ENDOMARKETING

Unidade 3 - O endomarketing como

ferramenta para melhoria do clima
organizacional

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UNIDADE 3

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Prezado(a) aluno(a), este material de estudo é para seu uso pessoal,

sendo vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, venda, compartilhamento e distribuição, sujeitando-se os
infratores à responsabilização civil e criminal.

OBJETIVO
Ao final da
unidade,
pretendemos que
você esteja apto a:

> Analisar a
importância do
endomarketing
para a construção
da cultura
organizacional;
> Discutir o
impacto do clima
organizacional
sobre o sucesso da
empresa e o papel
do endomarketing.

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3 O ENDOMARKETING COMO
FERRAMENTA PARA MELHORIA
DO CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1 O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL

FIGURA 1 - CULTURA ORGANIZACIONAL

Fonte: Deduca (2020)

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Este tema tem sido alvo de estudos de diversas áreas há bastante tempo e possui
diferentes definições. Para Bowditch e Buono (1992, apud FERREIRA, 2017, p. 51):

[…] cultura organizacional é o padrão compartilhado de crenças, suposições

e expectativas dos membros da organização e a maneira de perceber a
organização, suas normas, papéis, valores e ambiente. A cultura disponibiliza
formas de pensamento, sentimento e reação que guiam a tomada de
decisão e ações.

Ferreira cita a comparação que Stoner, Freeman e Gilbert (1995, apud FER-
REIRA, 2017, p. 51), fazem da cultura em relação a um iceberg. Ela seria um
todo, embora seja menos explícita que os procedimentos e as regras pratica-
das pelo grupo. Estes seriam, portanto, a sua parte visível, ocultando embaixo
de si muitos outros aspectos.

Iluminando a metáfora com o conceito de cultura organizacional, teríamos

como aspectos visíveis os documentos, a estrutura, as tecnologias, os recur-
sos financeiros, as políticas e procedimentos. Estariam ocultos, como a parte
inferior do iceberg, percepções, atitudes, sentimentos, valores, interações e
normais grupais.

Segundo Schein (1985),

[…] a cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de

pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um
determinado grupo ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa
e de integração interna que funcionaram de forma adequada e que foram
ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
comportar diante desses problemas. (SCHEIN apud FERREIRA, 2017, p. 52)

Este autor ainda afirma ser importante compreender a cultura de organiza-

ção para avaliar de que maneira ela impacta a vida das pessoas. Esta influên-
cia é real e determinada para o engajamento ou não desses colaboradores.

A cultura de uma organização é o resultado das normas, regras e valores de-

finidos de maneira objetiva pelos gestores e proprietários, somando-se a isso
as atitudes de seus integrantes no dia a dia das atividades, construindo um
modo particular de ser, com características próprias que a tornam única fren-
te às demais organizações.

Todo esse conjunto de informações e práticas será passado aos novos mem-
bros e assimilados por eles obrigatoriamente, sob o risco de não se manterem

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na organização por ser inviável crescer em um ambiente ao qual o indivíduo

não se adequa. Desta maneira fica claro a todos o que deve ser seguido e o
que deve ser evitado.

Vivemos a era do branding, da identidade de marca. Conquistar clientes pas-

sa necessariamente por ter voz e cara próprios, propostas únicas de valor. A
cultura organizacional tende a ficar estampada nas ações e ofertas apresen-
tadas ao mercado.

Termo que se refere à gestão da marca de uma

empresa e que implica a definição de estratégias
que englobam identidade visual, a marca
propriamente dita, slogan, posicionamento
de mercado pretendido, atributos do produto,
experiência de compra, jornada do cliente e outros
elementos, buscando construir uma imagem
coerente e positiva.

Os consumidores são atraídos por organizações cujos valores e princípios são

semelhantes aos seus. Estes compõem a essência da cultura organizacional e
perpassam as atitudes e comportamentos de cada colaborador, confirmando
ou negando o posicionamento propagado por meio da comunicação.

