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Habilitado Contedo UNIP Contedo 1 Estruturas Organizacionais 1 Estruturas Organizacionais

1.1. INTRODUO As organizaes so to antigas quanto histria do Homem (Gibson 1981), como tambm so as idias sobre como administr-las (Hampton 1992). At o sculo passado, as pessoas tinham uma viso relativamente limitada do papel que poderiam desempenhar nas organizaes, em funo de que a sociedade ainda detinha uma situao esttica, no havendo nenhuma necessidade maior de novas prticas de comportamento social. Este quadro mudou drasticamente com o surgimento da Teoria Clssica de Administrao, que teve incio no comeo do sculo XIX e durou at o inicio do sculo XX com uma forte influncia de foras sociais, econmicas e tecnolgicas mais amplas, que contriburam para a precipitao da transio de uma sociedade agrria para uma sociedade industrial. Organizaes esto entre as instituies mais importantes da sociedade como principal meio para a realizao de trabalho produtivo e a criao de valor econmico. Elas so tambm um importante meio pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realizao individual e de filiao social, pois atravs dela que os valores culturais so perpetuados de gerao a gerao. (Prof. Srio) O que uma organizao? So entidades sociais, que so dirigidas por metas, so desenhados como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligados ao ambiente externo.

Evoluo da Teoria e da Prtica nas Organizaes Para entendermos as organizaes precisamos considerar algumas premissas: As organizaes diferem uma das outras.

Estrutura, pessoal e funcionamento diferem uma das outras mesmo que produzindo produtos e tendo recursos humanos semelhantes atuando num mesmo ambiente geogrfico. As variveis fundamentais que compem uma organizao foram objeto de abordagens que procuram solucionar as questes organizacionais: 1) 2) 3) Escola Clssica ou Administrao Cientfica Escola das Relaes Humanas Abordagem Estruturalista

4) 5)

Abordagem de Sistemas Abertos Abordagem Contingencial

Tendncias da Teoria das Organizaes O surgimento de novos ingredientes de gesto nas organizaes transferiu a essncia do estudo organizacional para a anlise dos processos, incluindo-se os processos crticos. Novas abordagens contemplaro a informao, o conhecimento, o crescimento pessoal e daro importncia no crucial s arrumaes tradicionais como organograma, descrio de cargos, hierarquizaes e manualizaes. Tais arrumaes tradicionais sero teis medida que se integrarem a novas aes organizacionais. Quem detiver meios e modos de trabalhar e entender a informao estar frente. Esta a nova meta: conhecer para vencer. (Daft)

1.2.

ENTENDENDO AS ORGANIZAES

Para entender as organizaes por inteiro, preciso v-la como um sistema. Um sistema um conjunto de elementos interativos que recebe entradas do ambiente, transforma-as, e emite sadas para o ambiente externo. A necessidade de entradas e sadas reflete a dependncia do ambiente. Os elementos interativos significam que as pessoas e os departamentos dependem um dos outros e devem trabalhar juntos.

Questes: 1. Explique a organizao funcionando como um sistema Resp:

As organizaes so estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes. Uma estrutura proposta por Henry Mintzberg sugere que toda organizao possui 5 componentes: o ncleo tcnico (ou operacional), a alta administrao (ou Cpula Estratgica), a administrao mdia (ou intermediria), o suporte tcnico (ou tecnoestrutura) e o suporte administrativo (ou assessoria de apoio). Os 5 componentes da organizao podem variar em tamanho e importncia dependendo do ambiente, tecnologia e outros fatores

1.3

Fundamentos da estrutura organizacional

O processo de organizar consiste em dividir e estabelecer blocos de atividades, identificandoas e individualizando-as de acordo com suas particularidades e caractersticas, tornando-os eficientes e produtivos para a organizao. Os critrios destes blocos e suas decorrentes distribuies que originar as estruturas organizacionais, que, ser o extrato prtico e comportamental da organizao. Portanto, ser elemento fundamental na eficincia do movimento de transio entre organizao e administrao, e na administrao a funo de organizar assume importncia fundamental. Podemos assim afirmar que a funo de organizar determinar de forma coordenada o relacionamento dos vrios fatores conexos para a realizao do plano pr-estabelecido. A organizao, tambm deve examinar e analisar uma vasta gama de fatores tangveis e intangveis para fundamentar sua estrutura organizativa e operacional. Assim a estrutura organizacional indica o conjunto das relaes existentes entre os vrios organismos da

organizao. Ela expe, portanto, um quadro amplo da diviso e subdiviso da distribuio da autoridade, da responsabilidade, nos mais diferentes nveis. A estrutura organizacional a conformao que se atribui a organizao a fim de que esta possa eficientemente alcanar os objetivos pr estabelecidos. (Luciano Ronchi - Organizao Mtodos e Mecanizao). (Prof. Srio)

1.3.1

Conceito e finalidade da estrutura organizacional

a) O que uma Estrutura Organizacional? o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a alta administrao so especificadase um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais. (EO) Organogramas e descries de funes so os instrumentos mais utilizados para formalizar uma estrutura. b) O que um Organograma? uma representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituio, especificando os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles. Sua finalidade permitir uma visualizao rpida e real de como a empresa est organizada. No pretende ser completa, precisa e abrangente.

