Curso - 222RGR0517A - CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO

08/09/2022 20:26 Criatividade, Gestão do Conhecimento e Inovação
CRIATIVIDADE, GESTÃO DO
CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
CAPÍTULO 1 - COMO DESENVOLVER O
CAPITAL INTELECTUAL DE UMA
ORGANIZAÇÃO?
Priscila Nesello
INICIAR
Introdução
Neste capítulo, vamos estudar os temas treinamento e desenvolvimento (T&D)
organizacional. Isso significa conhecer quais conceitos fornecem a estrutura
adequada para que a empresa melhore seu desempenho e resultados por meio das
pessoas. Além disso, vamos abordar a importância do conhecimento e do capital
intelectual como diferencial competitivo das organizações. Para começar nosso
estudo, vamos fazer algumas reflexões importantes para que possamos integrar a
teoria apresentada com os desafios cotidianos: Como podemos definir um ciclo de
treinamento? Que contribuições a educação corporativa pode trazer para a
organização? Como identificar as necessidades de educação corporativa da
organização? Qual a relação entre o uso do conhecimento e o capital intelectual? A
https://ambienteacademico.com.br/course/view.php?id=17688 1/27
partir destas reflexões, vamos estudar o T&D, o ciclo e as etapas do processo de

treinamento nas organizações e as aplicações da educação corporativa para ampliar
o capital intelectual organizacional. Bons estudos!
1.1 Conceito, origem, evolução e

estágio atual de treinamento e
desenvolvimento organizacional
Quando pensamos em treinar e desenvolver pessoas é importante deixar claro de
que forma esse processo acontecerá. Ações isoladas, com projetos individuais de
setores, muitas vezes, não têm uma continuidade ou se restringem apenas a treinar
por treinar. Pensar em um projeto de T&D para que a organização alcance melhores
resultados é um desafio para todos os envolvidos, gerentes, recursos humanos e
funcionários. Em primeiro lugar, a organização deve construir um projeto de acordo
com a sua necessidade, com os recursos disponíveis e que modifique o
comportamento das pessoas treinadas em direção àquilo que foi instruído.
1.1.1 Treinamento e desenvolvimento: definições e características

Você sabe como podemos definir e diferenciar treinamento e desenvolvimento?
Bem, o treinamento é um processo educacional estruturado, de curto prazo, com
um propósito pré-definido. Por meio dele, as pessoas de nível não gerencial têm
acesso a conhecimentos, habilidades e técnicas. Observe que apesar de
semelhantes em alguns pontos, treinamento é diferente de desenvolvimento. O
desenvolvimento também é um processo educacional estruturado, mas de longo
prazo, que abrange as pessoas de nível gerencial para acessarem conhecimentos
conceituais e teóricos para propósitos genéricos (CHIAVENATO, 2016).
Mas de quem é a responsabilidade por T&D na organização? Do ponto de vista da
administração, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Ou seja, cada
gerente deve receber assistência para que possa, em todos os níveis, desempenhar
esta função. Por exemplo, ele deve ter condições para demonstrar um procedimento
novo, sabendo explanar, ensinar, acompanhar e comunicar. Os gerentes também
devem estar preocupados com o contínuo desenvolvimento dos funcionários. Um
conceito relacionado à satisfação das necessidades de aprendizagem e ao aumento
consciente das habilidades individuais dos funcionários é o de “cargo integral”,
introduzido por Proctor e Thornon (1961). O cargo integral visa utilizar plenamente
os talentos das pessoas na organização, respeitando as preferências individuais.
Assim, algumas pessoas estarão mais orientadas para a execução de trabalhos
repetitivos e cíclicos, enquanto a vasta maioria pode se direcionar a trabalhos mais
amplos. Mas independentemente das aptidões de cada funcionário, o cargo integral
nos diz que o potencial de cada um deve ser explorado.
VOCÊ SABIA?
As atividades de aprendizagem e desenvolvimento nem sempre são bem aproveitadas dentro de
uma empresa. Sabia que apenas 25% dos executivos seniores relatam que essas atividades foram
decisivas para os resultados da empresa? Há seis barreiras executivas e organizacionais que
impedem as pessoas de aplicar o que aprenderam (BEER; FINNSTRÖM; SCHRADER, 2016). Ficou
curioso para saber quais são? Leia mais em: <https://hbrbr.com.br/por-que-programas-de-
treinamento-nao-funcionam-e-o-que-fazer/ (https://hbrbr.com.br/por-que-programas-de-
treinamento-nao-funcionam-e-o-que-fazer/)>.
Você pode estar se perguntando: como compensar os investimentos em

treinamento e desenvolvimento? Primeiramente, o treinamento deve ser visto como
um meio pelo qual a empresa irá atingir níveis satisfatórios de desempenho e,
consequentemente, obter melhores resultados. O alvo do treinamento é o
desempenho. E o desempenho deve ser um meio eficaz para a organização alcançar
resultados.
Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução versus aprendizagem
e, por conseguinte, um instrutor versus um aprendiz. Os aprendizes são pessoas de
qualquer nível hierárquico que necessitam aprender ou melhorar seus
conhecimentos e habilidades. Aprender significa modificar o comportamento em
direção ao que foi instruído. É quando o indivíduo incorpora a instrução. A instrução,
por sua vez, significa o ensino organizado de uma tarefa ou atividade feita por
pessoas experientes ou especializadas que transmitem seus conhecimentos sobre
uma determinada tarefa ou atividade (CHIAVENATO, 2016). Os instrutores também
podem ser pessoas de qualquer nível hierárquico.
Figura 1 - A relação de aprendizagem entre o instrutor e o aprendiz não necessariamente obedece a

uma hierarquia, já que ambos podem ampliar seu conhecimento nessa interação. Fonte: goodluz,
Shutterstock, 2018.
#PraCegoVer: Dois Homens em uma Oficina, os dois de macacão de operário, um de

