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Formao do clima organizacional


Lo Madson Barros da Cunha leomadson.cunha@gmail.com

1. Resumo
2. Introduo
3. Metodologia e objetivos
4. Clima organizacional
5. Estilos de liderana
6. Inteligncia emocional
7. Liderana, inteligncia emocional e cultura organizacional
8. Concluso
9. Referncias bibliogrficas
10. Glossrio
11. Anexos

Contribuies da inteligncia emocional


da liderana para a formao do clima organizacional

RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo sobre os efeitos que a liderana dotada de inteligncia emocional pode
proporcionar na formao de um clima organizacional, que influencia profundamente na satisfao das
pessoas e conseqentemente na produtividade da empresa. Nos ltimos anos, o tema liderana tem sido
alvo de muitas pesquisas e o seu exerccio, acompanhado da inteligncia emocional, resulta num lder
eficaz e na produo de resultados positivos.
Neste contexto, conceitua-se organizao e descreve-se a subjetividade humana como um fator complexo e
potente, que permeia as relaes na empresa e inspira o grupo como um todo. A metodologia utilizada
consiste em pesquisas bibliogrficas de forma categrico-dedutiva. O objetivo identificar e compreender o
impacto mensurvel da liderana, executada com as habilidades da inteligncia emocional, sobre o clima
organizacional e seus resultados para a empresa. Este retrata o grau de satisfao material e emocional
das pessoas e a qualidade do ambiente interno de uma organizao. Discorre sobre os seis estilos de
liderana: o coercivo, o confivel, o agregador, o democrtico, o agressivo e o conselheiro. Estes
consistentemente resultam positiva ou negativamente nas percepes que os colaboradores dispem da
ambincia de trabalho. So enfatizadas ainda, a relevncia do uso de muitos estilos entre os citados e que
as capacidades e os componentes da inteligncia emocional so condio sine qua nom para dirigir a ns
mesmos e nossos relacionamentos de maneira eficiente. Se comparado com a cultura organizacional, o
clima mais fcil de ser percebido e pode ser administrado a curto e a mdio prazos.
Conclui que as empresas buscam lderes estratgicos, assertivos e colaboradores, que tomem decises
justas e tenham atitudes corretas. Finalizando so exemplificados os modos de ao dos lderes, os estilos
definidos em uma frase, as competncias necessrias para o exerccio da inteligncia emocional, quando os
estilos funcionam melhor e os respectivos impactos no clima da empresa. Em ltima anlise, com o advento
da globalizao as organizaes precisam cada vez mais ser competitivas. Para que estas venam nesse
cenrio to complexo, preciso que aqueles que desempenham o papel de lderes estejam dotados de
capacidades, habilidades e atitudes que se traduzam no desempenho, na motivao, na satisfao no
trabalho e na alteridade.
- Palavras-chaves:
Liderana
Inteligncia Emocional
Estilos
Cultura organizacional
Clima organizacional
ABSTRACT
This essay presents a study about the effects that the leadership endowed with emotional intelligence can
have on the construction of an organizational climate, which deeply influences on the satisfaction of the
people and consequently on the productivity of the company. In recent years, the leadership issue has been
the aim of many researches and its exercise, accompanied by emotional intelligence, results in an efficient
leader and in the production of positive results.
In this context, it appraises organization and describes the human subjectivity as a powerful and complex
factor that permeates the relations inside the company and inspires the group as a whole. The methodology

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consists of bibliographical researches in categorical-deductive way. The objective is to identify and to


understand the measurable impact of the leadership, performed with the abilities of the emotional
intelligence, on the organizational climate and its results for the company. It portrays the degree of emotional
and material satisfaction of the people and the quality of the internal environment of an organization. It
discourses on six styles of leadership: the coercive one, the trustworthy one, the aggregative one, the
democratic one, the aggressive one and the counselor. These consistently result positively or negatively in
the perceptions that the collaborators have about the work ambience. They are also emphasized, the
relevance of the use of several styles among the mentioned ones and that the capacities and the
components of the emotional intelligence are a sine qua nom condition in order to direct ourselves and our
relationships in an effective way. If it is compared with the organizational culture, the climate is easier to be
perceived and it can be managed in the short and medium terms.
It concludes that companies look for strategical, assertive and collaborative leaders who make fair decisions
and have correct attitudes. Finally, the leaders action ways are exemplified, the styles are defined in a
phrase, the abilities required for the exercise of the emotional intelligence, when the styles work better and
their impacts on the climate of the company.
In the last analysis, with the globalization, organizations have to be even more competitive. In order for them
to be succeed in this very complex scene, those who play the role of leaders need to be endowed with
capacities, abilities and attitudes that are translated in the performance, in the motivation, in the satisfaction
at work and in the alterity.
- Key words:
Leadership
Emotional Intelligence
Styles
Organizational Culture
Organizational Climate.