2. Defina estrutura organizacional Resp:

1.4

Fatores delineadores da estrutura organizacional


(Transcrito de Organizaes Teoria e Projetos Daft pag. 15/16 e 18).

A viso sistmica diz respeito s atividades dinmicas em curso dentro das organizaes. O passo seguinte para o conhecimento das organizaes considerar dimenses que descrevem traos especficos do projeto ou desenho organizacional. Essas dimenses descrevem as organizaes quase do mesmo modo como os traos fsicos e de personalidade descrevem as pessoas. As dimenses organizacionais se dividem em dois tipos: estrutural e contextual, ilustrados na figura 10 (veja abaixo).

Fig. 10 A Interao das Dimenses Contextuais e Estruturais. Fonte: Organizaes Teorias e Projetos (Daft pg. 15).

As dimenses estruturais fornecem rtulos para descrever as caractersticas internas de uma organizao. Elas criam uma base para se medir e comparar organizaes. As dimenses contextuais caracterizam toda a organizao, inclusive seu porte, tecnologia, ambiente e metas. Elas descrevem o ajuste organizacional que influencia e molda as dimenses estruturais. As dimenses contextuais podem confundir porque representam tanto a organizao como o ambiente. Elas podem ser encaradas como um conjunto de elementos superpostos subjacentes estrutura e aos processos de trabalho de uma organizao. Para conhecer e avaliar organizaes preciso examinar as dimenses estrutural e contextual. Essas dimenses do desenho da organizao interagem entre si e podem ser ajustadas para alcanar seus propsitos.

1.4.1. Dimenses Estruturais a) A formalizao diz respeito ao volume de documentao escrita da organizao. A documentao inclui procedimentos, descries de cargos, regulamentos e manuais de polticas. Esses documentos escritos descrevem comportamentos e atividades. A formalizao muitas vezes medida pela simples contagem das pginas de documentao existentes na organizao. Grandes universidades estaduais, por exemplo, tendem a ter grande formalizao porque tem diversos volumes de normas escritas para aspectos como registros, eliminao e acrscimo de aulas, associaes de alunos, controle de dormitrios e assistncia financeira. Uma pequena empresa familiar, ao contrrio, pode no ter praticamente nenhuma norma escrita e seria considerada informal. b) A especializao o nvel em que as tarefas organizacionais so subdivididas em cargos separados. Se a especializao for extensiva, cada funcionrio desempenha apenas um estreito leque de tarefas. Se for baixa, os funcionrios desempenham um grande nmero de tarefas em seus cargos. A especializao por vezes referida como diviso do trabalho. c) A hierarquia de autoridade define quem se reporta a quem e a esfera de controle para cada gerente. A hierarquia retratada pelas linhas verticais de um organograma. A hierarquia esta relacionada com o limite de controle (o nmero de funcionrios que se reportam a um supervisor). Quando os limites de controle so estreitos, a hierarquia tende a ser alta. Quando os limites de controle so largos, a hierarquia de autoridade ser mais baixa. d) A centralizao refere-se ao nvel hierrquico que tem autoridade para tomar uma deciso. Quando a tomada de decises reservada para o nvel mais elevado, a organizao centralizada. Quando as decises so delegadas a nveis organizacionais mais baixos, ela descentralizada. As decises organizacionais que podem ser centralizadas ou descentralizadas incluem a compra de equipamentos, o estabelecimento de metas, a escolha de fornecedores, a estipulao de preos, a contratao de funcionrios e a deciso de territrios de marketing. e) O profissionalismo o nvel de educao formal e de treinamento dos funcionrios. O profissionalismo considerado elevado quando os funcionrios devem receber longos perodos de treinamento para assumir cargos na organizao. Ele geralmente medido como o nmero mdio de anos de formao dos funcionrios, que pode chegar a vinte na rea mdica e menos de dez numa empresa construtora. f) As taxas de pessoal referem-se ao desmembramento de pessoas pelas vrias funes e departamentos. As taxas de pessoal incluem o grau administrativo, o grau burocrtico, o grau de assessoria profissional e a proporo da mo-de-obra indireta para a direta. A taxa de pessoal medida fazendo-se a diviso do nmero de funcionrios de uma classificao pelo nmero total dos funcionrios da organizao.

3. Explique a hierarquia de autoridade esclarecendo a amplitude de controle Resp:

1.4.2. DIMENSES CONTEXTUAIS a) Tamanho a magnitude da organizao em termos do nmero de pessoas na organizao. Pode ser medida para a organizao como um todo ou para componentes especficos, como uma instalao ou uma diviso. Como as organizaes so sistemas sociais, o tamanho costuma ser medido pelo nmero de funcionrios. Outras medidas como o total de vendas ou o total de haveres tambm refletem o tamanho, mas no indicam o volume do componente humano do sistema social. b) Tecnologia organizacional a natureza do subsistema de produo, incluindo as aes e tcnicas utilizadas para transformar as entradas organizacionais em sadas. Ela se refere a como a organizao realmente fabrica produtos e servios que prov os consumidores e inclui, por exemplo, a manufatura auxiliada por computador (CAM), sistema avanado de informaes e a Internet. Uma linha de montagem automotiva uma sala de aula e um sistema noturno de entrega de embalagem so tecnologias, embora difiram entre si. c) O Ambiente inclui todos os elementos alm dos limites da organizao. Entre os elementos principais esto a industria, o governo, os consumidores, os fornecedores e a comunidade financeira. Elementos ambientais que mais afetam uma organizao so muitas vezes outras organizaes. d) As Metas e Estratgias da organizao definem o propsito e as tcnicas competitivas que a distinguem das outras organizaes. As metas muitas vezes so escritas como uma declarao duradoura dos intentos da empresa. Uma estratgia um plano de ao que descreve a alocao de recursos e as atividades para lidar com o ambiente e alcanar as metas organizacionais. As metas e estratgias definem o escopo das operaes e o relacionamento com funcionrios, clientes e concorrentes. e) A Cultura de uma empresa o conjunto subjacente de valores, crenas, conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos funcionrios. Esses valores subjacentes podem referir-se ao comportamento tico, compromisso com os funcionrios, eficincia ou servios aos clientes, e fornecem a cola para manter unidos os componentes da organizao. A cultura de uma organizao no escrita, mas pode ser observada em suas histrias, slogans, cerimnia, maneiras de vestir e disposio dos escritrios.