cinza e o outro azul escuro, estão apoiados em uma bancada, um é o instrutor, está
explicando o trabalho com uma ferramenta na mão, o outro prestando muita
atenção, ao fundo temos uma parede com muitas ferramentas todas pregadas na
parede em ordem, chaves de fenda, serras, a esquerda temos um cilindro verde de
gaz, peças aparentemente de carro, o de cinza que é o instrutor, está com o item de
proteção de cabeça, mas com o visor aberto, a figura aqui mostra organização
tradicional versus Organização de aprendizagem em relação às funções
organizacionais.
Outra questão que surge ao analisarmos a relação entre instrução e aprendizagem é:

quando devemos desenvolver uma estratégia de treinamento ou partir para o
desenvolvimento das pessoas? O treinamento será uma opção apropriada se existe
algo que a pessoa não sabe como fazer ou realizar e precisa estar apta para fazer ou
realizar (MAGER, 2001). Isso significa dizer que, se a pessoa já sabe como executar a
atividade ou tarefa, mas não o faz, o acréscimo de mais treinamento não irá levar a
melhores resultados. Nestes casos, é indicado partir para uma estratégia de
desenvolvimento (CHIAVENATO, 2016).
1.1.2 Estrutura do treinamento

Como o treinamento é uma sequência programada de eventos em um processo
contínuo, é importante conhecer sua estruturação, para que a estratégia seja
aplicada. São quatro etapas do ciclo de treinamento: levantamento de necessidades
de treinamento (diagnóstico); programação de treinamento para atender às
necessidades; implementação e execução do programa de treinamento; e avaliação
de resultados (CHIAVENATO, 2016).
Figura 2 - Ciclo de
treinamento se apresenta por meio de quatro etapas que se inter-relacionam em termos de entradas e
saídas e também entre si. Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 50.
#PraCegoVer: Esta imagem, é um quadrante, mas em forma circular, temos quatro

quadrantes, todos vermelhos, em volta deles temos setas, que interligam todos,
com as palavras, inicialmente Entrada, e após o quadrante saída, todas as traços são
finos, com flecha na ponta com indicação ao outro quadrante. No centro dos
quadrantes, temos um traço fino que forma uma cruz, que leva informação de todos
os quadrantes, esta figura são etapas do ciclo de treinamento: levantamento de
necessidades de treinamento (diagnóstico); programação de treinamento para
atender às necessidades; implementação e execução do programa de treinamento;

e avaliação de resultados.
A primeira etapa do ciclo de treinamento consiste em um diagnóstico preliminar do

que deve ser feito (CHIAVENATO, 2016). Este levantamento de necessidades é
efetuado em três diferentes níveis: análise da organização total, análise de recursos
humanos e análise das operações e tarefas. Estão associados a estes níveis
diferentes tipos de sistemas e informações básicas.
A análise organizacional está relacionada ao sistema organizacional e envolve os
objetivos organizacionais e a filosofia de treinamento. A análise dos recursos
humanos está relacionada ao sistema de treinamento e tem como informações
básicas a análise da força de trabalho – análise das pessoas. Com uma
granularidade menor, a análise de operações, tarefas ou atividades envolve um
sistema de aquisição de habilidades. As informações básicas neste último nível são:
análise das habilidades, capacidades, atitudes e comportamentos pessoais exigidos
pelos cargos.
Passada a etapa de diagnóstico, a programação de treinamento irá estruturar um
plano composto por: quem deve ser treinado, como será treinado, em que será
treinado, onde será treinado, quando e quem treinará. A etapa de execução do
treinamento irá tratar da aplicação do programa de treinamento, que pode ser feito
por uma assessoria externa, por uma equipe interna, ou ainda combinadamente por
ambos.
Por fim, será realizada a avaliação dos resultados do treinamento. Nesta etapa do
ciclo são realizadas atividades de acompanhamento, verificação ou medição e
comparação da situação atual com a situação anterior. Se realizado de forma
efetiva, o treinamento irá proporcionar o desenvolvimento dos funcionários e
estimular a criatividade, gerando mais inovações para a organização (MONTEIRO
JR., 2011).
Pela necessidade de talento especializado, empresas de tecnologia como Google,
Microsoft e Apple estão na vanguarda das inovações em RH. Outras estão
direcionando seu pensamento criativo para o desenvolvimento de algoritmos
destinados a identificar funcionários propensos a violar regras, por exemplo
(CAPPELLI, 2015). Assim, o momento torna-se propicio para imaginar o capital
humano de maneira mais ampla.
1.2 Educação corporativa

Agora que você conhece um pouco melhor os conceitos de T&D e do ciclo de
treinamento, pense em como desenvolver a educação corporativa na sua
organização. Mas primeiro, vamos entender que educação corporativa é um
processo no qual todos os funcionários e, algumas vezes, clientes e fornecedores,
participam de uma variedade de experiências de aprendizagem para melhorar seu
desempenho no trabalho e potencializar seu impacto nos negócios (CHIAVENATO,
2016).
1.2.1 Educação corporativa: componentes e competências

Apenas a T&D não é suficiente para que possamos alcançar resultados por meio das
pessoas? A resposta passa pelo fato de que muitas organizações estão gradualmente
migrando para uma estratégia de educação corporativa. Isto está ocorrendo porque
a T&D tem um foco de atuação restrito e reativo no que tange aos objetivos
organizacionais. Já a educação corporativa, tem uma amplitude maior,
representando uma mentalidade sistêmica e proativa.
A adoção da educação corporativa é fomentada pela necessidade das organizações
se adaptarem aos novos ambientes de negócios cada vez mais ágeis e conectados.
Algumas vezes, a estratégia de educação corporativa pode ser exemplificada sob a
forma de universidades corporativas. Dependendo do porte, a universidade
corporativa pode ser uma unidade de negócio independente que irá englobar as
funções do departamento responsável pela formação da força de trabalho ou pode
continuar a fazer parte do departamento de pessoal, com a contratação de pessoas
com as especialidades requeridas para as funções exigidas.
Figura 3 - Equipe de uma organização do novo milênio, pessoas com uma atitude positiva analisando
dados e propondo soluções. Fonte: Lucky Business, Shutterstock, 2018.
#PraCegoVer: Um grupo de pessoas em uma mesa aparentemente de um

