A ESCOLA

CULTURAL
A formulação de estratégia
como um processo coletivo

Adriana Mendes - 3216

Geovana Lelis - 3156
◦ Coloque o poder diante de um espelho e a
imagem que você vê é cultura. O poder toma a
entidade chamada organização e a fragmenta; a
cultura junta uma coleção de indivíduos em uma
entidade integrada.

◦ Cultura não é uma ideia nova.

◦ Cada campo tem seu conceito central.

◦ Do ponto de vista da antropologia a cultura esta

em tudo que nos cerca – naquilo que bebemos,
na música que ouvimos, na maneira qual nos
comunicamos.

◦ Ao mesmo tempo cultura é tudo aquilo que é

único a respeito da maneira pela qual fazemos
todas as coisas. Ela trata daquilo que diferencia
uma organização de outra, uma nação da outra.
◦ A cultura foi descoberta em administração
nos anos 80, graças ao sucesso das
corporações japonesas.

◦ Elas pareciam fazer as coisas de maneira

diferente das americanas e, ao mesmo
tempo, imitando descaradamente a
tecnologia dos Estados Unidos. Todos os
dedos apontavam para a cultura japonesa.
◦ Houve uma grande torrente de literaturas
americanas para explicar o fato, seguidas de
todos os tipos de intervenções de
consultorias para destacar a cultura. Contudo
isso de quase nada valeu para aumentar nossa
compreensão de estratégias, porque tratava
principalmente de organização e motivação
do trabalhador.
 A NATUREZA DA CULTURA

“Cultura é a soma total das características de

comportamento aprendido, que são manifestas
nos membros de uma sociedade e
compartilhadas por todos.”
◦ Cultura é integralmente o resultado de invenção
social, e pode ser considerado como herança
social, pois é transmitida por ensinamento a cada
nova geração.

SOCIEDADE
( humana)

POPULAÇÃO + CULTURA
◦ A cultura nasce do trabalho do homem em
sociedade para transformar a natureza e
satisfazer suas necessidades.
◦Ela é algo mais do que um conjunto de
formas isoladas de comportamento. Significa
o conjunto de valores, crenças, e normas
adotadas por uma determinada organização.

◦Alguns dos atributos mais valorizados da

cultura organizacional de uma empresa são:
ética, responsabilidade social, competência,
compromisso, etc.
 PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL
◦ PREMISSAS- São fatores que devem ser considerados
verdadeiros para fins de planejamento. Em geral as premissas
oferecem um grau de risco caso não sejam atendidas e
influenciam todos os aspectos do planejamento de um
projeto.
◦A principal premissa dessa escola é a ideia de
que a formação da estratégia é um processo
fundamentalmente de interação social.

◦A estratégia derivaria, portanto, de intenções

coletivas que podem se traduzir em barreiras
e/ou facilitadores para determinadas escolhas.
◦ O gestor deve ter a capacidade de construir ou se
utilizar da cultura organizacional. A estratégia,
quando fortemente apoiada em aspectos culturais,
seria de difícil imitação.

◦ Por outro lado, para gerar mudanças na estratégia,

o gestor teria de ser capaz de promover mudanças
na cultura existente, o que naturalmente implica
processos de câmbio mais radicais, em função de
competências essenciais estarem em jogo
(Prahalad e Hamel, 1990).
 CULTURA X ESTRATÉGIA

• Conjunto de crenças, valores e

CULTURA significados compartilhados
pela organização.

• É o norte da empresa;
ESTRATÉGIA • Oportunidade da empresa refletir
sobre seus negócios, valores, missão
e visão.
 CULTURA E ESTRATÉGIA
◦ A maior parte dos processos de mudanças nas
organizações falham porque a cultura vigente não é
mapeada e, em seu lugar, são consideradas apenas
outros aspectos técnicos relativos ao projeto a ser
implantado.
◦
• As ligações entre os conceitos de cultura e
estratégia são, portanto, muitas e variadas.

• Algumas delas:

Estilo de
Tomada de
Decisões

Resistência a
Choque de Mudanças
Culturas
Estratégicas

Superação
da
Valores Resistência a
Dominantes
Mudanças
Estratégicas
 A cultura influencia
Estilo de Tomada de o estilo de pensar e
Decisões o processo de
formulação de uma
estratégia.

A cultura age
como uma lente ou
filtro perceptivo
(Snodgrass,1984)
 Um compromisso
comum com as crenças
Resistência a Mudanças estimula a coerência no
Estratégias comportamento de uma
organização
desencorajando
mudanças.

Karl Weick disse “Uma

corporação não tem uma
cultura, ela é uma cultura,
é por isso que elas são
terrivelmente difíceis de
mudar”
 Lorsch sugere que os
altos executivos devem
aceitar como parte
Superação da Resistência às
Mudanças Estratégicas
principal da cultura da
empresa, a importância
da flexibilidade e da
inovação

1. Deriva Estratégica
Bjorkman (1989) 2. Descongelamento
destacou mudanças
fundamentais em 4 fases 3. Experimentação e reformulação
4. Estabilização
 Dizem que
Valores empresas bem
Dominantes sucedidas são
dominadas por
valores-chave

Valores como
atendimento, Vantagem
PROPICIAM
qualidade e Competitiva
inovação
 As diferenças
culturais menos
Choque de Culturas evidentes podem
servir para desfazer
união
A ALA SUECA DA ESCOLA CULTURAL
◦ O grupo sueco, SIAR, não se limitou à cultura, incluindo
adequação no espírito de nossas escolas do design e
configuração.

