Dho Livro 20170116144504

Texto
Desenvolvimento Humano
nas Organizações
Maria Helena Duarte de Oliveira
Maria Helena Duarte de Oliveira
DESENVOLVIMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Belo Horizonte
Janeiro de 2016
COPYRIGHT © 2016
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
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Grupo Ănima Educação
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empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravações ou quaisquer outros.
Edição
Grupo Ănima Educação
Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenação de Produção
Gislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar
Equipe EaD
Conheça
o Autor
Maria Helena Duarte de Oliveira é pedagoga
e psicóloga, mestre em Psicologia Social pela
UFMG e especialista em Novas Tecnologias
em Educação e Treinamento. Possui
formação complementar em Comunicação
Empresarial e Psicologia Jurídica. Atua como
docente no ensino superior com disciplinas
de Psicologia Organizacional, Comportamento
Organizacional, Comunicação Empresarial,
Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Corporativa. Foi coordenadora e tutora de
cursos de pós-graduação a distância nas
áreas de Gestão e Docência na Educação
Profissional; atua há sete anos como
professora na pós-graduação presencial
nas áreas de Gestão e Direito. Desenvolve
atividades de consultoria empresarial em
gestão de pessoas, ministrando também
treinamentos, cursos e palestras para
capacitação de profissionais de diversos
segmentos do mercado. Atuou por 12 anos na
seleção de docentes para o ensino superior e
atividades de coordenação psicopedagógica.
Apresentação
da disciplina
Sabe-se que uma organização não existe sem as pessoas. São elas que
dão vida e fazem cumprir os objetivos organizacionais. Consideradas por
muitos como recursos, elas são dotadas de uma capacidade singular de
pensar, imaginar, criar, sentir. Isso, entre outros aspectos, faz com que as
pessoas sejam diferentes entre si e, lidar com uma grande diversidade
de personalidade e comportamentos pode ser um grande desafio para
as empresas nos dias atuais. O ser humano é um ser em construção,
o tempo todo se tem a possibilidade de desenvolvê-lo. Como bem
disse Guimarães Rosa (2001) em seu livro Grande sertão Veredas, “O
importante e bonito do mundo é isso: que as pessoas não estão sempre
iguais, ainda não foram terminadas, mas que elas vão sempre mudando.
Afinam e desafinam” (ROSA, 2001, p.39).
Diante dessa complexidade e da grande potencialidade presente em

cada ser humano, é papel das organizações conhecer as pessoas que
integram suas equipes de trabalho. Para isso, é necessário canalizar
esse potencial para se alcançar os objetivos organizacionais. É preciso
investir nas pessoas, desenvolvê-las para que seus talentos possam
emergir cada vez mais e contribuir para o diferencial da organização no
mercado.
O objetivo da disciplina Desenvolvimento Humano nas Organizações

é apresentar alguns aspectos importantes para a compreensão do
comportamento humano, sua forma de perceber o mundo e de se
posicionar e tomar decisões no âmbito do trabalho. Aborda-se os
diferentes aspectos das relações humanas no ambiente de trabalho,
pontuando questões pertinentes à comunicação interpessoal, os
conflitos, a motivação e o papel do líder no processo motivacional.
Questões como a formação de grupos e equipes de trabalho também
são relevantes e serão tratadas nesta unidade, além do novo desafio
para o mercado de trabalho que é a presença das novas gerações, com
características peculiares integrando as equipes. Outro tema importante
para se delinear o mundo do trabalho é a compreensão da cultura
organizacional e suas nuances que dão identidade a uma organização.
Espera-se que esta disciplina contribua de maneira significativa para

a compreensão do mundo do trabalho apresentando uma perspectiva
holística e integrada da dinâmica do comportamento organizacional.
Promover o conhecimento sobre as pessoas no ambiente de trabalho,

bem como suas possibilidades, obstáculos e potencialidades, refletir
sobre como lidar com o ser humano no ambiente de trabalho, cada vez
mais é um desafio que se apresenta aos gestores na atualidade.
UNIDADE 1 003
Compreendendo a Dinâmica do Comportamento Organizacional 004
Comportamento Humano e Globalização 006
O que é o Comportamento Organizacional 012
Os Desafios Presentes no Âmbito do Comportamento Organizacional 016
Revisão 019
UNIDADE 2 022
Identificando os Aspectos-chave da Cultura Organizacional e a Elaboração
de Estratégias para Melhoria do Clima Organizacional 023
O que é Cultura 026
O que é Cultura Organizacional 029
A Relação entre Cultura Organizacional e Clima Organizacional 039
Revisão 042
UNIDADE 3 045
A Percepção como Fator Norteador da Tomada de Decisão, bem como
do Processo de Negociação e da Administração de Conflitos 046
Conceito de Percepção 048
O que Influencia a Percepção? 051
Percepção e Tomada de Decisão 056
A Percepção na Negociação e na Administração de Conflitos 062
Revisão 063
UNIDADE 4 068
A Comunicação Interpessoal Não Violenta e seu Uso no Apoio
aos Processos Organizacionais 069
O Processo de Comunicação 070
A Comunicação Interpessoal e sua Importância nas Relações
Interpessoais no Trabalho 085
Os Conflitos Advindos de Problemas na Comunicação Interpessoa 089
Revisão 094
UNIDADE 5 096
O Líder coach, seu Papel e função no Desenvolvimento dos Colaboradores
e no Aumento da Produtividade e Competitividade Organizacionais 099
O que é Liderança? 100
Conceito de Líder Coach 111
Características, Papel e Função do Líder Coach no Desenvolvimento
de Pessoas 115
Liderança e Gestão 116
Estilos de Gestão e Estratégias de Retenção dos Talentos Humanos 119
Revisão 121
UNIDADE 6 124
Desenvolvendo Grupos para Trabalhar como Equipes e Mapeamento de
Competências da Equipe 125
Conceito de Grupo e Equipe 127
Características de uma Equipe de Alta Performance 138
Decisão em Equipe 141
Revisão 145
UNIDADE 7 149
A Motivação como Alicerce das Relações entre Empresa e
Colaborador. Diretrizes da Motivação: Criando Propósito, Autonomia e
Excelência 150
Teorias da Motivação: Clássicas e Contemporâneas 152
As Teorias da Motivação Aplicadas ao Ambiente de Trabalho 174
Motivação, Satisfação Pessoal/Profissional e Desempenho no Trabalho 178
Revisão 180
UNIDADE 8 183
Comportamento das Novas Gerações x Mercado de Trabalho 184
A Geração X, a Geração Y e a Geração Z 186
Os Desafios do Mercado de Trabalho Diante das Novas Gerações 195
Revisão 200
REFERÊNCIAS 203
Compreendendo
a Dinâmica do
Comportamento
Organizacional
Introdução
A gestão de uma empresa envolve planejar, organizar e controlar.

Mas isso não é suficiente para garantir o seu sucesso diante
de um mercado competitivo, que exige o tempo todo que as
empresas apresentem um diferencial, que no mundo organizacional
chamamos de vantagem competitiva. Esse diferencial só pode ser
alcançado por intermédio do empenho e dedicação das pessoas
• Comportamento
que fazem parte de uma organização, sendo assim, é imprescindível Humano e
valorizá-las. Globalização
• O que é o
Comportamento
Entretanto, como uma organização pode valorizar as pessoas
Organizacional
se não as conhecem? Para tanto, é necessário compreender o
• Os Desafios
comportamento humano, observar suas características e entender Presentes no
o contexto no qual está inserida. E isso não é tarefa fácil! Âmbito do
Comportamento
Organizacional
O ser humano é complexo e possui uma natureza relacional, o que
• Revisão
significa dizer que estabelece uma relação com o meio no qual
está inserido, influenciando-o e sendo por ele influenciado. Nessa
interação dinâmica com o meio social, o ser humano adquire
valores, desenvolve sua percepção, constrói seu pensamento e sua
identidade.
Quando se observa o comportamento de uma determinada pessoa,

não podemos compreendê-lo fora do contexto no qual essa
pessoa nasceu e cresceu. O mesmo raciocínio deve ser aplicado
na compreensão do comportamento das pessoas que estão nas
organizações.
As pessoas que atualmente compõem o quadro funcional das

organizações, principalmente os mais jovens, receberam influências
das mudanças decorrentes do processo de globalização. Ou seja, a
globalização causou impactos no ser humano modificando a sua
forma de perceber, de pensar, de agir, de se posicionar diante do
mundo.
Não é possível falar do comportamento das pessoas em

uma organização, sem antes compreender os aspectos do
comportamento humano diante do contexto de globalização,
suas características e reflexos na sociedade atual. A partir dessa
compreensão, é possível abordar e apreender os conceitos desta
área que se propõe investigar a inter-relação entre os indivíduos e a
organização, objetivando incrementar estratégias que potencializem
os resultados organizacionais.
Assim, pode-se inferir que compreender o comportamento

organizacional é algo imprescindível e desafiador para os gestores
que estão à frente das organizações, pois não há como fazer
cumprir os objetivos organizacionais sem as pessoas, sem investir
nelas, sem desenvolver o ser humano.
Compreendendo
a Dinâmica do
Comportamento
Organizacional
Dentre os vários aspectos que envolvem os comportamentos

humano e organizacional, podemos citar o dinamismo, o movimento
e a mudança como sendo inerentes ao processo interacional que
ocorre entre o indivíduo e o meio. Vamos a um exemplo simples para
ilustrar esses aspectos: estamos passando pelo enfrentamento
do alastramento da dengue no Brasil. O número de casos tem
aumentado e campanhas de conscientização são feitas na mídia
visando à mudança de comportamento das pessoas para combater
o mosquito transmissor. Assim, as pessoas mudaram seus hábitos
e comportamentos como uma forma de prevenção. Podemos
dizer que houve mudança no meio, ocasionando mudança no
comportamento das pessoas. Para compreender o comportamento
organizacional, é necessário, primeiramente, compreender a
dinâmica do comportamento humano com o contexto no qual está
inserido.
Comportamento Humano
e Globalização
Mas o que é o comportamento?
O comportamento pode ser compreendido “como uma interação entre
aquilo que o sujeito faz e o ambiente onde o seu fazer acontece” (BOCK,
2003, p. 46). Infere-se, então, que o comportamento abarca o agir e as
reações do indivíduo ao meio que o cerca em uma circunstância.
6
unidade 1
Quando se estuda o comportamento humano, um ponto que merece
ser destacado é a questão do ambiente, do contexto ou o meio em que
se está inserido. Se há uma dinâmica entre indivíduo e contexto (há
uma preferência proposital aqui em utilizar “contexto” como sinônimo de
ambiente ou meio), é imprescindível traçar o cenário dos últimos anos
para compreender o comportamento humano no mundo nos dias de hoje.
De acordo com especialistas, o comportamento

humano apresenta uma grande variedade de
nuances, que não podem servir de regras para
todas as outras pessoas. Atitudes como arrogância
em alguns indivíduos, por exemplo, podem ocultar
um tímido; ou uma pessoa altruísta pode ser na
verdade extremamente vaidosa. Alguns padrões
comportamentais, no entanto, podem ser detectados,
de acordo com profissionais especializados em
emoções humanas. (BERNARDO, 2015)
Vamos delinear o cenário mundial a partir do processo de globalização.
Vamos primeiro recordar seu conceito.
Se você não se lembra o que é globalização, vale a pena retomar esse
conceito. Segundo Beck (1999)
“globalização significa a experiência cotidiana da

ação sem fronteiras nas dimensões da economia,
da informação, da ecologia, da técnica, dos conflitos
transculturais e da sociedade civil. ”(BECK 1999, p. 46,
citado por AGUIAR, 2005, p. 05),
Essa ação sem fronteiras aproximou os povos; a troca de informação se
intensificou, o conhecimento, os contatos, tudo passou a crescer de forma
acelerada, modificando a concepção de tempo e de espaço.
7
unidade 1
FIGURA 1 - Globalização
Fonte: Shutterstock
Pode-se afirmar que a globalização exerceu e exerce uma grande influência
sobre qualquer ser humano, qualquer que seja o local do mundo onde ele
estiver. Essa influência faz com que as pessoas abram mão de certos
fatores, antes considerados importantes e essenciais, por outros mais
transitórios e que mudam constantemente, sem ter clareza de que isso
está acontecendo. Exemplo disso é que hoje substituímos os contatos
presenciais, antes tão valorizados, pelos contatos mediados por uma
tecnologia. A nossa rede de amigos virtual é muito maior que a presencial
e, possivelmente, nunca chegaremos a um encontro face a face com todas
as pessoas que fazem parte da nossa rede social.
Cada ser humano é único e possui características diversas que o diferem
do seu próximo. Deste modo, para compreender o comportamento humano
é imprescindível conhecer sua história, sua cultura e sua identidade.
8
unidade 1
Entenda-se aqui identidade como um termo essencialmente moderno e,
de acordo com Giddens (1997), que se refere à articulação que o sujeito
faz de diversas forças presentes na sociedade atual, caracterizada pela
pluralidade de escolha e pelo individualismo exacerbado.
Pode-se então dizer que a identidade surge da negociação com

o contexto, sendo necessário o entendimento da lógica deste
contexto, ou seja, a compreensão da concepção de mundo atual no
qual se está inserido e que interfere nas escolhas e nas decisões.
Você já observou a diversidade de opções de pratos quando vai

almoçar em um self service? A variedade de sabores quando vai
tomar um sorvete? E o grande número de profissões que surgiu
nos últimos anos? A verdade é que quanto mais opções, mais difícil
é realizar a escolha. Isso é pluralidade! A verdade é que
quanto mais opções,
mais difícil é realizar
Retomando a caracterização da sociedade atual, muitos valores e a escolha. Isso é
necessidades de consumo de hoje são provenientes do processo pluralidade!
de globalização, que possibilitou um contato entre as mais
diferentes culturas de todo o mundo e, consequentemente, a
transformação social. Azevedo (1993) reforça a ideia da existência
de uma multiplicidade de sentidos, desencadeada pela tecnologia
e pela mídia que fragmenta a realidade, ou seja, não conhecemos a
realidade de fato, conhecemos aquela que nos é apresentada pelas
mídias.
Giddens (1997) aponta também para o papel da mídia, aproximando

e influenciando os acontecimentos distantes sobre os eventos
próximos a nós e sobre a intimidade entre as pessoas. Para ele,
vive-se um momento em que há ausência de sentido pessoal, com
forte presença do narcisismo e do isolamento da experiência, sendo
poucos e passageiros os contatos diretos com acontecimentos e
situações reais.
9
unidade 1
Antes de prosseguir com o desenvolvimento das ideias dos autores

