.......................................................................................................... 102
Tendências sociais contemporâneas .............................................................................. 102
Instabilidades na política internacional .......................................................................... 103
AÇÕES NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO E
RESISTÊNCIA .................................................................................................................................. 103
Equilíbrio entre os ambientes interno e externo ................................................................ 104
Agentes de mudança versus agentes de resistência .......................................................... 104
Como vencer a resistência à mudança ........................................................................... 105
ADMINISTRAR A MUDANÇA E CRIAR UMA CULTURA ORGANIZACIONAL ABERTA A ESSE
MOVIMENTO .................................................................................................................................. 107
Administração da mudança ................................................................................................... 107
Modelo de três etapas de Lewin ...................................................................................... 107
Plano de oito passos de Kotter ........................................................................................ 108
Cultura organizacional aberta à mudança ........................................................................... 109
ORGANIZAÇÕES E A MUDANÇA SOCIAL – DESAFIOS DE ESTRUTURA E PROCESSOS DAS
ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XXI ................................................................................................ 111
Organizações e sociedades .................................................................................................... 112
Mudança interna das organizações e estrutura social ................................................. 112
Organizações como agentes de mudança...................................................................... 113

BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................................115

PROFESSORA-AUTORA .............................................................................................................................118
MÓDULO I – INTRODUÇÃO E
CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA “ESTRUTURA
E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS”

Neste módulo, faremos uma introdução ao tema, definindo o que é uma organização, o que
a diferencia de uma empresa, e as diferenças entre suas estruturas física e hierárquica. Além disso,
veremos por que as organizações buscam a eficiência e a eficácia cada vez mais no mundo
contemporâneo. Em sequência, conhecermos os principais conceitos acerca das dimensões
estruturais e contextuais das organizações, para compreendê-las como sistemas abertos, que se
relacionam de forma dinâmica com o ambiente externo. Por meio da compreensão de seus modelos
básicos, vamos entender como as estruturas de uma organização se dividem e classificam em
primeira ordem – por exemplo, o que significa especialização, departamentalização, centralização,
etc. Por fim, analisaremos mais a fundo o organograma de uma empresa, com o desenho de seus
fluxos e suas funções, principalmente no que se refere à questão hierárquica. Também
conheceremos os tipos mais usuais de organogramas utilizados pelas organizações, como os modelos
linear, funcional ou matricial.

O que é uma organização – dimensões estruturais e


contextuais
O tema central deste conteúdo diz respeito ao primeiro passo de qualquer movimento
empreendedor, no sentido de organizar e determinar parâmetros, identificar as características
envolvidas e outras ações correlatas que farão com que uma ideia, ou uma necessidade de mudança,
possa transformar-se em algo real. Tais ações podem estar relacionadas a qualquer negócio,
organização ou empresa, contanto que tenham um propósito e atendam a demandas que produzirão
resultados, sejam eles comerciais ou não (HALL, 2009).
Quando pensamos em algo real, tendemos a imaginar algo que possamos tocar, certo? Talvez
o prédio onde vamos instalar determinada fábrica ou o escritório no quarto de casa, onde vamos
trabalhar com dois computadores e uma mesa. De qualquer forma, imagens de espaços reais nos
vêm à mente, já com algumas cores, alguns desenhos e, até mesmo, um logotipo. No entanto, para
fazer com que qualquer empreendimento ou ideia se realize, é preciso mais que um espaço ou uma
estrutura física, com seus símbolos materiais. É necessário, também, organizar todos os seus
processos, imaginar quem desempenha qual papel para que as atividades sejam desempenhadas,
quem manda em quem, de que maneira as coisas funcionam, quais são os recursos empregados, sob
que orientações, etc. Além disso, de nada adianta termos uma estrutura em termos físicos, além de
processos e hierarquias bem delimitados, se não existe inteligência e conhecimento para organizar
cada detalhe desse conjunto em sua operação contínua (MINTZBERG,1999).
Como exemplo, podemos pensar em um casal que vive, há dois anos, em uma casa de dois
quartos. O primeiro quarto é o local onde dormem, e o segundo é o escritório utilizado pelo
homem, que trabalha em sistema de home office. Já a mulher trabalha viajando a maior parte do
tempo. Vamos considerar que a renda dos dois se equivale e é praticamente toda consumida pelas
despesas. Em determinado momento, acontece algo muito comum na vida de qualquer casal: a
mulher engravida. Até esse momento, o casal tinha uma estrutura física bem montada, estável, com
papéis bem delimitados, cada um assumindo parte dos processos rotineiros do lar e da
administração da família. Mas, e agora? Ter uma estrutura física será suficiente para acomodar a
nova situação? Poderá haver diferentes maneiras, mais ou menos eficientes e eficazes, de lidar com
essa mudança?
No exemplo que acabamos de analisar, podemos considerar que essa nova fase de reorganização
de estruturas e processos familiares equivale a um novo “empreendimento”. Em uma organização, em
meio a qualquer mudança, também é necessário repensar processos e estruturas.
Desse modo, precisamos, inicialmente, entender o que é uma organização, e em que
consistem suas estruturas e seus processos. Além disso, precisamos refletir sobre o lugar das
organizações no mundo em que vivemos, pois fazer parte desse sistema significa também sofrer suas
influências. Ainda nesse contexto, devemos compreender como acontece a interação entre
estruturas e processos, interação esta que, praticamente, leva a uma única expressão organizacional
e tem como fruto a criação de organogramas e diferentes tipos de estruturas.

Organização versus empresa


Nos dias atuais, estudar e compreender as organizações torna-se algo mandatório, pois
vivemos em uma sociedade classificada por Perrow (1991, p. 726) como a “sociedade das
organizações”. O fato é que nascemos, crescemos e vivemos, durante toda nossa vida, dentro de
organizações. As organizações estão por toda parte, e é impossível escapar delas, pois, como afirma
Perrow, (idem) elas “absorvem a sociedade”.

12
Nesse sentido, é importante diferenciarmos organizações e empresas.

Uma organização pode ser definida como uma entidade que


reúne um grupo de indivíduos para que determinadas coisas
sejam feitas.
O conceito apresentado é bastante amplo e envolve qualquer tipo de organização, como
igrejas, órgãos públicos, associações de moradores e, também, empresas com fins lucrativos. No
entanto, apesar de toda a empresa ser também uma organização, não se pode dizer o contrário, ou
seja, nem sempre uma organização é uma empresa. Certamente, não poderíamos classificar uma
prefeitura ou uma ONG como uma empresa no seu sentido comercial (HALL, 2009).

A definição de organização nos traz algumas questões:


Que ideias nosso imaginário traz hoje a respeito do que seria a estrutura de uma empresa
ou de uma organização?
Existem elementos explícitos e implícitos nessa definição?
Esses elementos estão relacionados à cultura?
Será que entendemos por que classificamos uma organização como mais autoritária ou
liberal, mais jovem ou tradicional (ROBBINS, 2011)?

Voltemos ao exemplo sobre o casal que vai ter um filho. Nesse exemplo, quando nos referimos a
uma casa, estamos também nos referindo a um lar, certo? Mas nem sempre é assim. Podemos comprar
uma casa, uma estrutura física vazia, mas um lar é mais do que isso. Um lar só existe quando há nele
pessoas que estão ligadas emocionalmente. A partir dessa relação, cada membro desempenha seus
processos naturalmente dentro do sistema, cujas estruturas variam de acordo com inúmeras questões.
Vamos pensar em outro exemplo. Imaginemos que a família Silva tenha uma estrutura muito
rígida e lá os filhos tenham de estudar, no mínimo, oito horas por dia. Esse tipo de organização
familiar vai implicar uma série de desdobramentos. Por exemplo, as despesas com livros devem
aumentar, o mobiliário deve ser apropriado para essa função, as crianças envolvidas terão menos
tempo para praticar outras atividades. Além disso, mesmo sem termos muitos detalhes, poderíamos
definir esse modelo como rígido ou autoritário, e essa seria a imagem que a família Silva nos passaria.

13
Para entendermos melhor essa relação entre estrutura, processo e imagem organizacional,
pensemos nos momentos em que tivemos de optar por uma organização ao invés de outra, seja como
cliente, estudante, usuário, funcionário ou assumindo qualquer outro papel. É fácil nos imaginarmos
pensando na escolha de uma operadora de telefonia móvel entre as três opções principais do mercado
brasileiro. É evidente que nossa decisão será tomada por vários motivos, e um deles será o conjunto
de características que forma a imagem organizacional dessas operadoras: sua inteligência, sua forma
de responder ao mercado, de investir em tecnologia, de se relacionar com os clientes, seus símbolos
físicos, etc. Todos esses elementos nada mais são do que reflexos da estrutura e dos processos de
determinada organização, diferenciando-a das demais (MINTZBERG,1999).

Estrutura organizacional
No momento em que escolhemos um colégio para um filho, pensamos que talvez a adaptação
em determinada escola seja melhor ou pior por conta de sua estrutura organizacional. Alguém da
família poderia sugerir uma escola militar, ao que poderíamos responder: “Não acredito que meu
filho vá se sentir bem dentro de uma estrutura tão rígida.”
Esse exemplo nos mostra o modo como lidamos, a todo momento, com diferentes estruturas
organizacionais. Uma boa definição para o conceito de estrutura organizacional é proposta por
Stoner (1992, p. 230):

A estrutura organizacional consiste na “forma pela qual as


atividades de uma organização são divididas, organizadas
e coordenadas.”

Desse modo, podemos definir uma estrutura organizacional como a maneira como estão
organizados e distribuídos os setores, ou órgãos internos, da organização. Essas áreas são comumente
conhecidas como diretorias, gerências, chefias, supervisões, etc.
A estrutura organizacional é representada pelo organograma, que, de forma um tanto
limitada, retrata as interfaces e as hierarquias referentes a todos os seus setores. Também não
podemos desconsiderar que todas essas atividades são desempenhadas por pessoas, logo são elas que
fazem com que a organização funcione, sendo consideradas a própria “alma” da estrutura e dos
processos organizacionais (HALL, 2009; O'TOOLE, LAWLER, 2008).
De acordo com Robbins (2011), alguns dos principais fatores a serem considerados para a
administração de uma organização e para a definição de sua estrutura são:
seu tamanho;
a tecnologia utilizada;
seu negócio ou área de atuação;
os desafios que o ambiente competitivo impõe.

14
A estruturação organizacional deve ser realizada de maneira cuidadosa, independentemente
do tamanho ou tipo de negócio, pois dessa estrutura depende tudo o mais que nele se vier a fazer.

Você acredita que, se conseguir organizar melhor a


estrutura e os processos de sua vida particular, será mais
eficiente e eficaz?
O mesmo ocorre com as organizações, pois, se um grupo de pessoas se organiza com
determinado propósito ou se integra, de alguma forma, a uma organização já formada, a fim de
cooperar com seus propósitos, podemos concluir que elas não querem gastar sua energia e seu tempo
para nada, certo? Pelo contrário, podemos concluir que essas pessoas pretendem que a organização
frutifique e gere os melhores resultados.
Neste ponto, é necessário deixarmos bastante claras as definições destes conceitos tão
importantes para a ciência da Administração: a eficiência e a eficácia (MINTZBERG, 2003).
Inicialmente, é importante sabermos que, segundo Hall (2009), existem várias definições para
eficiência e eficácia. No entanto, em todas essas definições, são atribuídos a tais conceitos
significados distintos e, de alguma forma, também complementares. Por meio da compreensão
dessas definições, poderemos concluir se determinada organização está desempenhando seu papel
com sucesso ou se há algo que deve ser transformado.

Eficácia
Para definir eficácia, utilizaremos o Modelo de Metas, por ser este o conceito mais corrente e
simplificado em vigor, sugerindo que uma organização é eficaz na medida em que atinge suas metas.
Segundo Campbell (1977, p. 19),

“A visão centrada na meta faz uma suposição razoavelmente


explícita de que a organização se encontra em mãos de um
conjunto racional de decisores, que têm em mente um
conjunto de metas que buscam cumprir. Além disso, essas
metas devem ser bastante objetivas, definidas e gerenciáveis
de modo a serem compreendidas. Em virtude de as metas
poderem ser, portanto, identificadas, deve ser possível
planejar as melhores estratégias administrativas para cumpri-
las. No contexto dessa orientação, o modo de avaliar a eficácia
organizacional seria desenvolver critérios de medida para
avaliar o grau em que as metas estão sendo cumpridas.”

A eficácia pode ser entendida como um fim a ser alcançado,


um parâmetro, uma medida, um objetivo.

15
De qualquer forma, sempre será expressa por meio de modelos matemáticos ou quantitativos,
a partir dos quais também deve ser estabelecido o tempo de cada ação. Por exemplo, uma
organização será eficaz se conseguir atingir sua meta, fixada em janeiro de 2016, de vender 100 mil
reais até dezembro de 2016.
Devemos ainda notar que a eficácia, segundo Hall (2009), não é um padrão comparativo, já
que o objetivo é sempre chegar a uma meta específica em determinado período. Dessa forma, não
é correto afirmarmos que uma organização ou uma pessoa foi mais eficaz que a outra.

Eficiência
Para definir eficiência, utilizaremos a noção de Sondrini (1996), que defende o seguinte
conceito:

A eficiência consiste no uso racional dos meios ou recursos


de que se dispõe para alcançar um objetivo previamente
determinado.

Em outras palavras, parte-se do princípio de que estamos lidando com um processo, cujos
recursos devem ser utilizados de maneira a serem otimizados ao máximo.
Logicamente, se produzimos um trabalho de forma eficiente, existe a tendência de sermos
também eficazes. Apesar de nem sempre tal lógica se aplicar na prática, quando nos referimos a casos
referentes a meios ou processos eficientes, podemos considerar que há um efeito comparativo.
Por exemplo, imaginemos que dois vendedores tenham de alcançar uma mesma meta: vender
10 peças de um produto em uma semana. Ao final desse período, suponhamos que os dois
vendedores tenham vendido 10 peças cada. No entanto, para isso, o vendedor 1 usou muitos
recursos da empresa (energia, insumos, tempo, etc.). Já o vendedor 2 não precisou usar muitos
recursos. Nesse caso, os dois foram eficazes, pois atingiram a meta, mas podemos dizer que o
segundo vendedor foi mais eficiente que o primeiro, pois usou melhor os recursos durante o
processo de venda das peças.

Organização como sistema: ambientes interno e externo


Atualmente, um dos maiores desafios das organizações consiste no fato de o mundo se tornar
cada vez mais competitivo. Isso quer dizer que os administradores precisam pensar, constantemente,
em estratégias de sobrevivência para suas organizações. Competir e vencer significa desenvolver
capacidades com agilidade e estar preparado, pois o tempo é fator fundamental nesses ambientes
contemporâneos (SOBRAL; PECI, 2008).

16
Desse modo, mesmo que determinada organização tenha adquirido uma excelente estrutura,
ou seja, um modelo administrativo eficiente e eficaz, ela não estará livre de se ver frente a desafios
inesperados, como:
a quantidade de empresas novas que surgem no mercado;
as relações globais, incluindo o comércio, que ficam cada vez mais intensas;
os preços, que, de forma geral, tendem a diminuir para cativar mercados;
os clientes, que estão ficando mais exigentes;
as leis, que protegem cada vez mais os clientes em relação às organizações;
a desigualdade econômica e salarial entre os países, pois existem locais onde os trabalhadores
ganham menos e, desse modo, seus produtos e serviços podem ser produzidos e
comercializados por menores custos.

Esses desafios podem significar situações de maior


dificuldade e, decerto, gerarão a necessidade de
reorganização e mudança.

Se repararmos bem, podemos dizer que, de maneira geral, quase todos os desafios elencados
dizem respeito a processos1 de globalização, que são uma realidade de nosso tempo, principalmente
no âmbito dos negócios e das organizações. Tais processos incluem o deslocamento de pessoas, a
transação imediata de recursos – principalmente, os econômicos –, a troca de informações por meio
da revolução das mídias sócias e da internet, a diminuição do papel dos Estados, sendo
gradativamente substituídos pelas grandes organizações globais, etc. No entanto, em qualquer um
desses processos de globalização, a questão da competitividade parece presente como uma ameaça
constante do ambiente externo.

Impactos do ambiente externo


Por que, independentemente do tamanho, do país em que estejam localizadas ou de qualquer
outra variável interna, as questões relacionadas ao ambiente externo impactam tanto nossas
organizações?
Hall (1991) responde a essa indagação afirmando que as organizações são parte do ambiente,
ou seja, há um relacionamento recíproco entre elas e tudo que há em sua volta, o que torna
imprescindível que se reconheça a importância desse tema antes de qualquer estudo mais
aprofundado das estruturas e dos processos organizacionais.
Na verdade, a resposta a essa pergunta nos é dada por duas teorias: a Teoria dos Sistemas e a
Teoria Contingencial, as quais veremos a seguir.

1
Escolhemos atribuir a esse fenômeno a denominação de “processos” – no plural –, pois acreditamos que nele existem
várias faces e implicações que, apesar de simultâneas e entrelaçadas, não podem admitir uma mesma nomenclatura
(SANTOS, 2003).

17
Teoria dos Sistemas
A Teoria dos Sistemas, em termos gerais, apresenta uma abordagem multidisciplinar que
estuda as propriedades comuns em distintas entidades. Ela é considerada a “Teoria das Teorias”,
pelo fato de procurar uma explicação geral que possa ser aplicada em qualquer sistema e em qualquer
nível da realidade. Em sua definição básica, os sistemas são partes ordenadas de elementos que se
encontram inter-relacionados e que interagem entre si (SOBRAL; PECI, 2008).
Apesar de ter sido criada pelo biólogo Karl Ludwig von Bertalanffy, ao longo do tempo, a
Teoria dos Sistemas passou a ser aplicada em diversos campos de estudo, como nas Ciências Sociais
Aplicadas, ou seja, na Administração. Entre os princípios fundamentais dessa teoria, podemos destacar
que as empresas ou organizações são consideradas sistemas abertos, e não fechados, já que só
sobrevivem ao interagirem com o ambiente a sua volta (SOBRAL; PECI, 2008).
Dessa maneira, podemos compreender que o ambiente externo afeta, de forma inegável, as
organizações, e parece que essa é uma tendência crescente em nosso tempo, principalmente se
considerarmos os intensos processos de globalização.

Teoria Contingencial
A Teoria Contingencial também nos auxilia no processo de compreensão e análise dos efeitos
do ambiente nas organizações e em suas estruturas. Em resumo, essa teoria conclui que as
organizações se tornam mais eficientes quando suas características estão adequadas ao ambiente.
Desse modo, a Teoria Contingencial enfatiza a existência de uma relação intensa entre o que
ocorre no ambiente interno da organização e o que acontece do lado de fora, ou seja, no ambiente
externo. Dessa forma, as estratégias administrativas que uma organização adota e as deliberações a
respeito de sua estrutura organizacional são um reflexo, uma ação ou uma reação interna ao que
acontece fora dela. Por exemplo, a evolução tecnológica requer que a empresa se atualize e adapte,
constantemente, de várias formas e em vários de seus setores (SOBRAL; PECI, 2008).
De acordo com Woodward (1965), no ambiente externo, podemos encontrar uma série de
fatores que são indicados como os principais vetores de impacto nas estruturas organizacionais.
Nesse sentido, a autora realiza uma distinção entre duas camadas de ambiente externo: o ambiente
geral e o ambiente tarefa. Vejamos:

a) Ambiente geral:
O ambiente geral é o macro ambiente, que é comum a todas as organizações de maneira
indistinta. Fazem parte desse ambiente:
condições tecnológicas – refletem o estado atual da tecnologia em que a empresa está
inserida;
condições legais – afetam, direta ou indiretamente, as organizações, tais como as legislações
comercial, trabalhista, fiscal, ambiental e civil;

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condições políticas – influenciam as organizações, por conta das decisões tomadas em
qualquer dos três poderes públicos (federal, estadual ou municipal);
condições econômicas – constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento
econômico, como inflação, balança de pagamentos e distribuição de renda;
condições demográficas – determinam as características do mercado, como taxas de
crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica e distribuição por sexo;
condições ecológicas – referem-se ao ecossistema na qual a organização está inserida.
condições culturais – referem-se à cultura dos povos que penetra nas organizações por meio
das expectativas de seus participantes e consumidores.

b) Ambiente tarefa:
O ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É
composto de:
fornecedores;
clientes e usuários;
concorrentes;
entidades reguladoras.

Relação entre a Teoria Contingencial e a Teoria dos Sistemas


A Teoria das Contingências está estreitamente relacionada com a Teoria dos Sistemas, pois
sua abordagem procura compreender as ações entre os subsistemas organizacionais e o que há dentro
deles, bem como entre a organização e o ambiente externo, defendendo que todos esses
componentes interagem, influenciando uns aos outros constantemente.
Além disso, a Teoria das Contingências enfatiza a natureza variada das organizações e tenta
compreender como cada uma delas opera sob diferentes ambientes, condicionantes e tempos, o que
se reflete em uma busca por caminhos mais adequados para a criação de estruturas e ações gerenciais
mais eficientes e eficazes (SOBRAL; PECI, 2008).

Necessidade de flexibilidade e inovação


Todos os aspectos vistos até aqui afetam, com grande intensidade, as estruturas das
organizações, que devem estar sempre atentas para se adequar, rapidamente, às novas condições que
se apresentam externamente, pois, de outra forma, poderão não sobreviver. Nesse sentido, as
organizações devem buscar aumentar sua flexibilidade, pois as mudanças, inclusive na estrutura
organizacional, devem ser realizadas de forma ágil e sempre que necessário.
Além disso, atualmente, as organizações precisam ser eficientes na inovação competitiva. Ao
se desenvolverem novas estratégias de negócio, é possível criar atrativos que levem as pessoas a
sentirem o desejo de adquirir produtos e serviços de sua empresa, e não de outras. No entanto, é

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visível a dificuldade ligada ao fato de muitas empresas buscarem fazer a mesma coisa, da mesma
maneira, sem mudar seus processos e desenhos organizacionais, ou seja, sem mudar a forma de
fazer. Desse modo, não há como sair vencedor!

Não há dúvida de que a estrutura organizacional facilita a


criação de oportunidades para que as pessoas que nela
trabalham se desenvolvam e capacitem, passando a
trabalhar de maneira mais ativa e contributiva.

O que é gig economy?


O Dicionário de Cambridge considera o termo “gig economy” como uma maneira alternativa
de inserção no mercado de trabalho. Ou seja, em tempos onde as organizações tradicionais e
os empregos formais só diminuem é a expressão utilizada para aquele setor da economia
movimentado pelas pessoas que possuem empregos temporários ou fazer atividades
freelancer. O fato é que esse fenômeno global, segundo a CNN, não para de crescer e hoje já
representa mais de 34% da economia dos EUA, e, em 2020, deverá atingir 43% do total.