Estudar a cultura organizacional é, portanto, detectar a alma da organização

pelo comportamento de seus colaboradores. Desta maneira, pode-se tanto
empreender mudanças para melhorar o desempenho de todos, como tam-
bém valorizar os aspectos positivos, estruturando políticas coerentes com o
que é importante para aquela organização.

A cultura organizacional é o DNA do trabalho realizado dentro de uma orga-

nização. Ao conhecê-la, será possível compreender como os processos se dão,
as vantagens e desvantagens competitivas, o potencial e também os limites
quanto aos resultados que se pretende alcançar.

As transformações econômicas impõem novas formas de se relacionar com

os clientes, trazendo a preocupação em garantir experiências positivas e não
apenas a entrega de produtos. O resultado é a busca das organizações por
estruturar processos que as tornem mais competitivas.

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Muitas vezes, as mudanças que possibilitam a construção de diferenciais

competitivos começam na revisão dos hábitos, valores e princípios dos cola-
boradores, ou seja, mudanças no nível da cultura organizacional. Processos
podem ser estabelecidos, mas se não forem estruturados em seus aspectos
mais abstratos, não haverá êxito.

3.2 OS NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional pode ser detectada em três camadas das atividades
dentro da organização. São elas:

FIGURA 2 - NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional
Pressuposições básicas

Valores compartilhados

Artefatos visíveis

Fonte: Ferreira (2017, p. 53)

• Artefatos visíveis

Correspondem ao nível mais superficial e perceptível, quando a cultura orga-

nizacional se materializa e fica visível a todos. Fazem parte deste nível os or-
ganogramas, expondo os cargos considerados mais importante e a maneira
como se relacionam os setores; as políticas e diretrizes, em que são expostos
os valores e prioridades da organização; os produtos e serviços; os rituais de
integração, padrões de comportamento e o vestuário das pessoas.

• Valores compartilhados

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São os valores importantes que definem a razão pela qual as coisas são feitas
dentro da organização. Pertencerá a este nível a matéria-prima que comporá
os artefatos visíveis. Definições sobre vestuário ou processos partem do que é
considerado importante a ser mantido e alimentado.

Alguns desses valores podem ser expressos em planejamentos, ou mesmo

constar nas declarações de visão e missão. Contudo, outros serão do conheci-
mento de todos, mesmo que não constem nos murais da organização.

• Pressuposições básicas

Representam o nível mais profundo e oculto da cultura de uma organização.

São as crenças inconscientes, percepções e sentimentos que surgem natural-
mente, pois é desta maneira que a empresa pensa.

Neste nível constam os aspectos mais abstratos que são tidos como naturais e
são imperceptíveis, blindados de críticas. As pesquisas de clima devem detec-
tá-los e trazê-los à luz para que haja reflexões e, se necessário, modificações.

Outros indícios importantes sobre a cultura da organização podem ser vistos

nos ritos, mitos e heróis. Assim como acontece na cultura de uma sociedade,
as organizações possuem seus marcos comportamentais, expressos nos per-
fis considerados exemplares, nos momentos de maior importância, nas his-
tórias transmitidas e outros elementos que transmitem aspectos relevantes.

Como exemplo de histórias, existem as que se

referem ao fundador da organização, lembranças
dos momentos difíceis e de alegria. Os rituais são
atividades que expressam e reforçam os valores
presentes nas organizações, sendo os mais
comuns os de integração, cujo objetivo é diminuir
a ansiedade dos novos funcionários, possibilitando
a familiarização com as regras e políticas da
empresa. Os símbolos podem ser expressos pela
arquitetura do edifício e o tamanho e arquitetura
das salas, e as linguagens são os termos criados
para descrever equipamentos, escritórios, pessoas
chaves, produtos e clientes. (FERREIRA, 2017, p. 48)

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3.3 ÉTICA E TRANSPARÊNCIA COMO VALORES