restaurante, temos quatro pessoas em uma mesa quadrada, porém todos dispostos
de frente da figura, da direita para a esquerda, temos uma mulher vestida
socialmente, ao lado dela três homens vestidos socialmente também, o último está
com o computador aberto, é um Notebook, outro com um documento de papel na
mão, a mulher apenas com uma caneta, todos felizes e observando o documento,
na mesa xícaras de café e copos de água, esta figura mostra uma Equipe de uma
organização do novo milênio, pessoas com uma atitude positiva analisando dados e
propondo soluções.
De que forma a variedade de tecnologias facilita a criação de uma universidade

corporativa? Seleme e Munhoz (2010) esclarecem que as tecnologias permitem
compor diversas estruturas de universidades corporativas, utilizando os seguintes
componentes:
portal educacional: universidade corporativa virtual;
sistema de gerenciamento de aprendizagem on-line: permite disponibilizar

conteúdos, comunicação entre os participantes, criação de comunidades de
aprendizagem, apoio em atividades pedagógicas, etc.;
agenda educacional previamente estudada, que pode ser alterada de acordo
com imposições externas ou novas necessidades da organização;
serviço de avaliação externo, que verifique a aplicação dos conhecimentos
adquiridos e a mudança de comportamento organizacional;
inclusão de atores que compõe a cadeia de valor da organização, como
fornecedores, clientes, colaboradores e público em geral, na agenda
educacional ou programas especiais;
estudos de viabilidade para que a universidade se torne uma unidade de
negócios independente.
Meister (1999) aponta que, por meio da educação corporativa, as pessoas precisam
ser desenvolvidas em relação a um conjunto muito específico de competências, a
saber:
aprender a aprender: esta atitude deve fazer parte natural do modo como as
pessoas pensam e comportam-se no trabalho;
comunicação e colaboração: as organizações flexíveis estão fundamentadas
nas equipes que as constituem. A habilidade interpessoal de comunicação e
colaboração são os fatores que promovem a sua eficiência;
raciocínio criativo e solução de problemas: as pessoas devem descobrir por si
próprias como melhorar e agilizar seu trabalho;
conhecimento tecnológico: o computador será a principal plataforma de
trabalho das organizações;
conhecimento global dos negócios: o ambiente competitivo global deve ser
levado em conta, considerando o desenvolvimento de novas habilidades e
técnicas comerciais;
liderança: a identificação e o desenvolvimento de futuros líderes como forma
de perpetuação da organização;
autogerenciamento da carreira: as pessoas devem adquirir a capacidade de
gerenciar a própria vida profissional.
Para que este conjunto de competências possa ser desenvolvido na organização, o

T&D deve ser um processo contínuo, de forma a gerar e compartilhar conhecimento
de forma intensiva e ininterrupta. Assim, as principais tendências para T&D
apontadas pela ASTD (Association Society for Training and Development) são:
aprendizagem como estratégia empresarial: as organizações que aprendem

bem e rápido e que possuem um RH estratégico conseguem um melhor
desempenho em negócios;
e-learninig: a tecnologia da informação está derrubando barreiras e limites
impostos pela sala de aula;
treinamento como consultoria de desempenho: o treinamento está focando
os problemas de desempenho das pessoas, equipes e empresa;
a liderança valorizando o estilo coaching: a atuação mais humana e
participativa está exigindo dos líderes investimentos em autoconhecimento e
disponibilização do coaching;
o papel do especialista de T&D se modificando: o profissional de T&D está
agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa.
Com todas as mudanças que vimos até agora, no que tange ao desenvolvimento de
pessoas e a abrangência de T&D com a educação corporativa, você talvez esteja se
perguntando: como avaliar as competências individuais e organizacionais frente a
estas mudanças? Certamente este é um grande desafio.
1.2.2 Gestão de competência

As organizações estão percebendo, cada vez mais, que somente podem desenvolver
suas competências organizacionais com base nas competências individuais de seus
participantes (CHIAVENATO, 2016). E o que isso quer dizer? Que as competências
individuais são mais importantes do que os requisitos dos cargos. Ao recrutar,
selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas,
devemos avaliar as habilidades e competências que elas oferecem e que são
relevantes para a organização.
VOCÊ QUER VER?

No filme Os Estagiários (VAUGHN; STERN, 2013), os atores Vince Vaughn e Owen Wilson são dois
vendedores que perdem seus empregos devido a falta de mercado. Com isso vão em busca de uma vaga
de estagiários na empresa Google. O filme proporciona reflexões sobre como desafiar e desenvolver as
pessoas desde a sua contratação.
Um estilo de gestão baseado nas competências requer mudanças no contexto e

cultura organizacional. Isso porque é um modelo de gestão mais dinâmico de
pessoas e equipes multifuncionais integradas que devem ser maleáveis e flexíveis,
bem diferente do modelo de departamentos isolados, engessados e praticamente
imutáveis. Para fazer este modelo dinâmico funcionar, a cultura organizacional deve
ser mais participativa, democrática e envolvente. E assim as pessoas são envolvidas
e conduzidas por meio da liderança e do coaching, abandonando o velho estilo de
gestão autocrático.
E como isso funciona na prática? Primeiramente precisamos entender que o
desenvolvimento de perfis profissionais que proporcionem maior produtividade ao
negócio, sob a forma de um programa sistematizado, constitui a gestão por
competências (CHIAVENATO, 2016).
Um programa de gestão por competências irá agregar um conjunto de competências
individuais e competências organizacionais que juntas irão formar o chamado
capital humano, que é integrante do capital intelectual da organização. Vamos ver
quais são as competências individuais e organizacionais que compõe a gestão por
competências? As competências individuais surgem da combinação de quatro
fatores, segundo Chiavenato (2016). Vamos ver quais são.
1) Conhecimento: é o saber. Podemos identificar o conhecimento na forma como