Ou seja, o emprego convencional com trabalho em horário fixo e no escritório da empresa está
sendo substituído por relações mais fluidas. Como se fossem trabalhos sob demanda,
remunerados por serviços ou partes de processos. Um exemplo disso são as atividades como,
por exemplo, do Uber ou as plataformas para contratação de freelancers como Upwork,
Workana, VoiceBunny e a brasileira Crowd. Nelas, é possível encontrar especialistas para todas
as áreas de atuação, mas sempre em modelos temporários e sem vínculos.

Todo esse movimento acontece amparado pelas inovações tecnológicas, e o mundo não vai
andar para trás, dessa forma vamos ter que nos adaptar rapidamente a esses movimentos e
começar a imaginar como eles impactarão nossas vidas e as organizações onde trabalhamos,
incluindo suas estruturas e seus processos.

Se você quiser saber mais sobre o tema veja os links:


Futuro do trabalho: Você está preparado para encarar as mudanças trazidas pela
automação e IoT? https://blog.runrun.it/futuro-do-trabalho/
Pesquisa McKinsey – Trabalho independente: escolha, necessidade e a gig economy
https://www.mckinsey.com/featured-insights/employment-and-
growth/independent-work-choice-necessity-and-the-gig-economy

20
Fundamentos básicos dos modelos organizacionais
Agora que já entendemos o que define uma organização e que sua estrutura deve estar sempre
em equilíbrio com o ambiente em que está inserida, vamo-nos debruçar na compreensão do que,
de fato, significa a estrutura organizacional em seus princípios fundamentais.
Como vimos, quando o assunto é estrutura organizacional, podemos, ao menos, pensar em
dois tipos de estruturas:
física – a estrutura física de uma organização é formada por seu prédio e pelos demais objetos
usados na execução das atividades da empresa (mobiliário, computadores, máquinas).
hierárquica – a estrutura hierárquica determina quem são as pessoas responsáveis por cada
papel e como se enquadram nos processos organizacionais para que tudo funcione a
contento (HALL, 2009). Quando se trata da estrutura hierárquica, tudo fica mais
abrangente, e as conexões começam a ser formadas entre as diversas áreas da organização.

Uma questão recorrente sobre esse tema é a seguinte: a organização (seus objetivos e negócios)
deve adaptar-se à estrutura, ou a estrutura deve ser construída de forma a atender os objetivos
organizacionais? Não resta dúvida que, em um contexto ideal, a estrutura deveria ser pensada
anteriormente aos objetivos, de forma a facilitar, por meio de seus processos, que as metas sejam
alcançadas de modo eficiente (HALL, 2009). No entanto, na vida real, algumas empresas e
organizações surgem de forma precária, ou aproveitam espaços e equipamentos disponíveis no
momento. Dessa forma, essas organizações se adequam a determinada estrutura, e não o contrário.

Pilares da estrutura organizacional


De acordo com Robbins (2011), as estruturas e os processos organizacionais definem como
as tarefas serão formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. As estruturas são
fundamentadas em seis pilares:
especialização do trabalho – indica até que ponto podem ser subdivididas as atividades e
separadas as tarefas;
departamentalização – responde qual é a base para o agrupamento das tarefas;
formalização – responde até que ponto haverá regras e regulamentos para estabelecer os
limites e parâmetros organizacionais;
cadeia de comando – sinaliza a quem os indivíduos e os grupos devem reportar-se;
amplitude de controle – indica quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficiência
e eficácia;
centralização e a descentralização – aponta quem tem autoridade no processo decisório.

Veremos cada um desses pilares, com mais detalhes, a seguir.

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Especialização
Quando pensamos em especialização do trabalho, parece impossível não nos lembrarmos de
Ford inaugurando a linha de produção de sua fábrica, por meio da qual conseguiu a façanha de
fabricar um carro a cada dez segundos. Também não podemos esquecer de Taylor, que, por meio
de sua Teoria da Administração Científica, tratou esse tema detalhadamente. Ambos, no início do
século XX, passaram a dividir e padronizar pequenas tarefas repetitivas.
Durante a primeira metade do século XX, a especialização foi vista como elemento mais
importante para a produtividade das empresas. Esse quadro, entretanto, sofreu mudanças.

Atualmente, na Administração, a especialização do trabalho é


utilizada para descrever o grau em que as tarefas
organizacionais são separadas e divididas, considerando as
diferentes e bem determinadas funções.

Já é consenso entre os gestores, nos dias de hoje, que a especialização ainda pode gerar economia
em certas áreas. O McDonald’s, por exemplo, é um exemplo de manutenção desse modelo.

Departamentalização
A departamentalização surge como uma consequência da especialização, pois é preciso que as
atividades estejam agrupadas para que possam ser melhor coordenadas. A forma mais comum de
departamentalização se dá por meio da criação de grupos com determinadas funções. Por exemplo,
uma fábrica pode estar organizada em departamentos, como produção, comercial, RH, compras,
etc. Da mesma maneira, uma universidade pode ter o departamento acadêmico, o de marketing, o
esportivo, etc.

A departamentalização está estreitamente ligada à


especialização, pois, ao se colocarem especialistas de uma
mesma área juntos, foi automaticamente necessário criar uma
definição formal para o conceito de departamento funcional.

Há uma série de diferentes formas de departamentalização, como a departamentalização por


produto ou serviço, por área geográfica e por processo. Atualmente, as organizações mais complexas
utilizam modelos complementares de departamentalização.
Na verdade, à medida que as tarefas e o ambiente se tornam mais complexos, mais tempo e
dedicação devem ser despendidos pela administração na elaboração de estruturas híbridas, que
acomodem todas as suas necessidades de produção e competitividade.

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Estrutura formal ou formalização
A formalização representa o grau em que as atividades são normatizadas e controladas dentro
de uma organização. Nesse caso, existe uma padronização, realizada de forma deliberada e
planejada, que é formalmente representada, em geral, pelo organograma da empresa. Além disso,
nele a organização é reconhecida, juridicamente, de fato e de direito.

A elaboração do organograma obedece a um conjunto


ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações
e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

Um dos grandes dilemas da formalização encontra-se no âmbito da relação estabilidade versus


agilidade e flexibilidade. De fato, uma estrutura formal não deveria ser estática, mas, na prática, a
maioria das organizações que utilizam esse tipo de estrutura apresenta certa resistência às mudanças
que se fazem necessárias.
Considerando um cenário ideal, Robbins (2011) afirma que o planejamento de uma estrutura
organizacional formal deveria estar voltado para os seguintes objetivos:
identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos;
proporcionar aos empregados de todos os níveis informação, recursos para o trabalho,
medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas, e motivação.

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Estrutura informal
Não poderíamos falar em estrutura formal sem tocar na questão da estrutura informal. A
estrutura informal surge da interação social entre as pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente, quando os indivíduos se reúnem. Representa, em geral, a parte dinâmica
das relações humanas que não aparecem no organograma (ou explícitas no desenho
organizacional). Em outras palavras, são os relacionamentos não documentados e não
reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização, mas que surgem em
decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Essa estrutura diz respeito:


às pessoas que compõem a organização;
à possibilidade de existir uma autoridade que flui, na maioria das vezes, na direção
horizontal, e não apenas na direção vertical;
à natureza instável dos relacionamentos, e dos processos internos e externos;
ao fato de ser difícil de controlar;
à possibilidade de surgimento de uma liderança informal;
à importância de se desenvolverem sistemas e canais de comunicação.

O fato é que as duas estruturas (informal e formal) sempre convivem dentro de uma mesma
organização. O que existe são estilos e proporções diferenciadas entre elas. Além disso, há
diferentes maneiras de administrá-las.

No entanto, para que as diferentes estruturas possam conviver da melhor forma, é necessário
que os administradores não as tente ignorar, conhecendo suas características, vantagens e
desvantagens. Vejamos o quadro a seguir:

Quadro 1 – Vantagens de desvantagens da estrutura informal

vantagens da estrutura informal desvantagens da estrutura informal

Leva ao desconhecimento de diversos


Proporciona maior rapidez no processo.
fatores por parte das chefias.

Complementa a estrutura formal. Leva à dificuldade de controle.

Reduz a carga de comunicação dos Gera a possibilidade de atritos entre


chefes. pessoas

Motiva e integra mais facilmente as


pessoas na empresa.

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Alguns fatores condicionam o aparecimento da estrutura informal. São eles:
interesses comuns entre as pessoas;
interação provocada pela própria estrutura formal;
falhas não identificadas na estrutura formal;
falhas na comunicação formal;
flutuação do pessoal dentro da empresa;
atividades sociais;
disputas de poder na organização.

Dessa maneira, podemos entender que a estrutura informal é algo que inevitavelmente
existirá em algum nível dentro de qualquer organização. O que nos leva a pensar que
considerar seus principais pontos positivos e negativos deve representar uma parcela
importante da atenção dos administradores, que devem desenvolver sensibilidade e
habilidades gerenciais neste sentido.

Cadeia de comando
A cadeia de comando representa a maneira como a linha de autoridade está organizada. Em
outras palavras, é a forma como se determina a hierarquia organizacional, do topo da organização
até seu nível mais baixo. Dessa forma, fica claro quem deve se reportar a quem dentro de um sistema
organizacional de responsabilidades, que pode ser representado de duas maneiras:

a) Autoridade hierárquica:
Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da organização.
Representa a obrigação de determinada pessoa e o fato de estar submetida a outras pessoas. Também
se refere aos direitos e deveres inerentes a uma posição administrativa. Por exemplo, um alto
executivo poderá ter mais poder para tomar decisões e dar ordens, mas também será
responsabilizado pela maior parte dos problemas organizacionais.
De forma geral, esse tipo de autoridade se expressa por meio da definição de limites e direitos
quanto à realização de tarefas e tomadas de decisão em todos os níveis organizacionais.

b) Unidade de comando:
Trabalha no sentido de auxiliar a autoridade hierárquica instituída, determinando que um
funcionário só deve responder a uma superior por vez, a quem deve reportar-se diretamente. Diz
respeito, de maneira mais específica, aos cargos, suas definições e suas posições em uma estrutura
organizacional. Por exemplo, presidente, diretores, gerentes, supervisores, etc.

25
Podemos pensar que muitos desses conceitos estão sendo
ameaçados nos tempos atuais, em que novos modelos
administrativos surgem e parecem fazer mais sentido, por
gerarem maior autonomia e democracia no ambiente
organizacional. No entanto, é bastante comum que esses
modelos ainda sejam vistos como o padrão dominante.

Amplitude de controle
A amplitude de controle determina a quantidade de subordinados dentro de uma mesma área
de gestão, ou seja, quantas pessoas necessárias para que o trabalho de um setor se desenvolva a
contento. Além disso, a amplitude está relacionada com a capacidade de o gestor supervisionar com
qualidade, eficiência e eficácia seu grupo de funcionários.
Por exemplo, pode haver dois escritórios de advocacia com o mesmo número de
departamentos e funcionários. Um deles pode funcionar com uma amplitude de controle maior, o
que significa menos chefes controlando um maior número de pessoas – nesse caso, existiriam dois
gestores para cem funcionários (média de cinquenta funcionários para cada gestor). O outro
escritório pode preferir trabalhar com uma amplitude de controle menor, o que vai refletir em sua
estrutura organizacional, que terá dez gestores para cem funcionários (média de dez funcionários
por gestor). Logicamente, essa é uma questão de extrema importância, que deve obedecer a vários
critérios, não apenas quantitativos.
A tendência atual vai em direção a amplitudes maiores, movimento que parece adequado aos
processos de diminuição de custos, agilização na tomada de decisões, menor burocracia e maior
autonomia de funcionários.

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Existe uma fórmula proporcional que indica dois modelos clássicos de amplitude de controle.
Vejamos:

Figura 1 – Comparação entre amplitudes de controle

Podemos notar, na figura apresentada, que os dois triângulos possuem diferentes números de
níveis hierárquicos. No primeiro triângulo, que representa a amplitude 4, podemos contar a
presença de sete níveis hierárquicos. Já no triângulo que representa a amplitude 8, contamos apenas
cinco níveis hierárquicos.
Dessa forma, podemos constatar que a amplitude de controle impacta a distância vertical e
hierárquica das organizações, pois quanto mais níveis, maior será o controle e mais difícil será a
comunicação nessa organização.

Centralização e descentralização
Este é o pilar da estrutura organizacional que aponta o grau de concentração em que um
único ponto, pessoa ou grupo de pessoas detém o poder de decisão organizacional.
Em organizações centralizadas, em geral, os altos executivos ou donos tomam todas as
decisões, sem levar em consideração a opinião dos demais membros organizacionais. No entanto,
são os funcionários, que estão mais próximos dos clientes ou da produção, quem têm mais

27
informações e sensibilidade sobre as reais necessidades da organização. Não estamos defendendo,
com isso, que essas pessoas se tornem responsáveis pela decisão, mas sim o fato de que suas opiniões
devem ser consideradas.

O conceito de centralização inclui somente a autoridade


formal, limitando-se aos direitos inerentes a uma posição
de poder.

Por outro lado, em organizações descentralizadas, em geral, os problemas tendem a ser


solucionados de maneira mais rápida, já que existe menos burocracia, e as decisões podem ser mais
fluidas e divididas. Esse é o caso de uma nova lei brasileira que permite que órgãos públicos possam
comprar (decidir sozinhos sobre a compra) qualquer material até o limite de R$ 4.000,00. Pode não
parecer muito, mas esse pequeno ato de descentralização poupou muito tempo e trabalho à estrutura
pública, criando processos mais ágeis e, consequentemente, mais eficientes e eficazes.

Função conectora do organograma na organização estrutural


Um organograma é um desenho representativo da estrutura organizacional de uma empresa
ou de qualquer tipo de organização. Nele constam todos os cargos, funções, áreas ou departamentos
em seus respectivos níveis hierárquicos (HALL, 2009).
No entanto, a elaboração de um organograma pode não ser uma tarefa tão simples quanto
aparenta, assim como não é tarefa simples para nenhum administrador fazer com que uma
estrutura e seus processos ganhem vida, mexam-se e gerem resultados. Nesse sentido, algumas
questões são levantadas:
Que tipo de estrutura devemos escolher?
Quais são as opções?
Como podemos ter a certeza de que a melhor opção é uma estrutura simples ou uma linha
em staff?
De que forma esse desenho permite uma boa organização de atividades e hierarquias, a
fluidez dos processos e os tão almejados resultados estratégicos?

Conforme Hall (2009), a Teoria Neoclássica da Administração assume que uma organização
formal consiste em camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma, com
ênfase nas funções e tarefas.
Nesse contexto, uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos cujas
prescrições e normas de comportamento devem ser respeitadas por todos os seus membros. Dessa
forma, podemos assumir que a formulação de um conjunto lógico de cargos funcionais e
hierárquicos está baseada no princípio de que as pessoas irão agir, efetivamente, de acordo com esse
sistema racional.

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Principais tipos de estruturas organizacionais

Estrutura linear (ou simples)


A estrutura linear é a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em organizações
militares, como exércitos antigos. Possui formato piramidal, com linhas diretas e únicas de
responsabilidade entre superior e subordinado em um fluxo vertical. Desse modo, evidencia a
hierarquia e os princípios de comando. Algumas características principais da estrutura linear são:
autoridade linear ou única;
linhas formais de comunicação;
centralização das decisões;
aspecto piramidal.

Vejamos um esquema que representa a estrutura linear:

Figura 2 – Estrutura linear

Estrutura funcional (ou burocrática)


A estrutura funcional utiliza o princípio da especialização das funções, ou seja, separa,
distingue e especializa todas as atividades. O uso desse tipo de estrutura é justificado por se defender
que a decomposição de tarefas e funções em nível de especialização fará com que as atividades se
tornem mais fáceis e, portanto, mais eficientes.

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Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores simultaneamente.
No entanto, cada superior responde apenas por suas especialidades, não interferindo nas
especialidades dos demais. Não é exatamente uma questão de hierarquia, mas de especialidade, pois
esta promove as decisões. Algumas características da estrutura funcional são:
autoridade funcional ou dividida;
linhas diretas de comunicação;
descentralização das decisões;
ênfase na especialização.

Segundo Stoner e Freeman (1992, p. 53),

“A estrutura funcional reúne num departamento todas as


pessoas envolvidas em uma atividade ou em várias atividades
relacionadas. Por exemplo, numa organização dividida por
funções pode haver departamentos separados de fabricação,
marketing e vendas. Um gerente de vendas nessa organização
seria responsável pelas vendas de todos os produtos
fabricados pela empresa [...]”

Vejamos um esquema que representa a estrutura funcional:

Figura 3 – Estrutura funcional

Estrutura linha-staff
A estrutura linha-staff é o resultado da combinação de dois tipos de organização: linear e
funcional. Apesar de reunir as vantagens desses dois tipos de estrutura, há predominância das
características básicas do tipo linear, diferenciando-se dela apenas no que diz respeito à presença de
órgãos de apoio junto aos gerentes de linha (staff).

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As atividades de linha estão ligadas diretamente aos objetivos básicos da organização,
enquanto as atividades de staff estão ligadas indiretamente a esses objetivos.
Os órgãos que executam as atividades-fim da organização são considerados “de linha”, e o
restante das atividades é considerado staff.
Nos órgãos de linha, a autoridade é linear, ou seja, os órgãos decidem e executam as atividades
principais. Já nos órgãos de staff, a autoridade é de assessoria, planejamento e controle, de
consultoria e recomendação, isto é, é uma autoridade funcional.
O quadro a seguir traz uma comparação entre os dois tipos de autoridade:

Quadro 2 – Autoridade de linha versus autoridade de staff

autoridade de linha autoridade de staff


linear funcional
absoluta relativa
total parcial
cadeia escalar especialização

relação hierárquica entre chefe e


relação de consultoria, assessoria
subordinado

O esquema a seguir é representativo da estrutura linha-staff:

Figura 4 – Estrutura linha-staff

Estrutura com base em projetos


A estrutura com base em projetos tem por princípio o desenvolvimento de projetos segundo
a necessidade de mercado e a demanda específica de clientes. Esse movimento pode acontecer,
inclusive, dentro da própria empresa.

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Enquanto a estrutura funcional enfatiza a especialização, a
estrutura por projetos enfatiza o negócio (ou projeto
específico), mas não a especialização por funções.

Vejamos a representação da estrutura com base em projetos no esquema a seguir:

Figura 5 – Estrutura com base em projetos

Estrutura matricial
A estrutura matricial pode de ser considerada uma das mais inovadoras estruturas
contemporâneas, pois combina a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
Sua matriz apresenta duas dimensões: gerentes funcionais, e gerentes de produtos ou projetos.
Dessa forma, a estrutura matricial apresenta uma linha dupla de autoridade, combinando a
departamentalização funcional com o modelo projeto/produto.
A estrutura matricial pretende satisfazer as necessidades organizacionais de especialização e
coordenação. Para tanto, a coordenação lateral é potencializada, enquanto a cadeia de comando, ou
hierarquia, é enfraquecida. Na verdade, o princípio da unidade de comando deixa de existir, já que
cada departamento passa a possuir dupla subordinação.

A característica mais aparente da estrutura matricial é o


rompimento com o conceito de unidade de comando.

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Esse modelo é adotado para facilitar a atividade de coordenação, principalmente quando a
organização realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. Por meio da
interação entre as pessoas, reduz-se a burocracia. Além disso, o modelo também pode gerar
economias em escala e facilitar a alocação de especialistas, que passam a fornecer serviços, de maneira
integrada, a todas as áreas.
Sua principal desvantagem está ligada à propensão criada para lutas de poder, já que existe
uma divisão na gestão. Podem, ainda, ser encontrados casos de ambiguidade com relação a “quem
se reporta a quem”, o que pode gerar conflito e estresse.
A seguir, podemos analisar um esquema de estrutura matricial:

Figura 6 – Estrutura matricial

Estrutura virtual
Muito se tem pensado em como serão as organizações do futuro, e as próprias demandas
tecnológicas e os processos intensos de globalização têm provocado a necessidade de se pensar outras
maneiras de organização e estruturação. De fato, surgem novos modelos de organização que
parecem ter dificuldade de se ajustar a qualquer das estruturas anteriores. Esse é o caso das
organizações virtuais.

A essência da organização virtual está no fato de se poder


optar por não ser dono ou gestor de um negócio, mas sim
participante da gestão ou produção em um modelo modular,
fragmentado ou colaborativo.

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A princípio, essas organizações são pequenas e extremamente focadas em suas atividades-fim,
o que as faz optar por se associar, de alguma forma, a outras empresas e pessoas que possam suprir
suas necessidades. Dessa forma, as organizações virtuais operam com pouca ou nenhuma
departamentalização.
Um bom exemplo desse modelo é a indústria criativa ou a indústria de audiovisual no estado
do Rio de Janeiro. A forma como esses segmentos operam se integra e desintegra rapidamente, a
cada nova montagem de espetáculo, produção de filme, realização de evento, etc.
De toda forma, as grandes organizações também seguiram essa tendência, no sentido de que vêm,
paulatinamente, ampliando os processos de terceirização. A Embraer, por exemplo, fechou contrato com
vários fornecedores no exterior para a produção de peças que eram fabricadas internamente, em sua fábrica.
Esse movimento aponta para a busca de estruturas mais flexíveis e dinâmicas.

As organizações virtuais também são conhecidas como


estruturas em rede, pois funcionam por meio de uma “rede”
de conexões entre vários atores.

A seguir, temos dois esquemas representativos da estrutura virtual: o da Organização Raios


de Sol e o da Companhia Hering. Vejamos:

Figura 7 – Estrutura virtual – Organização Raios de Sol

34
Figura 8 – Estrutura virtual – Companhia Hering

Modelos mecanicista e orgânico


Existe ainda outra concepção teórica sobre as estruturas organizacionais que pode tanto existir
de forma independente dos modelos vistos quanto com eles interagir. Essa concepção divide as
organizações entre mecanicistas e orgânicas.
O modelo mecanicista possui departamentalização, por vezes complexa, alto grau de
formalização, desenho com tendência à verticalização e, com certeza, opera dentro dos preceitos da
centralização.
Já o modelo orgânico é o oposto. Trata-se de um modelo horizontal que, em geral, trabalha
com equipes multifuncionais, tem pouca formalização, e promove um espírito coletivo e
colaborativo, ou seja, descentralizado.

