AV2 – POT – RESUMO

• Cultura Organizacional
. A cultura organizacional indica o padrão de referência (sistema de normas e valores)
criado pelo grupo de trabalhadores que influencia seu modo de perceber, pensar e sentir,
dando origem às políticas e às atividades da organização e seus modos de ação, comunicação
e decisão.
. A cultura organizacional pode ser vista como um sistema de símbolos e significados que atua
como uma poderosa ferramenta de controle dos indivíduos, diminuindo a necessidade de
normas explícitas e formalização.
. Quanto mais uma cultura é forte ou densa, maior o compartilhamento de crenças e valores
entre os membros organizacionais, o que dificulta a mudança organizacional.
. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um
complexo sistema de significados que contribuem para a permanência e a coesão da identidade
da organização.
. A gestão da cultura organizacional é um processo complexo, todavia viável porque o
alinhamento entre o discurso e a prática dos gestores atuam como guias de conduta que
expressam os comportamentos aceitáveis e as políticas e estratégias efetivas da
organização.
. Scheim (1992), a cultura se manifesta em três níveis:
1. Caracterizado pelos artefatos visíveis (arquitetura, linguagem, tecnologia, maneira de
se vestir e os documentos públicos), os elementos culturais são de fácil observação,
mas de difícil interpretação, uma vez que a lógica a eles subjacente nem sempre é
explicitada.
2. Caracterizado pelos valores, justificativas utilizadas para explicar e predizer os atos
dos membros da organização, ganham visibilidade por meio de normas, metas,
filosofias e regras de comportamento.
3. Caracterizado pelos pressupostos básicos, crenças, percepções e sentimentos, quase
sempre inconscientes, responsáveis pelo modo com que os membros sentem,
percebem e pensam a organização. O processo de introjeção desses pressupostos é
longo e advém do enfrentamento de problemas e de sua adequada solução.
. Rousseau (1990), acrescenta mais dois níveis:
4. Padrões de comportamento: mecanismos de tomada de decisão, coordenação e
comunicação utilizados na resolução de problemas organizacionais.
5. Normas comportamentais: expectativas da organização sobre como seus membros
devem comportar-se e interagir com os outros no que se refere, por exemplo, às relações
de cooperação ou competição entre colegas.
. Hofstede (1998) e colaboradores falam que a cultura se manifesta por meio de práticas
organizacionais – rituais (atividades coletivas, com mais valor social do que produtivo),
heróis (personagens vivas ou mortos, reais ou imaginárias, que servem de modelo) e símbolos
(palavras, gestos e objetos com significância na organização).
  Práticas se configuram a partir dos valores dos fundadores e/ou figuras
significativas, hierarquicamente superiores, mas nem todos os membros compartilham
tais valores.
 Moldam a cultura, porém, é por meio das práticas diárias, transmitidas aos
membros mediante a mecanismos de socialização, que a cultura afeta seus
membros, razão pela qual as percepções compartilhadas de tais práticas constituem a
essência da cultura de uma organização.
. As práticas organizacionais constituem o mais complexo componente da cultura
corporativa e incluem comportamentos, rituais e cerimônias, tais como reuniões semanais
e mensais, encontros sociais das equipes de trabalho, controle de e-mails, etc.
. As práticas e os valores organizacionais mantêm, portanto, uma íntima relação, na
medida em que as práticas são geralmente influenciadas pelos valores básicos da
organização, embora estejam também sujeitas à influência de outros fatores internos
(sistemas de controle e gerenciamento) e externos (pressões competitivas e imitação) a ela.
. IBACO - avaliação de cultura organizacional.

• Clima Organizacional
. O clima organizacional indica as influências do ambiente interno de trabalho sobre o
comportamento humano, refletindo a dinâmica da vida organizacional. Consiste em
percepções compartilhadas que os membros desenvolvem através de suas relações com
as políticas, práticas e procedimentos organizacionais tanto formais quanto informais.
. É um conceito que, dentre outras variáveis, descreve a percepção que os colaboradores
possuem de diversas dimensões da organização, bem como, a avaliação que fazem das
práticas e dos procedimentos adotados pela organização.
