Liderança em Cultura

de Alta Performance
Atualização: 21.05.2018
 LIDERANÇA
EM
CULTURA
DE
ALTA
PERFORMANCE
 1. Introdução
2. Cultura organizacional
22/05 3. Cultura de alta performance
4. O poder da escolha
5. Orientação sobre os trabalhos
6. Apresentação dos trabalhos
7. Papel da liderança na criação da cultura de alta
performance:
7.1 Crescimento como líder
7.2 Inteligência emocional
7.3 Confiança
29/05 7.4 Feedback
7.5 Motivação
7.6 Criatividade
7.7 Atenção
7.8 Celebração!
7.9 Manutenção da cultura de alta performance
8. Encerramento e avaliação
 1
INTRODUÇÃO
“Seja a mudança que você
quer ver no mundo”.

Mohandas Karamchand
Gandhi
A frase de Gandhi nada mais indica que:

Sabemos que podemos melhorar,

sabemos que teremos desafios,
sabemos que alguém tem que fazer
alguma coisa.

No meu papel, ainda que com limitações, o que eu

posso fazer para não ser mais um que acha que poderia
melhorar, mas não tem jeito?
Por que surgiu a ideia de trazer esse debate para a
PMSP, em formato de curso?

Existe a identificação dessa necessidade nas grandes

corporações.

Existem pontos diferentes entre os objetivos da

iniciativa privadas e do setor publico que justificam a
importância de uma cultura voltada à performance.

Mas entre os pontos comuns está a estreita relação

entre liderança e desempenho, e o papel da liderança
na transformação da cultura organizacional.
 2
CULTURA
ORGANIZACIONAL
 “Nós atraímos experiências
que permitem que nos
conscientizemos dos aspectos
limitados ou restritivos de
nós mesmos para que
possamos nos transformar”.

Carl Jung
“Nem tudo que conta pode
ser contado, e nem tudo o
que é contado
verdadeiramente conta”.

Albert Einstein
OS 7 NÍVEIS DE SIGNIFICADO

INDIVÍDUO

EQUIPE

USUÁRIO

INSTITUIÇÃ
O
SETOR

COMUNIDADE/
PAÍS
PLANETA/FUTURAS GERAÇÕES
Exame da cultura organizacional

1. Ethos
Conjunto dos costumes e hábitos fundamentais, no âmbito
do comportamento (instituições, afazeres etc.) e da cultura
(valores, ideias ou crenças), característicos de uma
determinada coletividade, época ou região

2. Pessoal
Constituição do corpo funcional da instituição, histórico de
cargos, funções e ocupações, formas de relação jurídico-
administrativa, mecanismos de ascensão profissional,
relações sindicais, geração do conhecimento da organização
pelas pessoas
3. Serviços
Atividades finalísticas naturais da organização, formas de
acesso à informação, formas de gestão de desempenho e
avaliação

4. Usuários
Características dos demandantes de serviços, customização,
perfil, levantamento de necessidades

5. Resultados
Efetividade no atingimento de metas, planejamento,
indicadores de desempenho, qualidade, imagem da
instituição
 3
CULTURA DE ALTA
PERFORMANCE
O que é CULTURA DE ALTA PERFORMANCE?

Numa visão ideológica de capitalismo, a busca

constante de melhoria, otimização, qualidade para
aumentar a “mais valia”.

Contudo, esse mesmo capitalismo descobriu que o

estímulo individual (comumente confundido com
motivação) é um combustível de performance, que se
retroalimenta quando adequado a critérios de
qualidade de vida, sendo positivo para todos os
envolvidos: empresa, cliente, colaboradores.
Como trazer uma mudança de modelos arraigados
para uma cultura organizacional

Performance está relacionada a eficácia, eficiência,

efetividade, competitividade.

Mas é importante compreender o processo amplo e

humanizado para que a performance resulte em uma
ferramenta de gestão de processos e pessoas pautada
na busca de estímulo.
Busca por alta performance ou alto desempenho

Os desafios são semelhantes, em muitos aspectos, no

serviço público e na iniciativa privada.

A busca precisa ser iniciada, precisa ser patrocinada.

Precisa ser continuada, apesar da existência de diversas

adversidades.
A transformação no ambiente de trabalho inclui atividades
disciplinadas e de longo prazo. Elas estão acima e além de
recompensas externas específicas, sendo, em si mesmas,
de valia para o indivíduo.

Para que a transformação se sustente, é preciso dedicação

constante à visão, ideais, habilidades, energia, aplicação,
criatividade, reavaliação e renovação.