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A partir dessas definições, fica claro quais dos modelos vistos podem ser considerados
mecanicistas e quais poderiam ser considerados orgânicos.

Figura 9 – Modelos mecanicista e orgânico

Fonte: Robbins (2011).

36
MÓDULO II – FUNDAMENTOS DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Neste módulo, trataremos da relação entre estrutura e estratégia organizacional. Nesse


sentido, compreenderemos suas conexões com o organograma, conheceremos os diferentes níveis
de influência operacionais, táticos e estratégicos, assim como suas abrangências corporativas em
unidades estratégicas de negócios e empresas. Além disso, analisaremos questões divisionais e suas
diferentes formas de atuação. Destacaremos também a interação entre a estrutura organizacional e
a gestão de seus processos como algo que está extremamente conectado às demais áreas
organizacionais, dando ênfase ao fator humano como conector desses elementos. Por fim,
apresentaremos os conceitos de downsizing e reengenharia como possibilidades atuais de
reestruturação organizacional.

Estrutura e estratégia
A estrutura organizacional é um dos elementos fundamentais, senão o mais importante, para
que uma organização mantenha o foco em seus objetivos. Desse modo, a declaração de missão e
visão, assim como os valores e as estratégias de mercado deverão estar suportadas por uma base
organizacional coerente (DAFT, 2016).
Vimos que a estrutura organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões de uma organização. Desse modo, podemos considerar que a
eficiência desses processos está relacionada com a forma pela qual suas atividades são divididas,
organizadas e coordenadas (HALL, 2009).

A estrutura e os processos de uma organização estão


diretamente ligados a sua estratégia, que envolve aspectos
físicos, humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e
econômicos.
Em outras palavras, a partir de sua primeira conexão fundamental com a área estratégica,
todas as demais relações entre as diferentes áreas organizacionais tomam corpo e podem ser
desenhadas. Dessa forma, ao olharmos um desenho organizacional ou um organograma, vamos
compreender, facilmente, que ele reflete o funcionamento dessa organização, seus sistemas de
autoridade e hierarquia, e a distribuição de suas atividades.
Em seu caminho, nenhuma organização deve perder o rumo, e isso significa saber aonde se
quer chegar. Vamos imaginar que estamos saindo em uma viagem, mas sem conhecer o destino.
Nesse caso, poderíamos supor que seria difícil cumprir com eficiência qualquer planejamento,
certo? Afinal, se não existe um ponto a alcançar, um lugar a se chegar, qualquer tipo de organização
será inútil. Da mesma forma, agir de acordo com os preceitos estratégicos de uma organização é
algo que se deve buscar em todas as frentes administrativas e, fundamentalmente, no que se refere
a sua estruturação, pois será essa interação que permitirá um bom desempenho organizacional
(SOBRAL, PECI, 2008; DAFT, 2016).
A partir desse cenário, devemos analisar a conexão e a importância entre a estrutura, os
processos e a estratégia organizacionais, de maneira mais aprofundada. Devemos, também, explorar
as conexões estruturais e processuais por meio de sua interação com o fator humano, uma vez que
seria impossível encontrarmos modelos organizacionais que não fossem produzidos e reproduzidos
constantemente por indivíduos. Além disso, precisamos entender como essas divisões de áreas
estruturais se comportam em termos práticos e agindo de acordo com os diferentes interesses de
negócio. Devemos, ainda, analisar questões relativas à demanda por estruturas organizacionais cada
vez mais enxutas e eficientes: o downsizing e a reengenharia.

Planejamento e estratégia organizacional


Até aqui, compreendemos que a estrutura é um veículo para que uma organização alcance os
objetivos descritos em seu planejamento estratégico. No entanto, além disso, a estrutura interage,
de forma dinâmica, com a própria estratégia. É fácil entendermos essa interação se pensarmos em
uma situação cotidiana, como o planejamento da compra de um carro novo no final do ano. Nesse
caso, imaginemos que as questões envolvidas sejam a falta de recursos financeiros e a falta de espaço,
pois o novo modelo almejado, além de mais caro, será maior que o atual, e nossa garagem não é
adequada. O que devemos fazer em situações como essa? Em geral, repensamos uma série de
processos: talvez começássemos pela parte financeira, como gastar menos, ganhar mais, etc. Muito
provavelmente, teríamos também de resolver a situação do espaço na garagem, fazer uma obra ou
procurar outra solução.

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O exemplo apresentado em nada difere das situações enfrentadas pelas organizações em sua
gestão diária. Sempre que necessário, as empresas precisam revisar seus objetivos estratégicos para
se manter competitivas e fazer frente às mudanças ambientais. Dessa forma, sua estrutura e seus
processos também precisam ser revisitados, já que a estrutura deve seguir a estratégia, e não o
contrário. No entanto, na prática, essa conexão acontece com menos frequência e intensidade do
que o desejável.
Antes de tratarmos dessa relação, relembraremos os principais conceitos sobre planejamento
e estratégia organizacional.

Administração estratégica
A administração estratégica trata-se de um processo que representa o conjunto de decisões
e ações que tem por objetivo proporcionar competitividade e sobrevivência organizacionais. Essa
função gerencia e integra, ao mesmo tempo, os objetivos estratégicos aos ambientes interno e
externo.
Dessa forma, a estratégia é a responsável pela elaboração do caminho que a organização deve
seguir para alcançar seus objetivos. É um processo contínuo e deliberado de ajustes e desafios que,
no que se refere ao ambiente interno da organização, não poderia ocorrer sem o suporte da estrutura
e de processos adequados.

Planejamento organizacional e objetivos


O planejamento organizacional pode ser definido como a primeira função do processo de
administração, sendo o responsável pela definição de seus objetivos e pela realização de seus planos
de ação. Desse modo, o planejamento define tanto os objetivos quanto a forma como esses objetivos
devem ser alcançados.
Os objetivos, por sua vez, são os resultados, as metas, os estados futuros aonde uma
organização pretende chegar.
A partir de seu nível hierárquico ou de influência, são os administradores do topo, ou do
nível estratégico, que planejam os objetivos e as estratégias das organizações. Em outras palavras,
são eles os responsáveis por estabelecer o rumo a ser seguido pela organização.
Desse modo, os objetivos organizacionais traçados para uma organização obedecem a uma
hierarquia dentro de seu próprio planejamento. No topo, sempre em primeiro lugar, deve estar a
declaração de visão e missão. A missão representa sua razão de ser e sua identidade. A visão
representa o que a empresa quer ser no futuro, aonde ela quer chegar após determinado período,
trazendo a determinação implícita do que deve ser realizado para que a organização se mova até o
ponto idealizado (SOBRAL; PECI, 2008).

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Modelos estratégicos dominantes
Robbins (2011) defende que, atualmente, a maioria das organizações poderia ser dividida em
três grandes grupos, de acordo com seus diferentes modelos estratégicos predominantes, que
estariam inseridos em três dimensões: inovação, minimização de custos e imitação.

Estratégia de inovação
Este caminho é o escolhido pelas organizações que pretendem sempre estar à frente de seus
concorrentes por meio de novos produtos ou serviços. Dessa forma, a organização precisa de uma
estrutura que possibilite o fomento da criatividade e dessa linha estratégica. As empresas
tecnológicas ou do setor criativo, em geral, inserem-se nessa dimensão, como é o caso da Google
ou de agências de propaganda. No entanto, isso não aconteceria com uma empresa tradicional de
outros segmentos, como a mineradora Vale, por exemplo.
Em geral, as organizações que optam por essa estratégia utilizam mecanismos de remuneração
competitivos como uma forma de atrair e motivar os funcionários. Essa é uma estratégia que
promove e reforça a possibilidade de erro, pois apenas a partir de erros pode-se criar algo realmente
novo. Nesse sentido, não podemos esperar que um hospital utilize essa estratégia, mas esperamos
que os laboratórios farmacêuticos a utilizem. Dessa forma, a estrutura e os processos devem ser
pensados e desenvolvidos com esses desafios em pauta.

Estratégia de minimização de custos


Este é um modelo que controla, de maneira rígida, os custos da organização e limita, ao
máximo, todos os seus gastos. Logicamente, essa dimensão se torna diametralmente contrária à
dimensão da inovação. Afinal, neste modelo, os erros não podem ser tolerados, pois serão vistos
como desperdícios.
Várias organizações operam dentro do modelo de estratégia de minimização de custos. Em
geral, as grandes indústrias e os grandes prestadores de serviço se veem hoje quase obrigados a aderir
a essa estratégia, pela imprevisibilidade e pelas dificuldades econômicas enfrentadas. Logicamente,
sua estrutura e seus processos organizacionais deverão refletir e apoiar esse modelo de gestão, pois,
de outro modo, não será possível alcançar os resultados pretendidos.

Estratégia de imitação
Esta é a dimensão em que se tenta minimizar os riscos e maximizar as possibilidades de ganho.
Essa estratégia, em geral, é escolhida por organizações que querem conquistar novos mercados, ou
lançar novos produtos ou serviços. Podemos utilizar como exemplo a estratégia da loja de chocolates
Kopenhagen, que mudou o layout de suas lojas e passou a oferecer novos produtos para serem
escolhidos e pesados pelo cliente. Essa estratégia foi colocada em prática depois que a Lindt, uma
loja de chocolates suíça, abriu suas lojas no mercado brasileiro utilizando esses mesmos processos.

40
Utilizando uma estratégia similar de imitação, uma série de empresas aéreas low cost tem
surgido nos mercados europeu e americano. Essas empresas seguem seus concorrentes, por vezes
menores e mais inovadores, por vezes maiores e mais ricos. Em outras palavras, elas só se movem
em um segundo momento, pois esperam que os concorrentes se movimentem em primeiro lugar.

Níveis de influência estratégica


Outro ponto que pertence à interseção criada por estrutura e estratégia organizacional diz
respeito a seus níveis de influência. Esses níveis representam os três patamares básicos da
organização, dentro dos quais, na maioria das vezes, as estruturas são concebidas e os processos são
organizados. Devemos ainda considerar que, pelos aspectos organizacionais, existe uma gradação
de hierarquia entre os níveis de influência. São eles:
nível estratégico;
nível tático;
nível operacional.

É importante compreendermos que esses níveis estão realmente conectados por uma linha
hierárquica, que, de forma invisível, ordena a sequência e o encadeamento das decisões gerenciais e
dos processos organizacionais. A figura a seguir, traz uma representação dessa relação. Vejamos:

Figura 10 – Níveis de influência estratégica

Como pudemos notar, a definição do planejamento estratégico é realizada no topo da organização


e se estabelece em um fluxo descendente, passo a passo, desdobrando-se nos dois níveis inferiores.

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É fácil compreendermos essa relação se pensarmos em uma cena hipotética. Imaginemos que o
dono de uma grande fábrica de biscoitos (pertencente ao nível estratégico) chama seu operário mais
simples (do nível operacional) e lhe diz: “Sr. José, por favor, gostaria que, a partir de hoje, o senhor
passasse a decidir as metas anuais da empresa e também nos apresentasse uma nova visão de futuro.”
Soou estranho, não é mesmo? Essa é uma situação bastante difícil de imaginarmos acontecendo na
vida real. Entre os vários acontecimentos que parecem estranhos nesse exemplo, um que, sem dúvida,
pode ser destacado é o fato de um membro do nível estratégico falar diretamente com um membro
do nível operacional, sem que exista uma intermediação do nível tático. Afinal, estamos acostumados
a agir dentro de um padrão hierárquico; se estamos no nível operacional de determinada estrutura,
não é comum que possamos “pular” níveis e ir falar com o presidente da organização diretamente.
Em linguagem popular, estaríamos “passando por cima” de nossos gerentes, que poderiam não gostar
dessa atitude.
Enfim, para que a conexão entre esses níveis aconteça da melhor maneira possível, deve ser
levado em consideração que existe uma série de questões complexas envolvidas, como a capacitação
de pessoas, recursos financeiros e o domínio sobre eles, além, é claro, da variável de poder, que será
estudada na próxima unidade.
Dessa forma, a organização, em geral, obedece a esses níveis, que se desdobram um em outro
e que, de alguma forma, estão presentes em todos os modelos organizacionais. Em alguns, de
maneira um pouco mais evidente do que em outros.
Neste ponto, é importante refletirmos sobre a seguinte questão: os níveis de influência
estratégica são mais delimitados ou rígidos em uma organização mecanicista ou em uma organização
orgânica? Certamente, esses níveis são mais evidentes em uma organização com traços mecanicistas.
Não queremos, com isso, propor o extermínio dos níveis organizacionais. Apenas estamos
procurando conectá-los aos diferentes modelos organizacionais existentes, pois, de fato, no novo
paradigma da administração do século XXI, a tendência de mudança nas estruturas e nos
processos organizacionais leva-nos a suavizar, ou mesmo a eliminar, esses limites de influência
(ROBBINS, 2011).

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Níveis de abrangência
No desenvolvimento e na implantação de uma estrutura organizacional formal, existem níveis
de abrangência que, em geral, estão relacionados à definição de modelos administrativos regionais
ou diferenciados de acordo com as operações do negócio. Esses níveis de abrangência estão
intimamente conectados ao planejamento estratégico das empresas. São eles:

a) Nível da corporação:
O nível de abrangência da corporação é apresentado pelos esquemas estratégicos mais
elevados e que compõem toda a extensão da organização. Esse nível de abrangência existe em casos
de modelos complexos, que integram vários tipos de negócios, unidades ou produtos.

b) Nível da unidade estratégica de negócio (UEN):


O nível de abrangência da unidade estratégica de negócio representa uma parte da estrutura
que, inserida no nível corporativo, garante alguma autonomia em termos de ter seus próprios
mercados, produtos e atrair seus próprios stakeholders. No entanto, devemos observar que, como
parte da mesma corporação, essas unidades devem obedecer ao mesmo planejamento estratégico
organizacional.

c) Nível da empresa:
O nível de abrangência da empresa, por sua vez, pode representar, dentro de um modelo de
abrangência corporativa, os desdobramentos locais das unidades estratégicas de negócio. Assim
como quando nos referimos a um modelo simples de negócio, sem filiais, desdobramentos de
negócios ou sem necessidades de segmentação de estrutura, esse nível de abrangência delimita o
espaço único da organização.

Caso Petrobras
Veremos, a seguir, um exemplo com base no caso da Petrobras. A companhia, em seu
planejamento estratégico de 2020, realizado entre os anos de 2005 e 2011, manteve uma visão que
priorizava o processo de internacionalização. Já em seu atual planejamento estratégico de 2030, a
Petrobras deixa de focar essa área, passando a ter como meta a exploração e produção de petróleo
proveniente da camada do pré-sal.
Logicamente, essa mudança estratégica demandou também alterações profundas em sua
estrutura e seus processos organizacionais. Vamos acompanhar, a seguir, como as diferenças nas
duas declarações de visão se refletiram no organograma da companhia.

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Visão 2020
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos públicos de interesse.

Atributos da Visão 2020


Nossa atuação se destacará por:
forte presença internacional;
referência mundial em biocombustíveis;
excelência operacional, em gestão, em eficiência energética, em recursos humanos e
em tecnologia;
rentabilidade;
referência em responsabilidade social e ambiental;
comprometimento com o desenvolvimento sustentável.

Visão 2030
Uma empresa de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor
e tem capacidade técnica única.

Em sua Visão 2020, a Petrobras mostrava quando e aonde queria chegar, além de como gostaria
de ser vista no futuro. No entanto, vamos observar, com mais atenção, dois detalhes importantes:
1. Vemos que a Petrobras se identifica como uma empresa apenas de “energia”, e não de
“petróleo e gás”. Desse modo, dá ênfase a sua atuação de referência na área de
biocombustíveis.
2. Fica claro o interesse da companhia em ser uma das maiores empresas internacionais do
setor de biocombustíveis, o que fazia com que, naquela época (entre 2005 e 2008),
investisse bastante em sua área internacional.

Nesse período, a Petrobras comprou vários ativos no exterior e, por isso, sua estrutura (no
nível de abrangência corporativa) incluía uma área internacional (no nível de abrangência da UEN),
que, por sua vez, era subdividida em outros segmentos ou unidades internacionais, em cada um dos
países onde atuava (no nível de abrangência de empresa).
Toda essa subdivisão foi feita para tentar alavancar melhores resultados, descentralizar um
pouco mais a gestão internacional, dar mais autonomia às pontas e promover maior competitividade
local para concorrer no ambiente internacional em melhores condições que seus concorrentes. Em
outras palavras, a reorganização da companhia, feita por meio de seu organograma, produziu
alterações estruturais e processuais para dar conta de seus objetivos estratégicos.

44
A seguir, vamos observar o organograma da Petrobras referente ao período de 2005 a 2008.

Figura 11 – Organograma – Petrobras

Podemos notar que, dentro da “abrangência da corporação”, havia uma área internacional
que operava como uma “unidade estratégica de negócio”. Essa unidade, por sua vez, produzia seu
próprio organograma com relação à estrutura administrativa, “no nível de abrangência para as
empresas” do exterior. Desse modo, a estrutura apresentada fazia bastante sentido para sustentar o
planejamento estratégico daquele período.

45
No entanto, o ambiente externo mudou; houve diversas crises e também o descobrimento do
pré-sal em 2007. A partir de 2011, a organização começou então a alterar, anualmente, suas visões
de futuro. Hoje está em vigor a Visão 2030, do planejamento estratégico 2015.
A seguir, por meio do novo organograma da Petrobras, veremos que, por conta dessa
mudança estratégica, a estrutura organizacional também teve de se adaptar.

Figura 12 – Novo organograma – Petrobras

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No novo organograma da Petrobras, podemos observar que, no nível de abrangência médio –
Unidade Estratégica de Negócio –, a caixa que representava a área internacional desapareceu. Esse
movimento foi realizado porque a ênfase nesse setor não se encontra mais presente na Visão atual da
Petrobras, logo não faria sentido que empresa estivesse organizada ou estruturada dessa maneira.

Interação da estrutura e dos processos organizacionais com


o fator humano
Como vimos, as estruturas organizacionais como um todo existem integradas a sistemas
ambientais externos. No entanto, elas próprias também representam um sistema formado por
outros subsistemas, que representam seu ambiente interno.
Dessa forma, quando falamos em criar ou modificar uma estrutura e seus processos
organizacionais, estamos falando, de fato, em mexer em vários subsistemas que são responsáveis
pelo funcionamento desta organização e que também funcionam em interação contínua e dinâmica
(ROBBINS, 2011).
O esquema a seguir ilustra uma estrutura organizacional segundo alguns de seus sistemas de
funcionamento mais usuais. A partir desse modelo, podemos observar que o fator humano,
referente ao sistema interno, deve ser considerado como prioritário para o funcionamento de
qualquer estrutura ou processo organizacional. Já o fator ambiente representa as necessidades e
pressões constantes sofridas pelo ambiente externo.

Figura 13 – Estrutura organizacional

47
Para compreender melhor qualquer sistema interno, é importante que se compreenda e
considere o fator humano tanto quanto o fator ambiental externo. O fato humano é, portanto, um
elemento imprescindível para as organizações, pois atua, de forma transversal, em todos os demais
níveis, sistemas e subsistemas.

Ambiente interno – membros da organização


Ao tratarmos do ambiente organizacional interno, não poderíamos iniciar senão por aquelas
que, de fato, formam e são responsáveis diretas pelas organizações: as pessoas.
Devemos entender que as estruturas organizacionais exercem pressões sobre os indivíduos
que dela fazem parte, impactando-os de alguma forma. Robbins (2011) afirma, no entanto, que
esses impactos não podem ser generalizados. Existem pessoas que se sentirão mais confortáveis em
determinadas estruturas, talvez mais rígidas ou autoritárias. Outras se adaptarão mais facilmente a
modelos orgânicos e democráticos. Nesse sentido, pessoas mais integradas e satisfeitas serão também
mais produtivas, e, logicamente, essa é uma questão de interesse central para as organizações.
Dessa forma, podemos concluir que a interação entre pessoas, estruturas e processos não pode
ser tratada como algo sem importância, ou de forma casual e aleatória.
Por exemplo, em organizações altamente formalizadas e mecanicistas, a percepção dos
funcionários a respeito do nível de justiça, normalmente, funciona de maneira a permitir uma
previsão mais segura do que se pode esperar como retorno. Por outro lado, em organizações mais
abertas, orgânicas e informais, em geral, encontramos pessoas que valorizam os relacionamentos
laterais e são mais sensíveis à questão da justiça interpessoal.
Dessa maneira, Robbins (2011) afirma que é necessário entendermos os mecanismos
existentes entre as pessoas, as estruturas e os processos organizacionais, mesmo que as diferenças
individuais existam e sejam fundamentais para o funcionamento dinâmico desse cenário.
Podemos utilizar como exemplos dessas particularidades as preferências dos colaboradores com
relação às características estruturais de especialização, amplitude de controle e centralização. Vejamos:

a) Fator humano e especialização do trabalho:


Em geral, a especialização do trabalho contribui para o aumento da produtividade. No
entanto, também tende a ocasionar uma diminuição no grau de satisfação do indivíduo. Mesmo
assim, há pessoas que preferem esse tipo de trabalho.

b) Fator humano e amplitude de controle:


Não podemos afirmar que há uma relação entre a amplitude de controle e o desempenho de
um funcionário. Podemos supor, entretanto, que ter uma amplitude maior de controle significa
ficar mais livre, por mais tempo, de supervisões restritivas e rígidas.
É importante notarmos que, comprovadamente, quanto maior o número de liderados, maior
a satisfação do líder com seu próprio trabalho.

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c) Fator humano e centralização:
Há inúmeras evidências a respeito da existência de uma relação muito próxima entre a
centralização e a satisfação dos empregados. Onde há maior autonomia, como nos sistemas
descentralizados, a chance de encontrarmos pessoas satisfeitas é bem superior à de locais que operam
com base em outro modelo.
De qualquer forma, as diferenças individuais devem ser observadas. Em outras palavras, existem
pessoas diferentes, que preferem tratar e trabalhar com diferentes tipos de estrutura organizacional.

Deveria haver, portanto, uma acomodação e um equilíbrio


entre os fatores humanos, e os processos e estruturas
organizacionais. Mas será que, na vida real, essa adaptação
mútua acontece, ou são as pessoas que, na maioria das vezes,
são obrigadas a se ajustar aos modelos demandados pelas
funções organizacionais?