1. INTRODUO
Lima e Albano (2002) afirmam que, antes de explanar sobre clima organizacional, imprescindvel
conceituar o termo organizao. Pode-se dizer que organizao um sistema de atividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde, devido a limitaes pessoais, os indivduos
so levados a cooperarem uns com os outros para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada
no conseguiria. Portanto, as organizaes se constituem nessa interao que faz com que elas sejam
dinmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo. Assim, pode-se compreender porque a definio
etimolgica do termo organom = rgo.
Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivduo busca, de modo geral, satisfazer tanto
suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se auto-realizar. No entanto, sabe-se que
estes objetivos nem sempre so alcanados, visto que existem inmeros fatores que permeiam as relaes
de trabalho e influenciam a satisfao dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais
complexos e potentes nesse sentido a prpria subjetividade humana, ou seja, as motivaes, interesses,
valores, histria de vida, modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo
como um todo. Confirmando essa viso Moscovici (1997) afirma que: A maneira de lidar com as diferenas
individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo,
principalmente nos processos de comunicao, relacionamento interpessoal no comportamento
organizacional e na produtividade. Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos
podem trazer satisfaes ou insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na organizao em sua
totalidade.
Neste sentido que o conjunto de preceitos, polticas administrativas, valores e
crenas que do forma ao modo especial e nico de como as pessoas agem e interagem dentro de uma
organizao e consequentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima organizacional.

2. METODOLOGIA E OBJETIVOS
A metodologia utilizada consistiu de pesquisas bibliogrficas abrangendo os
aspectos determinantes do tema de forma categrico-dedutiva. Como objetivos pretendidos temos:
2.1. Objetivo Principal: O objetivo deste trabalho foi identificar alguns fatores relacionados ao clima
organizacional que contribuem para a gerao de um ambiente de trabalho favorvel e motivador e
compreender o impacto da liderana dotada de inteligncia emocional neste ambiente.
2.2. Objetivos Secundrios: Os objetivos secundrios, decorrentes do objetivo geral, so:
a) Pesquisar e analisar a literatura sobre o tema;

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b) Analisar o comportamento desse segmento quanto ao comportamento emocional e suas


alteraes na cultura organizacional;
c) Proporcionar liderana ferramentas que favoream a melhora do clima.

3. CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com Edela (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos
elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses
elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos
indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organizao.
O clima organizacional influncia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na
produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo
Luz (2001),
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho.
Observa-se que este clima influncia profundamente a produtividade do indivduo e,
consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e
proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao
entre os funcionrios e a empresa.
O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo
trouxeram para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo
gerencial ou de liderana. De acordo Shein apud Edela (1978): O clima gerencial determinado primeiro
pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao...
A ambincia organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos
seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce
a autoridade dentro do sistema. Davis (Edela, 1978), como um outro referencial fixou-se mais no clima
organizacional e compreendeu que este resultado, em sua totalidade, da prpria cultura, tradies e
mtodos de ao de cada organizao. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e
atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da percepo que tiver, este funcionrio
produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente. As empresas atraem e mantm
pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento, que por muitas vezes so
perpetuados atravs da histria da organizao.
Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional reflexo das motivaes, comportamentos e
relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que influncia estas mesmas
variveis.
O clima organizacional definido por Abbey & Dickson (1983) como a qualidade de um ambiente interno
de uma organizao, que resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base
para interpretar a situao e age, tambm, como uma fonte de presso direcionando as atividades. Na
mesma linha seguem Isaksen et alli (2000), associando-o repetio de um modelo padro de
comportamento, atitude e sentimento, que caracteriza a convivncia na organizao. No nvel individual de
anlise, o conceito chamado de clima psicolgico e se refere s percepes dos modelos de
comportamento - avaliaes cognitivas feitas por um indivduo dos atributos do ambiente em termos
daqueles que tm mais valor e significado pessoal para si prprio. Quando as avaliaes so consideradas
em conjunto, o conceito denominado de clima organizacional, baseado na crena que as pessoas na
organizao compartilham objetivamente suas percepes das caractersticas da convivncia na
organizao. Embora o clima seja percebido por indivduos de dentro do ambiente de trabalho, ele existe
independentemente destas percepes e considerado um atributo da organizao (Isaksen et alli, 2000).
Odiva Xavier, uma das estudiosas de clima no Brasil, conclui que:
Clima organizacional no uma vaga analogia meteorolgica. um fenmeno invisvel, mas perceptvel
em toda a organizao.
Apesar das vrias correntes de conceituao, h quase um perfeito acordo entre os autores de que o
clima um dos atributos de uma organizao, com importantes implicaes para a empresa.
Desde a dcada de 60, quando comearam a aparecer os primeiros estudos sobre clima organizacional
em empresas americanas, vrias foram as correlaes j feitas entre o clima e outras reas crticas das
empresas, como liderana, motivao, desempenho e cultura organizacional, por exemplo.
Mas s muito recentemente se vem salientando a importncia do impacto do clima sobre a Qualidade
dos produtos e servios. Esta nova maneira de compreender o fenmeno deixa clara a necessidade de se
ampliar o prprio conceito de clima.