que se debruçam a estudar o mundo atual, quero pontuar aqui
com você sobre a facilidade que hoje temos de fazer contato com
pessoas em qualquer parte do mundo. Você mesmo deve participar
de diversas redes sociais e utilizar várias mídias para estabelecer
seus contatos. Fazem parte do seu vocabulário palavras tais como
Facebook, Instagram, Twitter, Iphone, Ipad, Ipod etc., e tantas outras
mais que conectam você com gente de qualquer lugar do planeta.
Voltando às ideias dos teóricos da pós-modernidade, eles

ponderam afirmando que uma sociedade pluralista, como a que
vivemos atualmente, na qual pessoas de diferentes culturas, etnias,
interesses políticos, entre outros convivem em harmonia; não
possibilita padrões de vida, mas estilos de vida. Segundo Giddens,
Renaut, Stuart Hall e outros autores, falta respaldo nas tradições,
não há elementos simbólicos, mas elementos reais. Renaut (1998),
ao abordar o desmoronamento dos valores, aponta para adoção
do indivíduo como sendo o valor supremo do mundo moderno,
designando este indivíduo como um ser independente, autônomo.
O mercado de trabalho também sofre influências do processo de

globalização a partir do momento que esta possibilitou um contato
entre as pessoas das mais diversas partes do mundo, democratizou
o acesso aos meios de comunicação e etc. Com interesse em
profissionais cada vez mais qualificados, que tenham interesse e
preocupação pelo social e que respeitem a diversidade cultural e
a própria diversidade humana, as empresas investem em capital
humano e acreditam que profissionais conectados estabelecem
novas relações com o trabalho e consequentemente alteram as
formas e os espaços de trabalho.
10
unidade 1
FIGURA 2 - Globalização e o mundo do trabalho
Fonte: Shutterstock
“Quanto mais queremos construir uma sociedade

avançada, mais temos que nos atentar à questão da
diversidade humana, seja ela cultural, religiosa, étnica
ou de opiniões particulares. Liberdades individuais
garantidas são características básicas das sociedades
atuais mais desenvolvidas intelectualmente e, espero
que sejam também das futuras. ” (LOBEK, 2013).
Muito bem! Estamos agora começando a traçar o perfil de comportamento
profissional esperado pelas organizações nos dias atuais. Entretanto,
falar desse aspecto remete à necessidade de falarmos também do
comportamento no âmbito organizacional, pois uma organização é um
organismo vivo, formado por pessoas. Vamos em frente!
11
unidade 1
O Que é o
Comportamento
Organizacional
Depois de conhecer um pouco sobre o contexto dos últimos anos
no qual o ser humano está inserido na tentativa de compreender
o comportamento humano, é hora de falar um pouco sobre
comportamento organizacional.
O estudo do Comportamento Organizacional contou com

a colaboração de diversas ciências: psicologia, sociologia,
antropologia, ciência política, economia e de outras ciências sociais.
Hollenbeck e Wagner III (2004) descreveram o comportamento
organizacional conforme a seguir:
Nem os grupos nem
as organizações
O comportamento organizacional enfoca comportamentos se comportam do
observáveis, como:
mesmo jeito que
uma pessoa.
• o relacionamento com os colegas de trabalho;
• a forma como se executa as tarefas;
• o manuseio dos equipamentos de trabalho.
Entretanto, o comportamento organizacional também vai focar

os aspectos intrínsecos que subsidiam os comportamentos
observáveis.
• Estuda o comportamento de forma singular, ou seja, do

indivíduo, como também do grupo do qual ele faz parte.
12
unidade 1
• Analisa o comportamento dessas unidades sociais maiores

– grupos e organizações – por si. Nem os grupos nem
as organizações se comportam do mesmo jeito que uma
pessoa. Entretanto, o comportamento do grupo não é
apenas um somatório do comportamento individual das
pessoas que dele fazem parte, mas sofre influência das
normas organizacionais na qual o grupo está inserido.
Sintetizando as considerações feitas por Hollenbeck e Wagner III,

pode-se dizer que, no estudo do comportamento organizacional,
conforme Robbins (2010), devem ser considerados três níveis: do
indivíduo, do grupo e da organização (sistema grupal).
FIGURA 3 - Comportamento organizacional
Individual
Grupo
Organização
Comportamento Organizacional
Fonte: Do autor
13
unidade 1
No que se refere ao nível do indivíduo, é importante pontuar que

os aspectos que estão subjacentes ao seu comportamento se
fundamentam nos seus valores, na sua forma de pensar, nas
suas atitudes, na sua percepção, na sua forma de aprender.
Também é relevante o papel da personalidade e das emoções no
comportamento do indivíduo, assim como a sua motivação e o
processo individual de tomada de decisão (Robbins, 2010).
Pense na seguinte situação: você está com um colega andando pela

rua e de repente assistem a uma cena de discussão entre algumas
pessoas. Será que você e seu colega terão a mesma reação? Será
despertada em vocês a mesma emoção? Vocês vão relatar a cena
do mesmo jeito ou essa narrativa terá alguma diferença, ainda que
pequena? Percebemos o mundo de maneira muito particular, pois
o nosso jeito de enxergá-lo, representa um pouco do nosso jeito
de ser, que é diferente do jeito de outra pessoa. E é isso nos faz
diferentes.
Imagine você quando essas pessoas tão diferentes se juntam

para fazer parte de um mesmo grupo, de uma mesma equipe? Já
pensou nessas pessoas se comunicando, tendo atritos, trocando
ideias, tentando se organizar? Estamos falando do nível grupal, ou
seja, das relações que ocorrem dentro de uma organização. Esse
nível de relacionamento abarca temáticas que se referem à questão
da comunicação, ao processo de tomada de decisão dos grupos,
liderança, as relações interpessoais, as formas de relação de poder,
a presença de conflitos, negociação etc.
No terceiro nível do sistema organizacional, são fomentados

aspectos pertinentes às políticas e práticas de gestão de
pessoas presentes na organização, além dos aspectos da cultura
organizacional que norteiam o comportamento de todos os
indivíduos que dela fazem parte. Significa dizer que esse nível se
refere à formalização das práticas adotadas pela organização para
lidar com seus colaboradores.
14
unidade 1
Pode-se dizer que
(...)o comportamento organizacional é uma importante

ferramenta organizacional para se compreender as
situações de trabalho e as relações que se estabelecem
na empresa entre seus colaboradores; auxilia na
resolução de problemas e serve de apoio para os
indivíduos e os grupos alcançarem os objetivos da
instituição de maneira mais eficaz; além de ajudar na
criação de ambientes saudáveis no qual haja confiança
e um bom relacionamento interpessoal entre colegas e
equipes, criando laços de afetividade entre os membros
e dos mesmos para com a empresa. (SOUZA, 2010).
Assim, para que não fiquem dúvidas, vamos sintetizar essa questão
conceitual sobre comportamento organizacional nos referindo a um
conceito construído por Robbins (2010, p. 07):
“O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o
impacto que os indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre
o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito
de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”.
À primeira vista, esse conceito pode parecer se tratar de algo simples, mas,
atualmente, diante de tantos reveses na economia e tantas mudanças em
todos os aspectos – inclusive no comportamento das pessoas – torna-se
um desafio a compreensão do comportamento organizacional. Esse será
o nosso tema de discussão agora.
15
unidade 1
Os Desafios Presentes
no Âmbito do
Comportamento
Organizacional
Um dos papéis do gestor de uma equipe é o de criar e manter

um ambiente de trabalho agradável, saudável, proporcionando
as melhores condições para que seus colaboradores trabalhem
com satisfação e produzam mais. Isso é um grande desafio para
os gestores, já que não é possível falar de uma linearidade no
ambiente de trabalho, uma vez que o ambiente externo também
influencia o ambiente interno das organizações. Significa dizer, por
exemplo, que o cenário econômico e político do país, pode interferir
nas organizações – no caso de uma crise, a situação que pode ser
refletida no âmbito organizacional e afetar a todos os funcionários.
Considerando a crise hídrica enfrentada no Brasil e, principalmente,

no Estado de São Paulo, onde milhares de famílias foram privadas
do uso de água nas torneiras, foi necessária uma mudança de
comportamento por parte da população, que passou a estocar
água e a mudar hábitos, como, por exemplo, tomar banhos mais
curtos, fechar a torneira enquanto escova os dentes, evitar lavar o
carro, aproveitar a água de chuva etc. No âmbito corporativo, esta
situação também modificou o dia a dia de colaboradores. Uma
crise como essa possibilita aos gestores utilizarem vários conceitos
que pertencem à área de comportamento organizacional, como,
por exemplo: mudança de percepção e de atitude em relação ao
uso da água a partir da conscientização do problema. Também
houve ações voltadas para a intervenção no grupo, mediante o
uso da comunicação, da colaboração de cada um em benefício da
organização. Todas essas medidas foram provenientes de uma
mudança que ocorreu primeiro no nível do sistema organizacional,
16
unidade 1
ou seja, mudou-se práticas, políticas para adequar a uma nova

realidade.
Entretanto, não é apenas esse cenário pontual que interfere nas

organizações. Há uma série de mudanças ocorrendo nos últimos
anos e as organizações devem estar atentas a elas, pois vão requerer
mudanças quanto a lidar com uma diversidade da força de trabalho,
por exemplo. Lembro-me de há uns dois anos ter escutado de uma
gerente de produção de uma empresa de alimentos processados
sobre a contratação de haitianos recém-chegados à cidade de Belo
Horizonte. A gerente pontuou a grande disposição dos haitianos
para o trabalho e a dificuldade na comunicação, porque não sabiam
o nosso idioma e também possuíam hábitos muito diferentes.
Robbins (2010) pontua, por exemplo, que o grande número de

empresas no setor de prestação de serviços é o que demandará a
melhoria do atendimento ao cliente e,
O comportamento organizacional pode auxiliar os

gerentes de empresas [...] a garantir a qualidade do
serviço prestado por seus subordinados e contribuir
para melhorar o desempenho da organização
ao mostrar aos gerentes como as atitudes e
comportamentos dos empregados estão associados à
satisfação dos clientes (ROBBINS, 2010, p. 17).
Pode-se enumerar vários desafios, como a necessidade ao estímulo

constante à criatividade e a inovação, as equipes de trabalho
virtuais, as questões éticas adentrando o ambiente da empresa.
Enfim, são muitos os desafios que se apresentam às organizações.
Ao longo desse livro discutiremos um pouco mais sobre eles.
17
unidade 1
A temática aqui tratada está mais próxima de você do que imagina.
O tempo todo vivenciamos a necessidade de mudar, de rever nossos
comportamentos.
Na sua casa, na sua família isso também ocorre. Imaginemos então que a
sua família é uma empresa. Sendo vista dessa forma, diríamos que temos
as três instâncias de análise de comportamento organizacional. Temos o
nível individual, pois sua família é formada por pessoas e cada uma com
característica própria, com sua maneira peculiar de pensar, imaginar,
sonhar, mas que convivem juntas, dividindo o mesmo espaço.
Imaginemos ainda que nessa família essas pessoas são agrupadas e que
a forma concreta de vermos isso é pela divisão de quartos – quarto dos
filhos (dos irmãos e outro das irmãs), quarto dos pais, quarto dos avôs.
Cada uma dessas unidades (os quartos) forma os grupos que fazem
parte da empresa “Família”. No nível dos grupos, podemos verificar a
presença de conflitos, o processo de comunicação, a liderança, as relações
interpessoais. Na empresa “Família”, todos os grupos estão vinculados,
sendo submetidos a regras, normas, práticas e possuem um corpo de
valores que são compartilhados por todos e que dão identidade à “Família”,
norteando o comportamento de todos os seus integrantes. Estamos
falando de um nível chamado sistema organizacional.
18
unidade 1
Revisão
Buscou-se, nessa unidade, compreender o comportamento humano
e as influências da Globalização no comportamento das pessoas.
Para isso, partiu-se de uma análise do contexto, principalmente da
década de 1990 para os dias atuais.
Debruçou-se um pouco na análise da proposta de se apreender

o comportamento das gerações mais recentes a partir do
entendimento da dinâmica das mudanças no mundo atual, que
nos leva a enfatizar que a construção de sua identidade é uma
construção social, marcada por muitas significações que devem ser
entendidas dentro do contexto que lhe confere sentido. Sendo uma
construção social, as diversas instâncias que compõem o universo
social participam deste processo.
Nesse cenário, estão presentes as organizações que também estão

mudando em função do contexto. Se por um lado eu tenho um
novo perfil de colaborador que adentra as empresas com uma nova
forma de pensar e agir decorrentes do processo de globalização,
também temos novas competências requeridas pelo mercado de
trabalho.
Essas competências perpassam por aspectos comportamentais e

técnicos. Espera-se que o colaborador saiba lidar com a pluralidade,
com a diversidade humana, tenha habilidades pertinentes à
tecnologia e uma postura de busca contínua pelo conhecimento.
Assim, novos desafios são apresentados às organizações, aos

gestores, aos profissionais. Reconhece-se um dinamismo dentro
e fora do ambiente organizacional e deve-se estar preparado para
atender às demandas do mercado.
19
unidade 1
Filmes sugeridos:
• COM O DINHEIRO dos outros. Filme. Direção: Norman Sargent.
Produção: Alvin Sargent. Estados Unidos, 1991. DVD. 103 min.
O filme fala sobre como a resistência às mudanças, como elas
afetam os valores da empresa e como resgatá-los.
• AMOR SEM escalas. Filme. Direção: Walter Kirn. Produção
Jason Reitman. Sheldon Turner, 2009. DVD. 109 min.
O filme conta a história de um executivo que viaja o mundo com a
missão de demitir trabalhadores de empresas multinacionais, e,
de repente, chega em seu departamento uma mulher que resolve
implantar um processo de demissões por videoconferência. Entra
em cena um conflito entre gerência tradicional e gerência nova,
transformando as relações. George Clooney (o protagonista)
representa a geração que se defende muito bem das mudanças
tecnológicas e consegue, nesse sentido, se sustentar.
Artigos:
• COELHO JÚNIOR, Francisco Antônio; GONDIM, Sônia Maria
Guedes; BORGES-ANDRADE Jairo Eduardo; FAIAD Cristiane. O
comportamento organizacional como campo científico: uma
análise crítica. In: XXXVI Encontro da ANPAD, Rio de Janeiro,
2012. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_
EOR1807.pdf>. Acesso em: 23 nov. 2015.
• RESENDE, Willian. Comportamento motivacional: O impacto
do Incentivo Organizacional no Comportamento. 2011. TCC
(Graduação em Administração de Empresas). Faculdade Projeção,
Brasília, 2011. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/economia-e-financas/comportamento-
motivacional-o-impacto-do-incentivo-organizacional-no-
comportamento/56535/>. Acesso em: 23 nov. 2015.
20
unidade 1
Livros:
• HUNTER, James C; O Monge e o Executivo: uma história sobre a
essência da liderança. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2004.
• KIYOSAKI, Robert; LECHTER, Sharon L. Pai Rico, Pai Pobre: O que
os pais ricos ensinam aos filhos sobre dinheiro. 53. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2007.
21
unidade 1
Identificando os
Aspectos-Chave da
Cultura Organizacional
e a Elaboração de Estratégias
para Melhoria do
Clima Organizacional
Introdução
Como vimos na unidade anterior, todo indivíduo tem seu jeito de

ser, suas particularidades, valores que subsidiam sua forma de
• O que é Cultura
pensar, de ver o mundo etc. Todos esses aspectos são elementos
• O que é Cultura
que compõem o comportamento humano. Uma organização Organizacional
também precisa construir sua identidade, definir seus valores, suas
• A Relação
crenças e visão diante do mercado. Assim como um indivíduo, entre Cultura
a organização é identificada por meio das características que a Organizacional
e Clima
definem e, consequentemente, das pessoas que a integram. Tudo Organizacional
isso faz parte da cultura da organização.
• Revisão
Para conhecermos a cultura de uma organização, é preciso antes

compreender o conceito de cultura, abordando algumas de suas
concepções, para depois tratarmos do conceito propriamente dito
de cultura organizacional.
Cultura, conforme a definição do dicionário Michaelis, é um