4. Que elementos ambientais mais podem afetar uma organizao e por qual razo? Resp:

Contedo 2 CICLO DE VIDA


O estudo relacionado ao ciclo de vida das organizaes, dificilmente nos conduzir a um modelo referencial padro que possa ser aplicado indiscriminadamente ao universo organizacional. Conhecimento e sensibilidade do profissional sero fundamentais para qualquer diagnstico. Assim como o ciclo de vida dos seres humanos, as organizaes surgem como seres vivos, para satisfazer necessidades pessoais e sociais. Assim, satisfeitas ou atingidas esta satisfao a mesma torna-se obsoleta. Desta forma, cada perodo do ciclo de vida de uma organizao composto de uma srie de caractersticas e que, medida que surgem novas caractersticas estas se tornam obsoletas, surgindo ento ciclos de vida. medida que a organizao vai mudando suas caractersticas estar mudando tambm de fase, seus processos, necessidades, objetivos, portanto mudando de fase seu desenvolvimento em seu ciclo de vida. Lezana (1996) diz que o processo evolutivo de uma empresa compreende uma serie de etapas que devem ser superadas, desde a criao at a empresa se transformar numa instituio efetivamente consolidada. Independentemente de seu tamanho, as empresas passam por fase de

desenvolvimento, ciclos de vida, que apresentam novas e diferentes situaes, tanto ligadas ao prprio crescimento como ligadas exploso de crises. Marques (1994) diz que a vida das organizaes apresenta um razovel grau de semelhana com o ciclo de vida dos organismos vivos: nascem, tem infncia e adolescncia, atingem a maioridade, envelhecem e morrem , o mesmo Marques tambm afirma que o ciclo de vida das organizaes pode ser chamado tambm de estgios de desenvolvimento organizacional, isto porque existem elementos na vida de uma empresa, o crescimento e o desenvolvimento. Crescimento est ligado idia de incrementos quantitativos, enquanto desenvolvimento diz respeito progresso

qualitativa. Em suma, sustentabilidade ao crescimento. Na verdade o ciclo de vida um conjunto de fases ou etapas que uma empresa percorre durante sua vida, que caracterizam o nascimento, o fracasso (se for o caso), decadncia e estabilizao. Ainda que se alterem as denominaes destas fases, a grande maioria dos estudiosos do ciclo de vida organizacional definem estes estgios. A cada vez que um novo estgio sucede ao anterior, novo conjunto de regras, funcionamento interno e relaes com os ambientes so solicitados e desencadeiam novas necessidades e aes na organizao. Como estabelecer o momento adequado? Como promover as mudanas ou equacionar estes problemas que so inerentes a todas as organizaes? Crescer preciso, pelo menos para que a organizao permanea economicamente sadia. Parar de crescer estagnar e

deixar as oportunidades passarem. Nesta hora, tanto empreendedores, executivos e gerentes tem que ter a mxima ateno e coadunar conhecimento e feeling para decidir no momento e na hora certa. As teorias sobre ciclo de vida so, sem dvida, uma metodologia para diagnosticar, avaliar, definir e implementar o crescimento de forma sustentvel, combinando crescimento orgnico com crescimento estrutural, isto sim, mantendo a sade da organizao. Os modelos apresentados pela literatura localizam as empresa em estgios de acordo com certas caractersticas preponderantes na mensurao e identificao da maturidade organizacional.

Pequenas organizaes bem-sucedidas tendem a crescer. Este crescimento pode trazer consigo uma maior burocratizao e reduo na flexibilidade. A experincia tem demonstrado que a sobrevivncia, continuidade do sucesso e do crescimento dependem do quanto a organizao consegue beneficiar-se das vantagens do tamanho mesclando alguns de seus pontos fortes da poca em que era pequena. No processo de crescer e desenvolver, a organizao passa, normalmente, por diferentes tipos de crises. Segundo Greiner (1967) para uma empresa industrial h 5 fases conforme mostra a prxima figura. Para ele, cada estgio evolutivo ou de crescimento marcado por um perodo de crescimento e termina os ciclos com perodo de revoluo ou de crise. Este perodo assemelha-se a teria de Kaufmann, onde tudo deve ser revisto, reavaliado e mudado se for o caso.