 Clima Organizacional é ligado às percepções ligadas a um aspecto particular do
trabalho, partilhadas pelos trabalhadores, o que DIFERE de Clima Psicológico,
que fala do significado da ligação individual no contexto de trabalho.
 Clima organizacional diz de percepções compartilhadas pelos trabalhadores, logo,
também DIFERE de Satisfação no trabalho, esta pode ser definida como julgamento
avaliativo, positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação
de trabalho.
 Clima está relacionado às percepções e interpretações comuns das dimensões das
atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização, logo,
DIFERE de Cultura que está mais voltada para a compreensão e para o
compartilhamento de normas e valores que dão origem às políticas e às atividades da
organização e para os modos através dos quais eles são comunicados e transmitidos.
. As percepções compartilhadas possuem valor estratégico, pois alimentam a formação de
juízos/opiniões acerca da realidade do trabalho. Os juízos determinam as ações, reações e
decisões das pessoas e, assim, podem provocar impactos importantes nas organizações.
. Tamayano (1999), valores pessoais do indivíduo e características de personalidade
influenciam o clima organizacional. O principal influenciador do clima é a estrutura
organizacional composta por sete dimensões:
 1. Hierarquias e linhas de staff.
2. Números de níveis organizacionais.
3. Tamanho da organização.
4. Tamanho da subunidade.
5. Abrangência do controle.
6. Grau de Centralização.
7. Grau de Hierarquização.
. Drexler (1997) acrescenta mais duas:
8. Tamanho da Organização.
9. Integração com a equipe de trabalho.
. O clima organizacional pode influenciar a satisfação, o rendimento e a motivação dos
trabalhadores no trabalho.
. ECO - avaliação de clima organizacional.

• Liderança
. A liderança é um fenômeno complexo, multideterminado e multinível.
 É um processo, isto é, é passível a ser desenvolvida.
 Envolve influenciar pessoas;
 Ocorre em grupos
 Envolve busca, tanto da parte dos líderes como da parte dos liderados, de mudanças
reais;
 Envolve o estabelecimento e a realização de objetivos comuns.
. O líder pode ser qualquer pessoa (não necessariamente a pessoa formalmente designada),
desde que seja capaz de mobilizaras outras, por meio de processos de influência, tal
influência está assentada em processos NÃO coercitivos.
. O relacionamento de influência é caracterizado pela sua multidirecionalidade (pode ser
vertical, horizontal, diagonal e circular).
. As dimensões que os processos de influência incidem são:
 Estabelecimento de objetivos de tarefa e estratégia e na sua implementação,
 Nos comportamentos do grupo,
 Na cultura organizacional.
. Liderança acontece em grupos, nos quais existem líderes e seguidores, isto é, há processos
vinculares entre eles e uma dinâmica de legitimação e reconhecimento mútuos.
. Não há uma linha divisória rígida de quem é líder e quem é seguidor, já que a liderança
envolve influência, contudo, não se trata de nivelar os dois, é crucial uma distinção de líder
e seguidor para haver o conceito de liderança. A pessoa pode ser líder em um contexto de
relacionamento social e seguidor em outro.
. Em geral, são os líderes que iniciam os relacionamentos de liderança, criam os elos de
comunicação e se responsabilizam para que a relação se mantenha. Líderes têm mais
influência pois estão dispostos a investir parcela maior dos recursos de poder que dispõe,
além de serem mais habilidosos em fazer tais recursos funcionarem como fonte de
influência sobre os outros.
. Seguidores são pessoas ativas, não necessariamente sinônimo de subordinados, questionam,
contribuem com visões alternativas, posicionam-se, engajam-se, etc.
. Outra característica determinante de liderança é a Promoção de Mudanças Reais. Deve
ocorrer no “aqui e agora” e manifestar-se na forma de palavras, ações e comportamentos
propositivos. Consequências dessas palavras e ações ocorrem no futuro e estão sujeitas a
outras variáveis - mercado, situação da organização, etc.
 Haverá liderança sempre que líderes e liderados partilhem de um relacionamento no
qual se intencione mudanças reais.
. Eficácia (ou realização, resultados, excelência, etc.) NÃO é um elemento essencial da
liderança.