“sistema de ideias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões
de comportamento e atitudes que caracteriza uma determinada
sociedade”.
Segundo Chiavenato (2004):
A CO ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e

crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhado por todos os membros da
organização. Ela se refere ao sistema de significados
compartilhados por todos os membros e que distingue
uma organização das demais CHIAVENATO (2004, p.
165).
Portanto, a cultura de uma empresa organiza a forma de atuação de

seus funcionários e deve ser flexível para que se adapte às diversas
personalidades presentes neste contexto.
Podemos dizer que a cultura dá identidade a uma organização

diferenciando-a das demais. Entretanto, não basta tratar apenas
dos conceitos da cultura organizacional, é necessário conhecer os
aspectos chaves que a compõe e pelos quais é possível apreender
as normas e os valores da organização. Esses elementos dizem
respeito aos eventos que denunciam o jeito de ser da organização,
tais como as cerimônias nela presentes, os ritos, rituais, as
histórias, os mitos, os heróis, os símbolos e a linguagem que
possibilita comunicar e compartilhar as ideias que permeiam uma
organização.
FIGURA 4 - Elementos da Cultura Organizacional
Cerimônias CULTURA
ORGANIZACIONAL/
VALORES
Histórias
Rituais
ORGANIZAÇÃO
Heróis
Ritos
Símbolos
e Linguagen
Fonte: Do autor.
Os elementos que compõe a cultura de uma organização contribuem

para sua manutenção e propagação, mas existem outros pontos
a serem elucidados que também são importantes para a criação
e perpetuação de uma cultura. Podemos pensar nas práticas
adotadas pelas empresas ao selecionar um novo colaborador, as
ações pelos gestores, como, por exemplo, o seu estilo de liderança,
de motivar os integrantes de sua equipe muito mais etc. Identificar
tais aspectos é uma das propostas a ser discutida nessa unidade,
além da compreensão da relação entre cultura organizacional e
clima organizacional, podendo, para incrementar esse último, a
proposição de estratégias para a sua melhoria.
Nesta unidade você irá compreender melhor o dia a dia dentro

de uma organização e os aspectos sobre a cultura ocorrendo na
prática.
O Que é Cultura
Certamente você já ouviu expressões como “fulano não tem cultura”
ou “fulano tem muita cultura”. A palavra cultura possui várias
definições. Uma delas remete à cultura como sinônimo de erudição,
portanto, estaria ligada ao conhecimento e a um refinamento no
convívio social, a um modo de comportamento referendado à
etiqueta social (GOMES, 2008). Outro conceito de cultura apontado
por Gomes (2008) é descrito como “as manifestações e a produção
artística de um povo” (GOMES, 2008, p. 34). Nessa concepção vemos
no nosso país uma medida que busca oportunizar principalmente
ao trabalhador o acesso à cultura por meio do Vale-Cultura (figura
5). Você conhece?
FIGURA 5 – Vale Cultura
Fonte: Ministério da Cultura
26
unidade 2
O Vale-Cultura possibilita o acesso a espetáculos, exposições, shows,
cinemas, aquisição de livros etc. Quem tem o vínculo CLT (carteira
assinada) pode solicitar o benefício diretamente na empresa. E qual
é a intenção do Governo ao permitir o acesso à cultura? Pontua-se que
o contato das pessoas com a cultura provoque uma postura reflexiva
da realidade, o convívio com a diversidade e com elementos que são
constitutivos da identidade do povo brasileiro.
Além das concepções descritas, há aquela que vincula cultura aos hábitos
e costumes de um povo ao seu comportamento, envolvendo o aspecto
emocional e intelectual. Dentro dessa concepção podemos pensar no
nosso próprio país. Por exemplo, descrevemos o povo mineiro como
desconfiado e o paulista como trabalhador, e por aí vai.
Outra abordagem de cultura, e talvez aqui a que nos interessa mais, é a

Diante dessa
cultura como: diversidade, a
convivência entre as
a identidade de um povo ou de uma coletividade,
que se forma em torno de elementos simbólicos pessoas é regida
compartilhados. Esses elementos, em que se incluem por normas que
os valores, permitem a coletividade pairar acima das se baseiam em
diferenças que a dividem – seja classe social, região, valores culturais.
religião, etc. (GOMES, 2008, p. 35).
Significa dizer que cada indivíduo, cada comunidade, tem seus valores,
suas crenças, um modo de pensar, de agir, de se manifestar, que o
caracteriza de forma singular, dando a ele uma identidade.
Diante dessa diversidade, a convivência entre as pessoas é regida por
normas que se baseiam em valores culturais. Assim, podemos entender
que a cultura influencia no desenvolvimento das características individuais
e no comportamento dos indivíduos, fazendo-nos diferentes um do outro.
As diferenças individuais fazem com que cada um perceba o mundo de
uma forma muito particular, assim como também nos conduz a formas
diferentes de nos conformar com os valores e as normas presentes na
nossa cultura (AGUIAR, 2005).
27
unidade 2
Não pense você que cultura é algo estático, que fica sempre do mesmo
jeito. Pelo contrário, cultura é algo dinâmico, pois sofre influências e, a
partir disso, se modifica.
Você deve estar pensando: O que tudo isso tem a ver com cultura
organizacional? Tem tudo a ver!
Quando fazemos parte de uma organização ou comunidade, que

pode ser um clube, uma igreja, um time de futebol ou até mesmo
nossa família, devemos seguir suas regras e nos comportar de
acordo com os valores e normas que regem seu funcionamento.
A respeito das organizações, Aguiar (2005) afirma que elas: Não pense você
que cultura é algo
Possuem objetivos e valores; estão inseridas num estático, que
meio mais amplo, com o qual interagem; têm
estrutura, cultura e normas próprias e possuem
fica sempre do
como membros seres humanos que são, ao mesmo mesmo jeito.
tempo, planejadores e condutores. Os membros da
organização agrupam-se em torno da realização das
atividades organizacionais e relacionam-se uns com
os outros. Como seres humanos que são, trazem para
a organização seus sentimentos, suas motivações,
suas aspirações, seus valores, suas aptidões etc. A
organização desenvolve sua cultura própria, seus
padrões de comportamento, suas crenças e hábitos,
comuns a todos os seus membros. Todos esses
fatores interagem AGUIAR (2005, p. 271).
Em uma organização, estão presentes diversas pessoas e, como

os indivíduos são diferentes, possuem uma visão diferente acerca
da organização na qual estão inseridos. Vamos prosseguir e
aprofundar um pouco mais sobre cultura organizacional.
28
unidade 2
O Que é Cultura
Organizacional
Cultura organizacional é um tema muito relevante no contexto atual.
Pensando no mercado altamente competitivo, em que as empresas,
cada vez mais, precisam se consolidar diante da concorrência, as
empresas precisam traçar suas metas e definir as características
que a identificarão, ou seja, precisam delimitar suas fronteiras e se
diferenciar e se destacar das demais organizações (é importante
mencionar demarcar suas fronteiras e se diferenciar das demais
empresas, pois isso é importante para compreensão de cultura
organizacional).
O Brasil começou a olhar para cultura organizacional nos anos de 1970
quando três empresários, Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto
Sicupira, começaram a construir o que é hoje o maior conglomerado de
negócios, com escala mundial, iniciado e administrado por executivos
brasileiros. Embasados em uma cultura de meritocracia e com espaço
para os melhores profissionais, tornarem-se sócios dos negócios. O
chamado trio de ferro começou com um banco de investimentos e
atualmente controla a maior cervejaria do mundo, uma das maiores
redes internacionais de fast food e a uma tradicionalíssima marca de
condimentos.
Quem tiver interesse em se aprofundar no assunto, sugiro a leitura do livro
“Sonho Grande“, de Cristiane Correa, que conta mais detalhadamente a
história desse grupo. Já que esse é um tema tão relevante, vamos primeiro
conceituá-lo para depois compreendermos outros aspectos pertinentes a
ele. Vamos a alguns conceitos:
29
unidade 2
Segundo os autores Hollenbeck e Wagner III (2004), cultura organizacional
“é uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a
participação na organização, que mantém os seus membros unidos e
influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho” (HOLLENBECK e
WAGNER III, 2004, p. 367),.
Robbins (2010) concorda com o conceito construído por Hollenbeck e
Wagner III ao afirmar que “a cultura organizacional se refere a um sistema
de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a
diferencia das demais” (Robbins, 2010, p. 501). Robbins destaca ainda a
questão de que, ao se tratar da temática cultura organizacional, não se
deve confundir com o julgamento afetivo dos funcionários em relação a
empresa na qual trabalham – não se trata de saber se gostam ou não
gostam da empresa –, mas de conhecer a percepção das características
da empresa sob o ponto de vista dos seus funcionários.
Para Chiavenato (2004), cultura organizacional:
[...] é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por

normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado
por todos os membros da organização. [...] Constitui o
modo institucionalizado de pensar e agir que existe
em uma organização. [...] A cultura organizacional
representa as percepções dos dirigentes e funcionários
da organização e reflete a mentalidade que predomina
na organização CHIAVENATO (2004, p. 164-165).
Perceba que falar de cultura organizacional é falar da forma que os
integrantes de uma empresa a enxergam e que, a partir dela, passam a
adotar um comportamento de acordo essa percepção? E também que
essa percepção e o comportamento se vinculam aos valores e às normas
da empresa?
Até aqui podemos afirmar que “A cultura organizacional é constituída de
aspectos, que dão às organizações um modo particular de ser. Ela está
para a organização, assim como a personalidade está para o indivíduo”
(LUZ, 2003, p. 14). Portanto, cada organização tem a sua personalidade, o
seu jeito de ser, assim como você, o seu colega e as outras pessoas que
você conhece!
30
unidade 2
Uma organização também apresenta características que podem refletir
a sua cultura organizacional. Quem enumera essas características é
Robbins (2010). Segundo o autor, perceber como a organização lida com
essas características permite identificar a sua cultura. São elas: inovação,
atenção aos detalhes, orientação para resultados, foco na pessoa, foco na
equipe, agressividade e estabilidade.
Já Chiavenato (2004) aponta para as características presentes na cultura
organizacional fazendo uma analogia com um iceberg (figura 6). Para ele
há aspectos que são facilmente percebidos, denominados de formais, e
outros difíceis de se identificar, chamados de aspectos informais.
FIGURA 6 – Aspectos formais e informais da Cultura Organizacional
• Estrutura Organizacional
Aspectos visíveis e
publicamente observáveis, • Títulos e descrições
orientados para aspectos de cargos
operacionais e de tarefas. • Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas
operacionais
• Políticas e diretrizes
ASPECTOS FORMAIS
de pessoal
E ABERTOS
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade
física e financeira
• Padrões de influenciação
e de poder
ASPECTOS INFORMAIS
E OCULTOS • Percepções e atitudes
das pessoas
• Sentimentos e normas
de grupos
• Crenças, valores e
Aspectos invisíveis cobertos, expectativas
afetivos e emocionais, • Padrões de integração
orientados para aspectos informais
sociais e psicológicos.
• Normas grupais
• Relações afetivas
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004, p. 166).
31
unidade 2
Os aspectos formais que compõe a cultura organizacional se referem às
políticas e diretrizes de recursos humanos da empresa, ao organograma
que mostra a sua estrutura hierárquica, aos processos adotados, às
normas de comportamento que constam, por exemplo, no manual do
colaborador etc.
A parte imperceptível do iceberg é formada pelos aspectos informais, ou
seja, aqueles que não são tangíveis, comportamentos, posturas, medidas
que os colaboradores adotam, criando uma cultura informal para atender
as necessidades do dia a dia da empresa. Esses aspectos ocultos também
são apontados na figura6.
Ainda no ponto de vista de Chiavenato (2004), é possível também
pensar a cultura organizacional em três níveis: os artefatos, os valores
compartilhados e as pressuposições básicas. O autor apresenta um
fluxograma para explicar esses níveis, que por si só torna compreensível à
interação entre eles.
FIGURA 7 – Níveis da cultura organizacional
Estruturas e processos
Artefatos organizacionais visíveis
(mais faceis de decifrar)
Filosofias, estratégias
Valores compartilhados e objetivos
(justificativas compartilhadas)
Crenças inconscientes, percepções,