ORGANIZACIONAIS
FIGURA 3 - ÉTICA COMO VALOR ORGANIZACIONAL

Fonte: Deduca (2020)

Organizações que não elegem a transparência como valor organizacional,

tendem a falhar em algum momento, e isto não significa, necessariamen-
te, a presença de vieses antiéticos em seus comportamentos. Vivemos um
momento bastante diferente nos mercados consumidores. Os consumido-
res estão mais sensíveis às ações das companhias, de maneira que escolhem
suas futuras compras levando em consideração, em alguns momentos mais
veementemente, o impacto da organização sobre o seu meio.

Conflitos não justificados, ou mesmo esclarecidos sem a devida velocidade,

costumam ser visto com maus olhos pelos clientes. Arrogância, descompro-
misso, falsidade nas intenções; todas essas impressões podem ser construí-
das quando a empresa não detém políticas de transparência claras.

Ao mesmo tempo, elencar a transparência como um dos valores centrais da

organização e não corresponder a esta promessa é tão prejudicial à imagem
da empresa quanto a própria prática considerada negativa. Promessas não
cumpridas provocam descrença e desconfiança por parte dos consumidores.

Eleger ética e transparência como valores implica em rever processos, ser cri-
terioso na escolha de fornecedores, abrir mão de oportunidades de mercado
para não ir de encontro ao que a companhia afirma como sua essência, e

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construir políticas de gestão que garantam ambos os aspectos permeando as

ações dentro da organização, seja entre vertical ou horizontalmente.

Os direitos trabalhistas precisarão ser respeitados inequivocamente, sem ex-

ceções. Ambientes em que há negligência quanto a benefícios para diminuir
os custos de gestão abrem espaço para desmotivação e sentimento de injus-
tiça, desmotivando o colaborador e abrindo espaço para ações extremas que
desestabilizam toda a equipe.

Ao mesmo tempo, para haver transparência, será necessário implementar ca-

nais de comunicação e ações que incentivem o diálogo entre colaboradores e
diretoria, e a livre circulação de informações dentro da organização.

Embora pareça positivo ter como valores ética e transparência, muito precisa
ser feito para que isso aconteça na prática e não haja ruídos. O risco, tanto
para a ausência desses dois valores como para a pretensão ineficiente de tê-
-los como princípio, é de descrédito da organização diante de todos os públi-
cos, principalmente os colaboradores.

Ética organizacional, termo que se originou no

campo dos estudos da Administração, refere-
se à postura adotada por toda uma empresa –
entidade lucrativa – baseada em conceitos morais,
mas com fins utilitários; isto é, o estabelecimento
de procedimentos claros e responsáveis para
o dia a dia da empresa, e não apenas conceitos
filosóficos ideais.

O Endomarketing é um forte aliado na disseminação da ética e da transpa-

rência como valores organizacionais, impactando diretamente a produtivi-
dade e motivação dos colaboradores. A comunicação interna, por exemplo,
torna-se uma arma de grande importância nessa estratégia.

Contudo, deve haver empenho de toda a organização para esse intento. Pro-
messas não cumpridas são prejudiciais não apenas para o público externo,
mas também para o público interno, o primeiro cliente a ser engajado.

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3.4 O QUE É CLIMA ORGANIZACIONAL

É comum haver uma confusão entre os conceitos de cultura e clima organiza-
cionais; algumas vezes sendo aplicados como sinônimos, em outros momen-
tos acontecendo uma inversão dos conceitos. De fato, o primeiro e o segundo
estão intimamente relacionados, sendo consequência um do outro, porém tra-
ta-se de termos que designam aspectos diferentes do ambiente de trabalho.

Luz (1995) define clima organizacional como o resultado do estado de espírito

ou de ânimo das pessoas, que predomina em um ambiente laboral durante
um período determinado (apud FERREIRA, 2017).