cada pessoa lida com informações, desde sua organização, estruturação e
armazenamento, até a forma como utiliza conhecimentos mais específicos.
2) Habilidade: é o saber fazer. Podemos visualizar as habilidades de uma pessoa
quando ela realiza determinada atividade de forma satisfatória.
3) Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. Podemos exercitar o
discernimento quando escolhemos determinado curso de ação.
4) Atitude: é o saber fazer acontecer. Identificamos a atitude quando adotamos um
comportamento ativo, proativo e empreendedor. A atitude se revela nos desafios,
obstáculos, dificuldades e resistências a serem enfrentados. É quando o
conhecimento, habilidade e julgamento fazem as coisas acontecerem.
A gestão por competências também deve levar em consideração as competências

organizacionais que irão proporcionar uma visão das necessidades de negócio e de
como as pessoas poderão aportar valor à empresa. Para Chiavenato (2016), são
competências bem definidas.
1) Competências essenciais da organização: constituem a vantagem competitiva

ao definir e personalizar cada organização e possuem as seguintes características:
são vitais para o sucesso do negócio; constituem um agregado de características
próprias, únicas e exclusivas da organização; são difíceis de copiar ou imitar por
conta das características individuais da organização.
2) Competências funcionais de cada unidade da organização: estão relacionadas
a cada unidade ou departamento da organização, para o desenvolvimento
satisfatório de suas atividades. Por exemplo: o setor de marketing deve desenvolver
competências para se relacionar com o mercado.
3) Competências gerenciais: é a liderança, motivação, comunicação,
desenvolvimento de equipes, etc., utilizadas por gerentes ou executivos para
conduzir as pessoas.
4) Competências individuais de cada colaborador: é a aprendizagem, solução de
problemas, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, enfim, competências
que cada pessoa pode desenvolver individualmente.
A gestão por competências faz parte do processo de gestão estratégica da

organização e permite que a empresa gere vantagem competitiva. A vantagem
competitiva é determinada quando a organização é capaz de gerar mais valor
econômico do que seus concorrentes (BARNEY; HESTERLY, 2017). Entende-se aqui
por valor econômico todos os benefícios percebidos pelos clientes que compram
produtos ou serviços da empresa se comparado ao seu custo econômico.
VOCÊ SABIA?
O modelo de gestão por competências é uma importante ferramenta para medir e acompanhar o
desempenho organizacional. Quem diz é Vânia Akabane, diretora de recursos humanos da Alcoa
América Latina & Caribe, empresa com 2 mil empregados diretos e indiretos.
Com a gestão por competências, T&D passa a ter a função de fornecer, construir e
incrementar competências, contudo não pode proporcionar a oportunidade para o
desempenho ou fornecer um ambiente de trabalho que apoie e suporte esse
desempenho. Isso é responsabilidade dos gestores.
1.3 Capital intelectual

Para compreender a força do capital intelectual, devemos entender o conhecimento
como um recurso diferente de qualquer outro, pois além de ser um ativo intangível,
ainda não é mensurável pelos métodos mais usados na contabilidade. Mas então
como estruturar e medir o quanto de capital intelectual a empresa possui? Sveiby
(1997) propôs que o valor total dos negócios da organização fosse calculado não
apenas pelos ativos tangíveis e contábeis que formam o capital financeiro, mas sim
pelo capital intelectual.
1.3.1 Capital intelectual, valores e ativos intangíveis

O capital intelectual da organização passou a ser analisado com base no valor dos
clientes, valor da organização e valor de competências. Vamos conhecer cada um
deles.
O valor dos clientes pode ser mensurado com base em um valor proporcional ao
crescimento, força e lealdade dos clientes. Tem uma ligação estreita com a estrutura
externa da organização, isto é, ao relacionamento com clientes, ao impacto nos
retornos, à imagem da organização e, por fim, à expansão da estrutura para ampliar
as relações externas.
Já o valor da organização pode ser mensurado com base no valor derivado dos
sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. Está
relacionado com a estrutura interna: sistemas e processos, ferramentas de negócios,
marcas registradas e cultura organizacional. Temos também o valor de
competências mensurado com base no valor da organização fortemente ligado ao
crescimento e desenvolvimento das competências individuais e como são aplicadas

pela organização ao que o cliente necessita. Reúne as habilidades dos
colaboradores para agirem de forma eficaz diante de situações adversas.
Quadro 1 - Capital intelectual em termos de sua estrutura externa, interna e competências individuais.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2016, p. 137.
#PraCegoVer: Uma identificação de Capital Intelectual, temos um grande quadrante

separado por linha fina, esta em vermelho, com apenas uma referência escrita,
Capital Intelectualdois pontos Ativos Intengíveis, que se divide para a lateral
esquerda em seis quadrantes, cada um tem uma referência, no primeiro temos a
Estrutura Externa, ao lado no outro quadrante temos o Capital Externo abaixo temos
a Estrutura Interna, ao lado o Capital Interno, no terceiro quadrante as
Competências Individuais, e ao lado no quadrante o Capital Humano.
Tradicionalmente, as organizações medem os seus ativos tangíveis com base em

indicadores como crescimento, renovação, eficiência e estabilidade. Já os ativos
intangíveis podem ser mensurados em relação ao investimento feito pelas
organizações no conhecimento das pessoas. Exemplos práticos podem ser
identificados quando as organizações desenvolvem programas de educação
corporativa e de universidades corporativas virtuais para melhorar a gestão do seu
capital intelectual. Desta forma, Chiavenato (2016) nos fornece um comparativo dos
paradigmas relacionados à era industrial e à era do conhecimento, considerando os
ativos intangíveis que compõe o capital intelectual:
Quadro 2 - Comparativo dos paradigmas da Era industrial e do Conhecimento na perspectiva de alguns

elementos estruturais. Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 139.
#PraCegoVer: Apresenta um comparativo dos paradigmas relacionados à era