. A liderança também inclui atenção a objetivos ou propósitos comuns – algo que emerge
no processo de interação entre líderes e liderados, não sendo exclusividade nem de um, nem de
outro. A liderança é cotidianamente construída, compartilhada, tecida em uma rede de
interdependências, visando o alcance de objetivos interpretados como comuns.
 O líder é visto como alguém que facilita o alcance das metas por meio de direção, apoio,
participação e orientação para o êxito.
. Rost (1993), liderança está envolvida com um mapa de ações mais amplo, tendo mais a
ver com “o que as pessoas são” (propósitos, missão, identidade) do que com “aquilo que
as pessoas fazem” (as metas de curto prazo, quantificáveis, focais e pontuais), isto é, tem
mais a ver com os propósitos do que com os objetivos.
. A liderança envolve negociação contínua e a formulação de posições e respostas em contextos
instáveis e dinâmicos; refletir objetivos, para além de um mero jogo de palavras, sugere um
desencontro entre aquilo que foi prescrito e imaginado e aquilo que efetivamente acontece.
. Abordagens Clássicas de Liderança (p.422):
 Ênfase sobre o líder - traços dos líderes, comportamentos e competências.
 Ênfase sobre a situação ou no contexto – modelo da contingência, liderança
situacional, trilha-meta, substitutos da liderança.
 Ênfase sobre os liderados ou seguidores - características e preferências dos
seguidores.
 Ênfase sobre os aspectos relacionais e transformacionais envolvidos na liderança
- liderança transformacional e transnacional, liderança carismática.
. Outras perspectivas de liderança (p.435):
 Liderança autêntica;
 Liderança servidora;
 Abordagens Psicossociais e Psicodinâmicas.
. Questões Emergentes sobre liderança (p.440):
 Sociedade globalizada - virtualização do fazer, utilização das tecnologias digitais e
fragmentação econômica. Liderança desponta como instrumento de gestão mais eficaz
 do que a autoridade, pois dispõe de mais recursos para dar conta dos ajustes exigidos
pela integração sinérgica entre indivíduos, equipes e empresas. Liderança é uma
condição energizadora da criatividade, da reflexão e da integração sinérgica. As redes
são contextos nos quais a compreensão do espaço permite o fácil acesso dos indivíduos
entre si, condição que tem fomentado a intensificação da comunicação e interação.
Espaços de ação que exigem dos indivíduos a leitura e a compreensão de condições
emergentes produzidas pela alta frequência de eventos espontâneos, bem como
adaptação é necessária porque a qualidade dos resultados depende desses ajustes
funcionais. A ação da liderança ocorre em diferentes níveis.
 Consideração da diversidade, da ética e da cultura (diferenças culturais) no processo de
liderar.

• Motivação
. Motivação é definida como uma ação dirigida a objetivos, sendo autorregulada, biológica
ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades,
emoções, valores, metas e expectativas.
. Aspectos envolvidos:
 Ênfase*, o que se elege como importante para abordar a motivação (ativação, direção,
intensidade e persistência).
 Foco, alvo ou objeto de atenção que está intimamente relacionado com a ênfase de
abordagem escolhida (estado inicial, alvo, força e manutenção).
 Pergunta, indagação que se faz ao objeto.
 Resposta, nível de explicação ou de compreensão que se pretende obter.
. *Ênfases:
 Na ativação, estado inicial de estimulação em que se encontra a pessoa, o alvo
central do estudo é a indagação do que é capaz de desencadear a ativação, que pode
estar localizada extrínseca ou intrinsicamente à pessoa.
 Na direção, diz respeito ao objeto ou ao alvo da ação, o que suscita a indagação do
nível de consciência da pessoa na escolha desse alvo.
 Na intensidade, está atrelada à variabilidade da força da ação, depende de um estado
anterior de carência (necessidade ou afeto) ou de um estado posterior a ser alcançado
(alvo).
 Na persistência, tentativa de compreender fenômeno da motivação pela articulação
entre a ativação, a direção e a intensidade da ação, atribuindo sua manutenção a fatores
pessoais ou ambientais.
. Três modelos de classificação das teorias de motivação:
 Campbell e colaboradores (1970), classificação unidimensional, divide as teorias de
motivação em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo.