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Assim, nossa compreenso aponta para o fato de que as inmeras variveis que atuam sobre o clima
organizacional se dispem em trs grandes nveis. Um nvel macro, que abrange todos os fatores externos
empresa, e que atua tanto sobre ela, enquanto organismo, quanto sobre cada um de seus membros,
enquanto cidados. Um outro nvel, micro, em que se situam os sistemas prprios da empresa. E um
terceiro, individual, em que se colocam as experincias individuais de cada funcionrio, determinando a
maneira como a realidade organizacional percebida.
Pelo que foi exposto, Barante & Castro (1999: 11 17) afirmam que CLIMA ORGANIZACIONAL A
ATMOSFERA RESULTANTE DAS PERCEPES QUE OS FUNCIONRIOS TM DOS DIFERENTES
ASPECTOS QUE INFLUENCIAM SEU BEM-ESTAR E SUA SATISFAO NO DIA-A-DIA DE TRABALHO.

4. ESTILOS DE LIDERANA
Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas somente quatro
dos seis tm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Vamos examinar, ento, cada estilo
de liderana em detalhes.
O estilo coercivo
fcil entender por que, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos eficaz em muitas
situaes. Leve em considerao o que o estilo faz ao clima de uma organizao. Flexibilidade o mais
duro golpe. A deciso extrema, de cima para baixo, de um lder, destri o nascimento de novas idias. As
pessoas se sentem to desrespeitadas que pensam: Eu nem mesmo apresentarei minhas idias, eles
somente as derrubaro. De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de
agir por sua prpria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus
desempenhos. Alguns se sentem to ressentidos que adotam a atitude: No ajudarei esse miservel.
O estilo confivel
Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderana, o confivel o mais eficaz, conduzindo
para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O lder confivel um visionrio; ele motiva pessoas
por meio de esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande viso para
a organizao. As pessoas que trabalham para tais lderes entendem que o que eles fazem importa e por
qu. A liderana confivel tambm maximiza o compromisso com os objetivos e a estratgia da
organizao. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande viso, o lder confivel define padres
que giram em torno dessa viso. Quando ele d feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o
nico critrio se esses desempenhos favorecem a viso ou no. Os padres para o sucesso so claros
para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um
lder confivel determina o final, mas, geralmente, d s pessoas suficiente espao de ao para
desenvolver seus prprios meios. Os lderes confiveis do s pessoas a liberdade para inovar,
experimentar e assumir os riscos calculados.
O estilo agregador
Se o lder coercivo ordena; Faa o que digo e o confivel encoraja: Venha comigo, o lder agregador
diz: As pessoas vm primeiro. Esse estilo de liderana gira em torno das pessoas ele prope valores
individuais e suas emoes mais do que tarefas e objetivos. O lder agregador aspira por manter os
funcionrios felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla atravs da construo de fortes laos
emocionais e, ento, colhe os benefcios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo tambm
tem um efeito acentuadamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam muito uma das outras
falam muito. Elas partilham idias; partilham inspirao. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos
confiam um no outro, permitindo inovaes. A flexibilidade tambm se eleva porque o lder agregador, como
um pai que se ajusta s regras de um chefe de famlia para um adolescente em amadurecimento, no
impe desnecessrias censuras de como o funcionrio consegue fazer o seu trabalho. Eles do s pessoas
a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.
Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o lder agregador oferece
amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potncia no local de trabalho porque tudo muito raro:
fora de uma reviso anual, muitas pessoas usualmente no conseguem feedback em seus esforos dirios
ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do lder agregador ainda mais
motivadoras. Finalmente, os lderes agregadores so mestres em construir um senso de propriedade. Eles
so, por exemplo, passveis de levar seus subordinados diretos para um almoo ou um drinque fora do
trabalho, a fim de verificar como esto. Eles podero trazer um bolo para comemorar um feito do grupo.
Eles so construtores de relacionamentos naturais.
O estilo democrtico
Por despender tempo obtendo idias das pessoas e abastecer-se, um lder constri confiana, respeito
e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si s, terem uma palavra nas decises que afetam seus