Cultura, estrutura e processos organizacionais


Parece natural que pessoas de determinada região, com determinados traços e
comportamentos socioculturais, irão criar estruturas organizacionais que representarão, em boa
medida, essas mesmas características locais (ROBBINS, 2011). Desse modo, considerando a
atuação e o poder inegável das grandes organizações transnacionais – devido ao processo de
globalização econômica –, precisamos compreender como as diferenças culturais de diversos povos
e pessoas se relacionam com as culturas organizacionais, também influenciadas por traços de seus
países de origem.
Inicialmente, devemos ter em mente que as culturas dominantes hoje, no mundo
organizacional, são as anglo-saxônicas, principalmente a dos Estados Unidos da América e a do
Reino Unido. Tais culturas imperam na área dos negócios, expandindo, cada vez mais, suas
organizações para outras regiões, e ditando as estruturas e os processos de acordo com sua lógica.
Como consequência, as culturais locais de países periféricos tendem a enfraquecer, principalmente
no campo organizacional, onde a aceitação e aplicação dos modelos estruturais estrangeiros são tidas
como o padrão desejável.

Estrutura organizacional e indivíduo


Já vimos que a sociedade contemporânea se organiza em torno de organizações e que os seres
humanos vivem dentro delas ou rodeados por elas durante toda a sua vida. Vimos, também, que as
organizações, como construções sociais, estão fortemente relacionadas ao fator humano.

49
As organizações assumem hoje, mais do que nunca, a capacidade de fazer o bem ou o mal, e,
apesar de a grande maioria delas optar por um terreno neutro, em qualquer caso, haverá impacto
sobre vidas humanas.
No entanto, de acordo com Hall (2009), apesar de serem modelados pelas organizações, no
fundo, nossos sentimentos, emoções e desejos serão sempre de propriedade individual.
A maioria das análises de impactos das organizações sobre indivíduos concentra-se nas
organizações de trabalho e, na Administração, são tratadas no campo dos Estudos Organizacionais.
Em geral, o relacionamento entre organização e indivíduo é visto como uma disputa de poder
assimétrica. Alguns autores, no entanto, como Glass (2000), defendem que essa relação é recíproca
e, por isso, não haveria domínio de um ator sobre o outro. De qualquer modo, organização e
indivíduo se relacionam de muitas formas, em todo período de sua coexistência, demandando
constante negociação e comportamento flexível de ambas as partes.
Na estrutura organizacional, podemos notar a presença dessas relações, de forma:
explícita, nos sistemas de responsabilidade e autoridade;
implícita, nos sistemas de decisão e comunicação.

Na estrutura apresentada, esses sistemas se expressam por meio de outros sistemas, sempre de
maneira transversal e complexa. Por exemplo, por meio das estruturas e dos processos da área de
gestão de pessoas, pelas relações de poder que se estabelecem e pela maneira como é realizado o
processo decisório (HALL, 2009).

Estruturas divisionais e suas relações hierárquicas


Adaptação à estrutura versus adaptação da estrutura
Uma questão recorrente nas discussões teóricas e filosóficas sobre o tema das estruturas e
dos processos organizacionais é se a empresa, seus membros e seus sistemas internos devem
adaptar-se à estrutura ou se, ao contrário, a estrutura deve ser construída de forma a atender os
objetivos organizacionais.
Como vimos, considerando os pressupostos estratégicos, não resta dúvida de que, em um
contexto ideal, a estrutura deve sempre ser projetada para dar conta dos objetivos da empresa. É
importante, também, termos em mente que essa estrutura é elaborada, executada e vivenciada pelos
membros da organização, ou seja, temos um novo e significativo vínculo com o fator humano.
No entanto, devemos considerar a existência de muitos casos em que as empresas nascem de
maneira precária, aproveitando os espaços e equipamentos disponíveis, ou aceitando oportunidades
de aquisição improváveis e surpreendentes. Diante disso, não podemos dizer que a estrutura foi
formatada, racionalmente, para atender determinados objetivos estratégicos. Nesses casos, a
organização e seus membros devem adequar-se à estrutura, e não o contrário.

50
Distribuição hierárquica
Quando o tema é a estrutura hierárquica da empresa, tudo fica mais abrangente, e as
possibilidades de adaptação e interação são maiores, o que, não necessariamente, quer dizer que se
tornem mais fáceis. Pelo contrário, nesse cenário, as questões de poder surgem com muita
frequência, e as discussões e lutas internas podem tornar-se infinitas.
Dessa forma, a estrutura organizacional e a distribuição de seus cargos em níveis hierárquicos
são de grande importância para empresas de todos os tamanhos, sejam elas de pequeno, médio ou,
principalmente, grande porte.

Realizar uma distribuição de cargos, considerando qualquer


quantidade de funcionários, requer muita atenção e a
utilização de diversos critérios de avaliação. Afinal, ter a
pessoa certa na posição de comando de determinado
departamento pode significar o sucesso ou o fracasso da
empresa.

Estruturas divisionais
Na estrutura divisional, os cargos são representados pelas caixas do organograma, ou seja, são
os indivíduos por trás da estrutura. Por exemplo:
presidente;
vice-presidente;
diretor de divisão A;
diretor de divisão B;
gerente de finanças;
gerente de produção;
gerente de marketing;
gerente de recursos humanos;
supervisor de empilhadeira;
supervisor de empacotamento.

Essa estruturação pode ser realizada por divisão, região, produto ou cliente, dependendo da
necessidade, do modelo e do setor em que se encontra a empresa.
Quando, na estrutura, vemos uma sobrecarga de funções sobre a liderança encarregada de
determinada área/atividade, podemos optar por delegar funções a uma ou mais pessoas de nossa
confiança, ou por estruturar por meio do modelo chamado two-men-team – nesse caso, em cada
caixa do organograma, pode haver dois chefes com funções diferenciadas.

51
Segundo Stoner e Freeman (1992, p. 234):

“O chefe de divisão concentra-se, principalmente, nas


operações de sua divisão, é responsável pelos lucros ou
prejuízos, e pode até mesmo competir com outras unidades
da mesma empresa [...] Numa estrutura divisional, vários
produtos podem florescer, enquanto a competência
especializada tecnológica da organização como um todo
pode continuar subdesenvolvida.”

Nos modelos divisionais, a estrutura funcional é fragmentada, de maneira hierárquica, em


divisões autônomas, que passam a operar com relativa independência. Além disso, sua forma de
administração é descentralizada – nesse caso, a empresa decide que cada setor agirá de forma “livre”,
demonstrando independência em suas tomadas de decisão e formas de gerenciamento.
Há diversos modelos de estrutura divisional. Veremos cada um deles a seguir.

Estrutura divisional geográfica


Na estrutura divisional geográfica, por meio da criação de áreas ou departamentos específicos
para cada região, são agrupadas na mesma unidade as pessoas que realizam atividades relacionadas
a uma mesma área geográfica. Por exemplo, um departamento comercial pode ser dividido pelos
bairros A, B e C.
As condições mais propícias à criação desse tipo de estrutura são:
existência de elevada diferenciação entre regiões, o que leva à exigência de tratamento
especializado;
distância geográfica entre as regiões;
existência de um volume por região que justifique a existência de departamentos específicos.

Nesse caso, para cada região, existem todos os demais departamentos envolvidos na estrutura
da empresa, replicando-se os mesmos modelos e departamentos, como finanças, marketing,
produção, etc.

A principal vantagem da estrutura divisional geográfica é a


elevada especialização por área, o que permite lidar com os
problemas locais de maneira mais próxima e customizada.

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Estrutura divisional por projetos
Na estrutura divisional por projetos, são agrupadas em uma mesma unidade as pessoas que
realizam tarefas associadas a um mesmo projeto.
Esse tipo de estrutura é muito utilizado quando a organização trabalha por projetos, sendo
necessária a constituição de equipes multidisciplinares para a realização de cada um deles.

A principal vantagem da estrutura divisional por projetos é a


elevada especialização conseguida para cada projeto.

Estrutura divisional por processo


Na estrutura divisional por processo, são agrupadas na mesma unidade as pessoas que
realizam atividades relacionadas com a mesma fase do processo produtivo. Por exemplo, uma
fábrica de cigarros pode ser dividida nos seguintes setores: preparação das folhas de fumo,
embalagem, contagem, análise de qualidade, etc. Cada um desses setores representa uma fase do
processo produtivo e é de responsabilidade de um mesmo grupo de pessoas.
O ponto fraco desse tipo de estrutura divisional está no fato de que, como existem muitas fases
diferentes em um mesmo processo, há necessidade de aprimoramento e especialização dos membros da
empresa, itens que constituem condição essencial para a utilização desse tipo de estrutura.

Estrutura divisional por produto ou serviço


Na estrutura divisional por produto ou serviço, são agrupadas em uma mesma unidade
pessoas que lidam com o mesmo produto ou linha de produto. Cada uma dessas divisões acaba por
se parecer muito com as demais, pois cada uma delas precisa ser uma espécie de pequena empresa
autossuficiente.
Este é um modelo de estrutura utilizado quando existe uma elevada diferenciação entre os
produtos de uma empresa, exigindo um elevado grau de especialização por tipo de produto. Uma
montadora de veículos que produz carros, caminhões, ônibus e motos é um exemplo típico desse
modelo, em que cada um desses produtos responde a sua própria divisão. Nesse caso, para cada
produto/serviço ou linha de produto/serviço, existem todos os demais departamentos necessários
envolvidos. Realmente, é como se existissem várias empresas menores: uma divisão ou “empresa”
de caminhões, uma divisão ou “empresa” de motos, e assim por diante.

53
Estrutura divisional por grupo de clientes
Na estrutura divisional por grupo de clientes, são agrupadas na mesma unidade pessoas que
estão relacionadas com o mesmo tipo de cliente. Por exemplo, dentro de um departamento
comercial podem ser criadas diversas divisões, uma para cada tipo de cliente: uma para grandes
empresas, outra para pequenas e médias empresas, e outra para entidades públicas.
Essa estrutura pode ser acionada todas as vezes que um cliente precisar de um atendimento
diferenciado.

Vantagens e desvantagens da estrutura divisional


Como pudemos notar, a estrutura divisional é indicada para empresas geridas de modo
descentralizado, com diferentes linhas de produto ou atuante em vários mercados. Nesse caso,
haverá sempre um órgão central, responsável por gerir as divisões individuais, assegurando assim o
controle e a coordenação global das tarefas. Além disso, nesse tipo de estrutura, o planejamento é
feito em longo prazo.

A estrutura divisional justifica-se em um ambiente dinâmico,


onde tem de haver rápida adaptação, boa coordenação e
comunicação.

Essa estrutura também vai permitir à empresa a diversificação em setores relacionados e não
relacionados.
Vejamos as vantagens e desvantagens da estrutura divisional:

Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da estrutura divisional

vantagens desvantagens

Permite que as organizações cresçam mais Gera maior complexidade na gestão.


rapidamente.

Permite que as organizações se tornem mais Pode gerar conflitos de interesses entre
ágeis e eficientes, ampliando sua capacidade divisões distintas, em geral originadas por
de acompanhar a evolução de novas linhas de avaliações e por competitividade interna.
produtos ou de mercados.

Propicia maior motivação dos membros que Eleva os custos operacionais, que, apesar de
fazem parte da empresa. raros, podem ocorrer.

54
Estrutura organizacional mais enxuta e eficiente:
downsizing e reengenharia
Downsizing e reengenharia são dois métodos ou ferramentas de gestão que surgem para
auxiliar as organizações a remodelarem suas estruturas e seus processos organizacionais.
A essa altura, não é novidade para nenhum de nós que, a cada dia, as organizações desejam mais
se destacar em seus ambientes de negócio e, para isso, precisam ser mais eficientes e eficazes. Também
não restam dúvidas de que o ambiente em que se inserem as organizações não para de demonstrar seu
recrudescimento em termos de complexidade, aumento de concorrência, instabilidades de todos os
tipos, enfim, dificuldades e demandas cada vez mais complicadas de serem atingidas.
Desse modo, para fazer com que suas estruturas fiquem mais leves e menores, as organizações
precisam dar-lhes mais agilidade e flexibilidade. O que é mais fácil: mudar a direção de um
transatlântico ou de uma canoa?

Downsizing
Downsizing, que significa “achatamento” em português, é uma técnica conhecida em todo o
mundo e tem como objetivo principal a eliminação de processos desnecessários, que engessam a
empresa e atrapalham a tomada de decisão. Por meio dessa técnica, é possível criar uma organização
eficiente e enxuta. No entanto, é importante termos em mente que seu foco de atuação é a área de
recursos humanos da empresa.
O conceito de downsizing como a realização de uma reestruturação administrativa foi criado
por Robert Tomasko em 1987, quando lançou o livro Dowsinzing: reshaping the corporation for the
future. Ao escrever a obra, seu intuito foi o de potencializar as atividades de determinada
organização, eliminando processos burocráticos e correntes hierárquicas desnecessárias.
De acordo com Wetzel (2000), o downsizing é tido hoje como uma nomenclatura universal
na área corporativa para o que se quer chamar de reestruturação, ou “eliminação planejada de postos
de trabalho e cargos.”

Apesar de ter uma definição mais ampla, na prática, o


downsizing é conhecido por ter como meta a diminuição dos
custos e reestruturação da organização de trabalho da
empresa. Dessa forma, em geral, a primeira atitude a ser
tomada quando se utiliza essa ferramenta é o corte de
cargos, o que, consequentemente, significa demitir pessoas
(SOBRAL; PECI, 2008).

55
Por outro lado, não podemos perder de vista que seu conceito prevê, no que se refere à
reestruturação organizacional, a eliminação total de práticas burocráticas, que atrasam e impedem
um ritmo mais eficiente de trabalho, além de ajudar a eliminar as pressões sobre os funcionários
(que se tornam mais independentes em suas funções), tornando, como consequência, o ambiente
profissional mais agradável.
É muito importante notarmos que esse método exige um alinhamento racionalizado com o
planejamento estratégico da empresa, além de com seus objetivos e suas metas gerais. Contudo,
cabe reforçar que a ação do downsizing está localizada no curto prazo, já que, invariavelmente,
envolve demissões, reduções de custo, reestruturação organizacional, etc. Ou seja, ela causa reflexos
imediatos na organização e na vida das pessoas.
Segundo Lacombe (2009), Tomasko (1992) e Matieli (2010), as empresas executam o
programa downsizing para:
reduzir custos;
aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização;
agilizar as tomadas de decisão;
difundir novas ideias mais rapidamente;
responder mais rapidamente às ações do concorrente;
realizar uma comunicação menos destorcida e mais rápida;
promover sinergia dentro da empresa;
elevar a moral na gerência geral;
aumentar a produtividade;
aumentar a eficiência das operações;
recuperar a competitividade;
buscar uma administração enxuta;
colocar o foco nas necessidades do cliente;
garantir a sobrevivência da empresa;
reestruturar os ativos;
gerar uma nova focalização nos negócios.

Etapas de implementação
As etapas da implementação do downsizing são as seguintes:
1. planejamento;
2. definição de metas;
3. elaboração de princípios básicos;
4. coleta de fatos;
5. identificação de oportunidades;
6. planejamento de melhorias;
7. execução.

56
A implementação do downsizing também deve envolver:
análise dos custos e da evolução de indicadores;
avaliação do valor agregado ao produto;
eliminação de posições e níveis hierárquicos;
simplificação da estrutura;
análise da viabilidade de terceirização de serviços;
reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal.

Críticas ao método
Existem muitas críticas ao downsizing, pois várias organizações têm utilizado a ferramenta
somente para justificar demissões em massa, entendendo essa ação como a única maneira de atingir
seus objetivos. No entanto, se considerarmos seus postulados iniciais, veremos que esse método
pode oferecer boas opções de gestão, quando bem alinhadas com os propósitos organizacionais e
realizadas dentro de critérios éticos.
Alguns estudiosos famosos da administração, como Peter Drucker e Charles Handy, já se
manifestaram contra esse método. Já Prahalad, autor do livro Competing for the Future, chamou o
downsizing de anorexia empresarial.
Com uma visão mais imparcial, Robbins (2011) defende que o downsizing é, na realidade, um
esforço sistemático para tornar qualquer organização mais enxuta, mais leve e menor. Desse modo, as
organizações devem ter em mente, constantemente, que precisam livrar-se de unidades, produtos ou
quaisquer outros recursos de que não precisem mais ou que não sejam mais tão lucrativos.
Talvez a questão central relativa a esse método seja a de compreender o modo como ocorre
sua implementação, que deve ser encarada como uma maneira positiva de realizar as mudanças
organizacionais necessárias, buscando superar os desafios dos gestores, principalmente quando se
trata de avanço tecnológico, competitividade, integração dos empregados à cadeia de valor e cultura
organizacional.
Desse modo, em termos práticos, após a implementação correta de um projeto de downsizing,
as organizações poderiam avaliar se:
as pessoas estão alinhadas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais;
as pessoas estão alocadas no setor errado ou realizando tarefas não condizentes com suas
habilidades;
algum processo burocrático está impedindo sua identificação com os objetivos do negócio;
o nível de eficiência das comunicações é satisfatório.

57
Tipos de downsizing
É importante ressaltarmos que, nesse modelo de implementação, as pessoas não são,
necessariamente, demitidas. Certamente, há a eliminação de alguns cargos e a criação de novos
processos. No entanto, essas ações podem levar muitas pessoas a experimentarem trocas internas de
função, com alto proveito para si próprias e para a organização.
Outro tipo de downsizing muito praticado nos dias atuais consiste nos movimentos de fusão
e aquisição de empresas. A tendência geral do planejamento estratégico prevê que, em breve, apenas
as maiores empresas globais poderão sobreviver nesse mercado tão expandido. Quando duas
empresas se juntam, é normal que ocorra um redimensionamento de toda sua estrutura, já que
haverá uma substituição de todos os processos. Esse é o caso de empresas que não têm saída, a não
ser serem vendidas.
Também existe o caso de implantação de downsizing para que os custos sejam reduzidos de
maneira mais drástica – esse seria um caso de “diminuição ou morte”.
Existem, ainda, as empresas que, apesar de estarem seguras e estáveis, pretendem sanear sua
estrutura. Esse é seu objetivo final, já que pretendem direcionar todos os esforços do core business
para o objeto de estudo das competências centrais.
A Petrobras, por exemplo, está passando por um modelo de transição em que está
privilegiando esse tipo de processo. A organização precisava ficar mais leve, produtiva, melhorar
suas condições financeiras e tomar muitas outras medidas. Dessa forma, mesmo tendo controle
acionário do Estado, a empresa realizou um grande movimento de redução de sua força de trabalho
concursada, por meio de incentivos para o pedido de demissão. Em 2016, os números chegaram a
algo em torno de onze mil adesões.

Implementação versus implantação


Implementar compreende a ideia de algo que está em permanente construção e
aperfeiçoamento. Já implantar dá a ideia de algo que se inicia e, em algum momento, fica
pronto, deixando-se do modo como ficou.

Como exemplo, podemos citar a qualidade total na empresa, que deve ser implementada, e
não implantada. Em outras palavras, a qualidade total da empresa deve ser continuamente
melhorada durante seu funcionamento, um processo que nunca termina. Implementar,
portanto, refere-se a atividades que nunca chegam a um ponto definitivo, mas sempre estão
sendo modificadas para melhor.

58
Reengenharia
O conceito de reengenharia foi desenvolvido por Michael Hammer e James Champy, do
Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), em meados dos anos 1990.

A reengenharia consiste em um sistema estratégico de


reestruturação organizacional e administrativa, com o objetivo
de reformular as atividades de determinada empresa, para
que esta possa tornar-se mais competitiva no mercado.

A ideia central da reengenharia é a “reinvenção” da organização. Desse modo, são


eliminados costumes e práticas que se tornaram obsoletos e, a partir de estudos e planos, busca-
se a adaptação aos novos mecanismos de produção, às novas atividades, aos processos e, até
mesmo, aos novos produtos.
A reengenharia costuma ser aplicada quando a organização:
está enfrentando momentos de crise;
não está em crise, mas deseja evitar prováveis problemas no futuro;
deseja potencializar seu desempenho, sem a necessidade de haver previsões de crises futuras.

Independentemente do cenário, os primeiros passos de um processo de reengenharia são o


estudo e a análise de todas as informações referentes à organização, ao processo ou à função que
desejamos melhorar.
A reengenharia pode focar tanto o nível organizacional – ou seja, todos os aspectos da
organização – quanto a reestruturação de um processo, cargo ou função específico. Em outras
palavras, ela pode acontecer em todos os níveis organizacionais. Nesta apostila, no entanto, vamos
centrar nossas atenções na reengenharia de processos de negócio.
Na década de 1990, muitas empresas desenvolveram projetos de reengenharia, visando
conseguir melhorias drásticas em seus processos produtivos. Desde então, a reengenharia de
processos vem sendo defendida como uma solução para que as empresas se mantenham
competitivas em seus respectivos mercados (CRUZ, 1998). Isso acontece porque a reengenharia se
caracteriza como uma potencial ajuda para que as empresas obtenham reduções importantes no
custo ou no tempo de realização de seus processos. Melhorias de qualidade, maior flexibilidade e
outros objetivos empresariais também são perseguidos por meio de processos de reengenharia
(DAVENPORT, 1994; HANSEN, 1997).

59
As etapas básicas da maioria das abordagens dos projetos de reengenharia de processos são as
seguintes:
organizar para execução – mobilização da organização para a reengenharia e a identificação
dos processos-alvo;
diagnóstico – entendimento, definição e medição dos processos existentes;
redesenho – redefinição, redesenho e projeto de novos processos;
implantação – implantação de novos processos;
acompanhamento – monitoramento e controle dos novos processos em fase de produção.

Segundo Hammer (1997), a palavra-chave na definição de


reengenharia é “processos”.

Os maiores problemas enfrentados pelas organizações em tempos de intensa mudança, no


que se refere a manter seus padrões e sua geração de resultados, são decorrentes de como seus
processos estão organizados.
Desse modo, a reengenharia deve estar concentrada em compreender como e por que um
processo organizacional precisa mudar, pois apenas a partir desse entendimento será possível realizar
um trabalho de qualidade.

60
MÓDULO III – CONCEITOS BÁSICOS
DA GESTÃO POR PROCESSOS

Neste módulo, apresentaremos o histórico da evolução dos processos em gestão e seus


diferentes impactos na organização, assim como suas principais características. Em seguida,
definiremos as diferenças entre gestão por processos e gestão funcional, com o objetivo de
identificar, qualificar e analisar um processo, refletindo sobre sua importância para a eficiência e
eficácia organizacionais. Veremos, ainda, as principais características e diferenças da gestão por
processos e da gestão de processos.

