REIMPRESSÃO R1801B

PUBLICADO EM HBR
JANEIRO-FEVEREIRO 2018

ARTIGO
O guia do líder para
Cultura Corporativa
Mudar a cultura da sua organização pode
aperfeiçoar seu desempenho. Veja como fazer isso.
por Boris Groysbrg, Jeremiah Lee, Jesse Price, e J. Yo-Jud Cheng

Este artigo é disponibilizado a você com os cumprimentos de Spencer Stuart para uso pessoal. Publicação adicional, cópia ou distribução não permitida.
SPOTLIGHT O GUIA DO LÍDER PARA CULTURA CORPORATIVA

O guia do
líder para
Cultura
Corporativa
COMO GERENCIAR OS OITO ELEMENTOS
CRITICOS DA VIDA ORGANIZACIONAL

POR BORIS GROYSBERG, JEREMIAH LEE,

JESSE PRICE, E J. YO-JUD CHENG

2 HARVARD BUSINESS REVIEW JANEIRO–FEVEREIRO 2018

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Estratégia e cultura estão entre as

alavancas fundamentais, disponíveis
aos principais líderes, em sua
incessante busca para manter a
viabilidade e eficácia organizacional. A
estratégia oferece uma lógica formal
para os objetivos da empresa e orienta as
pessoas ao seu redor. A cultura expressa
propósitos mediante valores e crenças,
e guia a atividade através de suposições
compartilhadas e normas de grupo.
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SPOTLIGHT O GUIA DO LÍDER PARA CULTURA CORPORATIVA
A estratégia fornece clareza e foco para a
ação coletiva e a tomada de decisões. É baseada
em planos e conjuntos de escolhas para
mobilizar as pessoas e pode muitas vezes ser
aplicada tanto através de recompensas
concretas por alcançar os objetivos, como pelas
consequências por não conseguir. De forma
ideal, também incorpora elementos adaptativos
que podem examinar e analisar o ambiente
externo e perceber quando mudanças são
necessárias para manter a continuidade e
crescimento. A liderança anda de mãos dadas
com a estruturação de estratégias, e a maioria
dos líderes compreende os fundamentos. A
cultura, no entanto, é uma alavanca mais
evasiva, porque grande parte dela está
ancorada em comportamentos, mentalidades e
padrões sociais não expressos.
Por bem e por mal, a cultura e a liderança
estão inextricavelmente ligadas. Os fundadores
e líderes influentes muitas vezes colocam novas
culturas em movimento e imprimem valores e
pressupostos que persistem durante décadas.
Com o tempo, os líderes de uma organização
também podem moldar a cultura, através de
ações conscientes e inconscientes (às vezes com
consequências não intencionais). Os melhores
líderes que observamos estão plenamente
conscientes das múltiplas culturas nas quais
estão inseridos, conseguem perceber quando a
mudança é necessária e podem influenciar de
forma hábil o processo.
Infelizmente, na nossa experiência, é muito
mais comum que os líderes que procuram
construir organizações de alto desempenho
sejam confundidos pela cultura. Na verdade,
muitos deixam-no sem gestão ou relegam-no
para a função de RH, onde se torna uma
preocupação secundária para o negócio. Eles
podem traçar planos detalhados e ponderados
para estratégia e execução, mas como não
compreendem o poder e a dinâmica da cultura,
os seus planos saem dos trilhos. Como alguém
disse uma vez, a cultura come a estratégia no
café da manhã.
Não precisa ser assim. O nosso trabalho
sugere que a cultura pode, de fato, ser gerida.
O primeiro e mais importante passo que os
líderes podem dar para maximizar o seu valor e
minimizar os seus riscos é tornarem-se
plenamente conscientes de como funciona. Ao
integrar resultados de mais de 100 dos
modelos sociais e comportamentais mais
utilizados, identificamos oito estilos que
distinguem uma cultura e podem ser medidos.
(Reconhecemos com gratidão a rica história
dos estudos culturais – que remonta às
primeiras explorações da natureza humana –
na qual o nosso trabalho se baseia). Utilizando
esta estrutura, os líderes podem modelar o
impacto da cultura nos seus negócios. e avaliar o
seu alinhamento com a estratégia. Também
sugerimos como a cultura pode ajudá-los a
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alcançar mudanças e construir organizações que
prosperem mesmo nos momentos difíceis.
DEFINIÇÃO DE CULTURA
A cultura é a ordem social tácita de uma
organização: ela molda atitudes e
comportamentos de formas abrangentes e
duradouras. As normas culturais definem o
que é encorajado, desencorajado, aceito ou
rejeitado dentro de um grupo. Quando
devidamente alinhada com valores,
motivações e necessidades pessoais, a cultura
pode libertar enormes quantidades de
energia em direção a um propósito partilhado
e promover a capacidade de uma organização
prosperar.
A cultura também pode evoluir de forma
flexível e autónoma em resposta às novas
oportunidades e exigências. Embora a
estratégia seja normalmente determinada pelo
alto escalão, a cultura pode combinar de forma
fluida as intenções dos principais líderes com o
conhecimento e as experiências dos
funcionários da linha de frente.
A literatura acadêmica sobre o assunto é
vasta. Nossa análise revelou muitas definições
formais de cultura organizacional e uma
variedade de modelos e métodos para avaliá-la.
Existem vários processos para criá-lo e alterá-
lo. O acordo sobre especificidades é escasso
entre estas definições, modelos e métodos, mas
através de uma síntese de trabalho seminal by
Edgar Schein, Shalom Schwartz,
Como alguém
disse, a
cultura come
a estratégia
no café da
manhã.
Geert Hofstede, e outros estudiosos
importantes, identificamos quatro atributos
geralmente aceitos:
Compartilhada. A cultura é um fenômeno
de grupo. Não pode existir apenas dentro de
uma única pessoa, nem somente a média das
características individuais. Ela reside em
comportamentos, valores e pressupostos
partilhados e é mais comumente experienciado
através das normas e expectativas de um grupo
– isto é, das regras não escritas.
Persuasiva. A cultura permeia vários
níveis e se aplica de forma muito ampla em
uma organização; algumas vezes é até
confundido com a própria organização. Se
manifesta em comportamentos coletivos,
ambientes físicos, rituais de grupo, ícones,
histórias e lendas. Outros aspectos da cultura
não são visíveis, como mentalidades,
motivações, suposições não ditas e o que David
Rooke e William Torbert chamam de “lógica de
ação” (modelos mentais de como interpretar e
responder ao mundo ao seu redor).
Duradoura. A cultura pode conduzir os
pensamentos e ações dos membros do grupo a
longo prazo. Desenvolve-se através de eventos
críticos na vida coletiva e na aprendizagem de um
grupo. A sua persistência é explicada em parte
pelo modelo de atração-seleção-atrito introduzido
pela primeira vez por Benjamin Schneider: as
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pessoas são atraídas por organizações com
características semelhantes às suas; é mais
provável que as organizações selecionem
indivíduos que pareçam “encaixar-se”; e com o
tempo aqueles que não se enquadram tendem a ir
embora. Assim, a cultura torna-se um padrão
social que se auto reforça e que se torna cada vez
mais resistente à mudança e às influências
externas.
Implícita. Um aspecto importante e muitas
vezes negligenciado da cultura é que, apesar da
sua natureza subliminar, as pessoas estão
efetivamente programadas para reconhecer e
responder de forma instintiva. Funciona como
uma espécie de linguagem silenciosa. Shalom
Schwartz e E.O. Wilson demonstraram através
da sua investigação como os processos
evolutivos moldaram a capacidade humana;
como a capacidade de sentir e responder à
cultura é universal, deve-se esperar que certos
temas sejam recorrentes nos muitos modelos,
definições e estudos na área. Isso é exatamente o
que descobrimos em nossas pesquisas nas
últimas décadas.
OITO ESTILOS DE CULTURA DISTINTOS
Nosso exame literário em busca de
pontos em comum e conceitos centrais
revelou duas dimensões principais que se
aplicam independentemente do tipo,
tamanho, setor ou geografia da organização:
interações entre pessoas e reação à mudança.
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Para compreender a cultura de uma empresa, é