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objetivos e como fazer esse trabalho, o lder democrtico conduz elevao da flexibilidade e da
responsabilidade. E ao ouvir as preocupaes dos funcionrios, o lder democrtico aprende o que fazer
para manter o moral alto. Finalmente, porque elas tm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e
nos padres para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrtico tendem a ser
muito realistas a respeito do que pode e o que no pode ser executado.
No entanto, o estilo democrtico tem suas desvantagens, que determinam por que seu impacto no clima
no to alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqncias podem ser as
reunies interminveis nas quais as idias so confundidas, o consenso permanece evasivo e o nico
resultado visvel marcar mais reunies. Alguns lderes democrticos usam o estilo de adiar a tomada de
cruciais decises por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma
percepo cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem lder. Esse tipo de
abordagem pode at mesmo agravar conflitos.
O estilo agressivo
Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertrio do lder, mas deve ser usado de
forma reduzida. No o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirvel. O
lder estabelece padres de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele
obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rpidas, e pede o mesmo de todos em torno
dele. Com rapidez ele aponta, com exatido, os desempenhos medocres e exige mais dessas pessoas. Se
eles no se elevarem com a oportunidade, o lder os substitui por pessoas que possam fazer. Voc deveria
pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os resultados, mas no melhora.
De fato, o estilo agressivo destri climas. Muitos funcionrios se sentem sobrepujados pelas exigncias
agressivas por excelncia, e seu moral cai. As linhas de direo de trabalho devem estar bem ntidas na
cabea dos lderes, mas elas no se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que
fazer e at mesmo pensam: Se eu tiver que dizer a voc, voc a pessoa errada para o trabalho. O
trabalho no se torna uma questo de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar
subseqentemente o que o lder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo
no confia nelas para trabalhar por sua prpria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a
responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa to focada e rotineira que tediosa.
O estilo conselheiro
Os lderes conselheiros ajudam os funcionrios a identificar suas foras e fraquezas exclusivas e at-las
s suas aspiraes pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionrios a estabelecer um
desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcan-lo. Fazem
acordos com seus funcionrios a respeito de seus papis e responsabilidades em desempenhar planos em
desenvolvimento e do suficiente instruo e feedback. Os lderes conselheiros sobressaem na delegao
de poderes; eles do aos funcionrios tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as misses no
sero executadas rapidamente. Em outras palavras, esses lderes concordam em erguer com falha em curto
prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo.
Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro menos freqente. Muitos lderes
contaram-nos que no tm, nesta economia em que prevalece a alta presso, o tempo para o lento e
montono trabalho para ensinar pessoas e ajud-las a crescer. Mas aps a primeira reunio, isso toma
pouco ou nenhum tempo extra. Os lderes que ignoram esse estilo esto perdendo um poderoso recurso:
seu impacto no clima e no desempenho acentuadamente positivo.
Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no desempenho de negcios
porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, no em tarefas imediatas relacionadas ao
trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As razes: requer constante dilogo e esse
dilogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um
funcionrio sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para
experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rpido e construtivo. Similarmente, o
progressivo dilogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que esperado delas e como seu
trabalho se encaixa em uma grande viso ou estratgia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza.
2.1. Os lderes precisam de muitos estilos
Goleman (2004) lembra que muitos estudos mostram que quanto mais estilos um lder exibe, melhor. Os
lderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confivel, o democrtico, o agregador e o
conselheiro, tm os melhores climas e desempenho de negcios. E os mais eficazes lderes trocam
flexivelmente entre os estilos de liderana quando necessrio.
2.2. Mais cincia, menos arte
Desta forma, Goleman enfatiza que como a paternidade, a liderana nunca ser uma cincia exata. Mas
nem dever ser um completo mistrio para aqueles que a praticam. Em anos recentes, as pesquisas

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ajudaram os pais a entender os componentes genticos, psicolgicos e comportamentais que afetam seus
desempenhos de trabalho.
O ambiente de negcios est continuamente mudando e um lder deve responder em qualidade. Hora a
hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem desempenhar seus estilos de liderana como um
profissional, usando o certo, no tempo certo e na medida certa. O reembolso est nos resultados.