Gestão por processos e gestão de processos


Tudo o que produzimos não poderia existir sem estar relacionado com ou ser produto de um
processo. Podemos dizer, sem medo, que processos são uma presença absoluta no universo (CRUZ,
2015). Há coisas muito importantes, no entanto, que, apesar de serem presentes e abrangentes,
possuem traços implícitos e abstratos que podem ser de difícil definição. Algo como o ar em torno
de nós, por exemplo – sabemos que o ar está ali, mas não conseguimos segurá-lo com as mãos.
Existem processos de toda natureza: físicos, químicos, biológicos, matemáticos, etc. Todos
eles podem ser simples e complexos ao mesmo tempo.
Um processo, em seu sentido mais amplo, pode ser definido como uma série de etapas
coordenadas que, de maneira organizada, produzem um resultado. Já do ponto de vista filosófico,
processos são uma série de fenômenos que apresentam certa unidade (CRUZ, 2015). Devemos,
portanto, atentar para a diversidade e a extensão que o conceito de processo pode assumir.
Segundo Cruz (2015), uma pedra existe por conta de processos físico-químicos e, quando ela
vai parar em uma calçada, já passou por outros processos mecânicos. Imaginemos que essa pedra se
solte da calçada e pare na sua frente, bem no meio do seu caminho. O que pode ter acontecido
senão um processo? Se continuarmos a seguir os processos dessa pedra, podemos chegar até mesmo,
por meio de um processo criativo, à poesia de Carlos Drummond de Andrade:

No meio do caminho

Carlos Drummond de Andrade

No meio do caminho tinha uma pedra


tinha uma pedra no meio do caminho
tinha uma pedra
no meio do caminho tinha uma pedra.

Nunca me esquecerei desse acontecimento


na vida de minhas retinas tão fatigadas.
Nunca me esquecerei que no meio do caminho
tinha uma pedra
tinha uma pedra no meio do caminho
no meio do caminho tinha uma pedra.

Fonte: ANDRADE, Carlos Drummond de. No meio do caminho. In: ______. Alguma poesia. São Paulo:
Companhia das Letras, 2013 [1930].

Nesse sentido, conheceremos os conceitos básicos de gestão por processos e de processo,


analisando a diferença entre um processo e um projeto. Vamos, também, aprofundar nossos
conhecimentos a respeito da gestão por processos e seus mecanismos principais. Em sequência,
vamos compreender como as organizações gerenciam seus processos. Do mesmo modo, veremos os
possíveis impactos desses processos sobre as organizações e seus negócios.

62
Processo: conceitos básicos
Segundo Gonçalves (2000), “as empresas são grandes coleções de processos”. De fato, como
vimos anteriormente, não só as organizações são coleções de processos, mas tudo a nossa volta, e
dentro de nós, é produzido por meio de processos. No entanto, precisamos focar o conceito de
processos organizacionais. Nesse sentido, podemos utilizar a seguinte definição:

Processos são uma série de tarefas ou etapas que recebem


insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos)
e geram produtos (produto físico, informação e serviço), com
valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor.

Vejamos outros conceitos básicos e definições decorrentes do termo “processo”:


Processo é um grupo de atividades, não apenas uma.
Nenhuma atividade isolada pode criar o resultado almejado em um processo.
O valor é a consequência de todo o processo, em que se fundem as atividades, de maneira
sistemática, com vistas a um propósito específico.
As atividades de um processo não são aleatórias ou improvisadas: elas são integradas e
organizadas.
Todas as atividades de um processo são feitas em conjunto, com vistas a um objetivo
comum.

Segundo Harrington (1993, p. 10), “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada
(input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos
fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”. O processo de fabricação,
por exemplo, recebe como entrada uma solicitação do cliente e o recebimento de matéria-prima.
Em seguida, trabalha-se essa matéria-prima segundo as especificações do produto e gera-se o
produto solicitado pelo cliente. O esquema a seguir é representativo desse processo.

63
Figura 14 – Processo

Apesar de o conceito de processo estar claro, quando nos referimos, especificamente, aos
processos organizacionais, sempre surge a seguinte dúvida: qual a diferença existente entre a gestão
por processos e a gestão de processos?
Para responder a essa questão, vamos começar revisando o uso dessas preposições:

a) Preposição “de”:
A preposição “de” indica uma relação de posse. Você é um aluno de pós-graduação, ou seja,
pertence ao grupo de alunos da Fundação Getulio Vargas.
A partir dessa definição, podemos afirmar que a gerência ou gestão de processos é a prática
de apoderar-se deles, controlá-los e melhorá-los.

b) Preposição “por”:
A preposição “por” indica o momento da ação ou um ato contínuo. Você estuda por
considerar importante para o seu futuro manter um aprendizado contínuo.
Desse modo, a gerência ou gestão por processos nos remete, de maneira mais ampla e
genérica, às organizações que são organizadas por meio desses processos, e não apenas por suas
estruturas organizacionais.

64
Em outras palavras, pode-se dizer que, onde existe a gestão
por processos, também existe a gestão de processos. No
entanto, o inverso nem sempre é verdadeiro.

No entanto, na prática, as coisas nem sempre acontecem exatamente dessa forma. Em


primeiro lugar, devemos ter em mente que qualquer organização tem processos, mesmo as de
estrutura hierárquica, funcional e mecanicista – nesses casos, é realizada a gestão de processos, ou
seja, de processos que estão aprisionados dentro de departamentos e pelos quais o gestor da área em
questão é sempre o responsável.
Existe também o caso de empresas que resolvem implementar uma gestão por processos, mas
ainda não estão amadurecidas no que diz respeito ao uso de conceitos macro que esse tipo de
estruturação necessita. Nesse caso, terminam pensando que fazem uma gestão “por” quando, de
fato, continuam fazendo uma gestão “de” processos. Infelizmente, essa é ainda uma situação comum
em organizações de todo o mundo.
Desse modo, é preciso estar bastante atento a essa diferença, pois dela surge uma série de
riscos, principalmente para quem implementa apenas uma gestão de processos (visão de O&M
clássica), sem o amparo de uma organização realmente estruturada a partir de uma filosofia de
gestão por processos.
Nesses casos, é comum a adoção preliminar e precipitada dos softwares de ERP (em inglês,
enterprise resource planning), que consistem em sistemas de informação que integram todos os dados
e processos de uma organização em um único sistema. O problema é que esses sistemas, em geral,
fornecem uma visão departamentalizada e funcional da empresa, não contemplando outras etapas
fundamentais para uma boa performance organizacional (SORDI, 2012).

Processo versus projeto


Uma empresa pode estar organizada em processos para realizar projetos? Para respondermos
a essa pergunta, precisamos, inicialmente, falar sobre as diferenças entre os conceitos de processo
e projeto.
Embora todo projeto seja composto de inúmeros processos, a diferença fundamental entre
esses dois termos está no fato de que processos podem se repetir, e projetos são peças únicas,
executadas uma só vez.
Vamos imaginar que queiramos fazer um macarrão para o jantar. Esse é nosso projeto para o
jantar de hoje. Vamos nos organizar então para empreender uma série de processos que nos levarão
a finalizar o prato (ou o projeto). No entanto, se algo der errado em algum processo, teremos de
jogar tudo fora e começar de novo. Desse modo, estaremos empenhados em outro projeto agora, o
de um segundo macarrão, pois houve um primeiro produto (ou macarrão) que foi produzido, mas
jogado no lixo.

65
Cruz (2015) afirma que, mesmo que queiramos, nunca executaremos um projeto da mesma
forma, pois ele nunca será o mesmo. De fato, esse conceito parece acompanhar a humanidade há
muitos anos, pois o filósofo grego Heráclito de Éfeso já dizia que “um mesmo homem nunca
poderia entrar duas vezes no mesmo rio”, referindo-se ao fato de que nem o homem nem o rio
seriam os mesmos um único segundo depois.
Os processos, por sua vez, têm como função justamente procurar padronizar e estabilizar
as etapas de produção ao máximo. Dessa forma, em um mundo ideal, uma organização que tem
foco e organiza-se em torno de projetos deveria operar por meio da gestão por processos. Essa
gestão deveria, portanto, acontecer a partir da escolha de uma das metodologias disponíveis no
mercado para aplicação. Entre algumas das opções disponíveis, a BPM (business process
management) é a mais reconhecida.

Principais características da gestão por processos


Apesar dos processos fazerem parte da natureza humana, serem universais e estarem presentes
em nossa vida desde o primeiro momento de nossa existência, não podemos dizer que o mesmo
ocorra com a gestão por processos.
O Brasil obteve suas primeiras certificações profissionais nessa área apenas em 2010.
Concedida pela CBPP (Certified Business Process Professional) e certificada pela ABPMP (Association
of Business Process Management Professionals) – uma associação norte-americana com notoriedade
mundial no tema de processos organizacionais –, a titulação é conferida somente a profissionais
locais que aplicam metodologias bem-sucedidas.
Existe um consenso de que o caminho da profissionalização e da evolução da administração
de empresas se dará por meio da gestão por processos, o que, consequentemente, tem levado cada
vez mais empresas e profissionais a procurarem seu entendimento e aplicação (PAVANI;
SCUCUGLIA, 2011).

A gestão por processos (BPM – em inglês, business process


management) consiste, essencialmente, em uma quebra do
paradigma funcional, ou seja, da organização estruturada
em funções determinadas, que sejam responsáveis apenas
por suas áreas. Ao contrário, a gestão por processos propõe
uma visão interfuncional, transversal, altamente dinâmica e
adaptável.

66
A gestão por processos surge como uma nova “filosofia gerencial”. Para entendemos como
isso funciona na prática, vamos pensar em uma estrutura organizacional funcional. Por exemplo,
imaginemos uma empresa de consultoria em energia solar. A partir dessa informação, já podemos
pensar em um conjunto de departamentos que funcionam de maneira integrada: uma área
comercial que atenda clientes novos, faça prospecção e elabore orçamentos; uma área de RH que
cuide dos registros e desenvolvimento de carreira dos funcionários; uma área financeira que cuide
de pagamentos, etc.
No entanto, essa é uma visão de organização tradicional, com uma estrutura funcional,
separada por partes, por áreas distintas, com diferentes funções bem delimitadas. Além disso,
parece-nos ainda a maneira padrão ou a primeira ideia de organização que nos vem à mente.
Em todo o mundo, a partir dos anos 1990, esse modelo (ou estrutura) passou a dar provas de
cansaço e começou a ser desafiado. Na medida em que surgiam novas tecnologias, gerando cada vez
mais inovações, o campo da Gestão Empresarial também passou a participar desse movimento
dinâmico de mudanças. Em outras palavras, houve novos produtos, novos serviços, novos tempos,
novas ferramentas e modelos gerenciais (SORDI, 2012).
Dessa forma, um dos maiores desafios dessa nova gestão é seu equilíbrio entre diferentes
elementos. A figura a seguir representa a dinâmica tradicional entre essas partes, em que apesar de
haver comunicação e certa integração, funcionam de forma isolada uma da outra.

Figura 15 – Desafio: equilíbrio

Dessa forma, podemos afirmar que a gestão por processos como uma filosofia gerencial
consiste em uma ruptura com o antigo modelo tradicional estruturado em termos funcionalistas,
pois propõe uma visão interfuncional de como processos bem administrados e transversais a várias
áreas da organização podem gerar resultados ainda mais positivos. Conforme apresenta a figura a
seguir, em que podemos ver a partir do novo modelo proposto a real integração e proximidade
destas partes.

67
Figura 16 – Gestão por processos: equilíbrio

Essa ruptura entre os dois modelos não é, entretanto, fácil de empreender, mesmo que já
demonstre comprovada melhoria em termos de eficiência e eficácia. Um dos principais motivos
dessa dificuldade está no fato de os líderes dessas organizações menos tradicionais, que operam sob
um modelo de gestão por processos, terem seus papéis minimizados. Na gestão por processos, as
etapas são mais equilibradas, e as responsabilidades mais bem divididas. No entanto, o poder e o
controle não são coisas fáceis de se abrir mão.
A gestão por processos representa mais que uma ruptura. Ela representa, de fato, uma
revolução, quase uma inversão de ordens na lógica organizacional. Ela tira o foco do antigo
paradigma da gestão centralizadora e direciona toda a sua atenção ao valor interfuncional, segundo
o qual os processos valem mais do que cada departamento em suas funções isoladas (SORDI, 2012).

Foco no cliente
Na gestão por processos, a nova visão tem como foco o “cliente”, ele é a figura central. Todos
os processos devem ser pensados e organizados para atendê-lo da melhor forma, da ponta até o final
de cada linha de processo.
O conceito de cliente, nesse caso, não se limita ao cliente externo, mas diz respeito,
principalmente, aos clientes internos de uma organização, pois será para eles, os “donos do
processo”, e não mais para os antigos chefes de departamento, que a cadeia de processos deverá
gerar valor.
Pavani e Scucuglia (2011) apontam que é exatamente nessa hora que a gestão por processos
mostra seu maior valor: a democracia e o comprometimento de todos os envolvidos em todos os
processos organizacionais. Isso acontece porque todo movimento que cria estruturas mais
horizontais nas organizações tende a dividir ou diminuir a concentração de poder ou a distância
hierárquica entre seus membros.

68
No momento em que operários se veem, de fato, participando de um processo, percebem que
todos têm uma função essencial e que talvez não haja ninguém melhor que eles para sugerir, com
segurança absoluta, melhorias e mudanças, já que conhecem bem a realidade de seu micro entorno.
Desse modo, as necessidades de mudança passam a ser internalizadas com mais facilidade, e a
comunicação tende a melhorar muito com relação a sua qualidade e eficiência.

Pilares da gestão por processos


A gestão por processos contém quatro pilares ou comandos básicos. Vejamos:

a) Conheça seus processos (AS IS):


Este pilar aponta para as seguintes ações: faça diagnósticos, investigue, mapeie, modele.

b) Analise e melhore os processos (TO BE):


Este pilar prega que devem ser feitas análises a partir de levantamentos preliminares, pois elas
vão definir quais serão as melhorias ou quais serão os novos processos.

c) Gerencie por indicadores:


Este pilar estabelece que todo processo deve ser parametrizado e sua avalição deve ser possível.
Desse modo, os processos e suas etapas devem ser acompanhados por indicadores constantemente.

d) Automatize os processos (BPMS):


Este pilar representa um segmento de extremo risco e com o qual deve-se tomar muito
cuidado. Na hora que um processo é minuciosamente mapeado, e suas mudanças são traçadas e
implementadas, sua automação pode representar também seu fracasso.
Sabemos que nunca foi tão importante mudar, constantemente, como agora. Desse modo,
criar um processo de automação é necessário. No entanto, é preciso ter cuidado para que “o feitiço
não se vire contra o feiticeiro.”

É importante considerarmos que processos são atividades


logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio,
produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

Gerir por processos


Gerir por processos consiste em administrar recursos com uma visão integrada. Isso significa
que os processos são transversais – percorrem horizontalmente a estrutura organizacional do
escritório. O esquema a seguir é representativo dessa definição.

69
Figura 17 – Gestão por processos

Os processos criam e consomem, simultaneamente, recursos no interior das organizações.


Desse modo, uma boa gestão por processos conduz ao crescimento da eficiência desse ciclo de
criação-consumo.
Gerir por processos significa, portanto, garantir que todas as atividades sejam analisadas
conforme seus reflexos em toda a organização. A estrutura de processos é então uma visão dinâmica
da forma pela qual a organização produz valor para si e para o cliente.
Os processos considerados mais importantes para os clientes são os seguintes:
processo de confeccionar o produto;
processo de geração de pedidos;
processo de execução de pedidos;
processo de atendimento ao cliente.

Gestão por processos versus gestão funcional


Como vimos, a gestão por processos é um novo paradigma ou filosofia gerencial que surge
como uma alternativa ao antigo, mas ainda muito presente, modelo tradicional de estrutura
organizacional.
Certamente, uma organização sempre terá uma estrutura de acordo com os princípios vistos
até aqui. No entanto, estamos falando agora sobre a gestão, sobre a alma da empresa. Afinal, todos
os seres humanos possuem, a princípio, um mesmo “equipamento” biológico, mas, de acordo com
sua personalidade e forma de autogestão, pode conseguir resultados muito diferentes ao tentar ser
um atleta ou um músico. Assim também são os processos, ou seja, o modo como determinada
organização realiza seu planejamento e sua gestão – para que se integrem a determinada estrutura
física, limitada e limitante – fará toda diferença nos resultados alcançados.

70
Vamos analisar, no esquema a seguir, as principais barreiras a uma gestão funcional.2

Figura 18 – Barreiras na abordagem tradicional

O esquema apresentado exibe uma estrutura funcional em seu modelo mais conhecido, uma
pirâmide. A partir dela, é fácil imaginarmos as caixas de um organograma e sua forma de
funcionamento.
As três representações demonstram, claramente, quais seriam as duas principais barreiras à
gestão funcional dessa estrutura e o resultado de sua soma. A primeira barreira seria a hierárquica,
por meio da qual os diferentes níveis de comando impediriam uma interação entre as diferentes
faixas roxas em campos horizontais. A segunda barreira é representada por divisões funcionais ou
verticais. Se existe uma diretoria de RH, então seu comando e sua gestão se darão de maneira
confinada às linhas roxas verticalizadas.
Agora, imaginemos que as faixas brancas formadas nos triângulos são limites
intransponíveis. O que vemos a partir dessa representação e da soma dos primeiros triângulos
é um resultado nada surpreendente, que exibe um triângulo repleto de compartimentos
isolados, criados a partir dessa gestão realizada de forma vertical. Esse resultado é composto de
“ilhas”, ou quadrados isolados, que se formam e passam a competir internamente, operando,
em geral, com sérios problemas de comunicação e altos índices de retrabalho (SORDI, 2012).
Essas ilhas são a representação dos chamados feudos organizacionais, ou seja, espaços
concentrados de poder, onde existe um alto nível de centralização das tarefas e onde cada área
ou departamento se transforma em propriedade de chefes que querem ali impor seu domínio
ao máximo, só respondendo ao comando hierárquico superior.

2
Nesse caso, não estamos fazendo referência apenas a uma estrutura funcional.

71
A seguir, vamos analisar a representação, em forma de organograma de uma estrutura
organizacional tradicional, vertical, em triângulo e funcionalista.

Figura 19 – Estrutura vertical (tradicional)

Agora, se pensarmos em um mesmo modelo de estrutura organizacional que aplique, no


entanto, uma gestão por processos, esse esquema de gestão (e não somente de estrutura) se
modificará completamente. Vejamos:

Figura 20 – Estrutura sistêmica (horizontal)

72
Em resumo, poderíamos distinguir as principais diferenças de acordo com o seguinte quadro:

Quadro 4 – Gestão por função versus gestão por processos

Gestão por função Gestão por processos

Visão restrita à estrutura organizacional. Abordagem focada no cliente.

Nenhum departamento possui a Busca gerenciar, medir e melhorar os


responsabilidade total por um processo de processos organizacionais de forma global, e
trabalho completo. não apenas localizada.

Muitas vezes, o departamento não Gestão orientada à eficiência e eficácia,


compreende, completamente, seu papel na objetivos e tomadas de decisão baseados
produção de produtos ou serviços entregues nas necessidades dos clientes.
ao cliente.

Barreiras interdepartamentais dificultam a Estabelecimento de metas, indicadores de


gestão do fluxo de informações e a otimização desempenho e controles por meio de
do trabalho. equipes interfuncionais.

Foco apenas na gestão dos recursos internos. Foco na satisfação das necessidades dos
clientes e nos resultados.

Pensamentos sistêmico e consiliente


Antes de concluirmos este ponto, devemos incluir mais um tema à questão da gestão por
processos. Como vimos, esse tipo de gestão está relacionado a estruturas e pensamentos sistêmicos.
No entanto, de acordo com Pavani e Scucuglia (2011), uma gestão por processos por excelência se
forma quando há a soma do pensamento sistêmico ao pensamento consiliente.
Podemos dizer que organizações modernas e bem-sucedidas têm, em sua maioria, gestões
praticadas sob o pensamento sistêmico. Isso acontece porque o dinamismo e a competitividade
impostos pela globalização e pelos avanços tecnológicos não deixam alternativa à disposição. Nesse
sentido, uma gestão por processos viabiliza uma interpretação organizacional que pensa
sistemicamente, alterando o modelo mental de organograma definitivamente e transformando-o
em um modelo transversal, que perpassa toda a organização.
Nesse cenário, se imaginarmos a estrutura hierárquica como um modelo não sistêmico, as
situações podem-se complicar. Por exemplo, se um gestor apenas diz que faz uma gestão sistêmica, mas
não contrata ou demite pessoas dentro dessa lógica, como sua organização pode-se dizer sistêmica?

73
“É uma utopia poética imaginar que temos algo para o qual
nunca fomos preparados a receber” (PAVANI; SCUCUGLIA,
2011, p. 44).

Desse modo, o pensamento consiliente traz uma abordagem complementar ao sistêmico. O


pensamento consiliente diz respeito a uma visão superficial e generalista de uma série de técnicas
ou assuntos que funcionam como um radar, permitindo ao indivíduo captar diversos sinais e
ampliar seu campo de aprendizado. Podemos compará-lo a um raciocínio inverso ao das pessoas
que se sentem como “donos da verdade” ou de seus feudos organizacionais. Por meio do
pensamento consiliente, as pessoas permanecem com suas mentes abertas e suas curiosidades
aguçadas, havendo espaço para o imponderável, o inesperado, que sempre pode ocorrer.

O pensamento consiliente se adequa muito bem ao mundo


globalizado, plural, diverso e dinâmico, permitindo um
aprendizado constante, de forma interdisciplinar e
interseccional.

Esse tipo de pensamento reforça a necessidade de o profissional manter-se atualizado em


relação a diversas áreas – por exemplo, o profissional de marketing especialista na área de promoções
deve também entender um pouco de outras áreas associadas direta ou indiretamente a seu campo
específico de atuação (como distribuição, pesquisa, desenvolvimento de novos produtos, etc). Em
outras palavras, antes de o profissional ser especialista (ou um funcionalista) em determinada área
e saber ‘quase tudo de alguma coisa’, ele deve buscar saber ‘alguma coisa de quase tudo’.
Dessa maneira, os pensamentos sistêmico e consiliente fecham a visão mais filosófica do novo
paradigma da gestão por processos.
A partir de agora, devemos estar dispostos a aprender não apenas aquilo que queremos,
mas sim o que é necessário. É possível, inclusive, que precisemos substituir conhecimentos já
enraizados em termos de gestão organizacional, pois só assim poderemos absorver os novos
conceitos que serão aprendidos.