industrial e à era do conhecimento, considerando os ativos intangíveis que compõe
o capital intelectual, é um quadro com três referências em vermelho, e 43 nove
quadrantes em retângulos e quadrados pequenos abaixo, em um xadrez entre as
cores cinza e preto. No primeiro temos os Elementos quadro é um comparativo de
Estruturais, no segundo Paradigma da era Industrial, e no último Paradigma da era
do conhecimento. Este quadro é um trabalho de Chiavenato (2016) nos fornece um
comparativo dos paradigmas relacionados à era industrial e à era do conhecimento,
considerando os ativos intangíveis que compõe o capital intelectual.
A imagem continua a apresentar um comparativo dos paradigmas relacionados à

era industrial e à era do conhecimento, considerando os ativos intangíveis que
compõe o capital intelectual, é um quadro com três referências em vermelho, e 43
nove quadrantes em retangulos e quadrados pequenos abaixo, em um xadres entre
as cores cinza e preto. No primeiro temos os Elementos quadro é um comparativo de
Estruturais, no segundo Paradigma da era Industrial, e no último Paradigma da era
do conhecimento. Este quadro é um trabalho de Chiavenato (2016) nos fornece um
comparativo dos paradigmas relacionados à era industrial e à era do conhecimento,
considerando os ativos intangíveis que compõe o capital intelectual.
A mensuração e gerenciamento dos ativos intangíveis permanece sendo uma das

principais discussões gerenciais da atualidade. Isto porque a importância crescente
do conhecimento não somente acrescenta mais uma variável ao processo
produtivo, mas muda substancialmente sua estrutura (ALVARENGA NETO, 2008). Ao
contrário dos ativos tangíveis, o conhecimento não segue a regra dos rendimentos
decrescentes. Segundo esta lei, o produto marginal de um fator de produção irá
reduzir conforme o aumento da quantidade utilizada desse fator.
VOCÊ SABIA?
Apple e Google são as marcas mais valiosas do planeta, com base em três critérios de avaliação: o
resultado financeiro dos produtos e serviços vendidos, o papel da marca e sua influência na escolha
do consumidor e a força da marca (MICROSOFT, 2017). Quer saber quais são as outras marcas
valiosas? Confira no link: <https://diariodonordeste.verdesmares.com.br/negocios/microsoft-passa-
coca-cola-e-vira-3-marca-mais-valiosa-do-mundo-1.1826178?page=7
(https://diariodonordeste.verdesmares.com.br/negocios/microsoft-passa-coca-cola-e-vira-3-marca-
mais-valiosa-do-mundo-1.1826178?page=7)>.
Mas o conhecimento cresce ao ser compartilhado e utilizado e se deteriora com seu

desuso. Para entendermos melhor, vamos analisar: quando alguém nos dá
R$100,00, nós ganhamos, mas a pessoa perde. Quando alguém transfere
conhecimento a outra pessoa, ambos ganham, pois a pessoa que transferiu o
conhecimento não o perde e na interação gerada também ganha mais
conhecimento. O conhecimento se multiplica. Mas se um ativo intangível não é
utilizado nem compartilhado vai se desvalorizando e sendo esquecido. Essa lógica é
inversa à da depreciação dos ativos tangíveis.
1.3.2 Mensuração
Entendidas estas bases sobre o valoramento dos ativos intangíveis, vamos conhecer
alguns métodos de mensuração, de acordo com a análise de Bontis et al. (1999).
Human Resource Accounting (HRA – Contabilidade de recursos humanos): o

HRA expressa o valor econômico das pessoas e provê os insumos e entradas
para auxiliar as decisões financeiras e gerenciais.
Balanced Scorecard (BSC – Marcador balanceado): o BSC é estruturado em
termos de quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e
aprendizagem e conhecimento. Ao fazer isso organiza e balanceia o sistema de
mensuração da organização.
Economic Value Added (EVA – Valor econômico agregado): o EVA agrega
orçamento e planejamento financeiro, estabelecimento de metas e objetivos,
mensuração de performance, comunicação com os acionistas e remuneração

por incentivos. Avalia a gestão financeira.
Intelectual Capital (IC – Capital intelectual): a análise de recursos intangíveis e
seus respectivos fluxos constituí o sistema de medição do capital intelectual.
Agora vamos conhecer as sugestões de Stewart (1998) para indicadores do capital

intelectual nas empresas e a eficiência da gestão da informação:
Razão do valor de mercado/valor contábil: a diferença entre o valor de

avaliação da empresa e o seu valor contábil é o valor de mercado e constitui o
valor do capital intelectual.
O Q de Tobin: relacionado com a regra dos rendimentos decrescentes, este
indicador é medido pela razão da comparação do valor de mercado de um
ativo com seu custo de reposição.
Cálculo do valor intangível: o valor dos ativos intangíveis é representado pela
capacidade de uma empresa superar o desempenho de um concorrente
médio, que possui ativos intangíveis semelhantes.
Calculo da inovação: o porcentual de vendas atribuído a novos produtos e
serviços, originados de patentes, propriedade intelectual, direito autoral,
entre outros.
Rotatividade do capital de giro: utilização de ativos intangíveis como a
informação, em substituição aos tangíveis, como os estoques.
Medida de satisfação do cliente: pode ser medida por meio do índice de
retenção, volume de negócios, tolerância a preços dos concorrentes, custo de
retenção ou fidelização.
Mapeamento do capital intelectual intraorganizacional: as pessoas detentoras
de conhecimento na organização podem divulgar o seu conhecimento por
meio de “páginas amarelas corporativas”.
Diante de todas essas informações, será que estes indicadores realmente

representam o valor do capital intelectual? Pois saiba que os indicadores permitem
uma aproximação genérica do valor do capital intelectual, porém perdem a
diferenciação do processo. Por este motivo, ao tratar do capital intelectual não
podemos pensar apenas em números. É necessário integrar indicadores dentro de

um contexto que nos permita visualizar a dinâmica em que estes elementos
participam.
Além disso, o capital intelectual, visto de uma maneira interdisciplinar
sistematizada, abarca outros tipos de sistemas de valores (CARRILLO, 2014). Por
exemplo, o valor do capital humano (fonte de inovação e renovação), o capital
estrutural (forma de alancar o capital humano via sistemas de informação,
processos) e o capital relacional (valor das redes), compõem uma nova abordagem
ao capital intelectual. O autor esclarece que o capital humano é necessário para
aproveitar o capital relacional e estrutural, pois do contrário estes não podem ser
explorados.
Nesta visão, o capital intelectual é um ecossistema de crescimento exponencial
devido ao seu efeito multiplicador. Esta nova abordagem enfatiza o capital,
considerando o espaço de oportunidade que o bem-estar futuro e a criação de
riqueza representam no progresso em direção à inovação.
1.4. Inteligência organizacional