Fase 1. Criatividade: os proprietrios da empresa so geralmente muito orientados para a tecnologia e para o mercado, mas pouco orientados para a atividade gerencial; a comunicao entre os colaboradores e a direo frequente e informal; o trabalho intenso, e a remunerao baseia-se na promessa de participao nos resultados futuros da empresa; o controle do negcio feito com base na aceitao do cliente ao produto

Fig. 11 As cinco fases de crescimento. Fonte: Greiner 1972.

Fase 2. Direo: utilizao de uma departamentalizao departamental/ funcional, separando as atividades de produo das de marketing. Os cargos tornam-se mais especializados; sistemas de custos para compras e controle de estoques so implantados; sistemas de incentivos e oramentos so adotados; comunicao torna-se mais formal medida que aumenta o nmero de nveis hierrquicos e cargos de chefia; o controle efetuado pelo gerente geral e seus subordinados diretos. Os nveis abaixo tomam pouca deciso. Fase 3. Delegao e descentralizao: maior responsabilidade e autoridade so delegadas aos gerentes de nveis hierrquicos mais baixos; centros de lucro e prmios so utilizados para estimular os colaboradores; a direo limita-se a gerenciar por exceo, baseando-se em relatrios peridicos do negcio; a direo concentra seus esforos em novos negcios. Fase 4. Coordenao: integrao das unidades organizacionais em grupos de produtos; estabelecimento de procedimentos formais de planejamento; assessorias de planejamento e controle constitudas a nveis da direo;

investimentos de capital, cuidadosamente alocados aos vrios grupos de produtos, tendo como um dos critrios bsicos o retorno sobre o investimento; centralizao de certas funes como relaes pblicas e setor jurdico.

Fase 5. Colaborao: comportamento mais livre e flexvel com autodisciplina; problemas solucionados por equipes formadas por elementos das vrias reas da empresa grupos de melhoria; a estrutura matricial/inovadora utilizada com freqncia; assessores da direo so reduzidos em nmero e passam a ter um papel mais consultivo em vez de diretivo; sistemas formais simplificados; reunies da direo acontecem com mais frequncia; programas de treinamento aos gerentes com foco em tcnicas comportamentais; encorajada a experimentao de novos procedimentos.

A maioria dos empreendedores deseja que suas organizaes cresam. Entretanto, medida que uma empresa se torna maior e mais complexa, os gerentes precisam desenvolver sistemas e procedimentos que os ajudem a orientar e controlar a organizao.

As organizaes de hoje grandes e pequenas esto procurando obter formas de flexibilidade e capacidade de resposta em um mercado em rpida transformao. No entanto, a flexibilidade sem o controle adequado pode resultar em um desastre. Um dos motivos pelo qual muitos empreendedores fracassam em instalar controle corretos seu receio de que a empresa se burocratize, o que geralmente associado a formalidade, ineficincia e inflexibilidade. Embora a burocracia tenha sido acusada de muitos pecados, tambm trazem efeitos positivos, sendo que a maioria das grandes empresas revela caractersticas burocrticas e so altamente eficazes: organizam, definem responsabilidades, fixam a cultura e so referncia para treinamento, crtica e melhoria contnua, entre outros. O grande desafio crescer sem perder as caractersticas de quando era pequeno: gil e focada nos clientes.

Contedo 3 ESTRUTURAS TRADICIONAIS

Vasconcellos

&

Hemsley (1986)

defendem

uma classificao

de

estruturas

organizacionais em tradicionais e inovativas. De acordo com os autores, estruturas tradicionais adaptam-se melhor s empresas que desenvolvem atividades repetitivas, com atuao em ambientes estveis, enquanto as estruturas inovativas so uma soluo para ambientes organizacionais mais complexos. A tnica nas primeiras dcadas do sculo XX se concentrava na busca de racionalizar o trabalho para garantir e aumentar a produo e para este objetivo as estruturas eram implementadas e colocadas a funcionar. Cury (2000) cita que as prticas administrativas desse perodo voltavam-se para a analise das atividades das empresas, nos estudos de estruturas e da departamentalizao. A este enfoque foi dado o nome de Escola Tradicionalista, tambm conhecida como Mecanicista ou de Administrao Cientfica. Os mais proeminentes representantes desta escola foram: Taylor, Fayol, Gulick, James Mooney e muitos outros. Os dois maiores foram Taylor e Fayol que estabeleceram os princpios da escola e cuja bibliografia estabeleceu os parmetros para a consolidao metodolgica e de atuao. Esta escola liderada por Taylor e Fayol pregava a nfase da estrutura organizacional como forma de aumentar o fluxo de trabalho, aprimorar as relaes entre cada segmento da empresa, dividindo o trabalho e concentrando as especializaes, obtendo assim ganhos de eficincia. A escola tradicionalista tem uma abordagem de conceito verticalizado que caminha hierarquicamente da direo para a execuo das tarefas. As estruturas tradicionais so as formas clssicas desenvolvidas em ambiente estveis caracterizadas por rigidez e padronizao, ou seja, apresentam viso esttica e mecnica da organizao (Olivares 1999). Segundo Vasconcellos & Hemsley (1986) resultante da utilizao das formas convencionais e departamentalizao. Surge ento o alinhamento entre Estruturas

Tradicionais e os chamados Sistemas Mecnicos tpicos das estruturas tradicionais.