Sua mestria exige que o indivíduo esteja disposto a passar

por épocas em que nada parece acontecer enquanto
aprende a encontrar prazer no processo em si, satisfação e
realização no dia-a-dia (pessoal e profissional) e prazer
com os benefícios que isso lhe traz.
A transformação mais eficaz para um indivíduo, grupo ou
estrutura corporativa é encontrar o equilíbrio: trazer à tona
a pessoa como um todo, sua mente, coração, corpo e
alma.

Do desequilíbrio resultam a queda de produtividade, a

falta de ânimo, a ausência de significado, a criatividade
sufocada, o estresse e a doença do corpo.

Transformação exige feedback constante e franco do maior

número de fontes possível.

A transformação de uma instituição é sempre de

responsabilidade do indivíduo.
 AC K ATEN
E EB ÇÃ O
F ER
L Í D
CELE O
B RAÇÃ M
O! CO
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I VA Ç I M
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CR ADNÇA
E
VID
I
INTE LI GÊ N CI A RIA
T
C
E M OC IO N AL
Elementos de construção de uma cultura de alta
performance

Listamos aqui elementos que tem um elo entre si, para

que seja possível criar um ambiente favorável ao
estímulo e à manifestação de ideias.

Esses elementos estão dentro de cada integrante do

grupo, mas é necessário que a liderança exerça com
clareza seu papel e deixe clara a importância de cada
um no processo de construção e aculturação para que
eles possam ser estimulados ou potencializados na
equipe.
Cultura é pratica

Depois de um tempo, o hábito está instalado. Serão

necessárias ferramentas de gestão para estimular e
garantir essas práticas.

Quanto mais a equipe se apropria dessas ferramentas,

dos elementos culturais, melhor a aderência.

Tomada a iniciativa de transformar, isso significa que a

própria equipe deverá usar tais instrumentais de busca
de qualidade para produzir o diagnóstico e apresentar
soluções.
 4
O PODER
DA ESCOLHA
Y
Y
Y
Y
 5
ORIENTAÇÃO SOBRE
OS TRABALHOS
 6
APRESENTAÇÃO
DOS TRABALHOS
 7
PAPEL DA LIDERANÇA
NA CRIAÇÃO DA CULTURA
DE ALTA PERFORMANCE
 7.1
CRESCIMENTO
COMO LÍDER
 O MODELO DO ICEBERG

COMPORTAMENTOS

PENSAMENTOS E
SENTIMENTOS

VALORES E
PRIORIDADES

ATENDIDAS
NECESSIDADES
NÃO
ATENDIDAS
Quando falamos de crescimento como líder, trazemos
aqui uma referência de Ernest Hemingway, escritor
americano, polêmico, que trouxe esse conceito ao
abordar seu próprio estilo de comunicação (capacidade
de sintetizar em profundidade), chamado de “teoria do
iceberg”:

“na sua escrita os fatos flutuam sobre a água, mas a

estrutura de apoio e simbolismo operam fora de vista”.
O contexto foi muito difundido e apropriado por
psicólogos da área de RH.

Em gestão de pessoas e liderança entendemos que o

que enxergamos acima da água são os comportamentos.

Então isso é o que “julgamos”.

Mas existem padrões, crenças, valores, pensamentos lá

embaixo que muitas vezes desconhecemos e que
sustentam esses valores e comportamentos.

E também resistem a transformações.

Modificar cultura passa pelo seguinte exercício, porque
é exatamente assim que se percebe uma cultura local,
empresarial, um ser humano:

1. Comportamentos: o que sabem de mim.

2. Pensamentos e sentimentos: o que eu penso que sei

de mim

3. O que não sabem de mim.

4. O que muitas vezes nem eu sei.

Dessa forma, a capacidade de entender o outro e a si
mesmo é fundamental para os processos de
transformação, mudança, aceitação.

Enxergar o consciente e o inconsciente.

O inconsciente está nos hábitos e já não exige raciocínio.

E a base precisa ser compreendida e revisitada para

refletir em novos comportamentos.
 OS ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO

EXCELÊNCIA INCONSCIENTE

HUMILDADE, PAIXÃO, CORAGEM

INCONSCIENTEMENTE CAPACITADO

PRÁTICO, COMPROMISSO

CONSCIENTEMENTE CAPACITADO

PONTO DE ESCOLHA
CONSCIENTEMENTE INCAPACITADO

EVENTO, INSIGHT

INCONSCIENTEMENTE
Tudo na nossa vida passa por ciclos de aprendizado e
crescimento.

Às vezes temos a oportunidade de entender o significado e

a clareza.

Às vezes não. E isso causa resistência. Medos.

Só entendemos depois.

Mais do que entender, aqui se trata de conseguir aproveitar

os estágios de crescimento.

Usufruir da caminhada.
Superando os bloqueios (aprender a dirigir ou pedalar são
bons exemplos).