5. INTELIGNCIA EMOCIONAL
Capacidades da inteligncia emocional enfatizadas por Goleman (2004):
Inteligncia emocional, a habilidade de dirigir eficazmente a ns mesmos e a nossos relacionamentos,
consiste em quatro capacidades fundamentais: autoconscincia, autogerenciamento, conscincia social e
habilidade social. Cada capacidade, em contrapartida, composta de grupos especficos de competncias.
A seguir encontra-se uma lista de capacidades e suas correspondentes caractersticas pessoais:
Autoconscincia
Autoconscincia emocional: a habilidade de ler e entender suas emoes, assim como reconhecer seus
impactos no desempenho do trabalho, nos relacionamentos e em similares.
Auto-avaliao: uma avaliao realista de suas foras e limitaes.
Autoconfiana: um forte e positivo sentido de autovalorizao.
Autogerenciamento
Autocontrole: a habilidade de manter as emoes desordenadas e impulsos sob controle.
Confiana: uma consistente demonstrao de honestidade e integridade.
Estado-consciente: a habilidade de conduzir a si mesmo e as suas responsabilidades.
Adaptabilidade: habilidade em se ajustar s situaes de mudana e a superar obstculos.
Orientao de proezas: o direcionamento para encontrar um padro interno de excelncia.
Iniciativa: uma disposio para aproveitar oportunidades.
Conscincia Social
Empatia: habilidade de sentir as emoes de outras pessoas, entender suas perspectivas e assumir um
interesse ativo em suas preocupaes.
Conscincia organizacional: a habilidade de ler as correntes da vida organizacional, construir decises
em networks (rede de relacionamentos) e dirigir poltica.
Orientao de servio: a habilidade de reconhecer e encontrar as necessidades dos clientes.
Habilidade Social
Liderana visionria: a habilidade de assumir encargos e inspirar com uma viso convincente.
Influncia: a habilidade de utilizar uma srie de tticas persuasivas.
Desenvolver os outros: a propenso a fortificar as habilidades de outros atravs de feedback e
orientao.
Comunicao: a habilidade de ouvir e enviar claras, convincentes e bem moduladas mensagens.
Mudana catalisadora: capacidade de iniciar novas idias e liderar pessoas em nova direo.
Gerenciamento de conflitos: a habilidade para desfazer conflitos e orquestrar resolues.
Construir laos: capacidade de cultivar e manter uma rede de relacionamentos.
Trabalho de equipe e colaborao: competncia em promover cooperao e construo de equipes.

6. LIDERANA, INTELIGNCIA EMOCIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL


O psiclogo e clebre autor Daniel Goleman descobriu, porm, que lderes eficazes so parecidos sob
um aspecto fundamental: todos eles tm um alto grau do que se denomina inteligncia emocional. De fato, a
pesquisa de Goleman com aproximadamente 200 grandes empresas globais revelou que a inteligncia
emocional, especialmente nos escales mais altos de uma empresa, condio essencial para a liderana.
Sem ela, a pessoa pode ter treinamento de primeira classe, a mente perspicaz e um interminvel acervo de
boas idias, mas no se tornar um grande lder.
Daniel Goleman (2004) afirma que os componentes da inteligncia emocional, autoconscincia,
autodisciplina, motivao, empatia e habilidade social, podem parecer no adequados para os negcios.
Mas exibir inteligncia emocional no trabalho no significa, simplesmente, controlar sua ira ou se dar bem
com as pessoas. Em vez disso, significa entender suficientemente bem sua prpria constituio emocional e
a de outras pessoas para mov-las na direo da realizao dos objetivos de sua empresa.
Autoconscincia
Autoconscincia o primeiro componente da inteligncia emocional. Isso faz sentido quando se leva em
considerao o conselho que o orculo de Delfos ofereceu h milhares de anos: Conhece-te a ti mesmo.
Autoconscincia significa um profundo entendimento das prprias emoes, foras, fraquezas,

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necessidades e iniciativas. Pessoas com vigorosa autoconscincia no so nem excessivamente crticas