Estruturas Tradicionais x Sistemas Mecnicos

Estruturas Tradicionais
- Alto nvel de formalizao - Unidade de comando - Especializao elevada - Comunicao vertical - Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao

Sistemas Mecnicos

- nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao - Relacionamento do tipo autoridade obedincia - Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida - Rgida diviso do trabalho e superviso hierrquica - Tomada de deciso centralizada - Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade.

3.1. DEPARTAMENTALIZAO VANTAGENS E DESVANTAGENS:

A departamentalizao no privilgio exclusivo de uma escola. Podemos inferir que a escola a ao, enquanto a departamentalizao o instrumento para a consecuo dos objetivos. A departamentalizao uma forma sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas, sem preterir a diviso do trabalho, com vistas a obter melhor adequao da estrutura organizacional, bem como a manuteno das dinmicas de fluxo e ao. Vasconcellos & Hemsley (1986), definem departamentalizao como o processo de agrupar indivduos em unidades para que possam ser administrados. Departamentalizar tambm agrupar de acordo com um critrio especifico de homogeneidade das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas, chama-se departamentalizao, que exige a aplicao de alguns objetivos observncia de alguns fatores fundamentais para sua otimizao: a) Aproveitamento da especializao, aumentando a eficincia; b) Maximizao dos recursos disponveis; c) Controle; d) Coordenao; e) Descentralizao; f) Integrao entre ambiente e organizao; g) Reduo de conflitos. Alguns fatores precisam tambm ser considerados no processo de

departamentalizao. Estes fatores devem ser flexveis a fim de garantir a composio da estrutura segundo os objetivos diagnosticados: Importncia das Atividades Quanto mais importante for uma atividade para o produto/servio final, mais elevado deve ser seu nvel na hierarquia.

nfase na Especializao assegurar maior efetividade s unidades com base na especializao, permitindo plano de ao compatvel com as necessidades da organizao. Processo de Coordenao deve ser orientada no sentido de facilitar a coordenao. Caso determinadas atividades precisam ser estreitamente

coordenadas ou tm o mesmo objetivo devem ser subordinadas a uma s liderana. Autoridade deve haver linha clara e definida de autoridade. Responsabilidade Quem comanda tem absoluta responsabilidade pelos atos de seus comandados. Processo de Controle deve existir sempre para facilitar o prprio controle e permitir a rastreabilidade. Custo da Estrutura cuidar para que a estrutura no extrapole com reflexos no custo operacional da organizao. Algumas recomendaes de princpios precisam ser observadas quando da implementao de departamentalizao. Estas recomendaes so: Princpio do maior uso o departamento que faz o maior uso Princpio do maior interesse o departamento que tem o Princpio da separao e do controle a atividade de controle

de uma atividade deve t-la sob sua jurisdio.

maior interesse pela atividade deve supervision-la.

deve estar separada das atividades controladas. Princpio de supresso da concorrncia eliminar a

concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Os critrios mais tradicionais de departamentalizao praticados pela escola Clssica de Administrao so os seguintes:

FORMAS TRADICIONAIS DE DEPARTAMENTALIZAO


1 Funcional Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. Devem ser agrupadas as atividades que se realizam em um determinado territrio. Agrupam na mesma unidade as pessoas que lidam com um mesmo produto; linda de produtos ou servios. Freqentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da

2 Geogrfica

3 Produtos ou Servios

4 Fases ou Processo de Produo

estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. 5 Clientes Divide as necessidades organizacionais para que cada uma delas possa servir a um diferente cliente. Organizaes que operam 24 horas por dia so obrigadas a criar unidades cuja nica diferena o perodo no qual suas equipes trabalham. A natureza da atividade permanece a mesma. H casos e que a necessidade de departamentalizao conseqncia somente do limite do chefe para comandar. Neste caso, as unidades so formadas levando-se em conta o nmero mximo de pessoas que o chefe pode coordenara eficientemente.

6 Perodo

7 Amplitude de Controle

Fig. 15 Principais Formas Tradicionais de Departamentalizao. Fonte: Vasconcellos & Hemsley (2002) Estrutura das Organizaes adaptada.

Para todo planejamento estratgico importante conhecer os objetivos, instrumentos para deline-lo e suas vantagens e desvantagens antes da deciso relacionada ao risco. No diferente com relao s estruturas organizacionais. A figura 16 (abaixo) baseada nas estruturas tradicionalistas mais comuns, elenca vantagens e desvantagens, bem como os conceitos de cada uma a fim de contribuir para o entendimento prtico quando da eventual implementao.

Tipo de departamentalizao tradicional

Conceito
Agrupamento de certo nmero, mximo de pessoas no diferenciveis que, a partir dessa situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior.

Vantagens
1. Facilidade para medir resultados e definir claramente nveis de responsabilidade. 2. Flexibilidade na definio de unidades de trabalho quanto ao nmero de trabalhadores.

Desvantagens
1. Desintegrao e diferenas entre unidades organizacionais tanto em nmero quanto em quantidade dos trabalhadores. 2. Dificuldade para diferenciar os mritos do pessoal e traduzi-los em compensao, segundo o valor agregado de cada unidade organizacional.

Amplitude de Controle

Funcional

Agrupamento pelo critrio de habilidade ou conhecimento tcnico de algumas reas funcionais ou organizacionais; entre elas, marketing, finanas, etc. ou domnio de algum segmento dentro de uma delas, como vendas ou preo, na rea de marketing. Representa, portanto, a especializao do trabalho.