A inteligência estratégica pode ser vista como uma função organizacional, variando
desde uma área mais ampla de inteligência de negócios, até uma versão mais
pontual da análise da concorrência (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003). Podemos aqui
definir a concorrência como empresas cujas escolhas estratégicas afetam
diretamente uma à outra (BESANKO, et al.,2010). A inteligência de negócios é o
estudo da natureza do concorrente, numa perspectiva ampla que abarca análise de
fenômenos econômicos sociais e políticos. Já a inteligência do concorrente tem o
objetivo de identificar o perfil do concorrente, por exemplo, preço, distribuição,
promoção, etc (ALVARENGA NETO, 2008). Mas como a inteligência se manifesta no
dia a dia da organização?
1.4.1 Domínios da Gestão do Conhecimento

Primeiramente, precisamos entender que é o conhecimento, ambientado ao
contexto da organização por meio de técnicas, capacidade analítica e criatividade
do profissional envolvido (atividade analítica), que dá origem a inteligência
(NESELLO, 2014). Então como a organização pode motivar as pessoas para que elas
aprendam e apliquem seus conhecimentos? A resposta é por meio da Gestão do
Conhecimento (GC). Uma organização pode incrementar seu desempenho,

permitindo a aplicação de um processo de GC, integrado e desenvolvido para criar,
organizar, disseminar e intensificar o conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
VOCÊ O CONHECE?
Tom Davenport é um importante autor norte-americano na área de gestão do conhecimento e sistemas
de informação. Ele foi pioneiro ao introduzir o conceito de “competing on analytics” (competição analítica,
em português) tendo publicado o artigo mais vendido da Harvard Business Review em 2006.
Davenport e Cronin (2000) exploraram o conceito de GC no contexto de três

domínios: GC1, GC2 e GC3. O primeiro domínio, denominado GC-1, tem foco na
biblioteconomia e gestão da informação. Especificamente, neste domínio é feita a
gestão de publicações internas e externas. O segundo domínio, denominado GC-2,
trata da engenharia de processos, ou seja, a gestão do conhecimento é entendida
como gestão do know-how. Aqui o foco são os processos e atividades. A GC-1 e GC-2
preocupam-se com o conhecimento codificado. Porém, ambos os domínios são
incompletos, visto que o conhecimento não codificado ou tácito não é considerado.
O terceiro domínio, denominado GC-3, tem foco na teoria organizacional. Na GC-3 a
gestão do conhecimento proporciona uma mudança conceitual maior do
conhecimento como recurso para o conhecimento. É a prontidão de uma
capacidade se manifesta e permite à organização coevoluir eficazmente em um
dado ambiente.
Figura 4 - Representação das três perspectivas do conhecimento: GC1, ciência da informação; GC2,
engenharia de processos; GC3 – teoria organizacional. Fonte: docstockmedia, Shutterstock, 2018.
#PraCegoVer: Um quadrado aparentemente de uma parede em cinza-escuro, com

uma escada desenhada em linha fina na figura em branco, parece giz, ou cal. Em
cada degrau, que somam apenas três, temos uma figura apenas de linha do
contorno de uma cabeça, no primeiro degrau, esta imagem de cabeça tem uma
interrogação dentro da figura, na segunda uma engrenagem, com roldanas que se
integram, tem cores nas engrenagens em amarelo, vermelho e branco, no último
degrau, outra figura de cabeça com uma lâmpada acesa como se fosse uma ideia,
esta figura representa das três perspectivas do conhecimento: GC1, ciência da
informação; GC2, engenharia de processos; GC3 – teoria organizacional.
A interação entre o conhecimento tácito e explicito é a chave para gestão do

conhecimento. A GC-3 administra contexto em que o conhecimento se manifesta,
não o recurso do conhecimento. Desta forma, o desenvolvimento de novas
habilidades e capacidades desenvolvidas pela organização com os novos
conhecimentos gerados advindos da aprendizagem organizacional é o que irá gerar
inovação e melhoria dos processos organizacionais (DAVENPORT; CRONIN, 2000).
Uma vez entendidas as bases do conhecimento organizacional, vamos voltar a

questão da inteligência.
1.4.2 Inteligência organizacional

A relação entre conhecimento e inteligência consiste na transformação da
informação dispersa no ambiente em conhecimento estruturado e útil à tomada de
decisão nas organizações (NESELLO, 2014). Com isso, podemos considerar um ciclo
de inteligência composto de cinco etapas (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003): planejar,
coletar e processar dados, analisar, disseminar a inteligência, e avaliar e controlar se
as necessidades dos clientes foram aceitas.
Os fatores críticos de sucesso e as necessidades de informação são definidos na
etapa de planejamento. Na coleta são identificadas e avaliadas as fontes de
informação. Nesta fase também são extraídas, processadas e armazenadas as
informações formais e informais pertinentes. A validação e complemento das
informações, elaboração de resumos qualitativos e relatórios que irão orientar a
tomada de decisões são atividades realizadas na análise. A disseminação irá definir
os mecanismos de apresentação dos produtos do processo de IC realizada pelos
analistas de informação (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003).
VOCÊ QUER LER?