Como a gestão por processos interage com o


gerenciamento de processos de negócio
A esta altura, é normal estarmos nos perguntando como operar essa “mágica”? Como,
realmente, fazer acontecer essa incrível e moderna gestão por processos?
Em primeiro lugar, toda a organização, todas as pessoas, sem exceções, responsáveis por diferentes
fases de qualquer processo devem estar alinhadas em torno de um propósito único. Em uma gestão por
processo, nunca nos devemos concentrar em nossas tarefas individuais isoladamente. Em outras
palavras, é essencial que tenhamos o pensamento tanto sistêmico quanto consiliente.

74
É a partir desse momento que a “mágica” ou transformação pode começar a acontecer, pois
todas as decisões gerenciais, sem exceção – desde um processo de implementação de estratégias até
um processo de desempenho gerencial –, passam a ser entendidas, internalizadas e tomadas pela
ótica de processos. Desse modo, na prática, a organização alcançará muito mais fácil a eficácia por
meios mais eficientes.
Como vimos, esse é um paradigma recente, mas que já vem sendo aplicado em vários modelos
organizacionais com bastante sucesso. Logicamente, a mudança na forma de pensar a gestão da
organização, como um modelo ou uma filosofia, é apenas a ponta do iceberg. Existe, atualmente,
um corpo de conhecimento consolidado a respeito desse tema, o BPM CBOK (Common Body of
knowledge – Guide the Business Process Management), que explicita as formas e os conceitos básicos
desse tipo de gestão.
Nesse modelo, existem áreas de conhecimento envolvidas que são fundamentais para o
funcionamento de um gerenciamento de processos de negócios. São elas:
modelagem de processos;
análise de processos;
desenho de processos;
gerenciamento do desempenho dos processos;
transformação de processos.

Esse modelo, conhecido como Gerenciamento de Processos de Negócio, pode ser


representado pelo quadro a seguir. Nele, o Gerenciamento de Processos de Negócio se insere nas
áreas de conhecimento e subdivide-se nos demais setores.

Quadro 5 – Áreas de conhecimento envolvidas para o Gerenciamento


de Processos de Negócios

75
Vejamos mais um modo de representação:

Quadro 6 – Organização do gerenciamento de processos

A seguir, vamos conhecer um pouco mais sobre o Gerenciamento de Processos de Negócio.

Gerenciamento de Processos de Negócio


A área de Gerenciamento de Processos de Negócio trata dos conceitos genéricos,
fundamentais e básicos acerca do tema “processos”. Para entendê-la, é muito importante que antes
conheçamos um pouco da metodologia Gauss, que contextualiza os processos a partir dos efeitos
“bidê” e “chuveiro”.
No banheiro da maioria das casas brasileiras, talvez não exista mais um bidê, objeto já em
desuso em nosso país. No entanto, sabemos que se refere a um móvel que projeta água para que
possamos nos “lavar”. Desse modo, a literatura da área de gestão por projetos utiliza essa metáfora
para se referir ao fluxo vertical que acontece no sentido de baixo para cima. No caso de um bidê,
temos a pressão vinda de baixo, em um jato de água com fluxo ascendente. Em comparação ao
efeito bidê, utiliza-se o chamado “efeito chuveiro”, cujo fluxo de água é contrário, ou seja, acontece
de cima para baixo. Essas então são as abordagens metafóricas dos fluxos top-down e bottom-up, que
constam no CBOK 2.0 (ABPM, 2009).

76
Dado que o objetivo de um gerenciamento de processos de negócio deve consistir, em
primeiro lugar, no mapeamento de processos, ou seja, na compreensão da estrutura e da sequência
das atividades que ocorrem em uma empresa, existem duas formas de raciocínio. Vejamos:

a) Alternativa 1:
Esta alternativa é a mais comumente utilizada pelas organizações e reflete a metáfora do
chuveiro. Inicia-se com a definição dos processos organizacionais por meios de reuniões, workshops,
brainstorms ou pela simples imposição dos executivos. A partir daí, são atribuídas as
responsabilidades, para que um profissional (interno ou externo) inicie o processo de gerenciamento
de processos, que, por sua vez, inicia-se com o mapeamento, e assim por diante.
A grande questão dessa alternativa é que a definição de limites entre processos não fica clara;
na verdade, acontece de forma arbitraria. Sabemos que existe consenso teórico quanto ao fato de
que definir os limites de um processo não é algo tão óbvio. Desse modo, se esses limites terminam
por serem definidos apenas por executivos, como podemos ter certeza de que foram estabelecidos
da melhor maneira?
Na verdade, o caminho mais correto passaria pela existência de informações claras e precisas,
que permitissem aos gestores a tomada de decisões por meio de evidências.
Até aqui deve ter ficado claro que a alternativa 1 reflete a metáfora do chuveiro, do fluxo
descendente, o que nos conduz à necessidade de uma segunda alternativa, que, logicamente, irá
refletir a metáfora do bidê.

b) Alternativa 2:
Esta alternativa reflete a metáfora do bidê e surge como uma solução à cegueira e à pressão
hierárquica institucional que, muitas vezes, acontece nesses processos.
Em uma gestão por processos de excelência, deveria acontecer um desdobramento em
Gerenciamento de Processos de Negócio, que, por sua vez, deveria considerar o alicerce dos fatos
ou as evidências, viabilizando decisões mais claras e coerentes com uma operação factual. Nada
pode ser melhor para processos eficientes do que os construir com o comprometimento e o
envolvimento das pessoas mais próximas da realização dessas atividades. Sem dúvida, esse é o melhor
caminho para o sucesso e o alcance de objetivos.
Dessa forma, os mapeamentos devem ser, primeiramente, realizados de baixo para cima, ao
contrário do efeito chuveiro. Certamente, os executivos continuarão a definir limites por meio de
técnicas próprias aplicadas pelos profissionais de gestão por processos, mas sempre com o objetivo
de garantir um equilíbrio entre esses dois fluxos.

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Figura 21 – Efeito chuveiro versus efeito bidê

Tipos de Gerenciamento de Processos de Negócio


O Gerenciamento de Processos de Negócio pode ser classificado em três diferentes tipos:
processo de cliente – aquele em que se confecciona um produto ou serviço para um cliente
externo da organização;
processos administrativos – aqueles em que se fabricam produtos que são invisíveis para os
clientes externos, sendo, porém, essenciais ao gerenciamento efetivo dos negócios;
processos de gerenciamento – aqueles que incluem as decisões a serem tomadas pelos
gerentes para apoiar os processos de negócios.

Resultados
Pesquisas com empresas que adotaram a gestão por processos indicaram os seguintes
resultados:
diminuição nos prazos de atendimento de pedidos entre 60% e 90%;
aumento de pedidos entregues sem erro em 25%;
aumento do percentual de lançamento de produtos bem-sucedidos em 30%;
diminuição do prazo necessário para levar um novo produto ao mercado entre 50% e 75%.

Essas melhorias no desempenho foram devidamente recompensadas em termos de satisfação


e retenção dos clientes, e sob a forma de lucro.

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MÓDULO IV – MODELAGEM
DE PROCESSOS

Neste módulo, conheceremos as ferramentas de mapeamento e identificação de processos,


compostas pelas fases de: diagnóstico, elaboração e aplicação do fluxograma, elaboração da estrutura
da cadeia de valor e, por fim, implantação de novos processos. Refletiremos também, de forma ética
e crítica, sobre a importância da melhoria dos fluxos e sobre os impactos que podem ser causados
pelas alterações realizadas nesse processo e em sua consequente implantação.

Mapeamento e identificação de processos: a fase de


diagnóstico
É muito importante que tenhamos uma ideia prática das principais etapas de um
gerenciamento de processos de negócio, pois, independentemente de precisarmos projetar um novo
processo do zero ou alterar um processo já existente, os passos a serem aplicados não se diferenciam
em quase nada.
Possivelmente, já podemos concluir que realizar uma gestão por processos, em breve, não será
mais uma opção para as organizações, mas sim uma necessidade competitiva.
Quando uma organização decide empreender uma mudança de gestão funcional para a gestão
por processos, dizemos que ela está fazendo o “tombamento” da gestão. “Tombar” a gestão significa
transformá-la de um modelo hierarquizado, em um modelo por processos. Desse modo, o primeiro
conjunto de atividades que serão empreendidas para mapear/modelar um processo compreenderá
as etapas de diagnóstico, elaboração e identificação de fluxos e cadeias de valor, e as alternativas de
melhorias e implantação.
Uma modelagem significa uma representação gráfica de uma
sequência de atividades, que representará, de maneira clara
e objetiva, a estrutura e o funcionamento do que
chamaremos de processo (PAVANI; SCUCUGLIA, 2011).

A primeira etapa da modelagem pode ser definida como “um mecanismo utilizado para
retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Tem como objetivo
otimizar os processos executados dentro de uma organização. Pode ser dividida em dois grandes
modelos” (ABPMP, 2009):
Modelo 1 (AS-IS) –inclui a análise e o mapeamento do ambiente de negócios, e a elaboração
dos fluxogramas básicos, ou seja, a fase atual;
Modelo 2 (TO-BE) –refere-se à situação proposta nesta unidade.

Essas fases são subdivididas em várias etapas e seu objetivo final é transformar, por meio de
desenhos ou gráficos, todas as informações de modo que fiquem compreensíveis e classificáveis.

Mapeamento de atividades
Se perguntarmos a qualquer pessoa qual é seu processo de trabalho, mesmo que essa pessoa
não conheça o conceito de processo, com certeza, ela nos dará uma resposta. Inevitavelmente, ela
criará uma lista de atividades em que talvez adicione algumas informações complementares, para
enfatizar a importância de seu trabalho. A partir desse exemplo, podemos considerar que todas as
pessoas entendem o conceito de processo, apesar de suas descrições serem um pouco diferentes, pois
dependem de sua vivência.
Vamos imaginar, agora, uma situação hipotética em que pedimos a dois professores que
expliquem seus processos de trabalho. O primeiro poderia dar a seguinte resposta:

“Eu tenho vários processos na escola, como preparar a aula,


que eu considero algo fundamental, pois deve levar em
consideração o perfil da turma, os exemplos atuais a serem
inseridos e a estratégia a ser utilizada para que todos
participem de forma ativa e interessada. Isso, realmente, gasta
muito tempo e dá muito trabalho. Também devo atender os
alunos sempre que precisam ou têm dúvidas. Outro processo é
dar a própria aula, e esse processo pode variar bastante,
depende da matéria, ou até mesmo do dia, porque, às vezes, a
turma está muito agitada. Também existe o processo de

80
preparar as provas, que exige muita concentração, pois os
elementos devem estar bem relacionados com os temas
apresentados, mas devem permitir que os alunos reflitam e
possam tirar suas próprias conclusões.”

Já o segundo professor poderia responder da seguinte maneira:

“Para mim, existem três processos muito bem definidos. A


preparação da aula, a aplicação da matéria na sala de aula e
a elaboração do instrumento de avaliação. Em geral, eu já
tenho as aulas preparadas de outros períodos, então meu
foco maior, o que considero realmente como um processo, é
a atividade em sala de aula. Eu diria que os outros processos
são repetições mecânicas e simples.”

Como podemos notar, o primeiro professor chamou atenção para vários processos de seu
trabalho, dando informações detalhadas. Já o segundo professor teve um comportamento diferente,
talvez um pouco mais objetivo. Mas qual dos dois teria dado a melhor resposta?
Na verdade, essa pergunta não faz sentido no contexto apresentado, pois os dois descreveram
seus processos de trabalho como os veem. Mesmo que lecionem a mesma matéria, em uma mesma
escola, cada um fará uma interpretação diferente de seus processos. Esse é o caso das organizações
que não têm seus processos mapeados profissionalmente, por não atuarem dentro de um paradigma
de gestão por processos.
Nesse caso, o que particularmente nos interessa é revelar as dificuldades que acontecem em
um mapeamento de processos. As pessoas encarregadas dessa tarefa possuem um dilema pela frente,
pois, devem ouvir as bases ou os indivíduos responsáveis por todas as etapas do trabalho e, dentro
da perspectiva do “efeito bidê”, também estarão sujeitas a conhecer esses processos por meio das
interpretações pessoais de seus atores (VALLE, 2013).
Desse modo, é muito importante que as atividades sejam mapeadas antes de se definirem os
processos em si.

81
Atividades versus tarefas
Neste ponto, precisamos definir a diferença entre atividades e tarefas. Essa, no entanto, não
é uma tarefa muito fácil, pois existe uma série de diferentes definições para esses dois conceitos.
Entretanto, vamos escolher a definição padrão do BPM, como adotado por Pavani e Scucuglia
(2011). Vejamos:

a) Atividade:
Atividade é o título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo definido. Seu
enfoque é “o que fazer” como pré-requisito indispensável para a consecução do objetivo.
Em nosso exemplo sobre as aulas, as atividades poderiam ser: preparar aula, preparar
avaliação, corrigir avaliação, lançar notas e fechar o diário de classe.

b) Tarefa:
Tarefa é o título dado a uma sequência de passos/etapas predeterminadas para se realizar uma
atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de explicações detalhadas de “como
fazer”, justificando a construção de procedimentos e documentos pertinentes.
Voltando ao nosso exemplo sobre as aulas, um tipo de tarefa dentro da atividade
“preparação de aula” poderia ser: “inserir a cada planejamento novas situações atualizadas do
contexto econômico nacional” e “dividir o tempo de aula em 50% de atividades dinâmicas e 50%
de aula expositiva.”

O foco principal do estágio do mapeamento está nas


atividades, pois as tarefas, que são importantíssimas,
deverão ser discutidas e negociadas mais à frente, antes de
serem padronizadas (VALLE, 2013).

Por meio do esquema a seguir, podemos concluir que o processo se divide em atividades. As
atividades, por sua vez, se dividem em tarefas.

Figura 22 – Processos, atividades e tarefas

82
Entrevistas
Ao se iniciar o mapeamento de um processo, vimos que o primeiro passo diz respeito a
identificar as atividades. No entanto, em nosso exemplo, quando nos referimos a fazer perguntas
aos dois professores, estávamos, de fato, fazendo referência às entrevistas.

As entrevistas são uma das etapas mais importantes de um


mapeamento de processo.

Segundo o CBOK 2.0, existem técnicas de captura de informações para que o trabalho de
modelagem/mapeamento seja realizado com a devida qualidade (ABPMP, 2009). São elas:

a) Observação direta:
Trata-se do acompanhamento no próprio local onde o processo está ocorrendo. Quanto mais
tempo de observação, melhor serão os resultados.

b) Entrevista:
Trata-se do inquérito entre o profissional responsável pelo mapeamento e o profissional
encarregado por determinado processo. A entrevista é muito importante, pois oferece a
oportunidade da própria pessoa envolvida com as tarefas, as atividades e o processo realizar sua
interpretação sobre o que esses elementos significam, como acontecem e quais são os seus limites.

c) Workshops estruturados:
Trata-se de encontros com grupos de trabalhadores envolvidos em um mesmo processo,
onde, em geral, discute-se a criação ou a modificação de um processo de maneira integrada e
interativa.

d) Videoconferências:
Trata-se de uma opção para a realização de entrevistas ou workshops semipresenciais, quando
parte dos envolvidos não se encontra em uma mesma localidade.

Em geral, o mapeamento começa em um local aleatório, podendo ser iniciado em qualquer


área da empresa. Depois de escolhida a área, deve-se pedir aos seus participantes que relatem suas
rotinas e atividades com o máximo de detalhes. Um recurso que sempre facilita bastante esse
processo consiste em pedir que o entrevistado separe, com antecedência, todos os tipos de papéis e
formulários que utiliza em seu trabalho. Isso faz com que várias questões não sejam esquecidas.
Outra questão muito importante diz respeito ao método e à padronização do armazenamento
das informações obtidas nessa fase, pois as entrevistas são feitas, geralmente, por mais de um
profissional, o que também significa uma variação interpretativa.

83
Devemos ter em mente, ainda, que um modelo percebido não é uma representação real,
integral e absolutamente fiel de um processo. Um modelo tem o propósito de ser uma representação
de atributos e pontos-chave que possibilitem um acompanhamento temporal desse processo como
forma de análise.
De acordo com o CBOK 2.0 (ABPMP, 2009), alguns objetivos usuais, que justificam a
importância de uma modelagem, são:
verificar documentos e processos;
prover treinamentos;
estabelecer padrões de trabalho;
responder às mudanças;
identificar oportunidades de melhoria;
desenhar um novo processo;
comunicar;
definir requisitos para novas operações;
medir desempenho;
automatização;
viabilizar simulação e análise de impacto.

Desta forma, a figura a seguir resume as principais motivações para a fase de mapeamento:

Figura 23 – Principais impactos da fase de mapeamento

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Construção do fluxograma
Após a coleta de todas as informações obtidas na fase de mapeamento, com as entrevistas, as
observações, as anotações e os documentos recolhidos, os profissionais envolvidos já terão uma boa
base de quais são os processos que devem ser desenhados e (re)organizados.
Dessa forma, o próximo passo é a elaboração de um fluxograma, tarefa que, apesar de não ser
difícil, pode ser bastante trabalhosa. São muitos detalhes e marcações que sempre parecem precisar
mudar. No entanto, os fluxogramas são construídos por meio de símbolos, o que permite uma
unificação de linguagem por conta das representações gráficas utilizadas. É importante ressaltar que
estamos tomando por base o método principal dessa área, que é o BPM, mas existem outras linhas
que também podem ser utilizadas.

Em geral, os fluxogramas são simples e devem ser entendidos


como tal.

Afinal, os fluxogramas são um mapa, ou desenho, de todo um processo e, dessa forma, devem
servir a seus usuários de maneira a facilitar seu trabalho, e não o contrário. Dessa forma, os
fluxogramas devem possuir determinadas características, como:
uso de símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, losangos e conectores;
uso de outros símbolos de adoção menos universal;
desenho da esquerda para a direita ou de cima para baixo.

Apesar de não ser complicado, o entendimento de um fluxograma deve ser assimilado por
todos os envolvidos no processo. As pessoas responsáveis pela modelagem do processo devem
certificar-se de que todos os envolvidos são capazes de compreender os símbolos e seus significados.
Desse modo, assim como devem estar comprometidos com o mapeamento (desde o início do
processo), devem continuar comprometidos com as demais etapas (VALLE, 2013).

Principais símbolos utilizados pelo BPM


Existem diversas tipologias para os símbolos empregados nas modelagens, no que se refere à
construção ou ao desenho dos fluxogramas. No entanto, o modelo mais utilizado, o BPM, segue o
método Gauss, que tenta ser simples e intuitivo em suas representações. É o que chamamos, na
área, de fluxograma simples. Outra vantagem de se utilizar o BPM é que a maioria das empresas
ainda não se encontra em grau de maturidade alto com relação à gestão por processos. Dessa forma,
menos é mais, ou seja, tentar simplificar o momento do “tombamento” da gestão pode ser algo
definitivo para o sucesso.
A seguir, apresentamos um quadro com alguns dos principais símbolos utilizados pelo BPM
e suas respectivas definições.

85
Quadro 7 – principais símbolos utilizados pelo BPM

Ao seguirem a filosofia da gestão por processos, as organizações precisam, em geral, gastar


muita energia para internalizar essa nova mentalidade em seus ambientes internos. Dessa forma,
faz-se necessária a escolha de uma notação que considere a realidade dos cargos do organograma
vigente e, como consequência, o uso de fluxogramas simples, que permitam a continuidade dessa
perspectiva por cargos. Seria como assumir estágios intermediários entre uma gestão funcional e
uma gestão por processos (PAIM et al., 2009), como demostrado na figura a seguir:

Figura 23 – Fluxogramas

86
Etapas de elaboração de um fluxograma
A elaboração de um fluxograma segue as seguintes etapas:
1. familiarizar os integrantes do processo com os símbolos do fluxograma;
2. fazer um brainstorm dos processos principais. Fazer perguntas como: “O que realmente
acontece a seguir?”, “É necessário tomar uma decisão antes da próxima etapa?”, “Quais
aprovações serão necessárias antes da próxima etapa?”;
3. desenhar o fluxograma em papel e mostrá-lo às pessoas. Outra boa opção é trabalhar, em
workshops, com papéis colantes em uma parede, criando e recriando os fluxos livremente,
em uma atividade coletiva;
4. fazer uma análise minuciosa do fluxograma, levando em conta itens como:
tempo por evento;
repetição do processo;
duplicação de esforços;
tarefas que agregam valor contra tarefas que não agregam valor.

Exemplo de fluxograma simples


Vejamos um exemplo de fluxograma simples:

Figura 25 – Fluxograma simples

87
No fluxograma apresentado, há retângulos brancos e coloridos. Os retângulos brancos indicam
as atividades. Já os coloridos indicam o objeto. Por exemplo, um dos retângulos brancos indica a ação
de “receber um pedido”. Na sequência, deve-se verificar, em um documento ou objeto (produto de um
cargo), se esse pedido está correto, se todos os seus campos estão preenchidos, etc. É quase como criar
uma divisão das atividades em etapas que devem ser observadas com mais atenção.
Para nos auxiliar na estruturação de um fluxograma, existem vários softwares disponíveis. O
MS Visio é um dos mais usados pelas empresas de consultoria, que, na grande maioria das vezes,
são as responsáveis pela modelagem de processos nas organizações. Isso se deve por vários fatores,
mas os principais são:
trata-se de um serviço bastante especializado e que as empresas só precisam utilizar durante
certo tempo;
existe a necessidade de distanciamento na hora de realizar uma modelagem, pois, se houver
algo que precise ser alterado em um processo ou atividade, é bem possível que as pessoas
envolvidas tenham dificuldade em apontar o problema.

Procedimentos finais
Existem, ainda, alguns procedimentos finais a serem atendidos na elaboração de um
fluxograma.
Primeiramente, o fluxo deve ser desenhado sob o ponto de vista da área entrevistada. Não
nos devemos preocupar com atividades de outras áreas, que devem ser representadas por um
símbolo específico, apresentado a seguir, sempre que necessário.

Figura 26 – Símbolo de interface entre áreas

88
Além disso, todas as atividades que foram mencionadas nas entrevistas devem ser
representadas no fluxograma, sem exceções, mesmo que você saiba que, posteriormente, alguma
atividade irá sair dali por ser referente a outra área. Por hora, essa atividade deve entrar de acordo
com o símbolo de interface entre áreas.
Por fim, devemos desenhar apenas os fluxos contínuos. Por exemplo, as atividades gerenciais
exercidas sob demandas específicas não devem ser desenhadas. Essas questões devem fazer parte de
outro conjunto de anotações, sendo registradas a parte.