1. Maior satisfao dos tcnicos, advinha da maior estabilidade do grupo. 2. Melhor utilizao dos recursos materiais. 3. Mais fcil e eficiente gesto em cada rea funcional.

1. Resposta lenta s modificaes ambientais. 2. Pode fazer com que as decises se acumulem nos nveis mais elevados; sobrecarga na direo. 3. Leva a m coordenao horizontal entre os departamentos (interdepartamental) devido formao.

Territorial ou Geogrfica

Agrupamento das unidades organizacionais pelo critrio de localizao de vrias unidades dispersas ou distribudas em diversos locais, ou seja, alocadas pelo critrio de desconcentrao.

1. Obter vantagens econmicas de determinadas operaes locais. 1. Maior facilidade de conhecer os fatores e os problemas locais por ocasio da deciso. 2. Possibilidade de uma ao mais imediata em determinada regio.

1. Probabilidade de ocorrncia de rivalidade entre as diferentes sedes regionais. 2. Falta de uma cultura nica, o que faz surgirem vrias subculturas. 3. Desintegrao e diferenas entre unidades organizacionais tanto em nmero quanto em quantidade dos trabalhadores. 1. Dificulta a integrao e a padronizao entre as linhas de produtos e servios. 2. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos ou servios se

Produtos

Agrupamento das unidades organizacionais tendo como critrio as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da

1. Maior e melhor integrao do pessoal que produz um mesmo tipo de produto ou servio. 2. Melhor emprego dos recursos destinados a cada produto.

ou Servios

empresa. Com essa departamentalizao, as divises podem ser organizadas segundo produtos individuais, servios, grupo de produtos.

3. Desenvolvimento tecnolgico do produto favorecido.

tornam muito mais poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. 3. Rivalidade entre unidades organizacionais encarregadas dos diversos tipos de produtos ou servios.

Processos Produtivos

Agrupamento das atividades de acordo com as etapas de um processo. Portanto, considera a maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma meta ou objetivo especfico.

1. Maior especializao de recursos alocados na vrias fases do processo. 2. Claro sistema de controle e definio da responsabilidade por cada parte do processo. 3. Elevada integrao entre o pessoal interno de cada unidade que faz parte de um processo.

1. Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo. 2. No caso de ausncia de atividades paralelas, acontecem demoras no processo j que uma parte dele deve ser acabada para ser iniciada outra. 3. Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Clientes

Agrupamento das unidades organizacionais com base em critrios mercadolgicos de vendas, ou seja, emprega conceitos de segmentao de nichos de mercado ou clientes especficos.

1. Foco de mercado preciso com estratgias dirigidas a esse mercado quanto a produto, preo, praa e promoo; evitando-se desperdcio de recursos. 2. Consolidao da imagem e do prestgio da organizao por se destacar e ser forte em determinado mercado no qual possa atuar de acordo com as caractersticas do consumidor.

1. Focando um nico segmento ou nicho de mercado, a organizao perde a possibilidade de abranger outros segmentos. 2. Pode-se procurar dar toda a ateno ao cliente, esquecendo-se dos demais aspectos e, muitas vezes, esquecendo-se dos prprios objetivos da organizao.

Perodo

Agrupamento por diviso de horrios ou turnos de trabalho, sem que exista qualquer mudana das caractersticas concementes a pblico alvo, produo, etc.

1. Na existncia de diferenciao e na elaborao dos padres tcnicos do produto, dado que o trabalho padronizado. 2. Continuidade do mesmo ritmo de trabalho, por rotatividade dos empregados. 3. Capacitao profissional semelhante para os trabalhadores visando ao seu melhor desenvolvimento.

1. Em alguns casos o salrio por turnos noturnos maior do que diurnos gerando diferena na remunerao de trabalhadores que executam as mesmas tarefas e, assim, descontentamento de alguns funcionrios e uma possvel sobrecarga na folha salarial. 2. Alteraes provocadas, normalmente negativas, sejam de ordem biolgica ou familiar na vida do trabalhador.

Fig. 16 Principais Conceitos, Vantagens e Desvantagens de Departamentalizao. Fonte: Vasconcellos & Hemsley (2002, pg 15) Estrutura das Organizaes adaptado.

Evidentemente, o que define graficamente a estrutura e identifica fisicamente as interaes organizativas o Organograma, a figura 17 abaixo procura identificar, a guisa de exemplo, cada uma das estruturas departamentais citadas na figura 15.

Fig. 17 Exemplos de Organogramas. Fonte: Adaptada de Vasconcellos & Hemsley (2002)

Contedo 4 ESTRUTURAS INOVATIVAS / ADAPTATIVAS / AVANADAS


A cronologia com a qual abrimos este tpico serve para nos dar a exata dimenso das mudanas estruturais promovidas nos processos administrativos ao longo do perodo apontado, bem como as adequaes s estruturas organizacionais. Entre a dcada de 40/50, floresceram as novas teorias que foram alem da teoria clssica a partir de 50 e culminaram com o surgimento de estruturas mais flexveis e de modelagem fundamentada nos ambientes externos.

- Linha de montagem - Controle estatstico de qualidade 1920

- 2 Guerra Mundial - Controle estatstico de qualidade 1940

- Controle de qualidade chega ao Japo por meio de Deming

- Qualidade total de Figenbaum e Ishikawa

- Qualidade assegurada - Auditoria de qualidade - Norma ISO

- Qualidade como estratgia de negcio

1950

1960

1980

Sc. XXI

DCADAS
Fig. 18 Evoluo do processo administartivo. Fonte Amaru Maximiano Introduo a Administrao adaptada.