Pressuposições básicas pensamentos e sentimentos
(fontes mais profundas de valores e ações)
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004, p. 168).
Esses níveis apresentados pelo autor remetem também aos aspectos
visíveis e invisíveis da cultura organizacional e a figura 4 mostra a
interdependência e influência entre eles.
32
unidade 2
Elementos que Compõem

a Cultura Organizacional
Já vimos até aqui os aspectos presentes na cultura organizacional.
Uma das perguntas que se faz aqui é como todo esse processo
começa na organização? Como isso começa na vida de cada
colaborador? Vamos passo a passo.
Antes de responder a esses questionamentos, vamos retomar e

pensar para que serve uma cultura e quais são as suas funções.
Robbins (2010) afirma que a cultura organizacional possui várias
funções. Uma delas é demarcar o “espaço” de uma organização
no sentido de dar a ela uma identidade, um jeito próprio de ser
que a diferencie das demais. Como já dissemos anteriormente, a
cultura traduz a identidade da organização, orienta as práticas e o
comportamento de seus membros direcionando suas ações para
o alcance dos objetivos organizacionais. Nas palavras de Robbins A cultura define as
(2010), a “cultura é a argamassa social que ajuda a manter a regras do jogo
organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo
que os funcionários devem fazer ou dizer. [...] A cultura define as
regras do jogo” (ROBBINS, 2010, p. 504).
Para Robbins (2010), a cultura organizacional pode ser dividida em:

cultura dominante, subcultura, cultura forte e cultura fraca.
Cultura dominante é que nos referimos até aqui: traduz a identidade

da organização, é construída ao longo do tempo e envolve a
empresa como um todo.
As subculturas são aquelas que nascem a partir da cultura

dominante, mas é formada a partir das características específicas
das pessoas que fazem parte de um departamento menor, mas que
faz parte da mesma empresa, por exemplo.
33
unidade 2
Quanto ao conceito de cultura forte, Robbins (2010) apresenta a

seguinte situação:
Se a maioria dos funcionários (que respondem a

pesquisas feitas pela gerência) tem as mesmas
opiniões sobre a missão e os valores da organização,
a cultura é forte. Se as opiniões variam bastante, então
ela é fraca. (ROBBINS, 2010, p. 503)
Uma empresa cuja cultura seja forte, os funcionários sabem

reconhecê-la e descrevê-la facilmente. Já uma empresa com
características de cultura fraca, os funcionários não sabem dizer
sobre ela, não sabem descrevê-la, pois é como se a empresa não se
mostrasse a eles.
Vários elementos estão presentes em uma organização e servem

como sinalizadores dos traços da sua cultura, conforme Hollenbeck
e Wagner III (2004):
34
unidade 2
TABELA 1 - Elementos Superficiais da Cultura Organizacional
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Eventos especiais nos quais os membros

Cerimônias da organização celebram os mitos, heróis e
símbolos da empresa.
Atividades cerimoniais destinadas a

Ritos comunicar ideias específicas ou a realizar
determinados propósitos.
Ações regularmente repetidas para reforçar

Rituais
normas e valores culturais.
Relatos de eventos passados que ilustram e

Histórias transmitem normas e valores culturais mais
profundos.
Histórias imaginárias que ajudam a explicar

Mitos atividades ou eventos que de outro modo
poderiam ser confusos.
As pessoas de sucesso que corporificam os

Toda a organização
Heróis valores e o caráter da organização e de sua
tem sua história
cultura.
que começou
Objetos, ações ou eventos dotados de a ser escrita por
significados especiais e que permitem aos seu fundador e é
Símbolos membros da organização trocarem ideias contada para os
complexas e mensagens emocionais. seus funcionários.
Um conjunto de símbolos verbais que
Linguagem geralmente reflete a cultura particular da
organização.
Fonte: HOLLENBECK; WAGNER III; (2004, p. 368).
Toda a organização tem sua história que começou a ser escrita por
seu fundador e é contada para os seus funcionários. Essa história
é permeada das crenças e valores das pessoas que iniciaram o
negócio e que constitui um traço da cultura dessa organização.
As festas que acontecem nas empresas, as comemorações, as

celebrações, as homenagens, os espaços físicos, os prédios, o
uniforme, os carros, a logomarca, a forma de recepcionar os novos
funcionários, enfim, tudo isso e muito mais são elementos que
identificam o jeito de ser dessa empresa.
35
unidade 2
Se quiser conhecer um exemplo de reafirmação de valores de um

grande banco por meio da atualização de sua logomarca, acesse o
blog “O mundo das marcas”. O link está disponível na bibliografia do
livro.
Robbins (2010) também menciona os elementos constitutivos

da cultura organizacional sintetizando-os em histórias, rituais,
símbolos materiais e linguagem. O autor exemplifica a vivência de
rituais até mesmo quando se ingressa no ensino superior, em que
tradicionalmente acontecem os famosos e, às vezes, até polêmicos
trotes, caracterizando um ritual de passagem e integração. Esses
elementos, segundo Robbins (2010), contribuem para que os
funcionários aprendam mais a cultura da organização.
Fatores que Criam e Mantêm a Cultura Organizacional
A partir dos elementos que compõem a cultura organizacional, é

possível perceber como ela é formada e perpetuada. O fundador
da organização repassa a sua filosofia por meio de práticas
institucionalizadas e dos elementos apresentados anteriormente.
Assim se dá o processo de socialização organizacional. Veja a
figura 8:
FIGURA 8 – Processo de socialização organizacional
Socialização Personalização
Organizacional
As pessoas
A organização adaptam a
adapta as organização
pessoas às suas às suas
conveniências. conveniências
Fonte: CHIAVENATO (2004, p. 174).
36
unidade 2
No momento de chegada do novo funcionário, segundo Chiavenato

(2004), ele é submetido a um programa de integração, que é um dos
métodos de “socialização organizacional”. Robbins (2010) também
menciona a socialização como um processo de adaptação, já
que novos colaboradores podem ter dificuldades em relação às
convicções e aos costumes vigentes na empresa. A socialização
organizacional, portanto, trata da recepção e das boas vindas aos
novos funcionários e
“representa uma etapa de iniciação particularmente

importante para moldar um bom relacionamento
a longo prazo entre no indivíduo e a organização”
(CHIAVENATO, 2004, p. 178).
Na visão de Robbins (2005), a socialização é um processo composto

de três etapas: pré-chegada, encontro e metamorfose.
A pré-chegada refere-se à aprendizagem prévia que o novo

funcionário já traz consigo sobre a organização e o trabalho
a ser realizado. Essas informações podem ser repassadas no
processo seletivo, uma prática muito utilizada para identificar se os
indivíduos a serem contratados apresentam um perfil condizente
ao exigido pela organização. Esta etapa antecipa as expectativas
dos responsáveis pela seleção.
Após o ingresso do novo funcionário, Robbins (2010) pontua que

se vivencia a segunda etapa, o encontro do novo funcionário com
o novo trabalho, ou seja, é o momento em que suas expectativas
são confrontadas com a realidade da empresa. O momento da
socialização, ou seja, o momento de integrar o funcionário à equipe
de forma eficaz para que não gere falta de sintonia entre eles, é
fundamental para substituir as percepções anteriores do novo
funcionário pelas premissas que são almejadas pela organização.
Chiavenato (2004), de certa forma, também menciona a etapa de
socialização do novo funcionário, mas a nomeou como “Programa
de Orientação”. A ação tem por objetivo apresentar os elementos
que compõem a cultura organizacional da empresa, apontar
37
unidade 2
as atribuições do cargo que irá ocupar e explicar quais são as

expectativas a respeito de seu trabalho.
A terceira etapa é a da metamorfose. Robbins (2010) menciona

esse momento como sendo o “Estágio da socialização em que o
novo funcionário muda e se ajusta às tarefas, ao grupo de trabalho
e à organização” (ROBBINS, 2010, p. 512).
Assim, podemos concluir que numa organização há uma aceitação

implícita dos integrantes da sua cultura. Isso é necessário para a
manutenção dessa cultura. Robbins utiliza um fluxograma para
mostrar sintetizar as etapas desse processo (figura 9).
FIGURA 9 – Processo de manutenção da cultura organizacional
Dirigentes
Filosofia dos
Critérios Cultura
fundadores da
de seleção Organizacional
organização
Socialização
Fonte: Robbins (2010, p. 512)
38
unidade 2
A Relação entre
Cultura Organizacional
e Clima Organizacional
Antes de estabelecermos a relação entre cultura e clima
organizacional, é importante definir clima organizacional. Luz
(2003) o define como “atmosfera psicológica que envolve, num dado
momento, a relação entre a empresa e seus funcionários” (LUZ,
2003, p. 13). Robbins (2010) diz que o clima organizacional “refere-
se às percepções comuns que os funcionários têm com relação à
empresa e ao ambiente de trabalho” (ROBBINS, 2010, p. 505).
A palavra clima é bastante utilizada quando se fala a respeito da

qualidade das relações interpessoais no ambiente de trabalho. É
comum quando se fala que uma equipe é descontraída, unida,
que é aberta para novas ideias estamos nos referindo a um bom
clima organizacional. Em contrapartida quando há muita intriga,
desconfiança, comunicação truncada, desinteresse, rotatividade de
funcionários, dizemos que o clima é ruim.
O fato é que quando o assunto é clima organizacional, segundo

Luz (2003), existem ao menos três palavras-chave que são
representativas: satisfação dos funcionários, percepção dos
funcionários e cultura organizacional.
39
unidade 2
Vimos que a cultura organizacional norteia o comportamento das
pessoas dentro de uma organização, na forma como elas se relacionam
no ambiente de trabalho. Assim podemos dizer que há uma forte relação
entre cultura e clima organizacional.
O clima organizacional pode ser avaliado por meio de uma pesquisa que
mapeie as atitudes e o comportamento das pessoas, com a finalidade
de orientar políticas de ação e solução de problemas que estejam
interferindo o clima da organização. Na pesquisa de clima organizacional,
são contemplados aspectos como salário, liderança, comunicação,
relacionamento interpessoal, condições físicas de trabalho, benefícios,
reconhecimento profissional, participação nas decisões etc. Robbins
(2010) afirma que outras “dimensões do clima têm sido estudadas,
incluindo segurança, justiça, diversidade e serviço ao cliente, para citar
algumas delas” (ROBBINS, 2010, p. 50).

Podemos dizer que
Luz (2003) pontua ainda outra relação existente entre cultura e clima há uma forte relação
organizacional, afirmando que esse último é um fenômeno temporal. entre cultura e clima
Para o autor, o clima “refere-se ao estado de ânimo dos funcionários de organizacional.
uma organização, num dado momento. Já a cultura decorre de práticas
recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo” (LUZ, 2003, p. 21).
Podemos dizer que o clima organizacional está sujeito a alterações, assim
como as condições climáticas do tempo. Já a cultura é estável e determina
o comportamento das pessoas.
Creio que a essa altura você já sabe conceituar cultura organizacional,
pode apontar seus elementos que fazem parte da cultura organizacional,
como é criada e como se perpetua numa organização, bem como pode
relacionar os conceitos de cultura e clima organizacional.
Espero que tenha gostado do tema porque ainda há muito mais para
ser explorado! Busque informações na Internet e aprofunde seus
conhecimentos!
40
unidade 2
Quem nunca teve a curiosidade de conhecer a empresa Google? Uma
empresa que atrai muitos jovens pela sua característica peculiar no
ambiente de trabalho. O Google cresceu e se espalhou pelo mundo e
manter a cultura homogênea entre a sede e os demais escritórios é uma
difícil missão. Quanto mais a empresa cresce, mais a cultura tem que se
reinventar para acomodar mais funcionários e a grande necessidade de
administração.
O Google é conhecido por uma cultura flexível e com um clima de trabalho
descontraído, bem diferente da maioria dos escritórios tradicionais. O
calendário da empresa é marcado por diversas festas, ora para celebrar
datas comemorativas, ora apenas para que os colegas se reúnam. Nos
espaços do Google são encontradas mesas de ping-pong, videogames,
pufes espalhados que dão ao ambiente de trabalho a impressão de uma
constante diversão.
Para que os funcionários consigam criar e inovar, é necessário um
ambiente mais descontraído onde se sintam instigados e à vontade. A
cultura é muito bem definida e, se são inovadores, o ambiente também
tem de ser, o que leva a constantes mudanças na empresa.
Essa descrição do Google se refere ao seu jeito de ser e, a partir dessas
características, é possível descrever a sua cultura. Tente observar uma
empresa próxima de sua casa, na sua localização, estrutura física, no
uniforme que é usado no local de trabalho, nos procedimentos, nos
eventos que são realizados, enfim veja se consegue identificar aspectos
que tratamos nesta unidade. Veja como esse tema é bem próximo de você!
41
unidade 2
Revisão
Nessa unidade, você pôde conhecer diferentes concepções sobre
termo cultura. Uma delas vincula cultura aos hábitos e costumes
de um povo, em que a convivência entre as pessoas é regida por
normas, que se baseiam nos valores da cultura. As pessoas se
reúnem e se comportam de acordo com os valores e normas
adotados pela comunidade em que pertencem.
Da mesma forma, a empresa é um sistema social em que estão

presentes diversas pessoas, diferentes entre si e que percebem
de uma forma subjetiva a organização na qual estão inseridas.
Cada empresa tem a sua cultura. Assim, a cultura organizacional
se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros
de uma organização que a diferencia das demais. Portanto, cada
organização tem a sua personalidade, o seu jeito de ser.
Na cultura de uma organização estão presentes os aspectos

formais, facilmente percebidos pelas pessoas, e os aspectos
informais, que as pessoas não visualizam, ou seja, difíceis de serem
percebidos.
A cultura tem várias funções e uma delas é demarcar o “espaço” de

uma organização no sentido de dar a ela uma identidade, um jeito
próprio de ser que a torna diferente de outra organização. Vários
elementos estão presentes numa organização e sinalizam a cultura
dessa organização.
A manutenção da cultura organizacional, que foi concebida por

seus fundadores, é perpetuada já no processo seletivo, quando são
definidos os critérios e busca-se um colaborador que tenha o perfil
desejado pela organização.
42
unidade 2
Há uma forte relação entre cultura e clima organizacional. O clima