 Thiery (1994), classificação bidimensional, as teorias de conteúdo são diferenciadas
das de processo, mas também é evidenciada outra dimensão de diferenciação entre as
teorias de motivação, visto que algumas delas fazem referência ao reforço de conduta
e outras, à cognição.
  Kanfer (1992), classificação unidimensional, ordena as teorias da motivação conforme
o uso de conceitos mais próximos ou distantes da ação.
. Na década de 90, pesquisas sobre motivação focam em:
a. Fatores intrínsecos e extrínsecos do trabalho;
b. Necessidade de realização;
c. Ética protestante no trabalho.
. Focos das teorias motivacionais (p.176) - tabela pág. 187:

. O início dos anos 2000 passa a ser marcado por pesquisas interculturais que corroboram a
hierarquia das necessidades, mas que a relativizam, em virtude de outras variáveis, como, por
exemplo, os valores pessoais e a saliência das identidades.
. Parece haver evidências de que a orientação para metas (aprendizagem ou desempenho)
constitui uma característica relativamente estável que impacta no desempenho no
trabalho. Os valores estão sendo cada vez mais considerados inerentes às teorias
motivacionais. Metas são concebidas como meios para a realização de valores.
. Cresceu também o interesse pelo ajuste da pessoa-ambiente, em que está em jogo o
equilíbrio entre as características do trabalho e as habilidades e capacidades pessoais.
Três tipos de ajustes de ambiente têm sido considerados na literatura mais recente:
 Ajuste pessoa-organização (metas pessoais e metas organizacionais),
 Ajuste necessidades e valores das pessoas-suporte contextual,
 Ajuste demandas do trabalho-habilidades pessoais do trabalhador.
. O avanço na pesquisa ocorreu especialmente no detalhamento dos tipos de feedback que
geram maior impacto. O feedback de resultado diz apenas se uma pessoa foi bem ou
malsucedida, enquanto o feedback de processo é preferível por oferecer orientação à pessoa
sobre o que ela deverá mudar.
  os feedbacks contribuem para diminuir a incerteza e aumentar a autoeficácia por
influência social, atuando como moderadores.
. Outro ponto de destaque é a identidade da meta individual com a meta grupal, que
potencializa o desempenho do grupo, assinalando mais uma vez a tendência de se incluir
aspectos contextuais de ajuste pessoa-ambiente na pesquisa de comportamento
organizacional.
. Estudos mais recentes sinalizam que o contexto, a personalidade e a autoeficácia moderam a
busca de feedback.
. O núcleo da autoavaliação (core self-evaluation) pode ser definido como a avaliação
fundamental que as pessoas fazem sobre o mérito, a competência e suas capacidades e
representa um construto latente que integra quatro traços de autoavaliação: autoestima,
autoeficácia generalizada, estabilidade emocional e lócus de controle. Um dos aspectos
centrais abordados é a relação entre o núcleo da autoavaliação e a satisfação no trabalho.
. A regulação pode ser feita pela prevenção (evitar que algo ruim ocorra, protegendo o eu),
sendo a meta orientada pelos deveres e obrigações, ou pela promoção (buscar um
comportamento positivo que enalteça o eu), sendo a meta orientada pelas aspirações e desejos.
. Reconhecimento da importância de se considerar as interações entre cognição, afeto e do
ajuste pessoa-ambiente.
. No caso do Brasil, observam-se três tendências. A primeira é direcionada para a
delimitação conceitual e a classificação das teorias da motivação. A segunda tendência é
a da construção de medidas motivacionais com foco na realização, na aprendizagem e no
trabalho. A terceira é a da pesquisa empírica. Quando o foco é na delimitação conceitual,
observa-se a preocupação em discutir o conceito de motivação, relacionando-o com outros
conceitos psicológicos e esclarecendo aspectos conceituais de teorias pouco conhecidas no
Brasil. O foco na construção de medidas atende à demanda para diagnósticos de orientação
de metas e suporte à gestão. As pesquisas empíricas representam o esforço de buscar evidências
que deem suporte às abordagens motivacionais de forte tendência mundial, com destaque para
a Teoria da Expectância.
. Pesquisas na contemporaneidade focam
a. Na construção de instrumentos de medida da motivação.
b. Nas relações entre motivação e estrutura de valores pessoais.
c. Na abordagem cognitiva da motivação.
d. No poder explicativo dessa variável.
e. Na aplicação para gestão.