Inconscientemente incapacitado:
• Não sei o que não sei. Preciso Aprender
• Sentimento: Ansiedade

Conscientemente incapacitado:
• Sei que preciso aprender. Mas não sei bem como.
• Confusão. Tomada de consciência.
• Mudança de perspectiva arraigada: não quero; não
preciso; não gosto.
• Papel do líder: permitir escolhas. Explorar opções,
disponibilizar recursos e suporte. Feedback sem apego e
perguntas encorajadoras.
Conscientemente capacitado
• Consigo fazer. Mas preciso pensar sobre isso.
• Sentimento: coragem, humildade, persistência.
Aprendizado e busca de apoio.
• Líder: identificar oportunidades de prática e
aperfeiçoamento, incentivar, dar suporte e dicas se
houver hesitação.

Inconscientemente capacitado
• Flui com naturalidade, sem necessidade de esforços.
• Sentimento: prazer, facilidade, satisfação.
• Líder: celebrar! Estimular a próxima oportunidade!
 NA
SACADA
E

NA
DANÇA
“Os líderes precisam ser capazes de enxergar padrões como
se estivessem na plateia observando o palco”.
Ron Reifetz (médico, também violoncelista, é referencia em Harvard em conteúdos
de liderança adaptativa)

O que significa?

Somos impregnados por papéis e responsabilidades.

Isso nos faz olhar a situação atual, a situação a ser

transformada sempre de um ponto focal. É necessário uma
capacidade de criar novos relacionamentos, novas
abordagens, novas maneiras de obter resultados, ao mesmo
tempo que se mantém antigos valores positivos e disciplina.
Essa mentalidade um pouco mais instalada em processos e
finanças precisa também estar nos ativos intangíveis,
conhecimento, inovação, resposta ao cliente.

Estar na sacada e na dança significa conseguir ter uma visão

do quadro geral e de novos padrões que estão surgindo
espontaneamente no salão. E ao mesmo tempo entender a
dinâmica da dança.

Tem que olhar de cima a harmonia da dança, e tem que

descer e ir pro salão dançar.
O segredo de uma transformação está em um
deslocamento de nossas perspectivas fundamentais.

Esse trânsito permite ainda a oportunidade de uma busca

de percepções ou feedbacks capturados pelo tramitar,
espontâneos e de improviso. São oportunidades de
perceber dissonâncias, realizar ajustes discretos.

Compara-se ao jogador de futebol ao receber o passe:

precisa atuar na bola recebida, mas deve estar
simultaneamente ligado no movimento do campo.

Existem gestores que escolhem permanecer na ignorância

dessa visão.
CRESCIMENTO COMO LÍDER:
ferramentas

1. O modelo do iceberg: olhe debaixo

da superfície.
2. Lembre-se dos 4 estágios de
crescimento.
3. Busque por insight para ajudá-lo a
crescer.
4. Esteja na sacada e na dança.
 7.2
INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL
Um estudo com 2 mil supervisores e gerentes de nível
médio em 12 empresas (Weatherheas School off
Management).

Foram identificadas 16 habilidades que diferenciavam as

pessoas de alta performance das demais.

Dessas 16 habilidades, 14 eram voltadas a competências

emocionais.

Vamos separá-las em 5 dimensões.

AS 5 DIMENSÕES EM INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL DE GOLEMAN

AUTO- AUTO-
CONHECIMENTO CONTROLE

EMPATIA

MOTIVAÇÃO HABILIDADE
S SOCIAIS
1. Auto consciência: ter consciência dos sentimentos no
momento em que ocorrem. Dos pensamentos relacionados
aos sentimentos. Avaliar seus pontos fortes e fracos. Ter
auto estima elevada.

2. Auto controle: ser capaz de interromper e direcionar

impulsos destrutivos que surgem no pensamento. Ser
flexível e capaz de negociar com incertezas e ideias.
Responsabilizar-se.

3. Empatia: compreender perspectivas e sentimentos dos

outros (servidor público/usuário-cidadão).Perceber o
ambiente/humor e necessidades organizacionais do grupo.
Adequar e reformular a forma de interagir conforme o
ambiente e cenários.
4. Habilidades sociais: gerar entusiasmo em torno de um
objetivo comum. Neutralizar conflitos e discordâncias.
Fomentar decisões. Ouvir abertamente. Comunicar
construtivamente. Rede de relacionamentos eficaz.
Administrar conflitos com neutralidade.

5. Motivação: ter prontidão para tomar iniciativas. Ser

capaz de estimular motivação nos outros. Ser direcionado
por padrões próprios de excelência. Ser orientado para
realizações.

Lembre-se que um líder não arrebanha seguidores para o

seu sonho. Ele consegue fazer com que o sonho seja de
todos.
Inteligência emocional/auto conhecimento e empatia

Aqui vamos entender a personalidade estratificada no

ambiente profissional.

