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Rodrigo Arozo
A previsão de vendas vem ganhando uma importância cada vez maior nas
empresas. Na verdade, esta importância se apresenta travestida por reclamações do
tipo "um de nossos maiores problemas é a previsão de vendas". De fato, estas
afirmações ocorrem não porque todos nas empresas visualizam nitidamente a
importância que a previsão de vendas possui, e sim porque os efeitos de uma má
previsão podem ser sentidos ao longo de toda a organização.
Dentre os custos que se incorre com uma previsão de vendas de baixa qualidade
podem ser citados:
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Esta perturbação que atinge a produção acaba por atingir também o processo
de compras. Em tempos de globalização, muitas empresas operam com
fornecedores estrangeiros, cujos lead-times de suprimentos ultrapassam um
mês. Desta forma, a falta de precisão na previsão de vendas é refletida em
estoques de segurança maiores para produtos importados, compras
desnecessárias ou compras de emergência através do uso de algum
transporte premium. Este custo extra de fornecimento também pode ser
aplicado a empresas de distribuição e de varejo.
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O Processo de Previsão de Vendas
Estas alterações, entretanto, são muitas vezes conhecidas com antecedência pela
força de vendas ou por qualquer outra área de contato com os clientes. A
contribuição da força de vendas é, portanto, a de agregar à previsão "fria", calculada
através de séries históricas de demanda, a informação de mercado que dispõe, e
que pode vir a alterar o comportamento das vendas. Estas informações podem ser
relativas à aquisição de produtos por parte de um novo cliente, alguma promoção
que será realizada, parada para manutenção de equipamentos na produção, entre
outros fatores.
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seu comportamento. Apesar de ser obtida de forma centralizada, devem ser
calculadas previsões com os níveis de desagregação necessários, tais como por
cliente, SKU, ou região de venda.
Uma vez validadas todas as previsões, estas retornam ao local onde foram geradas
inicialmente para serem novamente agregadas e se chegar ao número final de
consenso para a empresa. Este número é então enviado para todas as áreas que
farão uso dele, como por exemplo, produção e compras.
Esta agregação final se deve ao fato de ser necessário não só saber quanto se
espera vender de um dado produto em cada local de venda, informação necessária
para o planejamento de distribuição, mas também a quantidade total a ser vendida,
informação necessária para a produção ou reposição de produtos.
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de vendas. Um gerente regional de vendas pode, por exemplo, validar a previsão
total da área sob sua responsabilidade após a intervenção de seus vendedores.
Deve-se ter em mente, entretanto que, quanto maior o número de níveis de
validação mais custoso e demorado é o processo.
Para que este processo consiga atingir os resultados esperados deve-se considerar
dois fatores relacionados à área comercial da empresa, que serão agora abordados:
a conscientização por parte de toda a empresa no que diz respeito à independência
da previsão em relação às metas comerciais da empresa (objetivos de venda), e a
participação da força de vendas no processo de previsão.
A previsão de vendas pode ser definida como uma projeção no futuro da demanda
esperada, dado um conjunto de condições ambientais. O plano de vendas, o qual
expressa os objetivos comerciais, por sua vez pode ser visto como um conjunto de
ações gerenciais a serem tomadas para alcançar ou exceder a previsão de vendas.
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Desta forma, enquanto a previsão de vendas busca o cenário mais provável acerca
da demanda futura, o plano de vendas objetiva alcançar, e em alguns casos
exceder, os níveis de demanda previstos; ou seja, fornecer metas de venda para
marketing e a motivação para que estas metas sejam alcançadas e excedidas.
Com base nestas duas definições pode-se então estruturar um processo que
expresse a relação existente entre a projeção e o plano de vendas. Através de
condições econômicas e ambientais dadas, bem como de padrões de
comportamento, é realizada uma projeção inicial da demanda futura. A partir desta
projeção inicial, o plano de vendas pode ser desenvolvido.
Um ponto a destacar neste processo é que a previsão de vendas pode ser elevada
até o nível que atinja os objetivos previamente traçados, entretanto isto deve ser
realizado através de um plano que contenha todas as ações necessárias para tal.
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Entre estas ações podem ser citadas a realização de promoções, o lançamento de
novos produtos, propaganda e entrada em novos mercados.
Para que se garanta que as ações então definidas consigam realmente gerar os
níveis de vendas planejados, é necessário que se conheça a magnitude dos
impactos que cada uma pode causar na demanda da empresa. Este conhecimento é
obtido através do armazenamento das informações das ações tomadas no passado
e dos respectivos níveis de vendas do período. Por exemplo, o dimensionamento de
uma promoção deve ser feito através da análise do impacto de promoções
semelhantes já realizadas.