O artigo “Superprevisão: como aprimorar a capacidade de análise da sua empresa” (SCHOEMAKER;
TETLOCK, 2016) trata sobre como aumentar a capacidade da empresa em sua habilidade de fazer
previsões e descobrir quão suspeitas são as escolhas que as pessoas fazem.
Na atividade de inteligência, a análise é realizada por profissionais em organizações

ativas e em condições competitivas importantes (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003). O
processo de análise neste ciclo envolve as próprias subtarefas que são conduzidas
em ordem para gerar saídas e resultados. Trata-se de um trabalho interativo com
todos os subprocessos de classificação e síntese de dados para produzir mapas,
gráficos, tabelas, textos, resumos, ou outros recursos de comunicação apropriados
para disseminação. Assim, para que seja possível executar a interpretação da

informação é necessário que o profissional leve em consideração aspectos
metodológicos e cognitivos no processo de análise.
CASO
Em um grupo de empresas do segmento de manufatura, os diretores começaram a observar
dificuldades encontradas pelos funcionários na interpretação de instruções de trabalho e
documentos técnicos. Após uma análise mais cuidadosa, os gerentes concluíram que o problema
tinha como motivo principal a deficiência dos operadores em leitura e escrita. Em uma reunião,
começaram a surgir ideias como a criação de um programa de T&D que integrasse uma estratégia de
educação corporativa.
Para desenvolver o projeto foi escolhido um time de 7 operadores para ser a turma piloto. A ideia era
que os funcionários mais experientes gravassem vídeo-aulas ensinando como realizar, de forma
simples e orientada, a interpretação dos documentos técnicos e instruções de trabalho. A empresa
passou a utilizar uma plataforma de e-learning, onde o conteúdo gerado pudesse ser armazenado.
Foram também construídas “ilhas de computadores” na produção, para que o acesso a plataforma
fosse facilitado em horários previamente acordados com os funcionários. Esse projeto teve duração
de seis semestres e foi avaliado durante sua execução. Rendeu frutos, pois foi incorporado pela
organização como um processo gerencial e ampliado para outras áreas.
A educação corporativa, neste contexto de construção de conhecimento através da

geração de conteúdo pelos próprios funcionários, insere as possibilidades do
trabalho com as TIC (Tecnologia da Informação e Comunicações) e se torna um lugar
de comunicação entre os colaboradores de construção coletiva, deixando de exercer
o papel de “profissionais do conhecimento”. T&D visto como um processo sistêmico
e abrangente estimula o ato de aprender e ensinar, a construção do conhecimento, o
espírito crítico, a reflexão, a liberdade de ser e pensar. Isto incrementa o capital
intelectual da organização, fazendo com que esta tenha condições de explorar novas
oportunidades. Assim, finalizamos nossa visão geral sobre a geração do
conhecimento até a inteligência estratégica.
Síntese
Concluímos os estudos sobre T&D, educação corporativa, capital intelectual e

inteligência organizacional. Com essa discussão, foi possível esperamos que você
tenha adquirido as competências necessárias para ampliar o capital intelectual das
organizações, por meio das pessoas, de seus conhecimento e capacidade de análise.
Vimos que a economia está mudando e que atualmente o conhecimento e a
inteligência são considerados ativos importantes para que a empresa possa
conquistar a vantagem competitiva. E tudo parte das pessoas e de suas
competências que devem ser desenvolvidas por meio de programas de treinamento
e educação corporativa.
O próximo passo é a organização desenvolver formas de tangibilizar o seu capital
intelectual, por meio dos métodos e indicadores apropriados para cada tipo de
negócio. Por fim, a inteligência organizacional tem foco em análise e interpretação
de sinais externos e que trata da transformação da informação em conhecimento
útil para tomada de decisão, também é uma competência que deve ser
desenvolvida na organização.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
definir T&D, educação corporativa, capital intelectual e inteligência
organizacional;
compreender a importância do conhecimento para a nova economia na era da
informação;
relacionar o desenvolvimento das competências das pessoas com os
resultados organizacionais, por meio do conhecimento e capital intelectual e
da inteligência.
Referências bibliográficas
ALVARENGA NETO, R. C. D. Gestão do conhecimento em organizações: proposta de
mapeamento conceitual integrativo. São Paulo: Saraiva, 2008.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem
competitiva. 1. ed. São Paulo: Pearson Education, 2014. Disponível na Biblioteca
Virtual Universitária Pearson: <https://
brasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset (https://
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset)>. Acesso em:
25/01/2018.
BEER, M.; FINNSTRÖM, M.; SCHRADER D. Por que programas de treinamento não
funcionam — e o que fazer. Harvard Business Review Brasil, Edição Outubro 2016.
Disponível em: <https://hbrbr.com.br/por-que-programas-de-treinamento-nao-
funcionam-e-o-que-fazer/ (https://hbrbr.com.br/por-que-programas-de-
treinamento-nao-funcionam-e-o-que-fazer/)>. Acesso em: 28/12/2017.
25/01/2018.
BONTIS, N., et al. The knowledge toolbox: a review of the tools available to measure
and manage intangible resources. European Management Journal, v. 17, n.4, p.
391-402, 1999.
CAPPELLI, P. Por que adoramos odiar o RH... e o que o RH pode fazer a respeito.
Harvard Business Review Brasil, v. 93, n. 7, p. 27-36, jul. 2015.
CARRILLO, F. J. Sistemas de Capitales y Mercados de Conocimiento (Spanish
Edition). World Capital Institute. Edição do Kindle, 2014.
25/01/2018.
DAVENPORT, E.; CRONIN, B. Knowledge management: semantic drift or conceptual
shift? Journal of Education for Library and Information Science, v. 41, n. 4, p. 294-
306, 2000.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working Knowledge: how organizations manage