Figura 27 – Notação: fluxograma

Caixa-preta
Em certo momento, todo processo chega a seu fim – ou um fluxo chega ao limite de sua área.
Por exemplo, vamos imaginar que um cozinheiro esteja sendo entrevistado e descreva todas as suas
atividades e seus processos. Em sua fala, fica claro que ele recebe os alimentos de alguém de outra

89
área que tem essa responsabilidade. Quando o prato fica pronto, ele o entrega ao pessoal do
atendimento, o maitre ou um garçom, que levará o prato até o cliente. Nesse processo, são
estabelecidas, de maneira bem definida, as pontas ou os “limites” das atividades do cozinheiro. Não
é ele o responsável por fazer as compras ou por se preocupar com questões financeiras; suas funções
são apenas a de receber os alimentos de outro setor e, da mesma forma, ao terminar suas atividades
(ou seu processo), a de entregar o prato a outra área que é responsável pelo atendimento aos clientes
(VALLE, 2013).
Nesse contexto, o fluxograma deve utilizar a figura da caixa-preta, que é bastante pertinente
por duas razões:
1. semioticamente, traduz o conceito de desconhecido, de outra realidade que o entrevistado
não conhece ou pela qual não se pode responsabilizar;
2. por ser uma figura negra, destaca-se, de forma a facilitar a unificação dos fluxogramas de
maneira apropriada e lógica.

Figura 28 – Caixa-preta

Estrutura da cadeia de valor


Vimos que, em uma gestão por processos, o objetivo principal sempre será produzir valor
para os clientes, sejam eles internos ou externos. Desse modo, o fluxo de um processo também
deverá ser pensado considerando esse objetivo.
Segundo Porter (1996, p. 346), “O nível relevante para a construção de uma cadeia de valores
são as atividades de uma empresa em uma indústria particular. [...] Embora as empresas, na mesma
indústria, possam ter cadeias similares, as cadeias de valor dos concorrentes frequentemente
diferem.” Isso quer dizer que, apesar de muitas organizações entregarem o mesmo tipo de serviço
ou produto ao mercado, sua diferenciação acontece, e de forma silenciosa, a partir do redesenho
dos processos da empresa. Em outras palavras, a diferenciação, a inovação ou mesmo a vantagem
competitiva não precisam estar apenas focadas no produto ou serviço final.

90
A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase sempre indica a existência da
criação de cadeias de valor, que nada mais são do que as representações gráficas da interação dos
macroprocessos de uma organização. Essas representações abordam relações mais genéricas entre os
processos da companhia, mas já são indicativas de início da fase TO-BE, pois já partem para a lógica
de como esses macroprocessos devem estar organizados dali para frente. Vejamos, no esquema a
seguir, um exemplo de como os macroprocessos devem ser organizados:

Figura 29 – Macroprocessos

Dessa forma, depois de realizarmos o mapeamento específico das áreas e o desenho de seus
fluxogramas (AS-IS), para que iniciemos a segunda etapa (TO-BE), devemos, primeiramente,
considerar o objetivo estratégico da organização, ou seja, seu macroprocesso de gestão. Dentro de
uma nova representação gráfica, ou dentro da nova proposta organizacional, os demais processos
da cadeia interfuncional (ou dos macroprocessos de negócio) devem, portanto, ser repensados para
o alcance dos objetivos pretendidos (VALLE, 2013).

91
Na verdade, inicia-se um novo processo, muito semelhante a uma conta de acerto, em que,
sem nunca perder de vista o objetivo estratégico da gestão, devemos dar sequência ao redesenho dos
processos funcionais, já mapeados na fase inicial, dos subprocessos e das tarefas (BROCKE;
ROSEMANN, 2014). Vejamos:

Figura 30 – Macroprocesso, processos funcional, subprocesso e tarefa

O esquema a seguir nos mostra como se relacionam as etapas de uma cadeia de valor:

Figura 31 – Estrutura da cadeia de valor

92
Grupos de processos
Existem três tipos de grupos de processos referentes às cadeias de valor. São eles:
gerenciais;
meios;
finalísticos.

No esquema a seguir, são apresentadas as funções de cada um desses grupos de processos:

Figura 32 – Grupos de processos

O grupo dos processos gerenciais diz respeito às estratégias e, por isso, equivale aos
macroprocessos de gestão. O grupo dos processos meio diz respeito às áreas funcionais, aos
subprocessos, às tarefas e, por vezes, também aos processos interfuncionais. Já o grupo dos processos
fim (ou finalísticos) sempre está relacionado a algum dos processos interfuncionais.

93
Vejamos um exemplo que mostra o caso de uma cadeia de valor genérica de um hospital:

Figura 32 – Exemplo – cadeia de valor genérica

Melhoria de processos e implantação de novos processos


Como vimos, em uma modelagem de processos, devemos começar pelo mapeamento e, em
seguida, passar à elaboração dos fluxogramas, o que dará origem a novos desenhos e reorganizações
processuais, de acordo com a cadeia de valor.
Antes da implantação dos novos processos, devemos, no entanto, levar em conta alguns
fatores fundamentais para sua melhoria. Desse modo, a modelagem TO-BE é realizada após toda a
análise dos processos de negócio. No CBOK 2.0, essa fase é denominada “desenho de processo”,
não importando se em razão de um novo processo ou da remodelagem de um processo já existente
(ABPMP, 2009).
Além disso, alguns outros pontos devem ser considerados. Vejamos:

a) Assegurar a qualidade do processo:


Ao se iniciar um novo processo ou analisar um processo recém-redesenhado, pode haver
necessidade de ajustes. No entanto, a qualidade do processo, mesmo em fase de teste, não pode ser
comprometida. O tempo gasto nessas soluções pode ser precioso e deve ser bem calculado. Por

94
conta disso, é recomendável investir tempo e dinheiro no início de todos os novos processos,
assegurando assim sua qualidade. Esse investimento terá seu retorno garantido pela prevenção de
problemas, como revisões e retrabalhos inúteis.

b) Padronização de processos:
Variações nos processos de procedimentos são normais. Entretanto, seus limites devem ser
verificados, para que não se tornem excessivas. Se cada profissional executa suas tarefas de
determinado modo, então a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em instabilidade.
Dessa maneira, padronizar e formalizar as ações de acordo com os casos que se aproximam de
melhores resultados pode ser a melhor opção.

c) Melhorar a produtividade dos pontos de gargalo:


Gargalos podem ser entendidos como nós ou pontos críticos dentro de um processo, ou entre
processos que justifiquem análise e atenção mais apuradas. Tais gargalos devem ser identificados
para que possamos monitorá-los e, desse modo, buscar sua otimização constantemente.

d) Minimizar os handoffs:
Handoffs são os pontos exatos em que o poder relativo a cada etapa do processo muda de
mão. Em linhas gerais, quanto menos handoffs existirem em um processo, maior será a sua
confiabilidade. Isso acontece porque, assim que uma transação é transferida de um grupo para
outro, os dados podem ser perdidos ou mal interpretados. Desse modo, essa deve ser uma
preocupação presente em qualquer modelo de gestão por processos.

A partir desse ponto, partimos para a implantação de um


novo modelo de processos.

Um novo modelo de processos deverá apresentar algumas características de uma gestão por
processos. Vejamos:
elaboração de processos-chave multifuncionais, em vez de tarefas ou funções;
adoção da função de “donos de processos” ou gerentes dotados de responsabilidade integral
sobre os processos-chave;
adoção de times multifuncionais, não indivíduos, que representam o alicerce da estrutura
organizacional e do seu desempenho;
redução de níveis hierárquicos;
integração com clientes e fornecedores;
autonomia para os operadores de processos para que as decisões essenciais à performance
do grupo sejam tomadas no nível operacional;
incentivo ao desenvolvimento de múltiplas competências;

95
redesenho de funções departamentais ou áreas, de forma a trabalhar em parceria com os
grupos de processos;
desenvolvimento de métricas para avaliar objetivos relacionados à proposição de valor ao
cliente final;
promoção de uma cultura de transparência, cooperação e colaboração, com foco em
desempenho, responsabilidade e bem-estar.

Equipe dona do processo


Quando falamos em implantação, estamo-nos referindo à última etapa da modelagem TO-
BE. Para realizá-la, conforme Pavani e Scucuglia (2011), um dos principais passos diz respeito à
criação de um comitê de processos.
Devemos também ter em mente que, nesse ponto, a consultoria começa a preparar sua saída
da empresa e, por isso, é necessário que um grupo interno assuma determinadas responsabilidades
organizacionais, de acordo com a nova filosofia da gestão por processos. São elas:
identificar e solucionar problemas de integração interprocessos, conflitos entre lideranças
de processo e funcionais, alocação de recursos e alinhamento dos processos com a estratégia;
supervisionar o portfólio de processos, além de alinhar, priorizar e autorizar esforços de
transformação;
realizar a priorização e alocação de recursos necessários ao atingimento dos objetivos dos
processos;
monitorar e avaliar, constantemente, a eficácia das métricas de desempenho empregadas no
desempenho dos processos.

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Esse tipo de organização introduz um novo papel, de muita importância: a equipe dona do
processo – ou, simplesmente, o dono do processo. Trata-se de uma função de grande
responsabilidade horizontal, que responde diretamente ao comitê de processos. O esquema a seguir
é representativo dessa relação:

Figura 34 – Equipes donas do processo

Os donos de processos possuem as seguintes responsabilidades:


prestação de contas para garantir a eficácia das métricas;
integração dos resultados dos processos, defendendo prioridades, realizando benchmarkings
e treinamentos;
melhoria dos processos;
defesa das necessidades de seus processos;
gerenciamento constante de como o trabalho será realizado, e não necessariamente de como
as pessoas estão realizando o trabalho.

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MÓDULO V – MUDANÇA
ORGANIZACIONAL

Neste módulo, apresentaremos o conceito de mudança organizacional e refletiremos acerca


da responsabilidade que traz a gestão de uma organização, pois seus processos de reestruturação são,
de fato, facilitadores responsáveis pelo alcance de seus objetivos estratégicos, estando também
ligados à sociedade contemporânea e a seus indivíduos.

Gestão de mudança organizacional


De alguma maneira, desde o início deste conteúdo, estamos tratando não só de estruturas e
processos organizacionais, mas também de suas mudanças, pois vimos que a globalização e as inovações
tecnológicas forçam, cada vez mais, as organizações a procurarem diferenciais competitivos. Desse
modo, podemos inferir que, como sistemas abertos, as organizações lutam por sua sobrevivência em um
ambiente repleto de mudanças, onde só lhes resta as seguintes opções: mudar ou morrer! Adaptar-se aos
novos tempos e às novas tecnologias, melhorar seus serviços e produtos, ou, em geral, ser mais eficiente
e eficaz torna-se, portanto, a grande meta da gestão contemporânea.
Utilizando, novamente, a metáfora do corpo humano, podemos afirmar que um corpo
magro, saudável, sem excessos em taxas de colesterol ou glicose poderia obter melhor rendimento
físico em uma prova de esforço, certo? Suponhamos que essas não sejam as características de uma
pessoa que vai entrar em uma competição. Essa pessoa sabe de suas chances reduzidas e de sua
necessidade de melhoria, mas será que é fácil para ela alterar seus hábitos e passar por mudanças de
comportamento, mesmo no que se refere a condições estruturais e mesmo que tenha a motivação
necessária para competir em melhores bases?
A mudança, em quase todas as situações da vida, significa
algo difícil, custoso e a que temos uma tendência natural de
resistência (ROBBINS, 2011).

O mesmo acontece com os gestores de organizações de todos os tamanhos. Na maioria das


vezes, os gestores compreendem muito bem as necessidades de mudança, mas tentam não as olhar
muito de perto, continuando apegados a conceitos e práticas ultrapassados, e, dessa maneira, não
escolhendo o melhor caminho para o sucesso.
É muito importante, portanto, que conheçamos as bases de uma gestão de mudança
organizacional, pois, se precisarmos mudar sua estrutura ou seus processos, esse conhecimento será
fundamental para o sucesso de nossa ação.

Desafios atrelados à mudança


Suponhamos que sejamos responsáveis pela administração de uma empresa que possui uma
estrutura funcional tradicional, a qual estamos certos de que devemos mudar para um modelo de
gestão por processos. Nesse caso, pretendemos criar uma estrutura orgânica, algo bem moderno e
competitivo, pois temos certeza de que isso fará com que nossos resultados sejam muito melhores.
Mas será que mudar a estrutura e a gestão de uma empresa é algo fácil, ou barato, ou pouco
trabalhoso? Certamente, não.
Ainda considerando esse exemplo, poderíamos ter como competidora uma nova empresa
totalmente virtual. Nesse caso, quais seriam os possíveis pensamentos de nossos gestores? Eles
poderiam ter raciocínios diferentes, como: “Essa coisa de mudar não vai dar certo, aposto que essa
empresa toda moderna e virtual não vai dar em nada, não vai muito longe” ou “É, o tempo passou,
muita coisa mudou, e temos de mudar também. Vamos em frente para recuperar o tempo perdido,
não podemos desistir.”
Provavelmente, nossa posição seria a de enfrentar a mudança, mesmo sabendo dos enormes
desafios que ela representa. De fato, as mudanças são algo inevitável não só em nossa vida mas
também no campo organizacional. Certamente, encontraremos muitos dilemas nessa jornada, mas,
por outro lado, existe muito conhecimento disponível em gestão para que possamos estar bem
preparados nesse sentido.
De acordo com Robbins (2011), nenhuma empresa se encontra hoje em situação confortável
ou segura. Mesmo aquelas que parecem muito estáveis podem, de repente, ver suas estruturas
abaladas. Os desafios podem aparecer de qualquer lado e em qualquer formato: uma nova lei que
prejudique o setor, uma inovação que faça com que nosso serviço ou produto se torne ultrapassado
em questão de segundos, uma crise financeira mundial e uma infinidade de outras surpresas nem
sempre positivas.

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As empresas da área de informática, por exemplo, parecem viver uma verdadeira guerra na
disputa milimétrica por um espaço no mercado. Imaginemos o que representou e representa o
surgimento do Google para a Apple ou a Microsoft!
Algumas dessas organizações são estruturas grandes e complexas, logo são também mais
difíceis de sofrer mudanças. No Brasil, podemos citar o caso da Petrobras, que tem precisado realizar
ajustes em seu modelo de gestão constantemente, em função de pontos tanto positivos quanto
negativos, como a descoberta das enormes reservas do pré-sal e os escândalos de corrupção que
abalaram tanto a reputação quanto as finanças da companhia.

Dimensões que estimulam a mudança


Robbins (2011) é um grande defensor da necessidade de as organizações encararem, de uma
vez por todas e de maneira corajosa, as mudanças. O autor define seis dimensões que estimulam a
mudança. Veremos cada uma dessas dimensões a seguir, sempre analisando se nos parecem
familiares e aplicáveis a empresas brasileiras de qualquer tamanho.

Novas dimensões da força de trabalho


A partir do fenômeno dos processos intensos de globalização, também amparados pelas
inovações tecnológicas, as organizações têm trabalho, cada vez mais, em ambientes que precisam
incluir a diversidade sob suas mais diferentes formas. No entanto, o fator cultural é, sem dúvida,
muito significativo quando falamos em mudança.
Um trabalhador é, antes de tudo, um cidadão, um brasileiro nascido em determinada família
e certo núcleo social, que pode continuar aprendendo outras culturas, como a organizacional. No
entanto, imaginemos que alguém, de repente, seja promovido a um cargo de gerência e passe a ter,
em sua equipe de dez pessoas, oito estrangeiros de diferentes nacionalidades. Isso não é incomum
nos dias atuais.
Um outro exemplo, que vem se repetindo com muita frequência no mundo organizacional e
que não dá sinais de enfraquecimento, relaciona-se aos constantes processos de fusão e aquisição
empresarial. Imaginemos que uma grande empresa brasileira tenha comprado uma empresa de gás
em Montevideo, no Uruguai. Essa empresa, além de ter sido vendida a uma empresa estrangeira,
passou também pelo processo de privatização. Essa situação é um ótimo exemplo de mudança,
certo? Mas o que aconteceu no dia em que os gestores brasileiros chegaram a seus novos escritórios
em Montevideo? Encontraram diversos empregados deitados no hall de entrada, fazendo greve de
fome como protesto.
Esse exemplo nos mostra que as próprias mudanças geracionais não só implicam um
aumento de diversidade mas também intensificam certas resistências internas, além de gerarem
uma série de conflitos.

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Inovações tecnológicas
Quando nos lembramos de que a internet passou a ser utilizada por meio do celular somente
a partir do ano de 2006, com o BlackBerry, podemos notar como todas essas mudanças acontecem
de forma rápida e, simplesmente, dominam nossas vidas e nossas empresas.
Também é possível notarmos que todo tipo de equipamento eletrônico tende a ser menor,
mais leve, mais possante e mais barato a cada dia, o que, certamente, não facilita a vida de
nenhum fabricante.
O surgimento das redes sociais também pode entrar no hall dos grandes agentes de mudança
relacionados à área tecnológica. Nesse caso, não há como não se render às mídias sociais, que
parecem ter chegado com toda a disposição para, em breve, tornarem-se “A” mídia.

Mudanças econômicas
Entre as dimensões que estimulam a mudança, esta talvez seja a mais sensível. Sabemos que
estamos todos trancados dentro de um sistema capitalista, e isso quer dizer que estamos, de fato,
submetidos a todas as normas desse sistema, normas essas que nos indicam apenas um caminho:
trabalhar para ganhar dinheiro e pagar as contas.
Desse modo, em um mundo cada vez mais globalizado, qualquer instabilidade do outro lado
do planeta pode ser sentida no Brasil e pode causar efeitos de largo espectro, tanto positivos quanto
negativos (FREEMAN, 2010).
O sistema capitalista já deu mostras de seu desgaste, mas como não inventaram ainda nada
que o substitua, parece que seguiremos, ainda durante um bom tempo, seus caminhos e lógicas.
Desse modo, continuaremos dependentes das organizações.

Competição acirrada
Como vimos, não há dúvidas de que a globalização e a tecnologia provocam efeitos adversos
nos ambientes organizacionais. Podemos somar a essa questão várias outras, como o alto número
de desempregados que decide abrir seu próprio negócio, muitas vezes, por meio de uma franquia.
O fato é que a competição está mais acirrada a cada dia, e a empresa que “piscar” pode colocar
tudo a perder.

Tendências sociais contemporâneas


Sabemos que os indivíduos e as sociedades estão passando por modificações, e que essas
modificações são, em grande parte, influenciadas pelas organizações. No entanto, os indivíduos
também têm a capacidade de exercer alguma pressão para modificar as organizações. Basta
pensarmos na consciência ambiental crescente nas empresas, incluindo as questões relacionadas aos
efeitos climáticos do planeta. Podemos citar, ainda, as reivindicações legítimas e as legislações sobre

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a inclusão da diversidade individual como uma demanda premente, que não permite a
discriminação de homossexuais, deficientes físicos, ou qualquer tipo de atitude ou circunstância
que coloque algum indivíduo ou grupo em situação de minoria social.

Instabilidades na política internacional


Outro ponto que merece ser destacado são os acontecimentos internacionais na área política,
pois, em um ambiente atualmente tão conectado, não há como uma organização não sentir os
impactos das mudanças nessa área. Por exemplo:
as tendências socialistas em alguns países da América Latina, a partir dos anos 2000;
o recrudescimento de posições de direita no cenário político mundial, em vários países
poderosos e centrais;
o despontar da China como um competidor mundial que, a cada dia, traz mais impactos
para a estabilidade das organizações mundiais;
as disputas territoriais, guerras e questões relacionadas ao terrorismo.

Ações na mudança organizacional: necessidade de


planejamento e resistência
Como vimos, mudar é algo sempre necessário, e não apenas nas organizações, mas em
qualquer estrutura ou organismo vivo presente hoje no mundo contemporâneo. Vimos também
que a expressão máxima usada aqui é: adaptação ou morte!
As organizações que entendem essa mensagem tendem a encarar o processo de mudança
como um desafio positivo que, apesar de custoso e trabalhoso, pode garantir uma organização mais
forte e sadia.
Suponhamos que sejamos donos de uma empresa de parafusos, algo bem simples, que sempre
tenha operado com base em uma estrutura funcional e tradicional. Por uma série de razões, no
entanto, imaginemos que tenhamos como objetivo realizar o tombamento dessa empresa para uma
gestão por processos. Com certeza, teremos o desafio de uma grande mudança gerencial em nossas
mãos. Nesse momento, muitas questões entram em jogo, como:
Em que momento essa decisão deve ser tomada?
Quem toma essa decisão?
Qual a melhor maneira de colocá-la em prática?
Que questões devem ser consideradas?
Enfim, como devemos planejar e administrar um processo de mudança?

Vejamos esse cenário de maneira ainda mais ampla. Robbins (2011) define a mudança como
uma alteração no modo de fazer as coisas. Essa mudança pode acontecer de forma planejada ou não.

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Algumas empresas ficam esperando até que sejam praticamente forçadas a mudar, enquanto outras se
antecipam, tendo a possibilidade de melhor se preparar. Qual dos dois tipos de empresa terá melhores
chances em um ambiente competitivo como o nosso? Certamente, a segunda.

Equilíbrio entre os ambientes interno e externo


O modelo de mudança, de fato, representa o melhor caminho a ser adotado. No entanto,
nesse contexto, uma empresa sempre deve preocupar-se com:
o ambiente externo, buscando junto a ele, constantemente, o equilíbrio. Para planejar esse
movimento, a empresa precisa estar atenta, pois nada acontece como em um “passe de
mágica”;
o ambiente interno, pois será ali que as mudanças de fato acontecerão.

Podemos notar dois lados que, muito claramente, devem ser equilibrados: o ambiente externo
e o ambiente interno. Desse modo, precisamos mudar em relação ao ambiente externo para termos
organizações melhores e alcançar nossos objetivos, mas só conseguiremos isso por meio de
mudanças em nosso ambiente interno. Em última análise, esse é um tema que mexe diretamente
com os funcionários, sua rotina e sua vida.
Para que as mudanças possam ocorrer com sucesso, devemos considerar, portanto, que o mais
importante não é contratar uma consultoria técnica, ou comprar novas máquinas e sistemas
operacionais, mas sim investir, de forma consistente, em programas que mudem o comportamento
de todas as pessoas da organização.
Muitas vezes, líderes resolvem mudar porque seu concorrente mudou, mas nem eles próprios
conseguem mudar seu comportamento para sustentar a mudança organizacional. Esse
comportamento, infelizmente, não é incomum. Afinal, líderes também são seres humanos.