Para que uma organizao se mantenha saudvel, sob a tica da administrao e sob a presso promovida pelas rpidas mudanas ambientais, necessria a aproximao cada vez maior entre as estruturas e as demandas dos ambientes. H que se cuidar para que as culturas moldadas anteriormente nas instituies no se tornem impermeveis, concretando tanto portas de entrada como de sada, isto , desconsiderando a realidade dos movimentos ao seu redor, gerando uma cultura imutvel e prejudicial a organizao. Tericos de Desenvolvimento Organizacional afirmam que: a nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura. Mercados, ambientes e concorrncias mudaram a incrvel velocidade no psguerra, de modo a quase eliminar a resistncia das estruturas tradicionais ao impacto das mudanas. Neste contexto ganha fora a escola neoclssica de administrao e dando oportunidade ao surgimento de novas teorias, que terminam por evoluir as formas de estruturas organizacionais, atravs de novos postulados, novas pesquisas, novas formas de consideraes s estruturas, ao individuo, e aos anseios pessoais e grupais. Estes estudos passam a considerar, como grande diferencial, resultados e objetivos organizacionais focalizando principalmente as praticas administrativas, no deixando, contudo, de considerar os aspectos humanos e do comportamento coletivo dentro da organizao. Surge ento as teorias de Desenvolvimento Organizacional DO, intimamente ligada aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana, contribuindo de forma crescente ao surgimento das estruturas inovativas, tambm chamadas de modernas e contemporneas. As estruturas inovativas so formas novas, mais ativas e dinmicas, que respondem ou se adaptam s constantes mudanas do contexto das organizaes (Olivares 1999: 44). A figura 18 retrata as modelagens organizacionais que comentamos, de forma bastante resumida, com suas tipologias particulares e alguns indicadores bsicos.

ORGANIZAES
INDICADORES
1 Enfoque Bsico

Tradicional
- Anlise das atividades

Moderna

Contempornea

- Comportamento humano - Clientes e no clientes

das empresas 2 Ambiente da empresa 3 Essncia da Administrao - Autoritria - Princpios de Administrao - Consultiva - Conceito de cultura - Participativa - Empowerment - Gerncia participativa - Processos 4 Viso do mundo - Sistema fechado - Linear 5 Estrutura organizacional - Staff and line - Funcional - Colegiado - Sistema aberto - Funo - Divisional - Hoslstica - Projeto - Matricial - Colateral - Equipes - Processos 6 Tomada de deciso - Individual e centralizado - Processo decisrio - Processo decisrio com informao e negociao.

Fig. 19 Quadro Evolutivo das Organizaes. Fonte: Antonio Cury Organizao e Mtodos, Uma Viso Holstica.

Cada vez mais as estruturas tradicionais, baseadas somente na hierarquia e diviso funcional do trabalho, tais como as estruturas linear e funcional esto se tornando mais raras e menos usuais por no corresponderem as expectativas administrativas atuais. As estruturas inovativas por sua vez, frente s mudanas dos ambientes administrativos, aliada as pesquisas e teorias emprestadas do Desenvolvimento Organizacional, trouxeram novas alternativas s estruturas. Adaptando os conceitos de Departamentalizao, estas estruturas traduziram as novas tcnicas e necessidades oriundas de fatores como globalizao, foco de custos, agregao de valor e resultados, motivao pessoal e profissional, e outras. Diversos autores contemporneos como: Tom Peters, Michael Hammer, Peter Drucker, Henry Mintzberg e tantos outros tem falado de organizaes inteligentes, empresa auto desenhada (em se tratando de organograma), e organizaes em rede ou mesmo virtuais. Estes so modelos descritivos e grficos (quando possvel) que procuram retratar as atuais tendncias no mundo das organizaes e influenciando os conceitos de Management. A figura 20 estabelece as principais formas de departamentalizao e/ou apresentao nas estruturas inovativas e contemporneas, bem como analisa as vantagens e desvantagens de cada uma.

Estruturas Inovativas X Sistemas Orgnicos

Estruturas Inovativas
- Baixo nvel de formalizao - Multiplicidade de comando - Diversificao elevada - Comunicao horizontal e diagonal - Utilizao de formas avanadas de departamentalizao

Sistemas Orgnicos
- nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos - Confiana e crena recprocas - Interdependncia e responsabilidade multigrupal - Tomada de deciso descentralizada - Amplo compartilhamento de responsabilidade e controle - Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.

5. Diferencie um sistema mecnico de um orgnico Resp:

Fig. 20 Caractersticas das Estruturas Inovativas e Sistemas Orgnicos. Fonte: Vasconcellos $ Hemsley, 1986 adaptado.

Nem sempre possvel retratar de forma clara a dinmica de alguns modelos de organizao, tendo em vista as dificuldades de se montar uma arquitetura, uma vez que em alguns casos elas so meramente conceituais. De qualquer modo, damos a seguir exemplos de alguns modelos, os principais, para que haja entendimento simultneo entre conceitos e arquitetura, bem como viso comparativa entre os conceitos mostrados na figura 20. As figuras a seguir visualizam as arquiteturas organizacionais principais entre as estruturas inovativas e contemporneas.
Tipo de departamentalizao tradicional

Conceito

Vantagens

Desvantagens

1Divisonal

Constitui estruturas com certo grau de autonomia, conhecida como unidades estratgicas de negcios, sujeitas ao comando de uma unidade matriz central que gere estrategicamente a organizao como um todo, diante da qual todas as unidades devem responder por objetivos e contribuio aos lucros da corporao.