necessário determinar onde ela se enquadra CULTURA INTEGRADA A ESTRUTURA
nessas duas dimensões
Interação entre pessoas. A orientação de
uma organização em relação às interações e
Com base em décadas de experiência na análise de organizações,
coordenação das pessoas se enquadrará num executivos e funcionários, desenvolvemos um modelo rigoroso e
espectro que vai do altamente independente ao abrangente para identificar os principais atributos da cultura de grupo
altamente interdependente. As culturas e dos estilos de liderança individuais. Oito características emergem
inclinadas para a primeira, dão maior valor à quando mapeamos as culturas em duas dimensões: como as pessoas
autonomia, à ação individual e à competição.
Aqueles que se inclinam para este último
interagem (independência para interdependência) e a sua reação à
enfatizam a integração, o gerenciamento de mudança (flexibilidade para estabilidade). A importância relativa destes
relacionamentos e a coordenação de esforços oito estilos difere entre as organizações, embora quase todas sejam
coletivos. As pessoas nessas culturas tendem a fortemente caracterizadas por resultados e cuidado.
colaborar e enxergar o sucesso através das
As relações espaciais são importantes. Estilos próximos, como
lentes do grupo.
Reação a mudança Enquanto algumas segurança e ordem, ou aprendizado e satisfação, coexistirão mais
culturas enfatizam a estabilidade – priorizando a facilmente do que estilos distantes no mapa, como autoridade e
consistência, previsibilidade e manutenção do propósito, ou segurança e aprendizado. Alcançar uma cultura de
status quo – outras enfatizam a flexibilidade, autoridade significa muitas vezes obter as vantagens (e conviver com
capacidade de adaptação e a receptividade à as desvantagens) dessa cultura, mas perder as vantagens (e evitar as
mudança. Aqueles que favorecem a estabilidade
tendem a seguir regras, a utilizar estruturas de
desvantagens) de uma cultura de propósito.
controle como o pessoal baseado na antiguidade, a
reforçar a hierarquia e a lutar pela eficiência. Já
aqueles que favorecem a flexibilidade tendem a FLEXIBILIDADE
priorizar a inovação, a abertura, a diversidade e
uma orientação de longo prazo. (Kim
Cameron, Robert Quinn e Robert Ernest estão
APRENDIZADO PROPÓSITO
entre os investigadores que empregam COMO AS PESSOAS REAGEM A MUDANÇA

dimensões semelhantes nos seus quadros

culturais).
Ao aplicar esta visão fundamental sobre as
dimensões de interação entre pessoas e reação a
mudança, identificamos oito estilos que
se aplicam tanto às culturas
organizacionais quanto líderes individuais. SATISFAÇÃO CUIDADO
Pesquisadores da Spencer Stuart (incluindo