Imagine uma reunião entre duas pessoas, para discutir um

projeto novo, ou mesmo para um feedback. Quantos estão
presentes?

Temos nossas emoções, mas não somos nossas emoções.

É o frontal essa persona profissional em nossos contatos
iniciais. Mas algumas vezes ela pode bloquear nossa
capacidade de envolvimento mais coerente e aprofundado
com os objetivos de nosso interlocutor.
Estão muitas vezes presentes:

Escudos: usamos para nos proteger e ganhar tempo para

pensar em nossas emoções. Mas podemos perder sinais que
nos ajudam a identificar nossas necessidades arraigadas e
sobre quem realmente somos.

Raiva: reconhecida, alimenta nossa paixão e convicção de

buscar fazer diferença no mundo. Não reconhecida, se
manifesta de forma reativa e bloqueia a criatividade.
É preciso conseguir ver além dela para buscar uma atitude
positiva.
Medo: proteção contra a mágoa, um estado de alerta.
Reconhecer nosso medo permite buscar apoio e ajuste de
atitudes.

Dor: olhando além do medo, enxergamos a mágoa. Se a

reconhecemos, conseguimos buscar empatia, perdoar,
sobrepor sua reatividade inicial.

Conexão e atenção: estado de inocência, isento de

julgamentos prévios, escudos, medos, dores, capaz de
usufruir os aspectos agradáveis e criativos da interação.

Sugestão para reuniões: check-in breve.

 E R
“Entre o estímulo e a
resposta, existe a liberdade
de escolha”.
Viktor Frankl

E R
6 a 10
segundos
Inteligência emocional/auto controle

Viktor Frankl, psiquiatra austríaco que sobreviveu a um

campo de concentração, teorizou sobre comportamentos
comuns entre sobreviventes que lutaram para permanecer
vivos.

A capacidade de escolha sobre como vamos reagir a uma

situação imprevista parece algo impossível. Quando falamos
de inteligência emocional, sabemos sim que temos...
Meu cérebro recebe uma informação verbal, visual, que
aciona uma descarga de adrenalina.

Sob alguma informação ou desafio que nos é apresentado,

reativamente surgem os sentimentos de luta, fuga, paralisia.

Os sentimentos que me tomam: medo, julgamento,

desconfiança, vitimização, culpa.

A amigdala cerebral é acionada (nossa parte instintiva,

primária e de sobrevivência). Desencadeia reações antes de
processarmos se a ameaça é real, armazenando lembranças
e reações que ativamos sem consciência clara.
Numa fração de segundos posso escolher se vou fluir meus
sentimentos primários ou se vou assumir o controle da
situação sobre outro ângulo.

É possível dizer o que é necessário de forma menos

constrangedora e conflitante. Não se trata de não ser
autêntico.

Podemos escolher ser reativos ou criativos.

O ponto da escolha ocorre, nos permitindo acionar o

neocortex entre 7 a 10 segundos, nos fazendo perguntas.

É biológico. Permitimos assim o acionamento da nossa parte

racional e mais evoluída do cérebro, o neocortex.
Atitude positiva: perguntar o que posso aprender com isso,
qual o significado prático.

Ter atitudes criativas: coragem, responsabilidade, domínio,

confiança, não julgar.

Há um questionamento sobre o motivo de mudança de

processo com ele em andamento.
12 PESSOAS NA SALA
O EU ADAPTATIVO

ESCUDO
RAIVA

MEDO
DOR
CONEXÃO E
ATENÇÃO
DOR
MEDO
RAIVA

ESCUDO
PERSONA PROFISSIONAL
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: ferramentas

1. Pense sobre 12 pessoas na sala.

2. Eu tenho 3 cérebros - a “amígdala” do
meu cérebro antigo cria luta, fuga e
paralisia. Eu posso escolher meus
sentimentos – mudar para o novo
cérebro.
3. Por trás de toda resposta espada/escudo
há um medo de se machucar.
Tenha consciência/compaixão.
4. Leve 6 a 10 segundos para evitar a
reação de amígdala.
 7.3
CONFIANÇA
Falamos muito de confiança e não refletimos bem quais
são os elementos que compõem a percepção de confiança.

Em confiança, não são sentimentos ou intenções que

constroem a percepção.

São ações.

E sim, é possível praticar e aprimorar.

 SI
M
PL
ES A I CA
G NT
BÁ CE Ê
SIC T
A AU

CONFIANÇA
Tipos de confiança:
• Básica: herdada e inata. Por familiaridade, gera orientação.
Modificada com o tempo por experiências com pessoas.
A criança confia que ao pular será segurada.
• Simples: ausência de suspeita. Sem reflexão. Sem escolha
consciente.
• Cega: auto enganadora. Nega evidencia. Minada como ilusão ou
auto ilusão. No contexto religioso equivale a fé.
• Autêntica: rem a autoconfiança de confiar. É consciente dos
riscos, perigos e desvantagens e assume a responsabilidade em
confiar. Abraça a desconfiança para superá-la. É baseada em
compromissos. Exige conversar e negociar. É uma habilidade
emocional. Envolve reciprocidade e interesse pelo outro. Envolve
escolhas e é sustentada pela prática do feedback de ajuda.
 CONFIANÇA: elementos

CONFIABILIDADE: entregue o que você

promete.