Os autores Ornstein e de Souza também contribuíram para o debate sobre

este conceito com dois pontos de vistas diferentes, porém complementares,
conforme cita Ferreira (2017).

Rizzati cita os trabalhos de Onstein e de Souza para explicar a diferença

entre esses dois conceitos. Enquanto o primeiro afirma que a cultura se
refere a normas e valores organizacionais, e que o clima é uma descrição
das condições de trabalho de uma organização, o segundo defende a ideia
de que o clima é um fenômeno resultante da interação dos elementos da
cultura e decorre do peso de cada um dos elementos culturais. Por exemplo,
a excessiva importância dada à tecnologia pode levar a um clima desumano;
a pressão das normas pode criar tensão, enquanto a aceitação dos afetos
pode gerar tranquilidade e confiança. (FERREIRA, 2017, p. 52)

Embora observem aspectos diferentes, ambos compartilham do entendi-

mento sobre o clima como resultado dos valores e regras da organização, ou
seja, consequência direta da cultura daquele ambiente laboral, salientando
causalidade que caracteriza a relação desses dois conceitos.

O clima organizacional será fruto das impressões dos colaboradores sobre os

acontecimentos corporativos, seja referente a eles próprios ou que impactam
outros públicos, e em que nível esses acontecimentos satisfazem as suas ne-
cessidades e expectativas. Os acontecimentos do ambiente interno, contudo,
têm maior influência na constituição dessas percepções.

Embora seja abstrato, algumas vezes até imperceptível para colaboradores

menos sensíveis, o clima organizacional se materializa nas ações dos colabo-
radores, no resultado de seus trabalhos, nos comportamentos dessas pessoas
dentro e fora da organização.

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Trata-se de fenômeno bastante instável, e, por isso mesmo, passível de altera-

ção com o uso de ferramentas e ações com objetivos específicos de melhoria,
mas também, infelizmente, sensível a atitudes impensadas de gestores.

A gestão do clima organizacional tem como aliadas as metodologias de pes-

quisas que permitem acompanhar o estado de humor dos colaboradores, a
construção de estratégias para melhoria do clima e até a prever mudanças
com as futuras ações de organização tiver de tomar.

Se considerarmos que a gestão de pessoas tem

como missão alcançar a satisfação e a motivação
dos funcionários, a identificação e a análise do
clima são de suma importância, visto que, quando
as pessoas estão satisfeitas e motivadas com o seu
ambiente de trabalho, tendem a apresentar uma
produtividade maior. Dessa forma o clima deve
ser constantemente avaliado pela área de gestão
de pessoas a fim de saber se a sua missão está
sendo alcançada. (FERREIRA, 2017, p. 48)

Há diversas variáveis que podem ser acompanhadas por

meio da pesquisa de clima interno. As mais comuns e
mais relevantes, posto que os colaboradores costumam
ser mais sensíveis às suas variações, são (FERREIRA, 2017):

• tipo de trabalho;
• salário e benefícios;
• integração entre os departamentos;
• liderança;
• comunicação;
• treinamento;
• progresso profissional;
• relacionamento interpessoal;
• estabilidade no emprego;
• participação dos funcionários.

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3.5 EFICÁCIA DO ENDOMARKETING SOBRE O

CLIMA ORGANIZACIONAL
Pode-se dizer que o clima organizacional é a principal bússola para a cons-
trução de estratégias de Endomarketing, seja por alimentar os departamen-
tos envolvidos na confecção dos planos com informações a respeito do hu-
mor dos colaboradores e das questões mais relevantes para estes, seja por ter
como intuito alterar a situação momentânea.

Três aspectos podem ser apontados como os objetivos primordiais das estra-
tégias, e sendo também alguns dos indicadores mais importantes a serem
acompanhados:

• A autoestima dos colaboradores por fazerem parte daquela organização;

• A empatia entre os integrantes das equipes e da companhia como um todo,

de maneira a colaborarem um com os outros;

• Laços de afetividade construídos para manterem-se unidos e empenhados

em um fim único.