INTERDEPENDÊNCIA
dois autores deste artigo) estudaram e
INDEPENDENCIA

refinaram de forma interdependente a lista

de estilos em ambos os níveis nas últimas duas
décadas. COMO AS PESSOAS INTERAGEM
Cuidado concentra-se em relacionamentos e
confiança mútua. Os ambientes de trabalho RESULTADOS ORDEM
são locais calorosos, colaborativos e
acolhedores, onde as pessoas se ajudam e
apoiam umas às outras. Os funcionários estão
unidos pela lealdade; os líderes enfatizam a
sinceridade, o trabalho em equipe e os
relacionamentos positivos.
Propósito; é exemplificado pelo idealismo e
altruísmo. Os ambientes de trabalho são AUTORIDADE SEGURANÇA
lugares tolerantes e compassivos onde as
pessoas tentam fazer o bem para o futuro do
mundo a longo prazo. Os funcionários estão
unidos pelo foco na sustentabilidade e
comunidades globais; os líderes enfatizam
ideais compartilhados e contribuem para uma
causa maior. ESTABILIDADE
Aprendizado; é marcado por
exploração, expansividade e criatividade.
Os ambientes de trabalho são locais criativos FONTE SPENCER STUART
e de mente aberta onde as pessoas geram
novas ideias e exploram alternativas. Os
funcionários são
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CULTURA INTEGRADA são lugares metódicos onde as pessoas tendem

a seguir as regras e querem se encaixar. Os

DECLARAÇÕES DOS LÍDERES funcionários são unidos pela cooperação;

Os principais líderes e fundadores muitas vezes expressam
sentimentos culturais de domínio público, intencionalmente ou não.
Tais declarações podem fornecer pistas importantes sobre como
estes líderes pensam e lideram as culturas de suas organizações.
FLEXIBILIDADE
APRENDIZADO TESLA
"Estou interessado em coisas que
mudam o mundo ou que afetam o
futuro, e maravilhosas tecnologias
novas onde você vê, e você fica
tipo, 'Uau, como isso aconteceu?
Como isso é possível?'"
-Elon Musk, cofundador e CEO
SATISFAÇÃO
ZAPPOS
ser aberto e acessível e tratar
PROPÓSITO WHOLE FOODS
“A maioria das grandes empresas
do mundo também tem
grandes propósitos... Ter um
proposito mais transcendente e
profundo é altamente energizante
para todos os vários parceiros
interdependentes"
—John Mackey, fundador e CEO
CUIDADO DISNEY
“É extretamente importante
líderes enfatizam procedimentos partilhados e
costumes consagrados pelo tempo.
Esses oito estilos se enquadram em nossa
estrutura de cultura integrada (veja a exposição
“Cultura integrada: A estrutura”) de acordo com
o grau em que refletem independência ou
interdependência (interações entre pessoas) e
flexibilidade ou estabilidade (reação à
mudança). Estilos que são adjacentes na
estrutura, como segurança e ordem,
frequentemente coexistem dentro das
organizações e seus funcionários. Em contraste,
estilos localizados um em frente ao outro, como
segurança e aprendizado, têm menos
probabilidade de serem encontrados juntos e
requerem mais energia organizacional para
serem mantidos simultaneamente. Cada estilo
tem vantagens e desvantagens, e nenhum estilo

INTERDEPENDÊNCIA
"Se divirta. o jogo é mais
as pessoas de forma justa, é melhor que outro de forma inerente. Uma
INDEPENDÊNCIA

agradável quando você

está tentando fazer mais
do que ganhar dinheiro"
—Tony Hsieh, CEO
RESULTADOS GSK
“ Tenho tentado nos manter
focados em uma estratégia
muito clara de nos modernizar"
—Sir Andrew Witty, ex-CEO
AUTORIDADE HUAWEI
“Temos um espírito de ‘lobo’ em
nossa empresa. Na batalha
contra os leões, os lobos têm
habilidades terríveis. Com muita
vontade de vencer e sem medo
de perder, eles se apegam
firmemente ao objetivo,
deixando os leões exaustos de
todas as formas possíveis.”
—Ren Zhengfei, CEO
ESTABILIDADE
unidos pela curiosidade e os líderes enfatizam a
inovação, o conhecimento e a aventura.
Satisfação; é expressa através da diversão e
da emoção. Os ambientes de trabalho são
lugares alegres onde as pessoas tendem a fazer o
que as deixam feliz. Os colaboradores são
unidos pela ludicidade e estímulo; os líderes
enfatizam a espontaneidade e senso de humor.
Resultados; este estilo é caracterizado por
conquistas e vitórias. Os ambientes de trabalho
são locais orientados para resultados e baseados
no mérito, onde as pessoas aspiram alcançar o
melhor desempenho. Os funcionários são
unidos pelo desejo de capacidade e sucesso e os
líderes enfatizam o cumprimento das metas.
olhá-las nos olhos e dizer
o que você pensa."
—Bob Iger, CEO
ORDEM SEC
“A elaboração é uma função
primordial da comissão. E
quando definimos as regras
para os mercados de valores
mobiliarios, há muitas
regras que nós, a SEC,
devemos seguir."
—Jay Clayton, presidente
SEGURANÇA LLOYD'S OF
LONDON
“Para se protegerem, as empresas
devem dedicar algum tempo à
compreensão das ameaças específicas
a que podem estar expostos e falar
com especialistas que possam ajudar."
—Inga Beale, CEO
Autoridade; é definida pela força, decisão e
ousadia. Os ambientes de trabalho são locais
competitivos onde as pessoas se esforçam para
obter vantagens pessoais. Os funcionários estão
unidos por um forte controle; os líderes
enfatizam a confiança e o domínio.
Segurança; é marcada por planejamento,
cautela e preparação. Os locais de trabalho são
previsíveis, as pessoas estão conscientes dos
riscos e pensam de forma aplicada nas coisas. Os
funcionários estão unidos pelo desejo de se
sentirem protegidos e antecipar mudanças; a
liderança enfatiza ser realista e planejar com
antecedência.
Ordem; tem seu foco no respeito, estrutura e
normas compartilhadas. Os ambientes de trabalho
cultura organizacional pode ser definida através
dos pontos fortes absolutos e relativos de cada
um dos oito, e pelo grau de concordância dos
funcionários sobre quais estilos caracterizam a
organização. Um traço poderoso desta
estrutura, que a diferencia de outros modelos, é
que também pode ser utilizada para definir os
estilos dos indivíduos e os valores de líderes e
funcionários.
Inerentes à estrutura estão as compensações
fundamentais. Embora cada estilo possa ser
benéfico, restrições naturais e exigências
concorrentes forçam escolhas difíceis sobre quais
valores enfatizar e como se espera que as pessoas
se comportem. É comum encontrar organizações
com culturas que enfatizam tanto resultados
quanto o cuidado, mas essa combinação pode
confundir os funcionários. É esperado que eles
otimizem as metas individuais e se esforcem por
resultados a todo custo, ou deveriam trabalhar em
equipe e enfatizar a colaboração e o sucesso
compartilhado? A natureza do trabalho em si, a
estratégia de negócios ou o design da organização
podem dificultar que os funcionários sejam
igualmente focados nos resultados e precavidos.
Em contraste, uma cultura que enfatiza o
cuidado e a ordem incentiva um ambiente em
que o trabalho em equipe, a confiança e o
respeito são primordiais. Os dois estilos
reforçam-se mutuamente, podendo ser
benéfico, mas também passível a desafios. As
vantagens são uma forte lealdade, retenção de
talentos, ausência de conflitos e altos níveis de
envolvimento. Os desafios são uma tendência
para o pensamento de grupo, a confiança em
decisões baseadas no consenso, a evitação de
questões difíceis e um senso definitivo de "nós
contra eles". Líderes mais focados em