ACEITAÇÃO: valorize as pessoas ao seu

redor pelo que elas são.

ABERTURA: compartilhe seus

sentimentos e aceite os sentimentos dos
outros.

CONGRUÊNCIA: o que você pensa,

sente, diz e faz estão alinhados.
Quem nos inspira confiança, ou a quem inspiramos, é
porque conseguimos perceber :

• Abertura (receptividade em ouvir): escuta ativa e

capacidade de compartilhar.
• Aceitação (capacidade de interagir e discordar sem
condenar ou julgar): não faz uso de jargões técnicos ou
referências das quais as pessoas não estão familiarizadas,
evita comentários que provocam inferiorização. Valoriza
ideias antes de discordar. Não se trata de aceitar
comportamentos inadequados ou performance ruim
(quando as pessoas se sentem valorizadas como pessoas,
paradoxalmente aceitam melhor um feedback difícil).
• Confiabilidade: você faz o que diz que vai fazer. Não
promete temporariamente apenas para contornar
situações. Tem responsabilidade ao assumir
compromissos. Cumpre prazos, entrega.
• Congruência: não é igual a confiabilidade. Você pensa o
que diz e diz o que pensa. Transmite informações com
franqueza mesmo entendendo que não é exatamente o
que o outro esperava ouvir, sem dourar a pílula ou
excessos de gentileza, pois isso no longo prazo se revela
como não confiável.

Alguns elementos podem ser mais fortes que outros,

mas é o equilíbrio praticado que construirá a percepção de
confiança.
 CONFIANÇA: ferramentas

1. Pense em todos os
4 elementos de confiança.

2. Pessoas diferentes são

fortes em elementos
diferentes.
 7.4
FEEDBACK
DAR E RECEBER FEEDBACK
Dar sugestões
concretas ou
reconhecendo/
estímulo
Parar e
ouvir para Reconhecer o
esclarecer ponto de vista da
QUEM DÁ as dúvidas pessoa.
Agradecer.
Explicar os Checar
Pensar se/como o
efeitos/ entendi -
feedback se
impacto mento
aplica a você.
Descrever Evitar
observação discutir e
concreta ficar na
defensiva
Ouvir
sem QUEM
interromper RECEBE
Feedback deve ser imediato/específico/personalizado.

Mas não se dá feedback sem preparo e de improviso.

Só quando já está inconscientemente capacitado para as

atitudes necessárias.

É necessário revisitar permanentemente a estruturação do

feedback até que se tenha essa habilidade.
Quem dá: deve sempre trazer observações concretas sobre
comportamentos e situações exemplificadas. Falar sobre o impacto,
dar a oportunidade de esclarecimento aberto. Finalmente, dar
sugestões e estímulo.

Quem recebe: exige optar por ouvir abertamente, acima da linha de

confrontamento ou defensiva. Evitar discussões em suas
argumentações. Checar o entendimento.

Muitas coisas não ditas claramente e que estão num feedback são
reformuladas erroneamente pelo que recebe. Há sentimentos
contidos de ambos os lados.

O feedback passa normalmente pela curva de negação/indignação,

questionamento, aceitação e assimilação. Compreender e abreviar
esses estágios desencadeados em um diálogo é o grande desafio.
Bloqueios à comunicação:
• Evitar
• Desviar-se
• Ouvir demais (retome o foco gentilmente)
• Ouvir de menos (não interromper, demonstrar escuta ativa,
parafrasear)
• Linguagem corporal
• Fazer uso dos elementos de empatia

Bloqueios à ajuda:
• Soluções: moralizar, dar lições, mandar
• Julgamento: rotular, criticar, explanar em análises subjetivas
• Dar descontos: usar elogios de forma inadequada como contrapeso
e não como potencial. Tranquilizar por desconforto.
• Ofereça caminhos para desenvolver as habilidades que faltam se o
colaborador parecer desorientado.
Imagine a seguinte situação: você dá uma festa e seus
convidados, como forma de agradar, levam lembranças.

Um de seus colegas lhe dá um CD ou um livro. E aí você

abre e não tem nada a ver com você... (um CD de pagode
para um roqueiro, um livro de culinária tailandesa...).