Agentes de mudança versus agentes de resistência


Vamos começar a pensar sobre o processo de mudança planejada na prática. Para que uma
mudança aconteça, é necessário que a organização conte com agentes de mudança, ou seja, pessoas
que irão agir como facilitadores, como pontos focais. São elas que vão assumir, de forma bem
transparente, a responsabilidade pelo gerenciamento da mudança.
Em geral, esses agentes se encontram no nível estratégico da organização, onde a maioria das
decisões dessa ordem é tomada. No entanto, pode ser um enorme erro não identificar e disseminar
também pelos níveis táticos e operacionais da empresa outros pontos focais.
Apesar de seguirem esses preceitos, muitos processos de mudança acontecem de forma sofrida
e conflituosa para todos os envolvidos. Isso acontece, na maioria das vezes, em decorrência do que
chamamos de resistência à mudança.

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Como vencer a resistência à mudança
Em geral, os seres humanos encaram as mudanças como ameaças. Robbins (2011) relata que,
em uma pesquisa feita em uma empresa que precisava passar por mudanças, os funcionários
entrevistados se apegaram a todas as informações contrárias que encontravam, mesmo que não
oficiais, e não deixaram de empreender esforços para se convencer e convencer demais de que a
mudança não ocorreria.
Ainda segundo o autor, as fontes mais comuns de resistência à mudança podem estar
relacionadas a fatores individuais e organizacionais. No quadro a seguir, apresentamos o
desdobramento desses fatores.

Quadro 8 – Fatores individuais e organizacionais

fatores individuais fatores organizacionais


Hábitos: existem hábitos, ou mecanismos Inércia estrutural: os procedimentos
de reação e ação prontos para lidar com as padronizados e regras burocráticas, que fazem
situações consideradas difíceis e parte da natureza estrutural das organizações –
complexas. Dessa forma, em geral, quando com o objetivo de manter a estabilidade de seu
nos vemos frente a frente com a ambiente –, têm como consequência uma força
necessidade de mudança, essa tendência denominada inércia, que age sempre de forma
assume a característica de resistência. contrária a mudanças.
Segurança: as pessoas que precisam se Foco limitado de mudança: como um sistema
sentir mais seguras ou que se encontram integrado por vários subsistemas, as
em posições mais vulneráveis tendem a organizações não conseguem fazer mudanças
resistir mais a mudanças, pois seu sem afetar todas as suas partes, o que dificulta
sentimento de ameaça é maior. esse processo.
Economia: as mudanças nas atividades Inércia do grupo: mesmo que os indivíduos
rotineiras ou que mexem com a estrutura queiram mudar seu comportamento, existem
organizacional causam medo com relação pressões sociais dos grupos que atuam como
ao risco de perdas financeiras, e de uma força opressora contrária a esse
emprego ou função. movimento de mudança.
Medo do desconhecido: a mudança Ameaça à especialização: as mudanças
sempre traz junto de si o desconhecido e organizacionais, de forma geral, são vistas como
suas incertezas, e isso, em geral, não ameaças por alguns grupos que detêm certo
agrada as pessoas. tipo de especialização, pois poderão se tornar
desnecessários à nova estrutura.
Processamento seletivo de informações: Ameaça às relações de poder estabelecidas:
existe uma tendência de as pessoas qualquer redistribuição de autoridade ou
realizarem um processamento seletivo de alteração na cadeia de comando pode ameaçar
informações, ou seja, elas lutam para as relações internas já existentes e desencadear
manter suas antigas percepções intactas, conflitos de toda ordem.
de modo a não ouvirem as notícias sobre a
mudança como forma de resistência.

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As oito táticas organizacionais que podem ser usadas para combater a resistência à mudança,
de acordo com Robbins (2011), são:

a) Comunicação e educação:
Este é um tema que não pode ser negligenciado em processos de mudança. Imaginemos que,
além de decidir tombar a gestão de uma fábrica, seus donos resolvessem mudar essa fábrica de cidade?
Essa seria uma mudança possível sem o comprometimento e a compreensão de todos? E se eles
quisessem inovar, seria possível não comunicar e capacitar seus funcionários para as novas práticas?
Já está comprovado que a comunicação face a face, realizada em modelo cascata pelos vários
líderes de uma organização, é a melhor forma de envolver as pessoas e motivá-las a participar de
mudanças de processos empresariais.
Segundo Robbins (2011), um estudo feito com empresas alemãs apontou que as mudanças
são sempre mais eficazes quando uma empresa comunica suas justificativas incluindo o interesse de
várias partes interessadas, com destaque para o público interno. O mesmo não acontece quando se
apontam como razões apenas os interesses dos acionistas.
Em outra pesquisa, realizada com funcionários de uma empresa de petróleo e gás brasileira, 78%
dos entrevistados afirmaram que a comunicação face a face com os gestores, por meio do modelo de
palestras interativas, era o melhor meio de comunicação para que tivessem acesso a informações
antecipadas sobre possíveis mudanças. Além disso, dessa maneira, os funcionários disseram se sentir
parte do processo. Ao contrário, 92% dos entrevistados se recordavam de episódios relacionados a
mudanças organizacionais considerados catastróficos, que ocorreram quando souberam das mudanças
depois de ocorridas, por meio de comunicados impressos ou eletrônicos.

b) Participação:
É mais fácil conseguir o engajamento de uma pessoa em um processo de mudança se ela tiver
participado, mesmo que minimamente, de seu processo de decisão. Certamente, esse representa um
bom caminho para a diminuição de resistências.

c) Apoio e comprometimento:
Quando as pessoas de uma organização demonstram temer as mudanças anunciadas, há
necessidade de compreensão e apoio por parte dos dirigentes. Eles devem ser claros, francos e oferecer
todos os meios para que as pessoas possam enfrentar esse momento da melhor forma possível.

d) Desenvolvimento de relações positivas:


Uma empresa que sempre teve um bom clima e relações positivas com seus funcionários,
utilizando um bom sistema de comunicação, principalmente entre os chefes diretos e seus subordinados,
vai ter mais chances de enfrentar os processos de mudança com menor nível de resistência.

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e) Implementação de mudanças de forma justa:
Uma maneira de diminuir a sensação negativa relacionada às mudanças é assegurar a todos
os envolvidos que elas serão implantadas de maneira justa e com transparência.

f) Manipulação e cooptação:
A manipulação representa uma tentativa de influência disfarçada. Já a cooptação representa
mais que uma manipulação, como em uma tentativa de suborno ou de compra do apoio de certos
funcionários. Esse é um caminho sem volta, que faz com que as resistências só aumentem em longo
prazo. No entanto, infelizmente, ainda é utilizado por muitas empresas como tentativa de diminuir
a resistência. Ambos os modelos devem ser evitados.

g) Seleção de pessoas que aceitem mudanças:


Existem traços de personalidade que fazem com que certas pessoas resistam menos a
mudanças. Desse modo, é conveniente que a organização identifique essas pessoas, para que possam
atuar, de forma ativa, no processo como seus disseminadores e apoiadores.

h) Coerção:
Assim como a manipulação e a cooptação, a coerção representa uma prática que, apesar de
ainda estar em uso, não é recomendável. Ela funciona como um mecanismo de pressão sobre o
funcionário, que deve realizar a nova tarefa ou enfrentar a mudança de qualquer maneira, sendo
obrigado a isso pela autoridade formal a que está submetido.

Administrar a mudança e criar uma cultura organizacional


aberta a esse movimento

Administração da mudança
Existem algumas perspectivas teóricas que atendem as demandas organizacionais por
mudanças. Entre elas, estão o modelo de três etapas de Lewin e o plano de oito passos de Kotter,
que, por serem as mais utilizadas nas organizações atuais, serão analisadas a seguir.

Modelo de três etapas de Lewin


De acordo com esse modelo, as mudanças deveriam seguir três etapas: o descongelamento, o
movimento e o recongelamento. Vejamos:

1. Descongelamento:
O descongelamento é um processo que busca superar pressões e dificuldades que podem ser
de toda ordem, desde resistências individuais até questões financeiras. Funciona de modo
quivalente a uma fase de planejamento da mudança, em que deve ser realizado um diagnóstico do
ambiente interno e um levantamento completo de tudo que precisa ser mudado.

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Os gestores devem ter consciência de que vão mudar o status quo de sua empresa, vão mexer,
de maneira profunda, em uma teia complexa de subsistemas integrados. Desse modo, se algo der
errado em uma parte, existe uma enorme chance de toda a mudança “ir por água abaixo.” A partir
do planejamento, os gestores devem então partir para a ação ou para o descongelamento do modelo
que se pretende alterar.
O descongelamento pode ser facilitado por duas diferentes técnicas, não excludentes:
estimular as forças propulsoras – estimular ainda mais aqueles que se mostram receptivos à
ideia de mudança;
eliminar as forças restritivas – tentar criar barreiras contra as forças de resistência à mudança ou
contra aqueles que se sentem mal ao pensarem no desequilíbrio que será enfrentado.

2. Movimento:
O movimento consiste no próprio processo de mudança, ou seja, no momento em que a
mudança está efetivamente acontecendo na organização. Para realizá-lo, é primordial que tenha
havido uma fase predecessora de descongelamento muito bem planejada e realizada com eficiência.
O movimento é, portanto, a fase que leva a organização de um status quo a uma nova condição
desejada.

3. Recongelamento:
O recongelamento é o processo de sedimentação da mudança, ou seja, o momento após a
implantação de todos os novos processos. É uma fase de estabilização, em que novas rotinas se
cristalizam e acomodam.

Plano de oito passos de Kotter


Em seu plano de oito passos, Kotter utilizou como base os modelos de Lewin já apresentados.
Seu modelo, no entanto, tem como característica ser mais detalhado e ter mais informações. Kotter
iniciou seus trabalhos por meio de uma lista com os erros mais frequentes cometidos em processos
de mudança. Entre eles, podemos listar:
a incapacidade de criar e transmitir um sentido de urgência do plano;
a incapacidade de criar uma coalização com representatividade interna que pudesse apoiar
ou discutir as decisões;
a ausência de uma visão ou uma cultura para a mudança;
a ineficácia e a negligência do sistema de comunicação organizacional:
a dificuldade de remover os obstáculos, no que se refere à conquista da visão organizacional;
o não estabelecimento de metas em curto prazo;
a tendência de declarar vitória antecipadamente.

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Ao analisarmos os oito passos de Kotter, é importante notarmos que os estágios de 1 a 4
representam o estágio de descongelamento de Lewin. Já os estágios 5 e 6 representam o movimento
a ação, ou a mudança em si. Por fim, os dois últimos passos representam a terceira dimensão de
Lewin, o recongelamento. Vejamos:
1. Estabelecer um sentido de urgência por meio da criação de uma razão convincente de que
a mudança é necessária.
2. Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança.
3. Criar uma visão para direcionar a mudança e estratégias para atingir essa visão.
4. Comunicar a visão a toda a organização.
5. Dar autonomia a outros para buscar a visão, removendo barreiras à mudança e
incentivando riscos e buscas de soluções criativas para os problemas.
6. Criar, planejar e recompensar ‘vitórias’ de curto prazo que encaminhem a organização para
a nova visão.
7. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos
programas.
8. Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos
comportamentos e o sucesso da organização.

Cultura organizacional aberta à mudança


Vimos, até este ponto, como as organizações precisam mudar e como podem fazer para
se adaptar, da melhor forma, a esse processo, considerando para isso seus problemas, conflitos
e resistências.
Quando falamos em mudança organizacional, é inevitável que a cultura assuma o papel de
um passivo organizacional, ou seja, o papel de uma barreira, de algo que atrapalha o processo de
mudança ou, ainda, de uma força contrária que terá de ser enfrentada. Dessa forma, ao pensarmos
de maneira preventiva, podemo-nos perguntar: Por que, em um mundo tão dinâmico e instável,
onde a única certeza parece ser a necessidade de mudar, as organizações não investem mais em criar
ambientes e culturas que sejam mais abertas e receptivas em relação a mudanças?
Com base nessa questão, uma série de pesquisadores da área de comportamento
organizacional tem pesquisado sobre a proatividade organizacional. Há, portanto, duas situações
distintas: uma é implementar uma mudança que mude nossa cultura; outra é termos uma cultura
que aceite facilmente uma mudança. Não há dúvida de que, atualmente, as empresas que se
encontram na segunda situação ocupam melhores posições em termos competitivos e estratégicos.

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Robbins (2011) indica que, dentro desse campo, existem duas abordagens básicas:

a) Estímulo à cultura de inovação:


A organização que abre suas portas ao estímulo da inovação e da criatividade está, ao mesmo
tempo, atuando na prática de formação de uma cultura aberta, pois, onde as pessoas têm espaço
para criar, também têm espaço para errar e, consequentemente, estabelecem-se vínculos mais fortes
de confiança entre os membros.
Muitas vezes esses trabalhos são desenvolvidos de forma coletiva e, até mesmo, informal. Em
um clima em que as pessoas se acostumam a ver que novos projetos, ideias e produtos podem surgir
e que, para serem factíveis, mudanças terão de acontecer, as pessoas tenderão a reagir melhor ao
receber a proposta de mudanças na estrutura ou nos processos organizacionais. Além disso, essas
mesmas pessoas estarão mais preparadas para, desde o início, comprometer-se com o movimento
de mudança e dele participar de maneira ativa.

b) Criação ou desenvolvimento de uma organização que aprende:


Criar uma organização que aprende significa dizer que podemos optar por ter uma
organização inteligente. A definição básica, dada por Robbins (2011), é a de que as organizações
que aprendem são aquelas que desenvolvem a capacidade contínua de se adaptar e mudar. Se
olharmos para nós mesmos, veremos que essa definição é bastante coerente, pois se estamos abertos
ao aprendizado e empenhados nessa função, a cada novo dia de conhecimento, podemos mudar
nosso ponto de vista, de maneira radical ou não. Desse modo, sempre poderemos dizer que houve
um progresso e que não somos mais os mesmo de um dia atrás.

Todas as organizações aprendem, assim como todas as pessoas


vivas que estão em contato com o mundo, mas onde reside a
diferença? A diferença está no cuidado, no planejamento e na
importância que damos a esse processo. O aprendizado é algo
natural, mas que, se sistematizado e valorizado, produz
resultados muito melhores (BAYMA, 2004).

A seguir, estão listados alguns traços das organizações que aprendem:


existe uma visão compartilhada, com a qual todos estão profissionalmente comprometidos;
as pessoas são estimuladas a abrir mão de velhas ideias e das rotinas padronizadas que
utilizam para solucionar problemas ou realizar seu trabalho;
as pessoas pensam todos os processos, atividades, funções organizacionais e interações com
o ambiente, como parte de um sistema de inter-relacionamentos;
as pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e horizontalmente), sem medo de
críticas ou punições;
as pessoas conseguem ver além dos interesses departamentais fragmentados, em prol do
resultado conjunto, para alcançar a visão compartilhada da organização.

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Organizações e a mudança social – desafios de estrutura e
processos das organizações no século XXI
Até aqui, falamos muito sobre as organizações e os fatores práticos para que elas possam adaptar-
se e sobreviver no mundo atual. Nesse sentido, discutimos a questão da interação entre mundo
externo, organizações e indivíduos, e, de certa forma, como todos esses elementos se relacionam.
Neste ponto, acreditamos ser relevante realizarmos uma reflexão um pouco mais aprofundada
acerca do papel das organizações nesse ciclo de interações. Sabemos que todos os elementos envolvidos
influenciam uns aos outros, mas precisamos compreender como essas influências acontecem.
De acordo com Hall (2009), as organizações são participantes ativas da sociedade, e não é
possível ao homem viver fora das organizações. Essa relação demonstra o quanto devemos
considerar o tema da mudança social, ou seja, temos de ir além do tema da mudança organizacional,
pois esta, como parte de um sistema, extravasa suas fronteiras.
Segundo Antonio (1979), a burocracia administrativa – ou os modelos de gestão com suas
estruturas e processos organizacionais – atende os interesses das elites dominantes. Seria leviano,
portanto, não considerarmos que as organizações podem ser não só veículos de bem-estar mas
também fontes de danos irreversíveis para a sociedade, danos esses que podem ser tanto de natureza
social quanto física ou mental.
Hall (2009) oferece vários exemplos de organizações que impactaram seus ambientes de
forma negativa, como a General Eletric quando decidiu fechar uma unidade fabril em uma cidade
do estado de Nova Iorque. Com a saída da empresa, a cidade entrou em colapso e praticamente
desapareceu. Também existem vários exemplos de danos de grandes proporções ao meio ambiente,
como os vazamentos de indústrias nucleares ou os derramamentos de óleo nos oceanos.
É fato que, no século XXI, mais do que nunca, as organizações, em suas formas corporativas,
atingiram o papel de instituições dominantes do mundo (BOWMAN, 1996). Hoje elas representam
o poder, inclusive econômico, e exercem pressão sobre Estados, leis, políticas públicas e, também,
nossa vida social, que não ficam fora desse raio de ação. Na verdade, esses são apenas novos traços de
um antigo fenômeno, pois, se considerarmos a atuação do Império Romano ou da Igreja Católica
sobre a sociedade, veremos que nada mudou tão radicalmente assim.
Desse modo, em um nível mais amplo, as organizações são influenciadas pela sociedade e a
influenciam todo o tempo. Mesmo em situações em que se reúnem esforços para reduzir o impacto
das organizações, torna-se impossível isolar seus fatores de influência. Em outras palavras, as
estruturas, os processos e os modelos de gestão empresariais sempre estarão presentes e representarão
impactos sociais.

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Organizações e sociedades
Como acabamos de discutir, as organizações fazem parte da sociedade e não restam dúvidas
de que fazem parte, de forma ativa, do tema “mudança social”. De maneira paradoxal, as
organizações tanto incentivam quando impedem que essa mudança aconteça. A seguir, vamos
compreender como as mudanças internas às organizações podem ocasionar mudanças sociais. Dessa
forma, veremos como as organizações são, de fato, os grandes agentes de mudança de nosso tempo
(HALL, 2009).

Mudança interna das organizações e estrutura social


As mudanças organizacionais impactam a sociedade de duas maneiras. Vejamos:

a) Organizações criam novas formas de admissão:


Por exemplo, as organizações definiram o momento em que mulheres podem passar a ser
contratadas, além de para que cargos e funções. Esse movimento, claramente, ocasionou uma série
de mudanças sociais, como as dinâmicas familiares e o número de filhos, que tende a se reduzir no
novo cenário mundial. Além disso, poderíamos listar uma série de outras transformações ocorridas
a partir dessa nova dinâmica institucional, como os fatores alimentares, que tendem a seguir padrões
mais industrializados e de rápido consumo, por conta das questões de tempo ou de necessidade
prática dos novos modelos familiares.

b) Organizações criam novos padrões, estruturas e processos de trabalho:


Certamente, a forma como o homem se relaciona com seu trabalho influencia seu papel
social, por meio de suas atitudes e comportamentos. Isso se reflete em sua expectativa de vida, seus
anseios, seu desenvolvimento emocional e intelectual. De acordo com Hall (2009:16):

“Mudanças na maneira pela qual o trabalho é executado – por


meio de programas de administração – de forma participativa
e de círculos de qualidade, ou por intermédio de outros
mecanismos desse tipo – possuem relação com outros
importantes relacionamentos sociais. As ondas recentes de
enxugamento (downsizing) ocasionaram impactos na
sociedade que terão relevância durante muitos anos, de um
modo que não podemos prever”.

112
Organizações como agentes de mudança
A partir do momento em que aceitamos que organizações e sociedades vivem uma relação de
influência mútua, assumimos que as organizações são também agentes de mudança. No entanto,
não podemos esquecer que hoje são as organizações que detêm o maior poder dentro de nosso
ambiente. Dessa forma, sua influência e as mudanças que acontecem em suas estruturas devem ser
cuidadosamente observadas.
Essa estreita relação entre organizações e sociedade pode ser exemplificada pelos mecanismos
de lobby, prática legal nos EUA que consiste na pressão institucional do poder financeiro ou privado
sobre o poder público. No lobby, opera-se um jogo de interesses entre objetivos coletivos, que
deveriam estar representados pelo poder público, e objetivos privados, representados pelas empresas.
Também podemos utilizar como exemplo a questão da educação corporativa, que vem
tomando corpo, cada vez mais, nos dias atuais. Com isso, a educação corporativa ocupa um
relevante papel estratégico, como agente de mudanças organizacionais (BAYMA, 2004).
Vejamos, por fim, como Perrow (1970, p. 170) trata a questão da mudança organizacional e
seus impactos sociais:

“Tendemos a esquecer, ou a negligenciar, o fato de que as


organizações possuem um enorme potencial para afetar a vida
de todos que entram em contato com elas. Elas controlam, ou
podem ativar um grande número de recursos, não apenas
terras, equipamentos, empregados, mas a polícia, governos,
comunicações, arte ou qualquer outra área. Isso significa que
uma organização, sendo uma entidade legalmente constituída,
pode solicitar proteção policial e ação da promotoria pública,
pode processar e contratar uma força de segurança privada
com flexibilidade e poder consideravelmente maiores do que
um indivíduo. Ela pode solicitar aos tribunais mudanças em
áreas do governo – leis de zoneamento, leis sobre práticas
comerciais, informações para consumidores e leis relativas à
proteção e à saúde. Ela determina o conteúdo da propaganda,
a ilustração de seus produtos, embalagens e onde estará
presente. Ela pode investir em épocas de recessão iminente ou
retrair-se; apoiar ou combater políticas econômicas de um
governo ou as leis trabalhistas. Em resumo, as organizações
geram um grande poder, que pode ser usado de um modo não
diretamente relacionado à produção de bens e serviços,
ou à sobrevivência”.

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Como pudemos notar, a atuação das organizações tanto privadas quanto públicas impacta
fortemente a sociedade e, logicamente, influencia também seus próprios mecanismos internos. Em
outras palavras, as relações são complexas, mas indissociáveis.
No entanto, quando se fala em objetivos organizacionais em um sentido institucional, a
história mostra uma série de exemplos em que, sem o apoio da sociedade, tais objetivos não
poderiam ser alcançados. Desse modo, o conjunto essencial de ideias e valores, na base do esforço
de qualquer mudança, precisa ser compatível e compartilhado por todos: organizações e sociedade.

114
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PROFESSORA-AUTORA
Ana Christina Celano Teixeira é doutora em Administração de
Empresas pela EBAPE/FGV. Acumulou experiências de mais de vinte
anos na área corporativa como consultora da sua própria empresa, a
Franco Celano Comunicação, tendo atuado em vários projetos para
diversas grandes organizações do País, nas áreas de comunicação
organizacional, gestão de pessoas, planejamento estratégico e gestão por
processos. Atualmente, na área acadêmica, é professora em programas
de pós-graduação lato e stricto sensu em algumas instituições de ensino
do Rio de Janeiro.

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