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resultados e aprendizado podem achar a

PRÓS E CONTRAS DOS ESTILOS DE CULTURA combinação de cuidado e ordem sufocante
quando buscam alavancar o
Todo estilo de cultura tem seus pontos fortes e fracos. A tabela empreendedorismo e mudança. Líderes
abaixo resume as vantagens e desvantagens de cada um e com experientes fazem uso dos pontos fortes culturais
que frequencia aparece como uma característica cultural e têm uma compreensão distinta de como
iniciar a mudança. Podem confiar na
definidora entre as empresas em nosso estudo. natureza participativa de uma cultura centrada
no cuidado e na ordem para envolver os
ESTILO DE COLOCAÇÃO membros da equipe e, simultaneamente,
VANTAGENS DESVANTAGENS identificar um “insider” orientado para a
CULTURA 1º OU 2°
aprendizagem que tenha a confiança dos
Trabalho em equipe A ênfase excessiva na colegas para defender a mudança.
CUIDADO otimizado, construção de consenso pode Os oito estilos podem ser utilizados
engajamento, reduzir a exploração de opções,
Caloroso, sincero, comunicação, sufocar a competitividade e 63% diagnosticar e descrever
comportamentais altamente complexos e
padrões

relacional confiança e senso de retardar a tomada de decisões

pertencimento diversos em uma cultura, e para modelar quão
provável de um líder individual se alinhar e
Maior apreciação A ênfase excedente em moldar essa cultura. Usando esta estrutura e
pela diversidade, propósitos e ideais de longo abordagem multinível, os gestores podem:
PROPÓSITO sustentabilidade e prazo pode atrapalhar
impulsionado
por objetivos,
responsabilidade preocupações práticas e 9% • Compreender a cultura da sua
social imediatas organização e avaliar os seus efeitos
idealista,
tolerante pretendidos e não intencionais

Cultiva inovação, O destaque desmedido na • Avaliar o nível de consistência nas

agilidade e exploração pode levar à falta visões dos funcionários sobre a cultura
APRENDIZADO aprendizagem de foco e à incapacidade de
Aberto, inventivo organizacional explorar as vantagens 7% • Identificar subculturas que podem ser
explorador existentes responsáveis por melhor ou pior
desempenho do grupo
• Apontar diferenças entre culturas herdadas
Melhora a moral, o O exagero na autonomia e no
SATISFAÇÃO envolvimento e a envolvimento pode levar à falta durante fusões e aquisições
criatividade dos de disciplina e criar possíveis • Orientar rapidamente os novos executivos
Divertido,
espontâneo,
funcionários problemas de conformidade ou 2% sobre a cultura à qual estão ingressando e
governança
alegre ajudá-los a determinar a maneira mais
eficaz de liderar os funcionários
Melhor execução, A ênfase excessiva na obtenção • Medir o grau de alinhamento entre os
RESULTADOS foco externo, de resultados pode levar a falhas
capacitação e de comunicação e colaboração,e estilos de liderança individuais e a cultura
Orientado para cumprimento de a níveis elevados de estresse e 89% organizacional para determinar o impacto
conquistas, foco metas ansiedade que um líder pode ter
em objetivo
• Projetar uma cultura aspiracional e
Maior velocidade na A ênfase descomedida na comunicar as mudanças necessárias
AUTORIDADE tomada de decisões
e capacidade de
autoridade forte e na tomada
de decisões ousadas pode
para alcançá-la

Ousado, decisivo, resposta a ameaças levar à política, ao conflito e 4%

dominante
ou crises a um ambiente de trabalho A LIGAÇÃO ENTRE
psicologicamente inseguro
CULTURA E RESULTADOS
Gerenciamento Reforçar de forma excessiva a Nossa pesquisa e experiência prática mostrou
SEGURANÇA melhor de riscos, padronização e formalização que avaliar como a cultura afeta os resultados,
estabilidade e pode levar à burocracia, à
Realista, continuidade dos inflexibilidade e à desumanização 8% o contexto em que a organização opera seja
cuidadoso, negócios do ambiente de trabalho elas; região geográfica, setor, estratégia,
preparado liderança ou estrutura da empresa, é tão
importante quanto a força da cultura.
Maior eficiência A ênfase excessiva em regras
ORDEM operacional, redução e tradições pode reduzir o (Consulte “Contexto, Condições e Cultura”,
de conflitos e maior individualismo, sufocar a página 56.) O que funcionou no passado pode
Cumpridor de consciência cívica criatividade e limitar a 15% não funcionar mais no futuro, e o que serve
regras, respeitoso, agilidade organizacional
para uma empresa pode não servir para outra.
cooperativo
Chegamos as seguintes percepções:
Quando alinhada com a estratégia
NOTA A SOMA DAS PORCENTAGENS É MAIOR QUE 100 PORQUE OS ESTILOS FORAM
CONTADOS COMO DOMINANTES SE FORAM CLASSIFICADOS EM 1 OU 2 NO GERAL. e a liderança, uma cultura forte gera