Mas é um presente. Você desconhece o que sustenta aquela

escolha, mas lhe foi dado. Como você reage?
• O feedback é sempre um presente, gostemos ou não dele. É a
percepção do outro sobre nós. Somos ruins em dar e receber esse
presente. Precisamos nos capacitar. Buscar um alinhamento dessas
posturas previamente.

Necessário :
• Superar rótulos. Buscar empatia. É o conceito do “amor difícil”.
• Evitar o uso do VOCÊ nas argumentações. O “eu me sinto”, “eu
acabo entendendo que” contribui para tirar a carga de reatividade
que o uso do VOCÊ acarreta. O uso do “eu me sinto”, “eu esperava”
liberta sentimentos contidos de forma mais leve. Permite que o
outro faça o mesmo.
• Oportunidade: estimule o colaborador a pensar como a mesma
situação poderia ter sido retrabalhada.

“A verdadeira viagem de descoberta não consiste em procurar novas

terras, mas em vê-las com outros olhos” (Marcel Proust)
 FEEDBACK: ferramentas

1. Amor difícil – mais honesto devido à

preocupação. Mostre que se importa
primeiro e depois sobreponha com
mensagem honesta.

2. Frases com “eu”.

Sensação de inexistência de culpa.

3. Ajude-as a encontrar a oportunidade.

“O que você pode aprender com isso?”
 7.5
MOTIVAÇÃO
O significado não é algo que você simplesmente encontre,
como a resposta a uma charada, ou um prêmio em uma
caça ao tesouro. Significado é algo que você constrói em sua
vida (John Gardner).

Viktor Frankl, o da escolha, constatou que os prisioneiros

que tinham um sentido maior de propósito tiveram mais
chances de sobreviver. Condições de resiliência, suportar.

Tudo que estamos vendo como fatores para construção de

um ambiente saudável de performance, envolve a
construção de motivação permanente, que é um grande
desafio para a natureza humana.
Ninguém está motivado o tempo todo em todas as suas
atividades. Mas a alavanca de um comportamento
motivacional é a existência de significado. As pessoas
constroem sua noção de significado do seu próprio jeito.

O líder deve criar o contexto para que cada um relacione o

que faz no dia-a-dia e sua relação com a área, a empresa, a
comunidade. Por visões pessoais, ausência de informações e
conhecimento de interatividades algumas pessoas assimilam
o significado nos níveis primários. O ideal é um ambiente
que proporciona esse nível de significado.
Algumas pessoas não precisam de elementos visuais e
recorrentes para entendimento dos níveis de significado.
Mas isso é menos comum do que se pensa. Aos que
naturalmente não tem essa forma de situar o seu trabalho, o
gestor pode incrementar a comunicação com os
colaboradores, aproximando-os de um nível sempre maior
de significado.

Instituições que trazem e trabalham permanentemente com

ações coerentes e direcionadas em conceitos de
missão/visão/valores ajudam o líder nessa tarefa.

Em algumas corporações chega-se a definir missão e visão

departamental, criado pelos colaboradores, para trazer
significado e comprometimento.
Outro aspecto muito relevante na construção de significado
é uma comunicação coerente.

Muitas vezes mudam-se diretrizes, fluxos de trabalho,

incorporam-se ou excluem-se atividades sem que a equipe
entenda e seja tratada apenas como executores, apertando
parafusos. É necessário situar significado à equipe em
qualquer mudança. Demonstra valor às pessoas. Traz
significado. Evita especulações.

Dica para comunicar: informar o assunto. Dedicar um

minuto ao contexto. Nem todos estão na mesma página.
Ser breve. Passar a mensagem desejada com força e
convicção.
 MOTIVAÇÃO: ferramentas inspiracionais

1. Ajude as pessoas a conectarem suas tarefas (tijolo)

com seu significado (catedral).
2. Cheque os níveis de significado quando comunicar.
3. Leve um minuto para criar o contexto (relacione
com o significado) da tarefa dada.
 7.6
CRIATIVIDADE
Entender os nossos mecanismos do pensar, nossos níveis
de consciência, o auto conhecimento, nos permite buscar
recursos para explorar isso positivamente. Lugares,
atividades.

Buscar tomadas de decisões ou abordagens difíceis em

circunstâncias mais adequadas, sem que isso signifique
protelar.

Meditação, atividades que exercitam a concentração. São

práticas que potencializam as frequências, ajudam a
controlar o estresse, ansiedade, situações de conflito,
refazem o sono, organizam o ritmo respiratório e cardíaco.
 PRÁTICA DA MENTE
DINÂMICA

Uma mente de alta

performance é aquela que pode
entrar, por vontade própria, no
estado de consciência que é
mais vantajoso e mais desejável
em qualquer circunstância.

Anna Wise
Mente dinâmica

Em High Performance Mind, Anna Wise explica padrões de

ondas cerebrais e como elas nos influenciam.