1. Cada gerente, em funo do mercado, orienta estrategicamente suas atividades com relao a produtos, programao, expanso, comercializao, custos e lucratividade. 2. Permite a utilizao mxima da capacidade individual e do conhecimento especializado, favorecendo a inovao, o crescimento e a diversificao de produtos e mercados.

1. sacrifica a especializao funcional e as economias de escala pela diferenciao de produtos e suas diferentes estruturas. 2. Dificulta a integrao e a padronizao entre as linhas de produtos. 3. Leva m coordenao entre as linhas de produtos.

2Projetos

Agrupamento de pessoas utilizando como critrio o projeto no qual esto envolvidos naquele determinado instante. Cada projeto como se fosse um departamento temporrio cujo chefe o gerente do projeto, cuja equipe a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto no termina. Terminada a tarefa, o pessoal, temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. Utilizao simultnea de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre o mesmo grupo de pessoas. Geralmente a combinao entre os tipos funcional e por projetos ou por produtos; entretanto, outras combinaes so possveis.

1. Possibilita que os funcionrios envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto. 2. Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idias e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos. 3. Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto.

1. O carter temporrio d um sentido de instabilidade ocupacional ao pessoal da equipe. 2. Geralmente no apresenta um sistema adequado de comunicao e de tomada de deciso principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu prprio projeto, esquecendo que parte integrante da empresa. 3. Dificuldades para definir planos de carreira e de remuneraes ao longo do tempo. 1. Conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos. 2. Faz com que os participantes experimentem dupla autoridade, o que pode ser frustrante e confuso.

3Matricial

1. Interaes constantes entre especialistas diversos para produzir inovaes que permitam consolidar corecompetences que facilitam o aprimoramento tecnolgico. 2. A movimentao de equipes de um projeto para outro, de acordo com as necessidades permite organizao maximizar o emprego das destrezas profissionais. 1. So correspondentes s das departamentalizaes hbridas.

4 Mista ou Hbrida

Agrupamento multifocalizado no sentido de que os produtos e as funes, ou os produtos e as geografias, por exemplo, so priorizados simultaneamente. Conjuntos de organizaes ou divises, independentes, que se juntam rapidamente para explorar oportunidades de rpida mudana em seu mercado, ou seja, so estruturas menos formais e mais oportunistas. A rede divide custos, habilidades e acesso aos mercados globais, com cada organizao compartilhando a sua competncia distintiva. Trs formas de rede: interna, estvel e dinmica. Agrupamento em que: 1. A estrutura em fluxos de trabalho ou de processos e as fronteiras entre os departamentos so eliminadas. 2. A hierarquia vertical reduzida. 3. As tarefas gerenciais so delegadas ao nvel mais baixo. A maioria dos funcionrios trabalha em equipes multidisciplinares e autodirigidas, organizadas em torno de um processo. As atividades de inovao deveriam ser separadas das rotineiras. Quando a inovao for aceita dever passar para a rea operacional e o grupo de novos empreendimentos passar a se preocupar com a prxima inovao.

1. Tem potencial para excessiva sobrecarga administrativa. 2. Conduz a conflitos entre divises e departamentos corporativos. 1. Pouco controle devido s operaes no estarem sob o mesmo teto e os gerentes terem de confiar em subcontratantes independentes para realizar o trabalho. 2. Frgil lealdade dos funcionrios devido alta rotatividade gerada pelo comprometimento deles somente com suas prprias tarefas ou com o subcontratante podendo assim ser demitidos a qualquer momento em favor de um novo subcontratante. 1. Os empregados tm de despender mais tempo em longas reunies para coordenar e alcanar decises consensuais. 2. Polticas de remunerao e de carreira no-definidas claramente. 3. Temporalidade das equipes de trabalho.

1. Integrao e compartilhamento integral da organizao. 2. Alto grau de interao com clientes e fornecedores. 3. Elevada capacidade de adaptao s mudanas. 4. Melhor aproveitamento de recurso e novas formas de gesto de pessoal.

5 - Rede

6 Horizontal por Processos

1. Ligao com fornecedores e clientes: cadeia de valor. 2. Existem barreiras reduzidas, praticamente inexistentes entre os departamentos, o que significa obter cooperao com a tarefa total na cabea. 3. O moral melhor porque os funcionrios se entusiasmam com seu envolvimento e participao.

7 NovosEmpreendimentos

1. Aumento do nmero de inovaes e solues integradas. 2. Permite a alocao de pessoas que tenham perfil compatvel com as atividades rotineiras e inovativas.

1. Dificuldade da transferncia da atividade desenvolvida no departamento inovativo para a diviso rotineira. 2. Cria uma classe de cabeas de ouro que devido a maior autonomia que possuem poderiam resultar em conflitos intra-organizacionais.

Fig. 21 Principais Conceitos, Vantagens e Desvantagens de Departamentalizao. Fonte: Vasconcellos & Hemsley (2002, pg 15) Estrutura das Organizaes adaptada