JANEIRO–FEVEREIRO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 7

SPOTLIGHT O GUIA DO LÍDER PARA CULTURA CORPORATIVA
resultados organizacionais positivos.
Consideremos o caso de um varejista de
primeira linha com sede nos Estados Unidos. A
empresa considerava sua primeira prioridade
fornecer atendimento ao cliente de alto nível.
Isso foi conseguido com uma regra simples —
Fazer o que é certo para o cliente — que
incentivava os funcionários a usarem seu
julgamento ao prestarem serviços. Uma prática
central de treinamento de RH era ajudar cada
vendedor a ver as interações com os clientes
como uma oportunidade para criar “histórias de
serviço que se tornariam lendárias”. Os
funcionários foram lembrados de definir o
serviço a partir da perspectiva do cliente, de
envolver constantemente os clientes com
questões voltadas para a compreensão de suas
necessidades e preferências específicas.
Descobrimos que, como muitos outros grandes
varejistas, caracterizou-se principalmente pela
combinação de resultados e cuidado. No
entanto, ao contrário de muitos outros
retalhistas, tinha uma cultura que também era
muito flexível, orientada para a aprendizagem e
focada no propósito. Como explicou um alto
executivo: “Temos liberdade desde que
cuidemos bem do cliente”.
Além disso, os valores e normas da empresa
eram muito claras a todos e consistentemente
compartilhados por toda a organização. À
medida que o retalhista se expandiu para novos
segmentos e geografias ao longo dos anos, a
liderança esforçou-se para manter um foco
intenso no cliente sem diluir a sua querida
cultura. Embora a empresa tenha historicamente
se concentrado no desenvolvimento de líderes
internos – que eram portadores de cultura
natural – o recrutamento de pessoas de fora
tornou-se necessário à medida que ela crescia. A
empresa preservou a sua cultura durante esta
mudança, avaliando cuidadosamente os novos
líderes e concebendo um processo de integração
que reforçou os valores e normas fundamentais.
A cultura é um poderoso diferencial para esta
empresa porque está fortemente alinhada com a
estratégia e a liderança. Oferecer um excelente
atendimento ao cliente requer uma cultura e uma
mentalidade que enfatize conquistas, serviço
impecável e solução de problemas por meio de
autonomia e criatividade. Não é de surpreender
que essas qualidades tenham levado a uma
variedade de resultados positivos para a empresa,
incluindo crescimento robusto e expansão
internacional, numerosos prêmios de
atendimento ao cliente e aparições frequentes em
listas das melhores empresas para se trabalhar.
Selecionar ou desenvolver líderes para o
futuro requer uma estratégia e uma cultura
com visão de futuro. O diretor executivo de
uma empresa agrícola estava planejando
8 HARVARD BUSINESS REVIEW JANEIRO–FEVEREIRO 2018
se aposentar, gerando rumores sobre uma
aquisição hostil. O CEO estava preparando
ativamente um sucessor, um membro da
empresa que estava na equipe há mais de 20
anos. Nossa análise revelou uma cultura
organizacional que enfatizava fortemente o
cuidado e o propósito. Como um líder refletiu:
“Você se sente parte de uma grande família
quando se torna funcionário desta empresa”.
O potencial sucessor compreendia a
cultura, mas era muito mais avesso ao risco
(segurança) e respeitoso com as tradições
(ordem) do que o resto da empresa. Dados os
rumores de aquisição, os principais líderes e
gestores disseram ao CEO que acreditavam que
a empresa precisava assumir uma postura mais
agressiva e orientada para ações progressistas.
O conselho decidiu considerar o candidato
interno junto com pessoas de fora da empresa.
Surgiram três candidatos externos: um que
estava alinhado com a cultura atual
(propósito), um que assumiria riscos e seria
inovador (aprendizado) e um que seria
obstinado e competitivo (autoridade). Após
considerável deliberação, o conselho escolheu
o líder altamente competitivo e com estilo de
autoridade. Logo depois, um investidor
ativista tentou uma aquisição hostil, e o novo
CEO conseguiu navegar através da situação
precária, manter a empresa independente e,
A dinâmica
cultural
representa
um dos
maiores, e
mais
frequentemente
negligenciados,
fatores no
desempenho
pós-fusão.
de forma simultânea, começar a reestruturação
em preparo para o crescimento.
Numa fusão, desenhar uma nova cultura
baseada em forças que se complementam
pode acelerar a integração e criar mais valor
ao longo do tempo. Fusões e aquisições podem
criar ou destruir valor. Numerosos estudos
demonstraram que dinâmicas culturais
representam um dos principais, e mais
frequentemente negligenciados, determinantes
do sucesso da integração e desempenho pós-
fusão.
Por exemplo, os líderes seniores de dois
varejistas alimentares internacionais em fusão
investiram fortemente nas culturas de suas
organizações e queriam preservar os seus pontos
fortes únicos e heranças distintas. Uma
avaliação das culturas revelou valores em
comum e áreas compatíveis, que poderiam
fornecer um alicerce para a cultura combinada,
juntamente com diferenças importantes para as
quais os líderes teriam de planejar: Ambas as
empresas enfatizavam resultados, cuidado e
ordem e valorizam alimentos de alta qualidade,
bom serviço, tratamento justo dos funcionários
e conservação do mindset local. Mas um deles
operou de uma forma mais descendente e
obteve pontuações muito mais elevadas em
termos de autoridade, especialmente no
comportamento dos líderes.
Como ambas as empresas valorizavam o
trabalho em equipe e os investimentos na
comunidade local, os líderes priorizaram o
cuidado e o propósito. De forma simultânea,
sua estratégia exigia que mudassem de uma
autoridade hierárquica (de cima para baixo)
para um estilo de aprendizado que encorajasse
a inovação em novos formatos de loja e no
varejo online. Como disse um líder sênior sobre
a aspiração estratégica: “"Precisamos ousar fazer
as coisas de maneira diferente, e não seguir os
mesmos manuais antigos."
Depois de chegarem em acordo sobre uma
cultura, um processo de avaliação rigoroso
identificou líderes nas organizações cujo estilo e
valores pessoais lhes permitiriam servir de
pontes e defensores dela. EEm seguida, foi
lançado um programa para promover o
alinhamento cultural entre as 30 melhores
equipes, comêênfase no esclarecimento de
prioridades, no estabelecimento de conexões
autênticas e no desenvolvimento de normas de
equipe que dariam vida à nova cultura.
Finalmente, os elementos estruturais da
nova organização foram redesenhados tendo em
mente a cultura. Foi desenvolvido um modelo de
liderança que englobava recrutamento, avaliação
de talentos, treinamento e crescimento, gestão
de desempenho, sistemas de recompensa e
promoções. Essas considerações de estilo são
frequentemente ignoradas durante a mudança
organizacional, mas se os sistemas e estruturas
não se alinharem com os imperativos culturais e
de liderança, o progresso pode ser prejudicado.