se refere ao estado de ânimo dos funcionários de uma organização,
em um dado momento. Já a cultura decorre de práticas recorrentes,
estabelecidas ao longo do tempo.
Filmes sugeridos:
• O DIABO veste Prada. Filme. Produção: Wendy Finerman. Direção:
David Frankel. Estados Unidos/França/Reino Unido: 2006. DVD.
109 min.
O filme revela o poder transformador da cultura organizacional sobre o
indivíduo quando assume um cargo dentro de uma Instituição.
• COMO ENLOUQUECER seu chefe. Filme. Produção: Mike Judge,
Daniel Rappaport e Michael Rotenberg. Direção: Mike Judge.
Estados Unidos: 1998. DVD. 89 min.
No filme, Peter Gibbons (Ron Livingston) é um programador de
computadores que trabalha na Initech, empresa capitalista que faz
upgrade dos softwares. Mas após uma sessão de hipnoterapia, seu
comportamento muda e ele passa a não cumprir horários, nem fazer nada
daquilo que lhe foi determinado. Porém, quanto mais se rebela, mais é
elogiado por especialistas em produtividade, que lhe dão uma promoção e
fazem isto no mesmo período em que várias pessoas são demitidas.
Artigos:
• NASCIMENTO, Ivana. A influência do gerenciamento da rotina
na cultura organizacional. 2011. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-influencia-do-
gerenciamento-da-rotina-na-cultura-organizacional/58650>.
Acesso em: 4 jan. 2016
43
unidade 2
• SILVA, Maicon; DIEHL, Liciane. A relação entre cultura e clima
organizacional em uma empresa do ramo alimentício do vale
do Taquari/RS. In: Revista Destaque Acadêmico. Lajeado:
CGO/UNIVATES, v. 5, n. 1, p. 7-17, 2013. Disponível em: <http://
www.univates.br/revistas/index.php/destaques/article/
viewFile/572/388>. Acesso em: 4 jan. 2016
Livros:
• FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional - Evolução e crítica.
São Paulo: Editora Thomson Pioneira. 2007.
• SCHEIN, Edgar. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. São
Paulo: Jose Olympio. 2001.
• COLLINS, James; PORRAS, Jerry L. Feitas para Durar: Práticas
Bem-sucedidas de Empresas Visionárias. Trad. Silvia Schiros. Rio
de Janeiro: Editora Rocco. 1995.
44
unidade 2
A Percepção como
Fator Norteador
da Tomada de
Decisão, bem como
do Processo de
Negociação e da
Administração de
Conflitos
• Conceito de
Percepção
Introdução
• O Que
Influencia a
O ser humano é um ser social e busca, o tempo todo, relacionar-se Percepção?
com o outro, seja no âmbito familiar ou no percurso para o trabalho, • Percepção
no elevador, no supermercado etc.A partir do momento em que uma e Tomada de
pessoa percebe a outra e essa relação passa a envolver julgamento
Decisão
entre os dois lados, podemos afirmar que houve uma interação • A Percepção na
Negociação e na
social.
Administração
de Conflitos
Isso acontece com todos nós! Você, ao conhecer uma pessoa, já • Revisão
constrói as primeiras impressões sobre ela: seja pelo seu jeito de
vestir, de falar, de se comportar etc., entretanto, esse seu julgamento
pode estar equivocado, não corresponder ao real, mas ele é
construído a partir das suas referências, dos seus sentimentos, dos
seus valores, que interferem na sua percepção.
Por meio da percepção, o ser humano busca atribuir significados ao
mundo, refletir sobre ele, para, então, poder reavaliar seu jeito de ser,
de viver, repensar atitudes, comportamentos etc.
A percepção interfere diretamente nas nossas relações

interpessoais e podem gerar conflitos a partir do momento em
que são desencadeados pontos de vistas divergentes. Essa é uma
questão importante, principalmente nas relações que ocorrem
no ambiente de trabalho, já que pode comprometer o clima
organizacional, e consequentemente, afetará a produtividade.
Portanto, o estudo da percepção é uma ferramenta relevante para

que as organizações compreendam melhor o comportamento e as
atitudes das pessoas, os conflitos que surgem em função do modo
peculiar de cada um perceber a realidade e interpretá-la de forma
subjetiva.
A nossa proposta nessa unidade é apresentar alguns conceitos

de percepção, identificando os fatores que podem interferir em
processos organizacionais, tais como na tomada de decisão.
O tema percepção está presente no cotidiano das pessoas, do

momento em que acorda, abre a janela e vê aquele dia de sol. Nesse
caso, a maioria das pessoas sente um bem-estar enorme, isso se
deve a uma ótima noite de sono. Do contrário, esse mesmo cenário
pode ser motivo de mau humor e irritação.
Cada um de nós, ao receber estímulos do meio externo, reagirá de

forma diferente, isso tem a ver com nossos sentimentos, nossas
experiências. Significa dizer que cada indivíduo perceberá o mundo
de uma forma particular e atribuirá a ele um significado singular.
Isso é muito importante, principalmente nas nossas interações
sociais no trabalho.
O Conceito de Percepção
O que é percepção? Segundo o dicionário Houaiss (2004), é “a
capacidade de apreender por meio dos sentidos ou da mente”
(HOUAISS, 2004, p. 562). Mas o que quer dizer apreender? Uma nova
pesquisa no Houaiss (2004) define como “assimilar mentalmente,
compreender” (HOUAISS, 2004, p. 54).
A percepção é uma das funções mentais superiores do cérebro

humano e pertence ao nível da consciência. Portanto, a percepção
só é utilizada quando a pessoa está consciente. As informações do
mundo externo chegam ao cérebro humano por meio das portas
A percepção é
de entrada do corpo: os órgãos do sentido. A partir daí, juntam-se uma das funções
a registros anteriores, ou seja, às informações e experiências já mentais superiores
armazenadas que também são impregnadas de valores. do cérebro humano e
pertence ao nível da
consciência.
A percepção de um fato começa a partir das informações ou
estímulos captados do meio externo pelos diferentes órgãos dos
sentidos simultaneamente. Dependendo do fato, da situação, o
que pode acontecer é a predominância de um dos sentidos nesse
processo perceptivo, mas não isolado dos demais. Por exemplo,
se você vai a um restaurante e pede o seu prato preferido, tão logo
ele seja servido, são acionadas as sensações de cheiro, gustação,
visão e dependendo você poderá tocar (tato) em algum alimento
presente no prato servido e até ouvir (audição) comentários do
garçom dizendo que a comida foi preparada com muito cuidado.
Embora todos os sentidos estejam envolvidos nessa experiência,
provavelmente a gustação (paladar) será o preponderante.
48
unidade 3
Os órgãos dos sentidos desempenham um importante papel no

processo perceptivo, sendo que cada um deles, simultaneamente
ou não, é acionado diante de um fato. Quando você assiste a
um vídeo de música, a audição é o sentido predominante, mas a
visão possibilita uma interpretação mais apurada do som e da
imagem. Mesmo assim, não é possível apreender toda a realidade
que nos circunda, devido à capacidade restringida em função da
complexidade dos fatos, do seu dinamismo e também da limitação
dos nossos órgãos sensoriais.
Aguiar (2005) afirma que
“o indivíduo projeta seu mundo interior naquilo que

pode perceber. Por essa razão, diz-se que as pessoas
percebem o que querem e não o que realmente existe”
(AGUIAR, 2005, p. 314).
FIGURA 10 - Percepção Subjetiva
Fonte: www.shutterstock.com
49
unidade 3
Observe a figura 10, O que vê primeiro? Borboletas voando? Perfis

femininos? Rostos? Cabelos longos? Se juntar um grupo de dez
pessoas e pedir que elas observem a imagem, com certeza cada
uma delas dirá ter visto primeiro o que sua percepção subjetiva
interpretou a imagem (estímulo).
Assim, é possível dizer que a percepção é o
“processo pelo qual os indivíduos organizam e

interpretam suas impressões sensoriais com a
finalidade de dar sentido ao seu meio” (ROBBINS, 2010,
p. 159).
A forma como o indivíduo percebe e o que percebe, segundo

Bock (2008), são dados importantes para se compreender o seu
comportamento.
Entretanto, o processo perceptivo que envolve pessoas é diferente

daquele que abrange apenas apercepção de objetos e fatos.
Segundo Aguiar (2005), isso se dá porque
“não só a pessoa que percebe influencia a percepção

do outro, mas a outra, a pessoa que está sendo
percebida, também influencia o processo de percepção
de quem a percebe” (AGUIAR, 2005, p. 320).
Imagine uma situação em que dois clientes interpretam a postura

de um vendedor muito falante, de maneiras diferentes. O primeiro
considera-o uma pessoa persuasiva, agressiva e ludibriadora.
O outro não tem a mesma percepção e considera o vendedor
inteligente, articulado e detalhista.
Portanto, a subjetividade influência no processo perceptivo,

possibilitando uma diversidade de olhares a respeito de uma
mesma situação.
50
unidade 3
O Que Influencia
a Percepção?
Diversos fatores podem influenciar a percepção de uma pessoa,
como por exemplo, seu estado emocional, suas crenças, aspirações,
e isso vai interferir no seu comportamento:
FIGURA 11 - A formação do processo da percepção e sua influência no

comportamento
Fonte: Adaptado de Aguiar (2005, p. 324).
A figura 11 detalha o processo de formação da percepção: :
• após receber estímulos do meio externo, os sentidos

são acionados e recebem interferência da subjetividade,
informações e experiências já armazenadas.
51
unidade 3
Algumas das informações são selecionadas e complementadas

a partir do que já estava armazenado. A partir de então, cada
pessoa faz sua leitura pessoal do acontecido e isso pode ou
não afetar seu comportamento. Exemplo: suponha que você
presenciou uma colisão entre dois veículos e, não prestou
socorro porque não considerou o fato grave. Essa interpretação
e a maneira como se comportou ocorreu pelo fato de você já ter
presenciado anteriormente colisões com maiores proporções
e, pela comparação, sabia que estava certo. Já outra pessoa,
por nunca ter presenciado outro fato de colisão entre veículos,
poderia prestar socorro imediatamente por considerar um fato
grave que necessitava de socorro urgente. Podemos assim dizer
que a interpretação, além dos aspectos apontados anteriormente,
é influenciada pelas características pessoais de cada indivíduo.
Para Robbins (2010), esses aspectos são chamados de fatores no
perceptor, e afirma que:
As características que afetam a percepção incluem

atitudes, personalidade, motivações, interesses,
experiências passadas e expectativas. Por exemplo,
se você espera que policiais exerçam sua autoridade,
que jovens sejam preguiçosos ou que funcionários
públicos sejam inescrupulosos, você vai percebê-los
dessa forma, independentemente de eles possuírem
ou não esses traços. (ROBBINS, 2010, p. 160)
52
unidade 3
Ainda segundo Robbins, fatores como o ambiente e o alvo que o

indivíduo escolhe podem influenciar a percepção de fatos. Por
exemplo: quando você precisa se concentrar e o cachorro do
vizinho não para de latir, o barulho pode atrapalhar mais do que
uma furadeira barulhenta. Entender o processo de percepção
é importante para compreender o comportamento humano,
sobretudo, no ambiente organizacional. A partir da observação, é
possível explicar atitudes e comportamentos de membros de uma
equipe que possam estar em conflito, por exemplo. Essa avaliação
que fazemos a respeito delas é influenciada pelas nossas crenças,
valores, visão de mundo. Braghirolli, Pereira e Rizzon (1994) afirmam
que
a maioria das pessoas tem uma teoria implícita a

respeito da personalidade humana, isto é, um conjunto
de crenças a respeito de como determinados traços
se conjugam [...] dá conta do modo pelo qual fazemos
inferências acerca da personalidade dos outros.
(BRAGHIROLLI; PEREIRA; RIZZON 1994, p. 32).
Para Robbins, segundo a teoria da Atribuição, as pessoas, ao

explicarem o comportamento de um colega de trabalho, por
exemplo, podem usar explicações sobre o comportamento de
um colega foi motivado por causas internas ou externas, ou seja,
o atraso na entrega do serviço de A, no ponto de vista de B, pode
ser por causa do acúmulo de trabalho ou porque C não tem os
recursos suficientes. Nesse caso, é atribuído ao comportamento de
D (atraso na entrega do serviço) uma causa externa. Já no ponto
de vista de E, o atraso no serviço de fulano se deve ao fato dele ser
desinteressado e lento (isso é uma causa interna).
53
unidade 3
Geralmente há uma tendência maior em atribuir os problemas de

comportamento às causas internas. Essa tendência, segundo
Robbins (2010) é chamada de “erro fundamental de atribuição”
(ROBBINS, 2010, p. 163). Se uma equipe de vendas consegue bater
as metas, provavelmente pode-se atribuir esse sucesso ao apoio e
recursos possibilitados pela empresa do que ao empenho individual
de cada integrante da equipe.
Robbins ainda alerta que é possível que o julgamento seja feito

de forma simplificada, ou seja, por meio da percepção seletiva do
outro, onde quem julga, interpreta o outro a partir de seus próprios
interesses, experiências e atitudes. Isso funciona como um filtro
que seleciona apenas uma parte dos fatos.
Se você comprou recentemente um veículo, provavelmente passará

a ver vários exemplares iguais ao seu, tendo a impressão de que
grande parte da cidade gosta do mesmo tipo de veículo. Mas, na Geralmente há uma
verdade, o que pode ter ocorrido é que você passou a reparar mais tendência maior em
atribuir os problemas
devido ao interesse pelo modelo.
de comportamento
às causas internas.
O efeito de Halo é outra forma de explicar o conceito de
simplificação. Braghirolli, Pereira e Rizzon (1994) afirmam que
alguns estudiosos chamam de efeito de halo a essa

tendência de alastrar a positividade ou a negatividade
[...], depois que um indivíduo é situado numa dimensão,
por exemplo, bom ou mau, essa impressão se alastra
para outras características, que não necessariamente
têm relação entre si. (BRAGHIROLLI; PEREIRA; RIZZON
1994, p. 33).
No dia a dia do ambiente de trabalho, o efeito de Halo pode estar

presente em diversas situações e contextos. Por exemplo, em uma
entrevista de emprego, o entrevistador pode julgar como referência
de melhor competência profissional aquele candidato vestido
formalmente do que outro vestido de forma mais casual, mesmo
que isso não seja verdade. Um único traço pode influenciar a
impressão geral do candidato avaliado pelo entrevistador.
54
unidade 3
O efeito de Contraste é tipo de simplificação do julgamento em

que ocorre a comparação das características de um indivíduo com
as de outros dentro de um mesmo contexto. Robbins (2010) traz
um exemplo que elucida como ocorre o efeito contraste. O autor
coloca que em uma situação de entrevista em série, a avaliação
de um candidato pode ser influenciada pela ordem da chamada.
Se os candidatos entrevistados anteriormente forem considerados
medíocres, ele poderá se beneficiar ou poderá ser prejudicado se os
candidatos anteriores forem avaliados como muito bons.
A estereotipagem é a última simplificação que será abordada.