what they know. Harvard Business School Press, 1998.
DINO. Universidade Corporativa: como transformar sua empresa na próxima Apple.
TERRA, 12 set. 2016, Comunicação Corporativa. Disponível em:
<https://www.terra.com.br/noticias/dino/universidade-corporativa-como-
transformar-sua-empresa-na-proxima-
apple,9a7f2b57bbd99fb8b4101757060710ccfozhchlh.html
(https://www.terra.com.br/noticias/dino/universidade-corporativa-como-
transformar-sua-empresa-na-proxima-
apple,9a7f2b57bbd99fb8b4101757060710ccfozhchlh.html)>. Acesso em:
28/12/2017.
FLEISHER, C. S.; BENSOUSSAN, B. Strategic and competitive analysis: methods
and techniques for analyzing competition. New Jersey: Prentice Hall, 2003.
MAGER, R. E. O que todo chefe deve saber sobre treinamento. São Paulo: Market
Books, 2001.
MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das
universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
MICROSOFT passa Coca-cola e vira 3ª marca mais valiosa do mundo. Portal Diário
do Nordeste, publicado em 26 set. 2017, Mercado. Disponível em:
<https://diariodonordeste.verdesmares.com.br/negocios/microsoft-passa-coca-
cola-e-vira-3-marca-mais-valiosa-do-mundo-1.1826178?page=7
(https://diariodonordeste.verdesmares.com.br/negocios/microsoft-passa-coca-cola-
e-vira-3-marca-mais-valiosa-do-mundo-1.1826178?page=7)>. Acesso em:
28/12/2017.
25/01/2018.
NESELLO, P. Implicações do fenômeno big data na análise para inteligência

estratégica. 2014. 184 f. Dissertação (Mestrado) - Programa de Pós-Graduação em
Administração, Universidade de Caxias do Sul, Caxias do Sul, 2014.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1996.
PROCTOR, J.; THORNTON, W. Training: handbook for line managers. Nova York:
Management Association, 1961.
SCHOEMAKER, P. J. H.; TETLOCK, P. E. Superprevisão: como aprimorar a capacidade
de análise da sua empresa. Harvard Business Review Brasil. Edição Maio 2016.
SELEME, R. B.; MUNHOZ, A. S. Criando universidades corporativas no ambiente
virtual. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a vantagem competitiva das empresas. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônio
de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 9-12.
VAUGHN, V.; STERN, J. Os estagiários. Direção: Shawn Levy. Produção: Vincent
Vaughn. Estados Unidos, 2013.

Curso - 222RGR0517A - CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Curso - 222RGR0517A - CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

08/09/2022 20:26 Criatividade, Gestão do Conhecimento e Inovação

partir destas reflexões, vamos estudar o T&D, o ciclo e as etapas do processo de

1.1 Conceito, origem, evolução e

1.1.1 Treinamento e desenvolvimento: definições e características

Você pode estar se perguntando: como compensar os investimentos em

Figura 1 - A relação de aprendizagem entre o instrutor e o aprendiz não necessariamente obedece a

#PraCegoVer: Dois Homens em uma Oficina, os dois de macacão de operário, um de

Outra questão que surge ao analisarmos a relação entre instrução e aprendizagem é:

1.1.2 Estrutura do treinamento

#PraCegoVer: Esta imagem, é um quadrante, mas em forma circular, temos quatro

atender às necessidades; implementação e execução do programa de treinamento;

A primeira etapa do ciclo de treinamento consiste em um diagnóstico preliminar do

1.2 Educação corporativa

1.2.1 Educação corporativa: componentes e competências

#PraCegoVer: Um grupo de pessoas em uma mesa aparentemente de um

De que forma a variedade de tecnologias facilita a criação de uma universidade

portal educacional: universidade corporativa virtual;

sistema de gerenciamento de aprendizagem on-line: permite disponibilizar

Para que este conjunto de competências possa ser desenvolvido na organização, o

aprendizagem como estratégia empresarial: as organizações que aprendem

1.2.2 Gestão de competência

VOCÊ QUER VER?

Um estilo de gestão baseado nas competências requer mudanças no contexto e

1) Conhecimento: é o saber. Podemos identificar o conhecimento na forma como

conhecimento, habilidade e julgamento fazem as coisas acontecerem.

A gestão por competências também deve levar em consideração as competências

1) Competências essenciais da organização: constituem a vantagem competitiva

A gestão por competências faz parte do processo de gestão estratégica da

1.3 Capital intelectual

1.3.1 Capital intelectual, valores e ativos intangíveis

crescimento e desenvolvimento das competências individuais e como são aplicadas

#PraCegoVer: Uma identificação de Capital Intelectual, temos um grande quadrante

Tradicionalmente, as organizações medem os seus ativos tangíveis com base em

Quadro 2 - Comparativo dos paradigmas da Era industrial e do Conhecimento na perspectiva de alguns

#PraCegoVer: Apresenta um comparativo dos paradigmas relacionados à era

A imagem continua a apresentar um comparativo dos paradigmas relacionados à

A mensuração e gerenciamento dos ativos intangíveis permanece sendo uma das

Mas o conhecimento cresce ao ser compartilhado e utilizado e se deteriora com seu

Human Resource Accounting (HRA – Contabilidade de recursos humanos): o

mensuração de performance, comunicação com os acionistas e remuneração

Agora vamos conhecer as sugestões de Stewart (1998) para indicadores do capital

Razão do valor de mercado/valor contábil: a diferença entre o valor de

Diante de todas essas informações, será que estes indicadores realmente

podemos pensar apenas em números. É necessário integrar indicadores dentro de

1.4. Inteligência organizacional

1.4.1 Domínios da Gestão do Conhecimento

Conhecimento (GC). Uma organização pode incrementar seu desempenho,

Davenport e Cronin (2000) exploraram o conceito de GC no contexto de três

#PraCegoVer: Um quadrado aparentemente de uma parede em cinza-escuro, com

A interação entre o conhecimento tácito e explicito é a chave para gestão do

Uma vez entendidas as bases do conhecimento organizacional, vamos voltar a

1.4.2 Inteligência organizacional

VOCÊ QUER LER?

Na atividade de inteligência, a análise é realizada por profissionais em organizações

para disseminação. Assim, para que seja possível executar a interpretação da

A educação corporativa, neste contexto de construção de conhecimento através da

Concluímos os estudos sobre T&D, educação corporativa, capital intelectual e

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working Knowledge: how organizations manage

NESELLO, P. Implicações do fenômeno big data na análise para inteligência

Você também pode gostar