Estes elementos são indicadores que resumem os objetivos a serem perse-

guidos pela área, contudo, é bastante complexo o conjunto de atitudes que
precisam ser estimuladas e implementadas a fim de que o clima organizacio-
nal seja construído positivamente.

Capacitação dos colaboradores é um dos objetivos do Endomarketing, tanto

em relação a suas funções quanto sobre os valores, regras e princípios que
constituem a cultura organizacional. Para isso, será necessário elaborar meios
de comunicação, treinamentos perenes e eficazes, sempre em conjunto com
os setores que mais precisem desse tipo de abordagem.

A motivação e o engajamento nortearão os trabalhos dessa área. O primei-

ro desafio será apresentar os princípios do Endomarketing como relevantes
para toda a organização, o que implica apresentá-los como um compromisso
ao qual todas as áreas devem aderir.

Um benefício abstrato – e efeito colateral das ações dessa estratégia – é a

possibilidade de construir um ambiente em que haja sinergia entre os depar-
tamentos. A especialização exigida no ambiente corporativo acaba por “en-

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castelar” os profissionais em seus setores e atividades, limitando-se a atuar

dentro do que é esperado.

Isto acontece, muitas vezes, por haver um pensamento de que tal atitude é a
correta, ater-se ao que é esperado e não entrar em assuntos dos quais o pro-
fissional não entende completamente. Contudo, tal postura retira a possibili-
dade de novas soluções, pois a tendência é de que os caminhos percorridos
se repitam.

Ao estimular o diálogo no ambiente interno, aumenta a possibilidade de ha-

ver cooperação real e predisposição para isso. Ao compreender os desafios
das mais diversas áreas e sentir-se parte de um todo, os colaboradores atua-
rão de forma sinérgica, unindo forças para um único fim.

O resultado da pesquisa de clima deve ser a matéria-prima com a qual serão

estruturadas as estratégias de Endomarketing. Embora haja o interesse em
“vender” a organização para os colaboradores, o objetivo principal deve ser
sempre a melhoria das condições de trabalho em todos os níveis, inclusive
emocional. Este aspecto impactará o engajamento do público interno.

A motivação dos profissionais também é essencial para o sucesso da organi-

zação e se trata de um dos mais importantes objetivos do Endomarketing,
permeando sempre as mais diversas ações implementadas. Pode-se dizer,
inclusive, que é o efeito colateral de todas as etapas da estratégia.

O ambiente corporativo é bastante competitivo, não importando o nível de

concorrência do mercado no qual a organização atua. A motivação do cola-
borador é facilmente abalada por isso, o que impacta diretamente o seu ren-
dimento e os resultados alcançáveis.

As ações do Endomarketing podem equalizar esses desníveis constantes,

criando um lastro de emoções positivas. Contudo, é importante estar atento
ao tipo de problemáticas enfrentadas pela organização. Questões que a colo-
cam em descrédito, como casos que implicam falta de ética, não poderão ser
corrigidos e nem é possível proteger a organização disso.

O Endomarketing promove, ainda, mudanças culturais de médio e longo pra-

zo através de ações constantes. Se corroborados pela diretoria, as propostas
de transformação acarretarão ganhos crescentes no clima organizacional.

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Embora não se trate apenas de uma decisão up-to-down, e implique num

esforço de engajamento, a participação da diretoria na elaboração e implan-
tação das estratégias faz diferença, pois confere legitimidade ao empreendi-
mento, ao mesmo tempo em que abre espaço para o diálogo.

3.6 A GESTÃO PARTICIPATIVA

FIGURA 4 – GESTÃO PARTICIPATIVA

Fonte: Deduca (2020)

Em um ambiente corporativo, os dados são considerados sigilosos; o medo de

que a concorrência saiba das estratégias em elaboração é real, até porque os
prejuízos de lançamentos já sendo copiados são grandes.