Num ambiente dinâmico e incerto, em que
as organizações devem ser mais ágeis, o
aprendizado ganha importância. Não é
surpreendente que os resultados sejam o estilo
de cultura mais comum entre todas as empresas
que estudamos. Contudo, durante uma década
ajudando líderes a conceber culturas
aspiracionais, temos visto uma tendência clara
para prioridade ao aprendizado com intuito de
promover a inovação e a agilidade, à medida que
as empresas respondem a ambientes cada vez
menos previsíveis e mais complexos. E embora
aprendizado ocupe o quarto lugar na nossa base
de dados mais ampla, as pequenas empresas
(200 funcionários ou menos) e as de indústrias
mais recentes (como software, tecnologia e
equipamento sem fios) atribuem-lhe valores mais
elevados.
Consideremos uma empresa de tecnologia
sediada no Vale do Silício com a qual
trabalhamos. Embora tivesse construído um
negócio forte e investido em tecnologia única e
em talentos de engenharia de topo, o crescimento
de sua receita estava a começar a diminuir à
medida que concorrentes mais novos e mais
ágeis faziam progressos num campo que explodia
com inovação e perturbação do modelo de
negócio. Os líderes da empresa viram a cultura
como um diferencial para o negócio e decidiram
diagnosticá-la, fortalecê-la e evoluí-la.
Encontramos uma cultura intensamente focada
em resultados, baseada em equipe (cuidado) e
exploratória (uma combinação de prazer e
aprendizado).
Depois de examinar a estratégia geral do negócio e
obter a opinião dos funcionários, os líderes
buscaram uma cultura ainda mais focada no
aprendizado e adotaram nossa estrutura como
'nova linguagem' para a organização no seu dia a
dia. Iniciaram conversas entre gestores e
funcionários sobre como enfatizar a inovação e a
exploração. Embora leve tempo para mudar uma
cultura, descobrimos que a empresa fez progressos
notáveis apenas um ano depois. E mesmo
enquanto se preparava para vendas iminente no
meio de oconcorrências e consolidação cada vez
maior, os índices de engajamento dos funcionários
estava aumentando.
Uma cultura forte pode ser um problema
significativo quando está desalinhada com a
estratégia. Examinamos uma organização de
serviços industriais sediada na Europa, cuja
indústria começou a experimentar mudanças
rápidas e sem precedentes nas expectativas dos
clientes, nas exigências regulamentares e na
dinâmica competitiva. A estratégia da empresa,
que historicamente enfatiza liderança em custos,
precisava mudar em direção a maior diferenciação
de serviços como resposta. Mas a sua forte cultura
representava um obstáculo ao sucesso.
Diagnosticamos a cultura como altamente
orientada para resultados, cuidadosa e preza pela
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ordem, com uma ênfase na autoridade de cima
para baixo. Os líderes da empresa decidiram
moldá-la para ser mais orientada para o propósito,
facilitadora, aberta, e baseada em equipes. O que
implicaria um aumento no cuidado, juntamente
com aprendizado e propósito, e uma diminuição
na autoridade e nos resultados.
Esta mudança foi particularmente desafiadora
porque a cultura atual serviu bem a organização
durante muitos anos, enquanto a indústria
enfatizava a eficiência e os resultados. A maioria
dos gestores ainda via isso como um ponto forte
e lutava para preservá-lo, ameaçando o sucesso
da nova direção estratégica.
A mudança cultural é assustadora para
qualquer organização, mas, como esta empresa
percebeu, não é impossível. O CEO introduziu
novos programas de desenvolvimento de
liderança, coaching de equipe e oportunidades
de treinamento que ajudariam os líderes a se
sentirem mais confortáveis com a evolução
cultural. Quando as pessoas sairam, a empresa
selecionou cuidadosamente novos líderes que
forneceriam valores de apoio, como o cuidado, e
aumentou a ênfase num propósito partilhado.
Os benefícios desta mudança estratégica e cultural
assumiram a forma de um conjunto cada vez mais
diversificado de ofertas de serviços integrados e de
um forte crescimento, especialmente nos
mercados emergentes.
QUATRO ALAVANCAS PARA
EVOLUIR UMA CULTURA
Ao contrário do desenvolvimento e execução de
um plano de negócios, a mudança da cultura de
uma empresa é inseparável da dinâmica
emocional e social das pessoas na organização.
Descobrimos que quatro práticas em particular
levam a uma mudança cultural bem-sucedida:
Articule a aspiração. Tal como definir uma
nova estratégia, a criação de uma nova cultura
deve começar com uma análise da atual,
utilizando uma estrutura que possa ser
discutida abertamente em toda a organização.
Os líderes devem compreender quais resultados
a cultura produz e como ela se alinha ou não
com as condições atuais e previstas do mercado
e dos negócios. Por exemplo, se os estilos
culturais primários da empresa são resultados e
autoridade, mas ela existe em um setor em
rápida mudança, mudar para o aprendizado ou
o prazer (mantendo o foco nos resultados) pode
ser apropriado.
Uma cultura aspiracional sugere princípios de
alto nível que orientam as iniciativas
organizacionais, como a empresa de tecnologia
que procurou impulsionar a agilidade e
flexibilidade em meio à concorrência crescente.
A mudança pode ser enquadrada em termos de