Trata-se de fazer um julgamento considerando apenas a percepção
a respeito do grupo no qual a pessoa pertence. Por exemplo, as
mulheres são chamadas de sexo frágil e, portanto, uma mulher
na chefia de uma empresa pode ser considerada uma chefe
frágil pelo simples fato de ser mulher, o que pode funcionar como
um clichê. Outro exemplo é considerar que “trabalhadores mais
velhos não conseguem aprender novas habilidades” (ROBBINS,
2010, p. 164). Assim, para Braghirolli, Pereira e Rizzon (1994), na
estereotipagem, ocorre uma generalização que pode se constituir
a partir de uma fonte equivocada no processo de percepção social.
Entretanto, quando não existem outros parâmetros de comparação,
o estereótipo é uma informação muito utilizada para perceber os
outros.
No ambiente de trabalho, a todo tempo, as pessoas tendem a julgar

e a avaliar umas às outras, o que pode confirmar a percepção
distorcida de uma pessoa. A essa situação, Robbins, 2010 atribuiu
o nome de “profecia autorrealizadora”, ou autorrealizável.
Ainda segundo Robbins, pode ocorrer o chamado “efeito pigmaleão”,

ou seja, a expectativa que temos sobre alguma coisa ou alguém, nos
leva criar meios para concretizar o que esperamos. Se acreditamos
no potencial de uma pessoa e dissermos isso repetidamente, ela
começará a acreditar e se desenvolverá. Isso tanto pode ser para
algo positivo quanto para aspectos negativos.
55
unidade 3
Percepção e Tomada
de Decisão
É comum nos deparamos com situações e problemas em que é
preciso tomar uma posição, fazer escolhas, decidir ou resolver.
Entretanto, o conhecimento acerca do problema e da necessidade
de ter que se posicionar vai depender da nossa percepção. Se você
pega carona para a faculdade diariamente, no dia que seu colega,
por algum motivo, não puder ir ao curso, você terá que decidir entre
deixar de ir a aula naquele dia, se irá de ônibus mesmo chegando
atrasado, ou se vai pegar um táxi usando parte do dinheiro
economizado para a compra de um novo celular. Essa decisão será
tomada de acordo com a sua percepção acerca dele. Para algumas
pessoas, o melhor seja deixar de ir à aula em vez de usar o dinheiro
economizado, por considerar a compra do celular mais relevante do
que a aula daquele dia. Outra pessoa pode considerar inapropriado
não priorizar o comparecimento a aula. As pessoas terão visão
diferente do problema e da forma como solucioná-lo.
Vários fatores são apontados como influenciadores no processo

de solução de problemas e na tomada de decisão. Aguiar (2005)
lista alguns: o primeiro deles é o momento particular vivenciado
pelo indivíduo, que influencia na captação de certas percepções
e pensamentos em detrimento de outros, podendo contribuir ou
impedir a solução do problema. A rigidez mental, por exemplo, diante
de um problema, pode dificultar de se vislumbrar outras possíveis
saídas para o problema, fazendo com que a pessoa insista numa
solução que todos enxergam como equivocada.
56
unidade 3
A experiência passada também pode influenciar no processo de

solução de problemas, dependendo da forma como é utilizada.
Outros aspectos influenciadores também apontados por Aguiar
(2005) são o
contexto pessoal do indivíduo, seus valores, suas

crenças e a relação destes com o problema a ser
resolvido [...] quanto maior for a identificação de valores
e crenças do indivíduo com a natureza do problema,
mais fácil será resolvê-lo. (AGUIAR, 2005, p. 328).
Outro aspecto importante que pode influenciar a percepção no

caso da resolução de um problema é o seu grau de envolvimento
emocional em torno dele, gerando desgaste, frustração, até
impedindo a pessoa de separar a razão da emoção. Isso é tão
interessante que diante de determinados problemas, delegamos a
solução para um terceiro que não está diretamente envolvido por
não termos condições de decidirmos por causa do envolvimento
emocional diante da situação.
A maneira como percebemos um problema pode afetar, por

exemplo, nossa capacidade de criar. Segundo Aguiar (2005), as
pessoas criativas preferem lidar com situações complexas e um
problema que limite sua percepção, pode impedir que ocorram
insights, ou seja, interfere na compreensão e na solução.
Uma das principais atribuições dos gestores organizacionais

é a necessidade de tomar decisões rápidas e assertivas quase
que diariamente. Entretanto, é impossível absorver todas as
informações para subsidiar a decisão correta, mas sim a mais
assertiva. É obvio que podem ocorrer erros de percepção devido
aos fatores já apontados até aqui, mas também há outros aspectos
a serem considerados. Robbins (2010) aponta que a racionalidade
limitada pode interferir no processo de tomada de decisão, já que
a pessoa pode reduzir um problema complexo a um nível que seja
compreensível para ela, encontrando soluções que atendam de
forma suficiente, mas que não sejam necessariamente as melhores
ou ótimas.
57
unidade 3
Tal fato acontece não só no âmbito do trabalho, mas também na

vida pessoal. Possivelmente, você conhece alguém que precisava
de um diploma de curso superior para alavancar a carreira, mas não
estava com muita disposição para se preparar para ingressar em
um curso que efetivamente tinha mais a ver com suas aptidões,
mas que era mais concorrido. Assim, essa pessoa adotou como
critério de decisão para escolha do curso superior um menos
concorrido para resolver o problema da falta do diploma.
Outro aspecto apontado por Robbins (2010) é a tomada de decisão

intuitiva, que tem fortemente a presença de componente afetivo. A
intuição é vista pelo autor como complementar a intuição racional,
pois se baseia na experiência e aprendizado da pessoa.
Entretanto, há riscos quando as pessoas valorizam e decidem

muito mais baseadas na própria experiência e na conveniência do
momento, já que podem levar a distorções da realidade, induzindo
a erros. Entre esses erros Robbins (2010) aponta o excesso de
confiança, a ancoragem (fixação em uma informação inicial,
impossibilitando de se mudar a partir de outras), a evidência
confirmadora (escolher informações que confirmem escolhas
anteriores e descartar as que se contrapõe), o viés de disponibilidade
(avaliar e julgar baseado nas informações facilmente disponíveis),
a escalada do comprometimento (fixar em uma decisão anterior
mesmo que ela tenha sido errada), o erro de aleatoriedade (a
crença que podemos prever o resultado de eventos aleatórios – os
comportamentos supersticiosos são exemplo disso), a aversão
ao risco (evitar de correr risco mesmo que o ganho valha a pena,
preferindo se manter com um ganho certo e moderado – preferir
um emprego medíocre que o salário é certo no final do mês a
aceitar um emprego que pague apenas comissões, que podem
ser altas, mas incertas), e a compreensão tardia (afirmar que sabia
antecipadamente o que ia acontecer após o evento ocorrido).
58
unidade 3
As diferenças individuais também podem interferir no processo de

tomada de decisões tais como as características de personalidade,
a questão das diferenças de gênero, e a habilidade mental (pessoas
inteligentes estão propensas a erros como as demais pessoas,
porém podem aprender mais rápido a evitá-los).
Robbins (2010) ainda pondera acerca das restrições

organizacionais, em que podem ocorrer distorções e equívocos nas
decisões tomadas a partir de informações baseadas na avaliação
de desempenho, no sistema de recompensa adotado pela empresa
(o tipo de comportamento recompensado na empresa), as regras
institucionais que norteiam as decisões dos gestores, o prazo que
é dado para de tomar as decisões, e os precedentes históricos que
antecederam as decisões interferem e as limitam muitas vezes.
59
unidade 3
A Percepção na
Negociação e na
Administração de
Conflitos
Vimos que as pessoas são diferentes porque possuem valores,
crenças e percebem o mundo de forma singular. Essas diferenças
interferem nas decisões e soluções que as pessoas adotam, mas
também podem gerar conflitos quando precisam negociar. Veja
a figura 12, em que cada indivíduo na canoa quer remar em uma
direção diferente. Se não entrarem em um acordo não sairão do
lugar e o desgaste entre eles aumentará.
FIGURA 12 - Divergência quanto à direção
Assim, esse é um tema relevante, ou seja, a compreensão dos

conflitos e negociação, principalmente no ambiente organizacional.
60
unidade 3
Atualmente, uma das habilidades requeridas pelo mercado para o

profissional é aprender a lidar e transformar conflitos negativos em
algo produtivo, que propicie o desenvolvimento de grandes projetos
e possibilite a ampliação do conhecimento.
Por muito tempo, teve-se uma visão negativa do conflito, como se

ele fosse algo destrutivo e que deveria ser evitado, principalmente
nas organizações. Depois, caminhou-se no sentido de uma
visão positiva acerca do conflito, passando a considerá-lo como
necessário para propiciar a inovação às organizações (Robbins,
2010). Essas inovações surgem com a percepção do conflito
positivo, a partir do momento em que se tem uma diversidade de
pessoas que pensam diferentes, possuem percepções diferentes da
mesma situação e podem propor opções de soluções.
Lidar com pessoas diferentes, em qualquer momento, pode gerar

conflito, e para resolver, nada melhor do que conhecer sua causa.
Assim, em um processo de negociação, em que temos pessoas
com personalidades e percepções diferentes, é necessário estar
preparado para negociar já que cada pessoa terá um tipo de atitude
diante da mesma situação, umas mais habilidosas para lidar com
confrontos e outras menos. Diante de situações de resolução
de conflitos, tomadas de decisão e etc, o importante é utilizar
a negociação como oportunidade de conhecer mais a respeito,
instrumento de conhecimento para auxiliar no encaminhamento
e na resolução de conflitos, e o diálogo é uma das formas de
minimizar as diferenças entre as pessoas. Essa habilidade para
negociar e gerir conflitos é por excelência uma das atribuições do
gestor.
61
unidade 3
Atualmente, trabalhar com pessoas de outras nacionalidades faz parte
da realidade das empresas. O profissional brasileiro também está tendo
oportunidades de trabalhar no exterior e isso possibilita o contato entre
profissionais com culturas diferentes. Isso pode ser um desencadeador de
conflitos, já que pode haver inclusive valores contrastantes entre um país
e outro.
Problemas de falta de compreensão ou de interpretação equivocada
podem gerar transtornos. Nesse caso, pode ocorrer o problema de
estereotipar as pessoas.
As informações são muitas e na busca de uma forma mais tranquila
e fácil de compreender os colegas estrangeiros, usamos o recurso de
categorizá-las por meio de padrões que dominamos. Mas isso pode levar
a um grande erro quando não conseguimos entender ou compreender o
comportamento do colega de trabalho estrangeiro, podendo, inclusive,
estereotipá-lo de forma negativa. É preciso ter cuidado nessa avaliação e
julgamento.
Em uma edição da revista on-line Exame, foi abordado o problema da
estereotipagem no mercado globalizado. O entrevistado exemplificava
com os diferentes jeitos de se dizer “não” em culturas diferentes. Ele
afirmava que em algumas culturas o “não” não é dito diretamente. A
pessoa proveniente de culturas com essa característica pode utilizar uma
forma de falar mais cordial em substituição ao não, podendo, por exemplo,
dizer ao seu colega de trabalho, que a tarefa dada a ela vai ser bastante
difícil de ser realizada, mas que ela vai tentar. Mas, se você levar ao pé
da letra, poderá interpretá-lo de forma errônea, achando que a pessoa não
quer fazer a tarefa ou não está preparada para desempenhá-la.
Outra diferença que podemos perceber ao trabalhar com pessoas de
culturas diferentes é a forma como elas lidam com a questão da confiança
e da proximidade com outras pessoas. Em culturas como a latina, a
confiança é primordial na hora da tomada de decisões profissionais.
62
unidade 3
Muitas vezes escutamos estrangeiros dizendo que os brasileiros são
afetivos, que demonstram suas emoções nas relações, sejam elas
pessoais ou profissionais. Essa “proximidade” não é muito comum na
Europa.
Hoje em dia, as empresas estão buscando profissionais com uma visão
mais globalizada do mundo, que consigam lidar com pessoas com
percepções diferentes.
Revisão
Buscou-se nesta Unidade, apresentar alguns conceitos de
percepção, assim como identificar os fatores que interferem nesse
processo. Vimos que a percepção é uma das funções mentais
superiores do cérebro humano e que as informações do mundo
externo chegam ao nosso cérebro por meio das portas de entrada
do nosso corpo: os órgãos do sentido.
A percepção pode ser definida como um processo pelo qual os

indivíduos interpretam os estímulos do meio externo e a forma
como o indivíduo percebe e o que percebe interferem no seu
comportamento.
Vários fatores influenciam no processo de percepção, tais como as

emoções, a atenção, as crenças, a personalidade, os valores, além
do que está presente na situação (o momento em que ocorre, o
ambiente, podendo ser o de trabalho e o social), e no alvo (tamanho,
sons, novidade, semelhança etc.).
No processo de percepção, também estamos sujeitos à adoção de

simplificações ao julgarmos o comportamento das outras pessoas,
correndo o risco de ocasionar distorções.
63
unidade 3
Além disso, sempre nos deparamos com situações, problemas que

temos que nos posicionar, fazer escolha, decidir ou resolver e a
nossa percepção interfere no processo de tomada de decisões.
Nessas situações, também se pode vivenciar a experiência de lidar

com pessoas diferentes, que contribuem nas decisões e soluções,
mas também podem gerar conflitos quando precisam negociar e
temos que aprender a desenvolver essa habilidade, principalmente
no ambiente de trabalho.
Filmes sugeridos:
• Doze homens e uma sentença (1957) – Conta a história de um
jovem acusado de ter matado o próprio pai. No julgamento, onze
homens o acusam e apenas um percebe algo estranho no caso e
sugere nova investigação.
• Crasch – no limite (2004) - Após ter seu carro roubado, os
ladrões sofrem um acidente que acaba por aproximar um
veterano policial racista, um detetive negro e seu irmão traficante
de drogas, um bem-sucedido diretor de cinema e sua esposa, e
um imigrante iraniano e sua filha.
Artigos:
• NEIVA, Elaine Rabelo; PAZ, Maria das Graças Torres. Percepção
da influência no contexto do poder organizacional. Rev. Psicologia,
Organizações e Trabalho. v.5 n.1 Florianópolis jun. 2005.
• MARLUS, Cláudio. Gestão da percepção. Site Administradores.
com. Artigos. Disponível em: <http://www.administradores.com.
br/artigos/marketing/gestao-da-percepcao/1033/>. Acesso em:
05 jan. de 2016.
64
unidade 3
Livros:
• ARAÙJO, Marcos Augusto V. Percepção e Comportamento de
Riscos nas Organizações. Sicurezza, 2014.
• JORGE, Ana Maria G. Introdução à percepção: Entre os sentidos e o
conhecimento. São Paulo: Paulus., 2011.
65
unidade 3
A Comunicação
Interpessoal Não
Violenta e seu
Uso no Apoio
aos Processos
Organizacionais
Introdução
Várias competências comportamentais são valorizadas nas

• O processo de
organizações e entre elas podemos mencionar a comunicação, Comunicação
sobretudo a comunicação interpessoal que contribui para o sucesso • A Comunicação
dos gestores e as equipes de trabalho. Interpessoal e
sua Importância
nas Relações
A comunicação interpessoal possibilita que os colaboradores e Interpessoais no
líderes se conheçam melhor, exerçam seus papéis com mais clareza Trabalho
e estabeleçam uma relação e interação para alcançar os resultados • Os Conflitos