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Contudo, o sucesso perene de multinacionais que implementaram a gestão

participativa como modelo traz à tona o debate sobre a necessidade de aber-
tura da organização – e da diretoria – para manter diálogo e compartilhar in-
formações com os colaboradores.

Gestão participativa é o termo empregado para designar o modelo de admi-

nistração que abre espaço para o envolvimento dos colaboradores na elabo-
ração de políticas corporativas, processos de trabalho e tomadas de decisão.

Acredita-se que um envolvimento maior dos colaboradores na gestão da em-

presa trará maior engajamento, ao mesmo tempo em que se constrói como
princípio a valorização das pessoas. Isto porque cada indivíduo que compõe a
organização terá direito de dar voz aos seus pensamentos e suas queixas, co-
locando-se como parte essencial e relevante de um todo, e não apenas mão
de obra facilmente substituível.

Esses aspectos abstratos que envolvem a gestão participativa são importan-

tes, posto que o compromisso em participar da melhor forma se dá por meio
da vontade real de que aquela organização tenha sucesso, e não apenas como
mais um processo de trabalho sem muita importância.

Para implementar a gestão participativa, será necessário, portanto, haver

uma precondição para que os processos estabelecidos tenham êxito. E isto se
refere não apenas aos modelos de participação dos colaboradores na gestão
da organização, mas também à certeza de que as decisões tomadas serão
acatadas e implementadas com êxito.

É neste ponto que o Endomarketing pode contribuir fortemente para a im-

plementação da gestão participativa de uma organização. Este precondição,
que também poderia ser analisada sob a perspectiva do clima organizacional,
é o resultado das estratégias de Endomarketing, que afetam diretamente o
clima e dão subsídios para a constituição de uma cultura que inclua a colabo-
ração como um de seus valores estruturais.

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Os principais elementos a serem harmonizados pelo En-

domarketing para a efetiva implementação da gestão
participativa são:

• Os diversos processos e sistemas corporativos, como a Produção,

Vendas, Logísticas etc., que precisam atuar com sinergia e solucio-
nar conflitos de maneira autônoma e rápida;
• A estrutura organizacional, que precisa ser mais flexível e colaborativa,
de forma a agir com velocidade para alcançar os mais diversos fins;
• O aspecto comportamental da organização, com espaço para pos-
turas de motivação e abertura ao diálogo por parte das gerências,
incentivando o bom relacionamento entre líderes e liderados.

A organização precisa ser vista como um grande sistema, com partes autor-
responsáveis interagindo de maneira sinérgica formando um todo. Desta for-
ma, cada elemento que a compõe precisa compartilhar do mesmo intento,
colaborando no sucesso das atividades e dos objetivos dos demais.

Para isso, nenhuma parte pode ser excluída dessa grande engrenagem for-
mada pelos diversos setores e seus processos que acontecem simultanea-
mente. Tal intuito, a harmonização das partes, pode ser catalisada com ações
que incentivem o diálogo entre colaboradores e os motive a participar da me-
lhor forma da gestão da organização.

CONCLUSÃO

Nesta unidade, vimos de que maneira cultura organizacional e clima organi-

zacional se inter-relacionam, além de compreender de que maneira as estra-
tégias de Endomarketing podem colaborar para uma transformação positiva
nesses dois aspectos.

Por se tratar de hábitos e impressões dos colaboradores sobre a organização,

seus diagnósticos e acompanhamento fornecem as informações mais funda-
mentais para a elaboração das ações de impacto sobre o público interno.

Ética e transparência são reconhecidamente valores relevantes e deveriam es-

tar entre os princípios que regem o comportamento dentro da organização.

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Contudo, demandam atenção e empenho constante para que sejam realida-

de, e não apenas proposta ou pretensão.

O Endomarketing colabora diretamente com a construção de ambientes la-

borais positivos, bem como com a implementação da gestão participativa,
modelo celebrado como o mais eficiente no mercado atual.

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