Entretanto, pode ocorrer que, mesmo sendo planejadas uma série de ações, os
objetivos não sejam alcançados. Como então garantir que neste caso a previsão
expresse realmente a tendência do mercado e não o desejo da empresa?
Esta garantia deve ser dada pelo monitoramento da precisão da previsão da vendas
e seus respectivos impactos em toda a empresa. O monitoramento da precisão é
muito importante, mas por si só não é capaz de garantir um comprometimento com
seu alto desempenho. Devem ser criadas relações de causa e efeito que
quantifiquem a magnitude dos custos citados no início do artigo.
Como já foi visto no artigo publicado nesta revista em fevereiro de 2001 (ver
referências bibliográficas), é possível parametrizar a política de estoque, mais
particularmente o estoque de segurança, em função da precisão da previsão, entre
outros fatores. Feita esta parametrização é fácil quantificar o custo da precisão da
previsão em termos de custo de estoque. Assim como para o estoque de segurança,
também devem ser quantificados os impactos na atividade de suprimentos - como,
por exemplo, aumento do custo de aquisição devido à necessidade de pedidos de
emergência - e de produção - custos associados a reprogramações de produção
e/ou lotes de produção não otimizados em função de necessidades urgentes.
De posse destes custos fica mais fácil a cobrança por parte de toda a empresa no
que diz respeito à qualidade da previsão, independente do responsável por sua
execução.
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Participação da força de vendas
Existem algumas maneiras através das quais pode-se convencer a força de vendas
de que o processo de previsão é parte de seu trabalho. Inicialmente deve-se garantir
de que este tipo de atividade esteja contido em seu job description. Entretanto de
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nada adianta esta formalização se não houver uma cobrança direta desta atividade.
Desta maneira, assim como é necessário o monitoramento da precisão da previsão
por produto como já foi visto, também deve haver o monitoramento da precisão da
previsão de cada vendedor. No caso em que os vendedores possuem remuneração
variável, o indicador de precisão de previsão de vendas deve ser incluído no cálculo
da remuneração. Em paralelo deve ser realizado um feedback com relação ao
desempenho que o vendedor vem alcançando neste aspecto, como forma a
incentivar seu aperfeiçoamento em termos de acurácia de previsão.
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Mais uma vez a resposta a esta questão reside em monitorar e recompensar a força
de vendas em função da precisão de suas previsões. Este monitoramento deve ser
dissociado do atingimento dos objetivos de vendas, desta forma, o vendedor pode
ser recompensado mesmo que a meta não seja alcançada, mas desde que ele já
tenha apontado que esta quantidade não seria atingida.
Esta questão está relacionada a ocupar o menor tempo possível do vendedor nesta
atividade, pois apesar de fazer parte de suas funções, não é a prioritária. Para tanto
basta que o processo esteja estruturado como mostrado acima, estando a
participação da força de vendas restrita à validação de uma previsão já realizada.
Garantir foco
Este aspecto também está relacionado à carga de trabalho passada para a força de
vendas. Deve ser cobrada apenas a participação na previsão dos clientes/produtos
mais significativos do negócio. Caso seja aplicável a regra de Pareto (80/20), a
participação dos vendedores deve ficar restrita aos 20% dos clientes/produtos que
correspondem ao 80% do volume de vendas, ou seja, os clientes/produtos para os
quais pequenas diferenças de precisão na previsão podem gerar grandes diferenças
entre o volume total previsto e o efetivamente vendido. A previsão para os 80% dos
clientes/produtos restantes pode ser feita apenas pelos métodos estatísticos, pois os
impactos de suas previsões não são tão significativos no volume total. Além disto,
um número menor de previsões a serem validadas se torna menos oneroso para a
empresa e diminui a resistência por parte da força de vendas.
Conclusão
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Tão importante quanto a utilização de técnicas estatísticas é a estruturação de um
processo que trate as questões organizacionais existentes, tais como a
conscientização da importância da previsão de vendas, sua independência com
relação às metas da empresa e a necessidade da participação da força de vendas
no processo.
De forma a garantir sua eficácia, o processo de previsão deve ser monitorado não só
no que diz respeito ao seu desempenho como um todo, mas também em relação à
participação dos profissionais envolvidos no mesmo.
Caso estes pontos não sejam considerados, corre-se o risco de que as previsões
estatísticas calculadas não sejam efetivamente utilizadas, fazendo não só com que
todo o esforço para se chegar a elas tenha sido em vão, mas também que os
problemas gerados pela má previsão continuem existindo e acarretando custos
desnecessários.
Referências
MENTZER, John T., BIENSTOCK, Carol C.; Sales Forecasting Management; SAGE
Publicatinos, 1998
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