Sabe aquele “â-hã”, que surge numa conversa, em que tudo

se encaixa e você encontra uma resposta?

Nossas ondas cerebrais têm padrões de frequência, ciclos

por segundo diferentes, relacionados aos tipos de atividades
e de consciência que está atuando predominantemente.
Foram identificados 4 tipos de frequência:

• Beta
• Alfa
• Delta
• Teta

Raramente o cérebro emite somente um tipo: é a

combinação que determina nosso estado de consciência.

Não há hierarquia de importância, mas uma mente criativa

necessita extrair de cada frequência as soluções que busca.
Beta: dominante no pensarmos de forma lógica. Muito
usada nas atividades comuns do dia-a-dia, no nosso estado
de vigília. Em alto nível de atividade, causa sensação de
pânico, estresse. Concorrência demasiada de tarefas.
Alfa: em predomínio, gera sensação de devaneio, ausência,
relaxamento. Faz o elo entre o consciente e o inconsciente
e permite que ideias fomentadas inicialmente na esfera da
imaginação venham à tona.
Teta: está no nível subconsciente das sensações, emoções,
memória. Prevalece nos picos de reflexões.
Delta: nível mais profundo do inconsciente. Atua durante o
sono. Responsável por intuição, empatia, coisas que
sabemos sem ter consciência.
 ONDAS CEREBRAIS

BETA MULTI TAREFA

14 – 38 Hz PENSAMENTO LÓGICO
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ALPHA FOCO EM UM PONTO ÚNICO

8 – 14 Hz

THETA CRIATIVIDADE
4 – 8 Hz INSIGHT (A-HA!)
MEMÓRIA

DELTA INTUIÇÃO
0,5 – 4 Hz RADAR EMPÁTICO

FREQUÊNCIA
CRIATIVIDADE: ferramentas

1. Feche seus olhos para

reduzir seu “beta”.

2. Relaxe e procure um lugar

tranquilo para gerar “alfa” e
estimular o pensamento
CRIATIVO.
 7.7
ATENÇÃO
Parece óbvio entender a atenção como elemento de
performance.
Nosso cérebro tem um padrão de comportamento e
raciocínio muito ágil. Tudo que diz respeito ao cérebro e à
neurociência vem sendo constantemente revisitado, mas
fala-se algo em torno de 70 mil pensamentos por dia, quase
3 mil por hora.
Isso significa que enquanto ouço, estou formulando
julgamento, resposta, analisando outros problemas,
antecipando a fala que virá. Esqueço de focar no que está
sendo dito e atravesso com minhas próprias reflexões o
entendimento antes que ele termine.
De novo: auto conhecimento e empatia.
Exercitar a atenção ativa reduz conflitos e resistência.

Diminui o estresse durante a comunicação, consciência de si

e do outro. Criatividade e energia no tema.

Capacidade de separar comportamentos de ideias. Valorizar

pela atenção dada, sem hierarquizar.

No caso de um gestor: concedo atenção igual nos níveis

acima e abaixo?

Na impossibilidade de tempo: agende, mas cumpra.

Desatenção é diferente de desinteresse, mas ambos podem

ser percebidos da mesma forma.
 ATENÇÃO: ferramentas

1. Ouça. Esteja totalmente presente (olhe,

esteja com a pessoa).

2. Se relacione com a pessoa, não sua

posição… Tratamos o supervisor como
o diretor? Caso não =
hierarquia.

3. Antes de uma reunião, prepare

a agenda e o relacionamento (imagine
as pessoas e os sentimentos).
 7.8
CELEBRAÇÃO!
Celebrar!

Para alguns, uns constrangimento. Às vezes, uma obrigação

enfadonha. Muitas vezes quem recebe também se
constrange.

Mas é vital que se faça. Somos movidos a reconhecimento.

Dopamina. Sistemas de recompensa.

Aqui, a mensagem do celebrar é não perder a oportunidade

de reconhecer um bom trabalho, um esforço, um resultado.

Como fazer sem que seja forçado, incômodo? Ajuste ao seu

estilo. Mas faça!
Num fechamento de semana, num comunicado geral sobre
qualquer tema, inclua os reconhecimentos e conquistas da
equipe.

Estimule cases de sucesso para compartilhar.

Se a presença física para esses eventos pontuais nem sempre

é possível, não deixe de referenciar em suas mensagens.

Sem floreios, exageros.

Mostrar que a pessoa é percebida. Que faz a diferença!

 CELEBRAÇÃO: ferramentas

Roda para reconhecer as pessoas.

VÁ E FAÇA!
 7.9
MANUTENÇÃO DA CULTURA
DE ALTA PERFORMANCE
Que práticas ou ferramentas podem ser aplicadas no
trabalho para promover a manutenção da busca pela cultura
de alta performance?