nem otimistas, ao contrrio, so honestas, com elas mesmas e com os outros.
Pessoas que tm alto grau de autoconscincia reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, a
outras pessoas e suas atuaes no trabalho. Assim, uma pessoa consciente de si mesma, conhecedora de
que prazos finais imprensados salientam o pior nela, planeja sua equipe cuidadosamente e mantm seu
trabalho antecipadamente bem-feito. Outra pessoa com alta conscincia de si mesma ser capaz de
trabalhar com um cliente exigente. Ela entender o impacto do cliente em seu temperamento e as razes
profundas para sua frustrao. Suas exigncias triviais levam-nos para longe do verdadeiro trabalho que
necessita seja feito, poder ela explicar. E seguir um passo adiante, convertendo sua ira em algo
construtivo.
Autodisciplina
Impulsos biolgicos dirigem nossas emoes. No podemos ir longe com elas, mas podemos fazer
muito para dirigi-las. Autodisciplina, que como um progressivo dilogo interior, o componente da
inteligncia emocional que nos liberta da priso de nossos sentimentos. As pessoas envolvidas nesse
dilogo ficam de mau humor e tm impulsos emocionais exatamente como qualquer outra, mas descobrem
caminhos para control-los e, at mesmo, canaliz-los de maneira til.
Por que a autodisciplina interessa tanto para os lderes? Primeiro de tudo, as pessoas que tm controle
de seus sentimentos e impulsos, ou seja, pessoas que so razoveis, so capazes de criar um ambiente de
confiana e lealdade. Em ambiente desse tipo, polticas e conflitos internos so severamente reduzidos e a
produtividade alta. Pessoas talentosas concentram-se na organizao e no se sentem tentadas a sair da
empresa. E a autodisciplina tem um efeito de harmonizar o ambiente. Ningum quer ser considerado
cabea quente quando seu chefe identificado pelo enfoque calmo. Menos mau humor nos superiores
significa menos mau humor em toda a organizao.
Motivao
Se existe uma caracterstica pessoal que virtualmente todos os lderes eficazes possuem a
motivao. Eles buscam realizar alm das expectativas, as suas e as de quaisquer outros. A palavra-chave
aqui realizar. Grandes quantidades de pessoas so motivadas por fatores externos, como alto salrios ou
posio que advm de um ttulo influente, ou de fazer parte de uma empresa de prestgio. Ao contrrio,
aqueles com potencial liderana so motivados por um desejo profundamente incrustado de executar em
prol da realizao.
Se voc procura lderes, como pode identificar pessoas que so motivadas pelo impulso de realizao
em vez de recompensas externas? O primeiro sinal a paixo pelo prprio trabalho; essas pessoas buscam
desafios criativos, amor pelo aprendizado e adquirem grande orgulho em trabalho bem-feito. Elas tambm
demonstram perseverante energia para melhorar sempre. As pessoas com essa energia quase sempre
aparentam impacincia com o estado presente. Elas so persistentes com suas perguntas a respeito do
porqu fazer de uma forma e no de outra; so ansiosas por explorar novos acessos a seus trabalhos.
E segue-se, naturalmente, que as pessoas que so conduzidas para fazer o melhor tambm querem
uma forma de trilhar o progresso, o seu prprio, o de sua equipe e o de sua empresa.
Interessante notar que as pessoas com alta motivao permanecem otimistas mesmo quando a
classificao est contra elas. Em tais casos, a autodisciplina combina com a proeza da motivao para
superar a frustrao e a depresso que chega depois de uma derrota ou fracasso.
Os executivos, para reconhecerem autos nveis de motivao de realizao em seu pessoal, podem
olhar por um ltimo trao de evidncia: compromisso com a organizao. Quando as pessoas amam seu
emprego pelo prprio trabalho, quase sempre se sentem engajados com as organizaes que tornam esse
trabalho possvel. Funcionrios comprometidos provavelmente permanecem em uma organizao mesmo
quando so perseguidos por headhunters acenando com dinheiro.
Empatia
De todas as dimenses da inteligncia emocional, a empatia a mais facilmente reconhecida. Todos
sentimos a empatia de um professor sensvel ou amigo e todos ficamos desconcertados pela ausncia dela
em um insensvel instrutor ou chefe. Porm, quando chega nos negcios, raramente ouvimos pessoas
sendo elogiadas, que dir sendo recompensadas, por sua empatia. A prpria palavra no parece adequada
para os negcios, sem propsito na rgida realidade do mercado.
Mas empatia no significa um sentimentalismo exagerado como estou bem, voc est bem. Para um
lder, ela no significa adotar as emoes de outras pessoas como se fossem suas e tentar agradar a todos.
Isso seria um pesadelo, tornaria a ao impossvel. Em vez disso, a empatia significa levar em
considerao, com ponderao, os sentimentos dos funcionrios, dentre outros fatores, no processo de
adoo das decises inteligentes.