Advindos de
de forma eficaz.
Problemas na
Comunicação
O mercado está mais competitivo e cada vez mais são exigidos Interpessoal
profissionais que também possuam uma visão sistêmica da • Revisão
empresa, que se disponham a cooperar e trabalhar em equipe. Isso
implica em relacionar-se com outras pessoas e a comunicação é
uma ferramenta essencial.
Um líder que não consegue ser entendido, por não saber explicar
claramente o que quer da sua equipe, não consegue orientá-la por
dificuldades em expressar suas ideias, seus projetos, e nem tão
pouco compartilhar seus conhecimentos ou dar um feedback, e,
diante disso, não conseguirá geri-la adequadamente.
Mas o problema não é somente com o líder, pois um colaborador

que não consegue se comunicar de forma clara com seu líder,
relatar suas atividades, apresentar seus resultados, compartilhar
suas ideias e manter um bom relacionamento com os colegas,
também comprometerá seu trabalho, da equipe e os resultados da
empresa.
Assim, o domínio da comunicação possibilita que os líderes e

colaboradores se conheçam melhor, desenvolvam projetos juntos,
utilizem feedbacks adequadamente, interajam e alcancem bons
resultados para empresa, além de vivenciarem uma qualidade nas
relações interpessoais satisfatórias, contribuindo para um bom
clima organizacional.
Aprofundar nossos conhecimentos sobre comunicação interpessoal

é fundamental para a nossa vida profissional e pessoal. Nesta
unidade, trataremos da comunicação interpessoal, procurando,
primeiramente, entender como ocorre o processo de comunicação.
Buscar-se-á conceituar comunicação interpessoal e apontar a sua
importância nas relações interpessoais. Também identificaremos
os conflitos e os ruídos que podem ocorrer apontando as suas
consequências no ambiente de trabalho e apresentaremos a
comunicação não-violenta como um processo que possibilita a
mediação dos conflitos.
Outro aspecto que abordaremos brevemente é a comunicação

organizacional, afinal as organizações são formadas por pessoas
e a comunicação é uma ferramenta estratégica de gestão. O
O Processo de
Comunicação
O sucesso de uma organização começa quando ela compartilha
com os membros que a integram a sua missão, sua visão, seus
valores, seus objetivos, suas normas que norteiam o trabalho de
todos.
Esse compartilhar se faz pela comunicação, seja ela uma

comunicação formal, informal ou a que se estabelece entre as
pessoas que fazem parte do cotidiano da organização.
A comunicação é uma ferramenta essencial para o alinhamento

das informações no meio organizacional, para nortear o trabalho de
todos os colaboradores, para os gestores orientarem suas equipes,
enfim, para fazer cumprir os objetivos organizacionais de forma
coordenada e harmônica.
Mas como podemos definir comunicação?
A palavra comunicação é derivada do latim communicare, que significa
tornar comum, partilhar, conferenciar, pressupondo que algo da ordem
do individual passe ao coletivo. Entretanto, a comunicação não se
limita a essa noção, pois é possível ao ser humano comunicar consigo
mesmo (Infopédia Dicionários Porto Editora). Robbins (2010) se refere
à comunicação como “transferência e compreensão de significado”
(ROBBINS, 2010, p. 325).
70
unidade 4
A comunicação está presente em grande parte da vida ativa das

pessoas. Quando pensamos em relacionamento, convivência,
cooperação, troca de experiências, aprendizado, e muito mais, o ato
comunicativo está presente.
Não sei se você conhece ou se vivenciou a experiência na infância de

brincar de telefone sem fio ou até mesmo de construir um telefone
de lata (figura 13), para brincar de comunicar com um colega por
intermédio de um instrumento?
FIGURA 13 - Telefone de lata
Essa brincadeira era feita com o barbante bem esticado e ao falar,

o som da voz ressoava na lata e transformava o ar ao redor em
vibrações que passavam pelo barbante e transformavam-se nos
sons que esse escutava do outro lado.
Comunicar e buscar formas, meios de fazer isso sempre fez

parte da vida do ser humano. É inerente ao homem por ser ele
essencialmente relacional. Esses meios se sofisticaram, já que a
comunicação foi muito impactada pela tecnologia.
71
unidade 4
Hoje, vivemos a era da informação, da sociedade do conhecimento,

das relações virtuais, de formas diferentes de se conectar ao outro e
estabelecer com ele uma comunicação, por meio das mais diversas
mídias (figura 14). Entretanto, sempre nos comunicamos e sempre
procuramos meios de levar a informação ao outro.
FIGURA 14 – Novas mídias
72
unidade 4
E como se processa a comunicação? Na tentativa de elucidar

isso, Tomasi e Medeiros (2007) afirmam que vários estudiosos da
comunicação apontaram modelos de processo de comunicação.
O modelo mecanicista pode ser representado graficamente da

seguinte forma (figura 15):
FIGURA 15 - Modelo Mecanicista do processo de comunicação
Fonte de
informação transmissor receptor receptor
mensagem sinal sinal mensagem

recebido
Fonte de ruído
Fonte: Adaptado de Tomazi, Medeiros (2007, p. 8)
Para os autores, o modelo mecanicista concebe a comunicação

como algo neutro, sem uma relação com o contexto social no qual
ela acontece. Nesse modelo, há de um lado o emissor e de outro
o receptor e entre eles a codificação e a decodificação de uma
mensagem que é levada por um canal do emissor para o receptor.
Nesse processo, há a presença de ruídos (barulhos, vocabulário,
falta de atenção etc.) que interferem durante toda trajetória da
informação, comprometendo a comunicação. Esse modelo enfatiza
a necessidade de aprimorar-se a transmissão das mensagens. Uma
crítica a esse modelo é que ele considera o receptor como passivo,
dando mais importância ao emissor. Tomasi e Medeiros (2007)
pontuam que nas relações e nas organizações onde temos um que
fala e os demais escutam e não podem se manifestar, vigora esse
modelo de comunicação. É um modelo linear.
73
unidade 4
Há outros modelos de comunicação apontados pelos autores

como o modelo circular, em que está presente a retroalimentação,
a preocupação com a reciprocidade, podendo o receptor vir a ser o
emissor e retroalimentar a comunicação. Aqui, há a possibilidade da
interação verbal, em que os envolvidos no processo de comunicação
vão se construindo, fazendo mudanças e transformando-se.
Outro modelo é o psicológico de comunicação (Tomasi e Medeiros,

2007), em que receptor e emissor são considerados pessoas,
cada um com a sua subjetividade interferindo na codificação,
decodificação e interpretação das mensagens. Já o modelo
sociológico enfatiza a influência do meio social nos indivíduos
envolvidos na comunicação.
É possível destacar ainda o modelo sistêmico de comunicação que

se ocupa de descrever os elementos e o processo da comunicação,
sempre procurando apontar a compreensão da sua funcionalidade
em determinado contexto. Esse modelo interessa-se “pelos
objetivos da comunicação e a percepção das mensagens e dos
resultados obtidos com os esforços de comunicação” (TOMASI E
MEDEIROS, 2007, p. 12).
Independente do modelo de comunicação que se diferem, há

de se destacar que em cada situação em que temos presente a
comunicação, ela sempre será diferente da outra. Também há de se
ressaltar que um processo de comunicação envolve os seguintes
elementos: emissor, codificador, mensagem, canal, decodificador e
receptor (GIL, 2010, p. 72). Robbins (2010) inclui ainda a presença
do ruído e do feedback no processo de comunicação.
74
unidade 4
Elementos do Processo
de Comunicação
O processo de comunicação se inicia com o emissor, que codifica
uma ideia, um pensamento, originando a mensagem, que é o
produto concreto, tangível que o emissor deseja comunicar.
Segundo Robbins (2010),
“quando falamos, a fala é a mensagem. Quando

escrevemos, o texto escrito é a mensagem. Quando
gesticulamos, os movimentos de nossos braços e
as expressões em nosso rosto são a mensagem”
(ROBBINS, 2010, p. 327).
O canal é o meio pelo qual a mensagem é conduzida e que é

escolhido pelo emissor. No ambiente organizacional, o emissor
poderá optar por um canal formal ou informal. Os canais formais
são aqueles definidos pela organização e por onde circulam
mensagens relacionadas às atividades de trabalho e seguem a
hierarquia da empresa. Podemos exemplificar esses canais como
os relatórios gerenciais, o manual do colaborador, entre outros.
Os canais informais são utilizados para circular as mensagens
pessoais ou sociais e são espontâneos (Robbins, 2010).
O receptor é o indivíduo, podendo ser indivíduos, a quem a

mensagem é destinada e que traduzirá a mensagem, realizando
a sua decodificação. O ruído, que pode ocorrer em qualquer etapa
do processo de comunicação, surge como barreira distorcendo a
mensagem. Essas barreiras podem ser decorrentes de problemas
de percepção, filtros utilizados na interpretação de mensagens,
escolha inadequada do canal, excesso de informações (chamado de
sobrecarga de informações, que vem simultaneamente de diversas
mídias – figura 16), barreiras pessoais (singulares de cada pessoa),
barreiras físicas (distância física entre a fonte e o destinatário da
mensagem, por exemplo), e questões semânticas, que são palavras,
sinais, gestos que tem diferentes sentidos para cada pessoa
(CHIAVENATO, 2009).
75
unidade 4
FIGURA 16 – Sobrecarga de informações
Sobre a questão dos ruídos na comunicação, Gil (2013) divide-os

como decorrentes do emissor e do receptor. O autor cita o exemplo
de um chefe (no papel de emissor) que dá uma ordem que, para
ele, foi clara. Porém, o colaborador (receptor) para o qual a ordem
foi emitida passa a apresentar um desempenho muito diferente do
almejado pelo seu chefe. Quando o colaborador é perguntado sobre
tal fato, ele afirma que fez de acordo com o que foi solicitado pelo
chefe. Nesse caso, houve um problema de comunicação.
76
unidade 4
Para Gil (2013), da parte do emissor pode ocorrer falta de clareza

quanto ao que se pretendia comunicar, falta de congruência entre a
comunicação verbal e gestual (falar algo e os gestos comunicarem
outra coisa), problemas de codificação, bloqueio emocional (medo
de falar errado e ser mal interpretado), hábitos de locução (repetir
muito as mesmas palavras), e suposição acerca do receptor (supor
que a pessoa já sabe do que se trata a conversa).
Em relação ao receptor, Gil (2013) aponta como possíveis ruídos

a audição seletiva (escutar somente o que achar interessante
para ele), desinteresse, avaliação prematura (avaliar a mensagem
somente pelo seu início e deixar de prestar atenção no restante),
crenças e atitudes, reação ao emissor (em relação ao jeito que ele
fala, gesticula, se veste), preconceitos e estereótipos, experiências
anteriores, atribuição de intenções (procurar ler nas entrelinhas),
e o comportamento defensivo (quando encara o que é dito a ele
como críticas e tenta se defender por meio de justificativas, ironia
etc.).
Por último, temos a presença do feedback, que é o momento em que

é feita a verificação, ou seja, se a transmissão da mensagem, como
se pretendia no início do processo, obteve sucesso ou não.
O importante é ressaltar que a comunicação é o ponto que liga uma pessoa
a outra, por meio do compartilhamento de ideias, fatos, pensamentos e
valores (CHIAVENATO, 2009), cumprindo funções básicas dentro do grupo
em que ela ocorre.
77
unidade 4
Funções da comunicação
Segundo Robbins (2010), a comunicação possui quatro funções
básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação.
A função de controle é percebida nas orientações formais

presentes nas empresas, como, por exemplo, o comportamento de
um colaborador deve ser pautado no código de ética da empresa,
o seu trabalho deve ser seguido, o que estabelece as políticas da
empresa. Está presente na comunicação informal, já que podem
ocorrer comentários acerca do comportamento de um colega que
desenvolve uma atividade diferente dos demais da equipe (esse
colega pode ser considerado como querendo “aparecer”).
A motivação, como outra função da comunicação, está presente

em situações em que há clareza nas informações quanto ao
que o colaborador deve fazer, como fazer, como desempenhar
adequadamente o seu papel e também quando ele recebe o
feedback do seu desempenho. Essas informações ajudam no
crescimento do colaborador, o que gera satisfação nele e ainda a
empresa pode recompensá-lo pelo bom desempenho. Aqui temos
um exemplo de uma das funções do líder desse colaborador
utilizando a comunicação e o feedback de forma positiva.
A comunicação, também para Robbins (2010), é uma forma

de expressão das emoções, sentimentos e da satisfação de
necessidades sociais. Sobre essa função Tomasi e Medeiros (2007)
afirmam que:
A linguagem ganha características de subjetividade,

revelando emoções e atitudes interiores. O emissor
ocupa-se sobretudo consigo mesmo, deixando o
receptor em segundo plano. São características dessa
função: uso na primeira pessoa, de exclamações, de
interjeições, de pronomes possessivos, de diminutivos
afetivos [...] uso de modalizadores, como eu acho que,
eu considero que [...]. O sujeito não relata fatos, mas
um ponto de vista sobre eles, os seus sentimentos
e emoções sobre os acontecimentos. (TOMASI;
MEDEIROS, 2007, p. 18)
78
unidade 4
Por último, Robbins (2010) aponta a função informacional da

comunicação, que subsidia as pessoas envolvidas com dados que
possibilitam encontrar e analisar alternativas para de se tomar
a decisão. O autor destaca que não se pode afirmar que qualquer
uma dessas funções seja mais importante que a outra, já que,
no ato comunicativo em que temos pessoas interagindo, uma ou
mais dessas funções podem estar presentes. Podemos pensar
que em uma empresa, para que os colaboradores tenham um
desempenho satisfatório, precisam trabalhar de acordo com as
normas institucionais, além de ter uma liderança que os estimule
a alcançar os resultados, propicie espaço para a manifestação de
seus sentimentos e tenham informações para participarem das
decisões.
Assim, a importância da comunicação é fundamental para as

pessoas em qualquer contexto, sobretudo para o organizacional, e
sobre isso falaremos a seguir.
Comunicação Organizacional
Quando pensamos em uma organização é possível dizer que se
trata de um grupo de pessoas que se reúnem em torno de objetivos
comuns, compartilham normas, têm seus papéis definidos,
planejam suas ações para alcançarem os objetivos.
Entretanto, quando verificamos estudos de Weber, Taylor, Fayol,

Likert e outros, sobre organizações, um conceito que sempre
está vinculado a elas é o da comunicação. Geralmente, no âmbito
organizacional, a comunicação é equiparada a documentos formais,
à autoridade de comando, ao fluxo de comunicação, à comunicação
informal. Atualmente, a comunicação tem sido vista mais como
processamento das informações e participação, tornando-se como
uma espécie de peça-chave nos estudos das organizações (TOMASI
e MEDEIROS, 2007).
79
unidade 4
Entretanto, antes a comunicação não tinha essa conotação.