1. Estruturação periódica de feedback.

2. Evento pontual de feedback de subordinados (ousado!!!).

3. Como estou hoje? Régua de humor/estado de espírito.

4. Caixa ATIVA de sugestões de melhorias, com banco de

dados de análise/respostas.
Escolha de processos, atividades ou eventos com falhas para
participação da equipe na construção das soluções e
reconhecimento do problema.

Existem técnicas de brainstorm para solução de problemas,

redefinição de processos, etc. Importante saber conduzir o
brainstorm, permitindo as ideias mais malucas, não tolhendo
a participação

Na análise, foco sempre em soluções simples para que

existam implantações descomplicadas, sem deixar de
considerar o encaminhamento das complexas para não
desmotivar.
 8
ENCERRAMENTO
E AVALIAÇÃO
Humberto Luís Mendes
hmendes@prefeitura.sp.gov.br
(11) 9 9891-0775

Jorge Mattoso
jomattoso@prefeitura.sp.gov.br
(11) 9 9909-4790

Elina Rui
elinadevico@uol.com.br
(34) 9 7927-7730
FIM!
 Como levar a prática no ambiente de trabalho?
1 - O que eu faço hoje:

Tenho prática de Feed Back estruturado e periódico?

• - Sei dar feed back? Minha equipe sabe receber?(fomos capacitados ?)

Deixo claro as competências importantes para a função que serão avaliadas no feed
back? (Existe um formulário com as competências,percentuais, avaliação vertical, entre
pares, periodicidade, etc)

Propicio um ambiente aberto?

2 – Como inserir os elementos para fomentar um ambiente de performance?

• Revisitar um processo (pricípal ou não) – considerar maturidade da equipe e

finalidade da tarefa (melhorar o processo ou disseminar ferramentas e trabalho em
equipe).
• Atuar após um evento pontual
• Revisitar números e indicadores
 Como levar a prática no ambiente de trabalho?
Consciência de que isso tira VOCÊ da zona de Conforto.
Tira os COLABORADORES

- Aqui se aplica tudo o que vimos: escudos, modelo do

iceberg, barreiras, estar na sacada e na dança,
trabalhar celebrações, significado, estágios de
crescimento seu, da equipe.
Zona de conforto – Zona do conhecimento – Zona do Terror (?)
(Zona mágica, de experimentação: Você vai errar, mas é parte
do processo!)
Conhecimento: A equipe tem um preparo
básico para apoio no uso de algumas
ferramentas? - Precisará capacitar pessoas
+ Estresse Fluidez para apoio.

- Preparo: Capacitação em Feed Back,

Desafio

_ Apatia
_ Conhecimento
conhecimento de ferramentas de
Tédio Qualidade, processos, pequenos projetos.
- Arrojar no nivelamento de maturidade da
equipe.
+
 Como levar a prática no ambiente de trabalho?
Tratar demanda como um Projeto/Evento fomentador

Que ferramentas básicas usar? Explorar ferramentas de Qualidade

- Esboçar um planejamento: Planilha excel com ABAS das etapas (Templates):

- Escopo (Limites, Justificativa, Objetivo/Premissas)
- Cronograma/Compromisso
- Mapear um Processo (Fluxograma/SIPOC/Conceitos Lean)
- Estatística/Indicadores existentes (Pareto, CEP, Folha de Verificação)
- Identificação de Oportunidades: FishBone, Brainstorm, 5PQ, Caixa de Sugestões
(planilhar sugestões)
- Matriz de Priorização (esforço x impacto)
- Matriz de Responsabilidade (dividir tarefar)

Gestão de Pessoas

- Facilitadores : Capacitação em Feed Back e em dinâmicas de Diagnóstico e Soluções

(regras, premissas para a atividadae, barreiras, dinâmicas comportamentais de preparo)
-Gestão Visual (Indicadores/Numeros Celebrados /Gestão por Post It (tipo KanBan)
- Acordo de “Regras do Time” para a tarefa
 Como levar a prática no ambiente de trabalho?
Continuidade – O grande desafio

É necessário sim eventos mobilizadores para “despertar” novamente,

desacomodar
Não tem hora certa pra retomar.:Tem que fazer
Existirão imprevistos, interrupções (licença de funcionário, demandas novas).
Ajuste...mas continue. (Congruência, credibilidade, liderança)

Dedicação de Horas/Atividade eleger funcionário para cuidar da “continuidade”,

revesar periodicamemte: .

- Caixa de Sugestões/Devolutivas
- Atualização de Gestão Visual
- Analisar eventos, números atípicos, compartilhar informações
- Processo contínuo de comunicação
- Celebraçoes
- Fazer bom uso de lideranças circunstanciais mas comprometendo/envolvendo
toda a equipe : Convidar o mais resistente !