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Hoje, a empatia particularmente importante como um componente da liderana, por, pelo menos, trs
razes: o aumento da utilizao de equipes, o rpido ritmo da globalizao e a crescente necessidade de
reter talentos.
Leve em considerao o desafio de se liderar uma equipe. Como qualquer participante de uma equipe
pode atestar, so caldeires de emoes. Comumente so taxadas de atingir um consenso: bastante difcil
com duas pessoas e muito mais difcil quando a quantidade cresce. Mesmo em grupos com alguns poucos
como quatro ou cinco membros, formas de aliana e agendas de confronto so instauradas. Um lder de
equipe deve ser capaz de sentir e entender os pontos de vista de cada um em torno da mesa.
Habilidades Sociais
Os primeiros trs componentes da inteligncia emocional so todos habilidades de autogerenciamento.
As duas ltimas, a empatia e a habilidade social se relacionam a uma capacidade pessoal em conseguir
relacionamento com os outros. Como componente da inteligncia emocional, a habilidade social no to
simples como parece. No s um caso de amizade, apesar de as pessoas com alto nvel de habilidades
sociais raramente serem mesquinhas. A habilidade social, mais propriamente, amizade com um propsito:
mover pessoas na direo que desejam, se isto estiver de acordo com a nova estratgia de mercado ou
com o entusiasmo sobre um novo produto.
Pessoas habilidosas socialmente tendem a conquistar um amplo crculo de relacionamentos e possuem
um talento especial para descobrir uma base comum em pessoas de todos os tipos, um talento para
construir entendimento. Isso no significa que elas socializam continuamente; significa que trabalham de
acordo com a suposio de que nada importante se faz sozinho. Tais pessoas tm uma network (rede de
relacionamentos) montada para quando houver necessidade.
Habilidade social a culminao das outras dimenses da inteligncia emocional. As pessoas tendem a
ser muito eficazes no controle de relacionamentos quando entendem e controlam suas prprias emoes e
sentem empatia com os sentimentos dos outros. Mesmo a motivao contribui para a habilidade social.
Lembre-se de que as pessoas direcionadas para realizao tendem a ser otimistas, mesmo diante dos
empecilhos ou fracassos. Quando as pessoas esto otimistas, seu brilho propagado nas conversas e
encontros sociais. Elas so populares, e por boas razes.
Por ser o resultado da outra dimenso da inteligncia emocional, a habilidade social fcil de ser
identificada no trabalho de vrias maneiras que, a partir de agora, parecero familiares. As pessoas
socialmente habilitadas, por exemplo, so especialistas em gerenciamento de equipes; essa sua empatia
no trabalho. Da mesma forma, elas so experientes em persuaso, uma combinao de autoconscincia,
autodisciplina e empatia. Fornecidas essas habilidades, os bons em persuaso sabem quando fazer uma
colocao emocional, por exemplo, e quando um apelo razo funcionar melhor. E a motivao, quando
publicamente visvel, faz de tais pessoas excelentes colaboradores; sua paixo pelo trabalho espalha-se
para outras, e elas so conduzidas ao encontro de solues.
A habilidade social considerada uma capacidade de liderana-chave em muitas empresas? A resposta
sim, especialmente quando comparamos com os outros componentes da inteligncia emocional. As
pessoas parecem saber intuitivamente que os lderes efetivamente necessitam de relacionamentos; nenhum
lder uma ilha. Afinal, a meta do lder conseguir o trabalho feito atravs de outras pessoas, e a habilidade
social torna isso possvel. Um lder que no pode expressar sua empatia pode tambm no t-la. E uma
motivao do lder ser intil se ele no puder comunicar sua paixo organizao. A habilidade social
permite aos lderes colocar sua inteligncia emocional para trabalhar.
Como se percebe, para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio englobar todos os
componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados sintomas culturais tais como: o
perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas relaes, os tipos de comunicao
adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima organizacional, a coerncia entre a misso da
organizao e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inmeros fatores significativos
para a visualizao da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), A cultura organizacional consiste
em padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que
constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode ser
dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento
dos empregados. No nvel como um iceberg, invisvel esto os valores compartilhados e crenas que
permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar.
6.1. Cultura versus clima organizacional
O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o
reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo.
Luz (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos positivos e
negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos

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indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho. Como afirma Soares
(2002), O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas
reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais...
Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o
clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser administrado
tanto a curto quanto a mdio prazo.

7. CONCLUSO
A liderana pode ser exercida de vrias formas e em muitos nveis. Vai depender sempre de quem o
Lder e de quem so os Liderados em relao a qu. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de
trabalho, preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que hoje o homem est
muito mais voltado para o relacionamento do que para a tarefa.
O lder que perceber isso ter muito mais facilidade para exercer sua liderana, com sucesso e
satisfao. Hoje as empresas querem lderes estratgicos, assertivos e colaboradores. E, acima de tudo,
seres humanos, que tomem decises justas e tenham atitudes corretas!