desafios e oportunidades de negócios reais e
presentes, bem como
JANEIRO–FEVEREIRO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 9
aspirações e tendências. Devido à natureza um
tanto ambígua e oculta da cultura, a referência
a problemas tangíveis, como as pressões do
mercado ou os desafios do crescimento, ajuda
as pessoas a compreender melhor e a conectar-
se com a necessidade de mudança.
Selecionar e desenvolver líderes que se
alinhem com a cultura alvo. Os líderes
funcionam como importantes catalisadores da
mudança, incentivando-a a todos os níveis e
criando um clima seguro e o que Edgar Schein
chama de “campos de prática”. Os candidatos ao
recrutamento devem ser avaliados quanto ao
seu alinhamento com o alvo. Um modelo único
que possa avaliar tanto a cultura organizacional
como os estilos de liderança individuais é
fundamental para esta atividade.
Os líderes em exercício que não apoiam a
mudança desejada podem ser envolvidos e
revigorados através de formação e educação
sobre a importante relação entre cultura e
direcção estratégica. Muitas vezes, eles apoiarão
a mudança depois de compreenderem a sua
relevância, os benefícios previstos e o impacto
que eles pessoalmente podem ter no movimento
da organização em direção à aspiração. No
entanto, a mudança cultural pode levar, e leva, à
rotatividade: algumas pessoas mudam-se
porque sentem que já não são adequadas para a
organização, e outras são convidadas a sair se
colocarem em risco a evolução necessária.
Use conversas organizacionais sobre
cultura para enfatizar a importância da
mudança. Para mudar as normas, crenças e
interpretações implícitas compartilhados dentro
de uma empresa, os colegas podem conversar
entre si durante a mudança. Nossa estrutura
cultural integrada pode ser usada para discutir
estilos culturais atuais e desejados, e também
diferenças na forma como os líderes seniores
operam. À medida que os funcionários
começarem a reconhecer que os seus líderes
estão a falar sobre novos resultados
empresariais – inovação em vez de lucros
trimestrais, por exemplo – eles mesmos
começarão a comportar-se de forma diferente,
criando um ciclo de feedback positivo.
Vários tipos de conversas organizacionais,
como exposições itinerantes, ouvir opiniões de
dentro da empresa e discussões estruturadas em
grupo, podem auxiliar a mudança. As
plataformas de redes sociais incentivam
conversas entre gestores seniores e funcionários
da linha de frente. Os defensores influentes da
mudança podem defender uma mudança
cultural através da sua linguagem e ações. A
empresa de tecnologia fez uma mudança
significativa na sua cultura e no envolvimento
dos funcionários, criando uma organização
estruturada para o diálogo e cultivando
discussões generalizadas.
SPOTLIGHT O GUIA DO LÍDER PARA CULTURA CORPORATIVA
Reforce
meio do
a mudança
design
desejada por
organizacional.
Quando as estruturas, sistemas e plataforma para contribuições, feedback e
processos de uma empresa estão alinhados
e apoiam a cultura e estratégia aspiracionais,
será muito mais fácil instigar novos
estilos culturais e comportamentos.
Por exemplo, a gestão de desempenho pode
ser usada para incentivar os funcionários a
incorporar atributos dessas culturas. As
práticas de treinamento podem reforçar a
cultura alvo à medida que a organização
cresce e agrega novas pessoas. O grau de
centralização e o número de níveis
hierárquicos na estrutura organizacional podem
ser ajustados para reforçar comportamentos
inerentes à cultura aspiracional. Acadêmicos
importantes como Henry Mintzberg mostraram
como a estrutura organizacional e outros
recursos de design podem ter um impacto
profundo ao longo do tempo na forma como as
pessoas pensam e se comportam dentro de uma
organização.
CONECTANDO TUDO
Todas as quatro alavancas se uniram em um
fabricante tradicional que estava tentando se
tornar um fornecedor de soluções completas. A
mudança começou com a reformulação da
estratégia e foi reforçada por uma grande
campanha da marca. Mas o presidente
entendeu que a cultura da empresa
representava a maior barreira à mudança e que
os principais líderes eram a maior alavanca para
a evolução da cultura.
A cultura era caracterizada por uma
busca por resultados seguida de cuidado e
propósito, o último dos quais era
extraordinariamente forte para a indústria.
Um funcionário descreveu a empresa como
“um grupo talentoso e comprometido de
pessoas focadas em fazer o bem para o
planeta, com desejo, apoio e incentivo
genuínos para fazer a diferença na
comunidade”. Embora a cultura mais ampla
fosse altamente colaborativa, com tomadas de
decisão planas, os líderes eram vistos como de
cima para baixo, hierárquicos e, por vezes,
políticos, o que desencorajava assumir riscos.
Os principais líderes analisaram os pontos
fortes da sua cultura e as lacunas nos seus
próprios estilos e discutiram o que era
necessário para alcançar as suas aspirações
estratégicas. Concordaram que precisavam de
mais tomada de riscos e autonomia e menos
hierarquia e tomada de decisão centralizada. O
presidente reestruturou a equipe de liderança
em torno de fortes líderes de linha de negócios,
liberando tempo para se tornar um melhor
defensor da cultura e focar mais nos clientes.