◦ Rhenman utilizou 4 mecanismos para alcançar a adequação:

Mapeamento Consulta Conjunta

Casamento Domínio
 ESTRATÉGICA COMO PRÁTICA
◦ Indo mais fundo no processo de estratégia

Os pesquisadores de Não seus

estratégias acreditam que processos
é necessário estudar em
detalhes a realidade do cognitivos, mas
cotidiano dos gerentes o resultado de
atividades

Reuniões,
atividades como apresentações e
comunicações
RECURSOS COMO BASE DE VANTAGEM
COMPETITIVA

é o significado compartilhado que um

grupo de pessoas cria ao longo do tempo.
Cultura
Isto é feito por atividades puramente sociais,
como conversar, comemorar e ofender

também quando as pessoas trabalham juntas em

tarefas comuns e interagem com os recursos que
empregam.

e interagem com os recursos que

empregam.
 Em 1959 Penrose
publicou uma obra
que examinava um
mistério central na
economia:
Quando uma empresa surge com
um novo produto que não pode ser
usado em seu próprio mercado, por
que ela se da o trabalho de entrar em
outro. Por que não vender
simplesmente o produto a quem
pagar mais.
por que as
empresas se
diversificam
A singularidade fornece a base para o
desenvolvimento corporativo ao criar
produtos únicos, as empresas também
desenvolvem capacidades únicas ou
recursos. Elas investem mais em pesquisas
e desenvolvimento, criam extensas
capacidades de produção e marketing e
aprendem sobre seus clientes.
◦ A estratégia para uma grande empresa
envolve a conquista de um equilíbrio entre a
exploração dos recursos existentes e o
desenvolvimento de novos recursos. Pode
parecer que estamos sendo muito detalhistas,
mas não as pessoas diferem na maneira de
ver o processo de estratégia, com frequência
inclinando-se para um ou outro lado da
dimensão.

◦ Com uma ênfase na capacidade de aprender

comparada com um destaque nas
capacidades enraizadas na cultura.
◦ Jay Barbey desenvolveu uma visão baseada em recursos
transformando numa teoria completa. Um estudo publicado em
1991 ele começou delineando a noção de recursos, a base de toda
perspectiva.

◦ Estes incluem:

ATIVOS CAPACIDADES PROCESSOS INFORMAÇÕES CONHECIMENTOS

controlados por uma empresa que possibilitam que ela crie e

siga estratégias eficazes.
◦ Os recursos podem ser classificados de :

• tecnologia, fábrica e equipamentos,

localizações geográficas, acesso a
Capital matérias primas
Físico

• treinamento, experiência, critério,

inteligência, relacionamentos
Capital
Humano

• sistemas e estruturas formais, bem

Capital como relações informais entre grupos
Organizados
◦ Uma empresa pode saber quais recursos são
estratégicos, isto é se oferecem os maiores
benefícios sustentados em face da concorrência.
Barney 1991 estipulou quatro critérios:

Substituibilidade Valor

Inimitabilidade Raridade

A primeira linha de defesa para uma vantagem baseada em

recursos é impedir a imitação.
 CRÍTICA, CONTRIBUIÇÃO E
CONTEXTO DA ESCOLA CULTURAL

◦ Um perigo desta escola é que ela pode desencorajar

mudanças necessárias.

◦ Ao enfatizar a tradição e o consenso, além de caracterizar

as mudanças como sendo complexas e difíceis esta escola
pode encorajar uma espécie de estagnação.

◦ Ironicamente, porem, embora a cultura em si seja difícil de

construir e ainda mais difícil de reconstruir mais tarde, ela
é relativamente fácil de destruir. Dê a um gerente
“profissional” incoerente bastante autoridade e veja o que
acontece.
◦ Ser diferente com frequência é bom, mas não em si mesmo,
pois pode provocar certa arrogância.

◦ A escola cultural também parece mais aplicável a

determinados períodos nas vidas das organizações, o que
inclui um período de reforço, no qual uma rica perspectiva
estratégica é seguida vigorosamente, talvez até a estagnação.

◦ Isso em geral conduz a um período de resistência as

mudanças, em que as adaptações estratégicas necessárias são
bloqueadas pela inércia da cultura estabelecida, incluindo a
perspectiva estratégica.
◦ E talvez esta escola também possa nos
ajudar a compreender um período de
recomposição, durante o qual uma nova
perspectiva é desenvolvida coletivamente, e
até mesmo um período de revolução cultural
que tende a acompanhar as reformulações
estratégicas.
 REFERÊNCIAS

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL,

Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,2000.