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8. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
Livros
ABBEY, A. & DICKSON, J.W.R&D work climate and innovation in semiconductors. Academy of
Management Journal, v.26, n.2, p.362-368, 1983.
BARANTE, Luiz Csar & CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed., 1999. 3 edio ISBN 85-7303.201-4 (pgs. 11 a 17).
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas.
So Paulo: Atlas, 1996.
GOLEMAN, Daniel. Daniel Goleman na prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 2 reimpresso
ISAKSEN S.G. et alli. Perceptions of the Best and Worst Climates for Creativity: Preliminary Validation
Evidence for the Situational Outlook Questionnaire. Creativity Research Journal, v.13, n.2, p.171-174, 2000.
LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de
Janeiro. Jos Olympio, 1997.
O que faz um lder / Harvard Business Review; traduo de Wanderlan Carlos Bringhenti. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2002. - 2 reimpresso. Traduo de: Harvard Business Review on What Makes a Leader. ISBN:
85-352-0982-4.
SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se
manejam. Porto Alegre: Edgar Blcher, 1978.
Artigos
LIMA, Ssi M. Barcelos e Lima & ALBANO, Adriana Gaffre Burns. Um Estudo Sobre Clima e Cultura
Organizacional na Concepo de Diferentes Autores. Campinas: 2002.
SOARES, Vanessa Pires. A cultura organizacional e seus componentes. Disponvel em:
<http://www.nead.unama.br/charles/cultura.htm>. Acesso em: 29 abr. 2002.

9. GLOSSRIO
Ambincia organizacional ambiente, meio material ou moral onde se trabalha.
Categrico-dedutiva mtodo dedutivo.
Cognitivas relativo ao conhecimento.
Etimolgica (etimologia) parte da gramtica que trata da origem das palavras que tem apoio ou
fundamento na etimologia.
Feedback realimentao, retro alimentao, informaes provindas de algum tipo de avaliao de
produtos ou processos que devem servir ao planejamento e execuo de determinada atividade ou produto.
Globalizao totalizao, integralizao.
Headhunters recolocador de emprego.
Iceberg massa de gelo flutuante desprendida da banquisa ou de uma geleira.
Network rede, cadeia de emissoras.
Orculo de Delfos divindade que responde a consultas e orienta o crente.
Organom organismo.
Palavra-chave palavra que encerra o significado global de um contexto.
Permeiam penetram, atravessam, transpassam, trespassam.

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10. ANEXOS (pg. 40)


Uma pincelada nos seis estilos de liderana
Aqui est um resumo dos estilos, suas origens, quando funcionam melhor e seu impacto no clima
organizacional e, assim, em sua performance:

11. NDICE ONOMSTICO


ABBEY, A. & DICKSON, J.W.R&D.............................................................................. 14
BARANTE, Luiz Csar & CASTRO, Guilherme Caldas de....................................... 15
CHIAVENATO, Idalberto......................................................................................... .... 27
GOLEMAN, Daniel.................................................................................................. .... 16
ISAKSEN S.G. et alli...................................... 14
LIMA, Ssi M. Barcelos e Lima & ALBANO, Adriana Gaffre Burns........................... 11
LUZ, Ricardo........................................................................................................... .... 13
MOSCOVICI, Fel....................................................................................................... 11
Odiva XAVIER............................................................................................................. 14
SOARES, Vanessa Pires............................................................................................ 28
SOUZA, Edela Lanzer Pereira de........................................................................... .... 13

DEDICATRIA
Dedico todo este trabalho aos professores e colegas de classe que
contriburam de alguma forma, para sua concluso.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a todos que colaboraram para a realizao deste trabalho;
Ao Prof. Dr. Benedito Cabral de Medeiros Filho os mais sinceros
agradecimentos, pois sem suas contribuies tericas e sua
permanente orientao e incentivo, este trabalho no teria se
concretizado;
Aos colegas do curso de Ps-Graduao em Gesto
Estratgica de Pessoas que ajudaram a encontrar o caminho;
As minhas cinco jias raras: Sidnia, Michelle, Danielle, Marcelle e
Leonardo pela compreenso, amor e incentivo;
E a Deus, por ter me dado sabedoria necessria para realizar este
trabalho.

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Lo Madson Barros da Cunha


leomadson.cunha@gmail.com
FACULDADE INPG INSTITUTO NACIONAL
DE PS-GRADUAO
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
So Jos dos Campos SP
2007
FACULDADE INPG INSTITUTO NACIONAL
DE PS-GRADUAO
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
Monografia de concluso do curso de Ps-Graduao
em Gesto Estratgica de Pessoas

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