A equipe principal então convidou um grupo de
100 gerentes intermediários para a
10 HARVARD BUSINESS REVIEW JANEIRO–FEVEREIRO 2018
através de uma série de conferências semestrais
de liderança. O primeiro estabeleceu uma
cocriação de um plano de mudança
organizacional com prioridades culturais claras.
O presidente organizou esses gerentes em
equipes focadas em desafios críticos de negócios.
Cada equipe foi obrigada a sair da empresa para
buscar ideias, desenvolver soluções e apresentar
suas descobertas ao grupo para feedback. Esta
iniciativa colocou gestores intermédios em
funções de mudança que tradicionalmente
seriam preenchidas por vice-presidentes, dando-
lhes maior autonomia na promoção de uma
cultura baseada na aprendizagem. A intenção
era criar benefícios reais para o negócio e ao
mesmo tempo evoluir a cultura.
O presidente também iniciou um programa
para identificar funcionários que tivessem ideias
e estilos de trabalho disruptivos positivos. Essas
pessoas foram colocadas em equipes de projetos
que abordavam as principais prioridades de
inovação. As equipes começaram
imediatamente a melhorar os resultados dos
negócios, tanto nas principais métricas
comerciais quanto na cultura e no engajamento.
Depois de apenas um ano, as pontuações de
engajamento dos funcionários saltaram 10
pontos, e o Net Promoter Scores do cliente
atingiu um ponto mais alto, fornecendo fortes
referências de clientes para as soluções novas
e inovadoras da empresa.
É possível, na verdade, vital — melhorar o
desempenho organizacional através da mudança
cultural, usando os modelos e métodos simples
mas poderosos deste artigo. Primeiro os líderes
devem tomar consciência da cultura que opera
na sua organização. Em seguida, eles podem
definir uma cultura alvo
aspiracional. Finalmente, eles podem dominar
as principais práticas de mudança de
articulação da aspiração, alinhamento da
liderança, conversação organizacional, e estilo
da organização. Liderar com cultura pode estar
entre as poucas fontes de vantagem competitiva
sustentável que restam às empresas hoje. Os
líderes bem-sucedidos deixarão de considerar a
cultura com frustração e passarão a usá-la como
uma ferramenta fundamental de gestão.
HBR REIMPRESSÃOR1801B
BORIS GROYSBERG é o Richard P. Chapman
Professor de Administração de Empresas na
Harvard Business School e coautor, com Michael
Slind, da Talk, Inc. (Harvard Business Review Press,
2012). Twitter: @bgroysberg. JEREMIAH LEE lidera
inovação em serviços de consultoria na Spencer
Stuart, e JESSE PRICE é líder em serviços de
cultura organizacional na Spencer Stuart; eles são
cofundadores de dois negócios relacionados à
cultura. J. YO-JUD CHENG é doutorando na
unidade de estratégia de Harvard
SOBRE A PESQUISA
Realizamos um estudo abrangente da cultura
organizacional e dos resultados para explorar a
ligação entre eles. Analisamos as culturas de
mais de 230 empresas, juntamente com os
estilos de liderança e valores de mais de 1.300
executivos em uma variedade de setores
(incluindo consumo discricionário, bens de consumo
básico, energia e serviços públicos, serviços
financeiros e profissionais, saúde, indústria, TI e
telecomunicações), regiões
(África, Ásia, Europa, Médio Oriente, América
do Norte, Oceania e América do Sul) e tipos de
organizações (públicas, privadas e sem fins
lucrativos). Diagnosticamos essas culturas
usando respostas de pesquisas on-line de
aproximadamente 25 mil funcionários, juntamente
com entrevistas com gerentes de empresas.
Nossa análise destacou o quão fortemente cada
um dos oito estilos definiu as organizações em
nosso estudo. Resultados ficou em primeiro lugar e
o cuidado em segundo. Esse padrão é consistente
em todos os tipos de empresas, portes de
empresas, regiões e setores. Ordem e aprendizado
estão entre o terceiro e quarto estilos mais comuns
em muitas culturas.
A cultura parece afetar mais diretamente o
envolvimento e a motivação dos funcionários,
seguido pela orientação para o cliente. Para
modelar a sua relação com os resultados
organizacionais, avaliamos os níveis de
envolvimento dos funcionários de todas as
empresas utilizando perguntas de inquérito
amplamente aceitas e chegamos a pontuações de
orientação para o cliente através de um
questionário online. Em muitos casos, também
documentamos os estilos e valores individuais dos
principais líderes.
Descobrimos que o envolvimento dos
funcionários está mais fortemente relacionado com
uma maior flexibilidade, na forma de
satisfação , aprendizado, propósito e cuidado . Da
mesma forma, observamos uma relação
positiva entre a orientação para o cliente e
esses quatro estilos mais resultados. Estas relações
também são surpreendentemente consistentes
entre as empresas. Descobrimos também que o
envolvimento e a orientação
para o cliente são mais fortes quando os
funcionários concordam estreitamente sobre as
características da cultura.
Nossa pesquisa foi inspirada pelo trabalho de
inúmeros estudiosos nesta área, muitos dos quais
são mencionados neste artigo. Além disso,
apoiamo-nos nos ombros de gigantes
como David Caldwell, Jennifer Chatman, James
Heskett, John Kotter, Charles O’Reilly e muitos,
muitos outros que inspiraram o nosso pensamento.