. Estudos sobre motivação na contemporaneidade (p.186) - tabela pág.190:

 ♦ Motivação e gestão nas organizações:
. É essencial identificar, nas situações que envolvem as pessoas nas organizações, os fatores
que verdadeiramente atuam como motivadores do comportamento humano no trabalho
em determinada circunstância, bem como atuar de modo efetivo em seu pleno
desenvolvimento. Para isso, é necessário que os gestores e os demais trabalhadores
desenvolvam competências para diagnosticar os elementos intrínsecos e extrínsecos que
facilitam e restringem a motivação no trabalho.
 Extrínsecos - salários, promoções, benefícios, etc.
 Intrínsecos - reconhecer-se competente, perceber-se como responsável, perceber-se
com controle sobre o ambiente, etc.
. A confluência entre as necessidades, as expectativas e os valores pessoais, grupais e
organizacionais, o que tem sido designado como “contrato psicológico”, assume cada vez
mais importância.
. É importante que o gestor tenha claro que a motivação é, antes de tudo, uma teoria da
ação. Assim, é fundamental que se respondam a três perguntas básicas: o que ativa e mantém
a ação no contexto de uma dada organização? Existe uma meta ou alvo claramente estabelecido
e compartilhado e que poderá orientar a ativação da ação? Onde se encontra a força dessa
ativação, na necessidade ou carência pessoal ou na meta a ser alcançada?
  Não basta ter metas claras e bem elaboradas; torna-se essencial que haja uma
identidade entre as metas pessoais e as metas organizacionais, em que está em jogo
uma hierarquia de valores pessoais.
 Os gestores precisam manter-se atualizados sobre os valores sustentados pelos
trabalhadores, visando avaliar o nível de identidade entre os valores esboçados e
praticados pela organização e os dos trabalhadores.
 Com o crescimento da diversidade cultural intraorganizacional, a necessidade
desse monitoramento torna-se mais premente, haja vista os diversos backgrounds
culturais que tornam mais complexos os ajustes pessoa-ambiente, exigindo maior
flexibilidade na adoção de práticas de gestão em contextos organizacionais
multiculturais.
 O comportamento humano é fundamentalmente fruto de processos interativos e
que a experiência pessoal, a aprendizagem vicária e a influência social ajudam
sobremaneira na percepção da capacidade pessoal de realização para uma tarefa
(autoeficácia). Os gestores necessitam estar mais bem preparados para fazer uso
dos processos de feedback, visando influenciar positivamente a conduta dos
membros de sua equipe de trabalho.
. O que de fato motiva as pessoas no trabalho? Possíveis respostas:
a) investir na qualidade de vida no trabalho de modo a construir ambientes físicos e
psicossociais favoráveis à saúde integral da pessoa, facilitando o melhor ajuste pessoa-
-ambiente;
b) estabelecer relações entre gestores e demais trabalhadores que facilitem a expressão de
pensamentos e sentimentos sobre o trabalho e a organização, haja vista que a liderança
medeia a relação entre motivação e desempenho;
c) buscar identidade entre as metas individuais e organizacionais, visando facilitar a
incorporação de metas grupais e organizacionais;
d) promover a participação econômica e política das pessoas, em especial nos aspectos
que afetam de modo direto ou indireto suas vidas nos ambientes físico e psicossocial
de trabalho, potencializando o envolvimento afetivo no trabalho;
e) oferecer suporte organizacional para favorecer melhor ajuste pessoa-ambiente;
f) cultivar transparência nos processos de comunicação organizacional, para que as
pessoas possam ter informações claras e relevantes de que necessitam para atuar nas
organizações;
g) promover a justiça organizacional na distribuição de recompensas e benefícios, visando
minimizar a percepção de iniquidade organizacional;
h) preparar os gestores e demais trabalhadores para dar e receber feedbacks eficazes, tendo
como alvo a promoção do feedback de processo (orientador de condutas) em detrimento
do de desempenho (diagnóstico positivo ou negativo); e
i) criar perspectivas de crescimento pessoal e profissional por meio de políticas de
treinamento, desenvolvimento e educação continuada, para oferecer possibilidades
futuras de estabelecer metas orientadoras de ações.