Estrutura e cultura organizacional:

conhecendo as organizações
Prof Esp Andrea Veloso
 O que são As organizações estão presentes no dia a dia de cada um
Organizações? de nós e influenciam a nossa vida, embora possamos não
1 perceber. Porém, desde pequenos estamos ligados a diversas
Conceitos básicos organizações, como quando somos inseridos no ambiente
escolar, mais tarde quando ingressamos no mercado de
.
trabalho, e sempre que consumimos produtos e serviços
Existem inúmeras definições para o termo
2 organização, mas para efeito de nossos
objetivos, uma definição bastante utilizada
nos é dada por Griffin e Moorhead (2015, p.
423):
3
 Estrutura e cultura
organizacional: conhecendo as Para que uma organização atinja seus
organizações objetivos, é necessário que invista
energia, conhecimento, técnicas,
Essas definições dentre outros recursos, que só se
também nos mostram materializam através da ação
que as organizações são humana.
criadas e mantidas por
uma ou mais pessoas Assim, é evidente que uma
com objetivos organização não existe sem as pessoas
definidos, a fim de e a aplicação de suas capacidades
desenvolver e oferecer
físicas, cognitivas e emocionais em
produtos e serviços a
uma determinada seu trabalho.
comunidade
Segundo os especialistas, ao realizar essa importante tarefa de forma adequada, os
gestores da empresa devem buscar responder a algumas questões básicas. Vejamos quais
são essas questões e o significado de cada resposta:

4
A estrutura organizacional:
análises iniciais
 A compreensão da estrutura organizacional pode
ser obtida, de uma forma bastante clara, através
de seu “organograma”, que é a sua representação
gráfica.
 Ele mostra os cargos/funções, relações de
subordinação e linhas formais de comunicação
existentes na empresa.
 A partir de sua análise, podem-se visualizar os
níveis de especialização do trabalho,
departamentalização, cadeia de comando,
amplitude de controle,
centralização/descentralização e formalização
existentes em uma determinada empresa
 Modelo Mecanicista
 Apresenta um formato de pirâmide com poucas funções no topo e muitas na base, no qual pode-se
perceber que há uma divisão detalhada (quadradinhos) das tarefas na base, o que representa um
alto nível de especialização, em que as tarefas são subdivididas em pequenos blocos fixos.
 Também apresenta um alto nível de departamentalização, no qual as áreas são divididas de forma
clara e sem comunicação formal entre si.
 A cadeia de comando é clara, existem de três a cinco funções ou áreas dentro do mesmo
departamento e todas respondem a apenas uma função de comando, e esta ao comando superior.
 A amplitude de controle é limitada pelo delineamento de áreas específicas e subordinadas a um
único comando.
 O modelo mostra ainda uma tendência à centralização, pois a autoridade para tomada de decisão
está concentrada no topo da hierarquia, seguindo a cadeia de comando.
 O modelo sugere um alto nível de formalização, no qual existem regras e procedimentos que
determinam como o trabalho deve ser realizado.
 Esse é o modelo mais comumente encontrado nas empresas brasileiras, independentemente do
porte, pois ainda há, no estilo de gestão, uma tendência a altos níveis de especialização e
departamentalização, baixa amplitude de controle, com alta centralização e alta formalização
(burocracia e controle).
 Modelo Orgânico
 Apresenta um formato circular, sugerindo:
 * flexibilidade e mobilidade, no qual cada área é composta por equipes multifuncionais (e cada
colaborador pode exercer mais de uma função, dentro da mesma equipe), o que significa baixo nível
de especialização.
 Ao mesmo tempo, demonstra baixo nível de departamentalização, sendo que as áreas possuem
diferentes configurações e os colaboradores podem migrar de uma área para outra, de acordo com a
demanda de projetos/serviços.
 A amplitude de comando é alta, pois o modelo sugere que em cada equipe o poder de decisão
parece ser equitativo.
 A hierarquia aparece de forma diluída (baixa centralização), com grande comunicação entre os
membros de cada equipe e com as demais equipes.
 E, em consonância com os demais fatores, existe baixo nível de formalização, sugerindo que os
resultados finais de cada projeto prevalecem sobre as regras e procedimentos preestabelecidos.
 Esse modelo é mais frequentemente encontrado em empresas que têm vocação para o
desenvolvimento de tecnologia e inovação, bem como em pequenas empresas.
Responda os tipos de Estruturas de acordo com os Organogramas apresentados:

2)

1)

4)
3)
 A estrutura é uma representação objetiva de como uma organização “pensa” o seu
funcionamento e a maneira como pretende atingir os seus objetivos.
 Assim, não oferece uma análise de valor (certo/errado, bom/ruim), pois sua adequação
depende do contexto em que a organização atua.
 Os modelos apresentados são quase que opostos e sua apresentação tem o objetivo de
facilitar a visualização clara dos possíveis contrastes entre as diferentes formas que a
estrutura organizacional pode tomar e suas implicações práticas.
 No entanto, é importante saber que existem outros modelos de organograma e estrutura
organizacional, como o modelo matricial, que se situa entre o modelo mecanicista e o
orgânico. Procure saber mais sobre outras possibilidades de estruturação.
O homem como um ser cultural: cultura,
subcultura e choques culturais
O homem como um ser cultural:
cultura, subcultura e choques culturais
 Os elementos culturais são transmitidos de geração em geração
constituindo, por fim, a cultura de determinado grupo, sociedade
ou nação.
 Dessa forma, é possível compreender a diversidade cultural e suas
manifestações através da arte (música, pintura, escultura,
cinema, teatro) ou expressão de religiosidade, por exemplo.
 Basta pensarmos em nosso país, onde podemos identificar
diferentes características culturais em cada região ou estado,
traduzindo de certa forma um sentido de identidade e
compartilhamento de valores, preferências e códigos de conduta.
Assim, somos muitos e diferentes “Brasis”!
 Quando consideramos mais de perto um mesmo grande grupo,
ainda é possível identificar a formação de grupos menores
(subgrupos) que, por compartilharem de características culturais
mais específicas, acabam por formar o que chamamos de
subcultura.
 Importante ressaltar que, ao mesmo tempo em que as características
culturais compartilhadas favorecem o relacionamento, quando um grupo
considera que seu modo de vida é o mais correto e natural, enquanto os
demais são incorretos, estranhos, inadequados ou mesmo absurdos,
também caracteriza-se como uma distorção, que chamamos de
“etnocentrismo”, que dificulta e empobrece as relações entre as pessoas e
os grupos.

 Dessa postura podem emergir problemas como a discriminação, o

preconceito e o isolamento com relação a indivíduos e grupos.

 Por fim, existem situações mais peculiares que exigem um ajustamento

cultural entre dois grupos muito distintos, por exemplo, a fusão entre duas
empresas ou profissionais expatriados (que vão trabalhar em outro país) e
necessitam adaptar-se à cultura local.
 Segundo Pereira, Pimentel e Kato (2005), quanto maior a diferença entre as
partes, mais se torna difícil o ajustamento; essa diferença é chamada de
choque cultural.
 Análise de uma organização
 Observamos a cultura e os valores, alguns elementos básicos.
 Estes, por vezes, estão expostos claramente (em quadros, sites), são replicados aos
novos colaboradores e reforçados junto aos colaboradores já pertencentes à
organização.
 É possível que já os tenha visto ou percebido na organização em que atua ou
conhece.
 Missão: significa a razão de ser da empresa, para que a empresa existe (foi criada).
 Corresponde ao horizonte dentro do qual a empresa atua ou pode atuar.
 A missão deve ser pensada em termos de satisfazer uma necessidade do ambiente
externo e está relacionada com o seu posicionamento estratégico.
 Visão: são alvos ou situações que se pretende atingir, onde se quer chegar a partir
de sua atuação. Assim, determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços.
 Valores e crenças: fatores ou aspectos envolvidos no negócio, que são baseados em
crenças que a empresa declara valorizar, cuidar e preservar.
 Cultura organizacional: a identidade das organizações; a discussão sobre cultura,
que fizemos anteriormente, pode nos servir de base para a compreensão do
significado da cultura organizacional, pois a podemos transpor de um contexto
social geral para o contexto específico das organizações.
Existem outras formas de análise organizacional
Robbins (2002, p. 501) apresenta algumas categorias ou características básicas para conhecermos a cultura de uma
organização, como:

Inovação e riscos: O grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores e assumirem riscos;

Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos
detalhes;

Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e os
processos empregados para o alcance deles;

Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos
resultados sobre as pessoas da organização;

Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipes do
que de indivíduos;

Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;

Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao
crescimento. (ROBBINS, 2002, p. 501
 Atividade em grupo:

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