Detalhando um pouco mais, Tomasi e Medeiros (2007) apresentam
os trabalhos sobre o enfoque da comunicação organizacional por
meio dos tempos e que foram colocados no formato de quadro
(tabela 2) para melhor compreensão:
TABELA 2 – Enfoques da Comunicação Organizacional
PERÍODOS ENFOQUE
Interesse em comunicação empresarial e

1920- 1950
industrial.
Interesse pela influência da escola de relações

humanas na comunicação organizacional.
Preocupação inicial com as estratégias de
1950 - 1970 persuasão a serviço do alto escalão gerencial,
com a precisão e legibilidade dos relatórios,
com a eficiência dos diferentes meios de
comunicação.
Deslocamento da perspectiva para o estudo

1960 das mensagens que fluem nas organizações
(paralelo e para a forma como o clima organizacional
com parte influenciava a adequação e eficiência dessas
do período transmissões. A comunicação vista como
anterior) uma variável que influenciava a performance
individual e organizacional.
A comunicação passou a ser definida como

o estudo das mensagens, da informação,
do significado e da atividade simbólica que
constitui as organizações. Constatou-se
que as comunicações não eram neutras.
1980
O discurso e os símbolos utilizados eram
modos pelos quais a ideologia tornou-se
legítima nas organizações. A comunicação
era o meio pelo qual os grupos subordinados
participavam de sua própria dominação.
Fonte: Adaptado de Tomasi e Medeiros (2007, p. 35).
80
unidade 4
Atualmente, pode-se dizer que uma das conquistas mais

significativas da comunicação organizacional, segundo
Torquato (2003) “parecem voltar-se para o pedregoso terreno
da administração de conflitos” (TORQUATO, 2003, p. 217). Para o
autor, essa visão significa uma nova virada na direção dos fluxos
de comunicação, à medida que deixa a postura até então utilizada
de estratégias puramente descendentes (comunicação emanando
apenas da alta direção) em favor da abertura para mensagens
que são provenientes das questões sociais, ou seja, de natureza
ascendente.
Direção da Comunicação Segundo

Robbins (2010) a
comunicação pode
Segundo Robbins (2010) a comunicação pode seguir um fluxo
seguir um fluxo
vertical ou horizontal. Em relação ao fluxo vertical, ele pode vertical ou horizontal.
ser ascendente ou descendente, que o autor designa como
comunicação ascendente e comunicação descendente. Quanto ao
fluxo horizontal, Robbins nomeia como comunicação lateral.
A comunicação ascendente, para Wagner III e Hollenbeck

(2004), é aquela que emana de pessoas que ocupam posições
hierarquicamente inferiores em direção as pessoas que estão
acima delas. Segundo os autores, o fato das pessoas que ocupam
posições superiores possuírem poder para punir, recompensar as
demais pessoas de níveis hierárquicos abaixo, pode fazer com
essas se sintam retraídas em sua comunicação ascendente.
81
unidade 4
Wagner III e Hollenbeck mencionam um exemplo em que

trabalhadores inseguros podem apresentar uma tendência a
esquecer-se de falar das perdas e enfatizarem muito os lucros
quando enviarem informações para os níveis superiores, o
que pode gerar uma percepção distorcida do setor. Da mesma
forma, essa insegurança do trabalhador pode inibi-lo de pedir
informações acerca de uma tarefa para seu superior, por receio
de ser considerado incompetente. Robbins (2010) pontua que
a comunicação ascendente é utilizada para dar aos gestores
feedback, informando-os quanto às metas e também para apontar
os problemas que estejam acontecendo na empresa. Um dos
exemplos do uso da comunicação ascendente é a caixa de
sugestões utilizada em algumas empresas como um canal para o
colaborador se comunicar e contribuir com a direção da empresa
por meio de críticas e sugestões.
No que se refere à comunicação descendente, Robbins (2010)

afirma que ela é utilizada pelos gestores se comunicarem com seus
colaboradores no que tange aos assuntos pertinentes as tarefas,
para dar instruções acerca do trabalho, repassar as políticas,
práticas e normas da organização, fornecer feedback sobre o
desempenho do colaborador. Os meios usados na comunicação
descendente não são apenas os “face a face”, o oral, mas as
normas escritas, as correspondências enviadas aos colaboradores
tratando de assuntos vinculados ao trabalho e benefícios da
empresa (informar formalmente ao colaborador sobre a alteração
do plano de saúde da empresa). O importante é que as informações
que venham dos níveis hierárquicos acima sejam bem explicadas
e contextualizadas e também que estejam abertos à escuta dos
colaboradores, o que caracteriza a comunicação ascendente.
82
unidade 4
A comunicação lateral ou horizontal é a que ocorre entre os

pares, entre as equipes do mesmo nível, entre os gestores que
também pertencem ao mesmo nível hierárquico. Esse tipo de
comunicação é mais rápido e fácil de ser coordenado. Nesse tipo
de comunicação, corre-se o risco de haver conflitos disfuncionais,
ou seja, conflitos nas relações interpessoais devido à proximidade.
Mas a comunicação lateral também é fomentada para se treinar
um novo colaborador, quando, por exemplo, ele é colocado para
trabalhar com um colaborador que conhece mais a função e pode
repassar as informações a ele.
Comunicação Eletrônica
Dentro de uma organização, a comunicação pode fluir por diversos

canais, meios ou veículos (figura 17). Ainda, as informações podem
ser transmitidas por escrito, oralmente ou até de forma não verbal.
A comunicação na forma escrita apresenta a vantagem de poder
armazenar as informações e resgatá-las quando necessário, o que
não ocorre com a oral e não verbal.
FIGURA 17 – A comunicação nas empresas
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.
83
unidade 4
Segundo Robbins (2010), a comunicação eletrônica é o principal

meio usado pelas organizações. Entre eles temos: o e-mail, que
apesar de serem escritos, editados, armazenados e transmitido a
uma ou várias pessoas, tem algumas desvantagens.
Robbins (2010) aponta como prováveis desvantagens dos e-mails a

possibilidade de ocorrer a má interpretação, o que pode ocorrer com
qualquer mensagem escrita. Também o autor aponta a inadequação
do uso de e–mails para transmitir informações negativas (já pensou
ser demitido e tomar conhecimento disso por e-mail?). Além disso,
perde-se muito tempo lendo os e-mails, principalmente quando se é
Segundo
hábito chegar ao trabalho e a primeira coisa a se fazer é ler.. Além
Robbins (2010),
disso, também não é possível comunicar emoções, boas notícias a comunicação
são transmitidas com frieza e ainda há de se pensar na questão da eletrônica é o
privacidade... Vai que o conteúdo do e-mail “vaza”? principal meio usado
pelas organizações.
Entre os meios eletrônicos, ainda podemos citar as mensagens

instantâneas, de texto, que tem a vantagem de acontecerem em
tempo real, mas que dependendo do momento que elas chegam
podem ser inconvenientes, intrusivas.
Outros meios que valem a pena serem citados são as redes sociais,
os blogs, o twitter, a videoconferência (que substitui inclusive a
necessidade de deslocamento de profissionais para reuniões
fora da empresa podendo utilizar esse recurso) e até o whatsapp!
Dessas mídias, certamente você tem conhecimento e domínio.
84
unidade 4
Independente do veículo utilizado na comunicação, principalmente

na comunicação interna de uma organização, ela precisa ser
vista como humanizadora e não simplesmente como uma mera
transmissão de informações. É preciso ter espaço para o diálogo,
para a troca de ideias, pois isso implica em uma postura de ouvir as
pessoas e
ouvir é uma qualidade essencial para aperfeiçoar

qualquer tipo de relacionamento, entre [...] profissionais,
vendedor e comprador, empresa e clientes internos
(colaboradores) e externos (governos, fornecedores,
sindicatos e a sociedade como um todo) (TOMASI e
MEDEIROS, 2007, p. 93).
Assim, a partir daqui, é importante tratarmos da comunicação

interpessoal, que contempla também a utilização da forma escrita,
oral e não verbal no ato comunicativo.
A Comunicação
Interpessoal e Sua
Importância Nas
Relações Interpessoais
no Trabalho
Diz-se da comunicação interpessoal aquela em que há uma
interação entre os participantes do processo, seja na forma escrita,
verbal ou não verbal. Já dissemos que a comunicação é a principal
ferramenta de informação para manter as partes envolvidas em
sintonia. A organização precisa estar sintonizada com o meio que
a cerca e o colaborador deve estar “conectado” com a organização
da qual faz parte, assim como o meio no qual ela está inserida. Para
isso efetivamente acontecer, é necessário ter informações e fazer
com que elas circulem.
85
unidade 4
A comunicação interpessoal nas organizações pode ocorrer em

caráter formal, respeitando-se os trâmites e utilizando-se dos canais
oficiais ou aqueles instituídos pelos níveis hierárquicos mais altos.
Já falamos disso quando abordamos a direção da comunicação,
sobretudo a comunicação descendente.
Também há de se falar da comunicação Interpessoal presente na

estrutura organizacional informal. Essa comunicação ocorre a
partir da interação social dos colaboradores, se desenvolvendo de
forma espontânea quando as pessoas se reúnem. Essas relações
geralmente não aparecem no organograma da empresa, e trata-se
de relacionamentos que não tem reconhecimento oficial entre os
colaboradores da organização e acabam surgindo em função das
necessidades pessoais e dos grupos de colaboradores. Como por
exemplo, o gerente de um setor por afinidade discute com o gerente
de outro setor, trocam ideias, contribuindo um com o outro no
desempenho de suas funções.
Esse tipo de comunicação informal entre as pessoas que pertencem

a uma mesma organização além da interação, aproxima as pessoas
para a execução do trabalho e para solucionar problemas. Além
disso, contribui para reduzir a carga de comunicação dos líderes
formais, gerando parcerias, e motivando as pessoas por permitir
que elas expressem suas ideias, sentimentos e compartilhem as
informações.
86
unidade 4
Como já foi mencionado, a comunicação interpessoal pode ser

oral, que ainda é considerada por muitos profissionais como a
melhor por ocorrer face a face, pois permite que se corrija mais
rapidamente qualquer distorção nas informações mediante o uso
do feedback (ROBBINS, 2010). A comunicação oral se dá por meio
de conversas, entrevistas, reuniões, ligações telefônicas (TOMASI
e MEDEIROS, 2007). Porém, corre-se o risco da má interpretação
por parte dos receptores quando esses são muitos. Lembra-se
que no início da unidade mencionei o telefone sem fio? Em uma
organização, quando a mensagem tem que passar por diversos
níveis hierárquicos até chegar ao seu destinatário final, podem
ocorrer distorções (ROBBINS, 2010).
À comunicação escrita, também já citada anteriormente, há de

se acrescentar que ela deve estar de acordo com as normas
gramaticais, de forma que a comunicação seja eficaz, precisando
haver clareza na exposição das ideias, além de dispensar no
leitor tratamentos com expressões de gentileza, argumentos
consistentes e adequados (TOMASI e MEDEIROS, 2007). Por esses
cuidados a comunicação escrita consome tempo.
Temos ainda a comunicação não verbal e é bom enfatizarmos

que o “corpo fala”. Comunicamos com o olhar, com um sorriso,
com o franzir das sobrancelhas, com a entonação da nossa voz,
com a expressão fácil, e muito mais! Segundo Robbins (2010),
nenhum movimento do nosso corpo é acidental, mas dotado de
um significado. A comunicação não verbal se soma a verbal e pode
complicá-la, pois às vezes percebe-se uma dissonância entre o que
se fala e como se fala.
87
unidade 4
Juntamente com as palavras proferidas, são comunicadas as

nossas emoções, tais como a ansiedade, a frustração, equilíbrio,
tristeza, alegria e muitas outras. Basta observarmos os aspectos
gestuais que acompanham as palavras.
Tomasi e Medeiros (2007) citam como exemplo um aviso que é dado com
aspereza e que por isso pode não alcançar um resultado positivo, ao passo
que se esse mesmo aviso for dado com gentileza, pode alcançar o objetivo
de quem o proferiu.
Assim, dependendo da forma como nos comunicamos com

as pessoas, com os nossos colegas de trabalho, suscitaremos
no ambiente determinados comportamentos que poderão ser
positivos ou não. Se primarmos por uma comunicação interpessoal
transparente, evitaremos ruídos, boatos, informações distorcidas
e, consequentemente, o surgimento de conflitos disfuncionais que
comprometem a qualidade do clima organizacional e, sobretudo, a
produtividade.
88
unidade 4
Os Conflitos Advindos
de Problemas
na Comunicação
Interpessoal
Vimos que barreiras ou ruídos podem ocorrer no processo de
comunicação ocasionando problemas, dificuldades nas relações
interpessoais e gerando conflitos. Esses conflitos comprometem
o trabalho das pessoas, pois interferem na disposição delas no
ambiente de trabalho.
Quando há mal-entendidos em uma informação que foi repassada,

uma conversa em que os ânimos se exaltaram por causa da forma
como as informações, as palavras foram ditas... ou mal ditas, podem
ocasionar um conflito. Também problemas na compreensão, na
interpretação do que se falou e o clássico “não foi isso que eu quis
dizer”, deflagram conflitos. Enfim, são várias as possibilidades e
situações que envolvem ruídos na comunicação e que acabam
minando as relações interpessoais e comprometendo o nosso
desempenho no trabalho, desencadeando os conflitos.
Os conflitos, para Fiorelli e Malhadas (2008), estão presentes em

todos os tipos de relacionamentos, seja na família, no trabalho, na
vida social, no lazer. Para os autores, os conflitos fazem parte da vida
e tendem a aumentar em quantidade e complexidade na fase adulta.
Inúmeros fatores são apontados para o crescimento dos conflitos,
tais como a diversidade de aspirações das pessoas e dos grupos,
o conteúdo das tarefas cada vez mais complexo, a consciência
de que cada um de nós tem de seus direitos, o aparecimento das
tecnologias que acenam para novas possibilidades, as informações
que circulam pelas mídias estimulando as mudanças, entre outras.
89
unidade 4
Entretanto, não se deve ter uma visão meramente negativa do

conflito, já que ele também
“desempenha o papel de mola propulsora que permite

à humanidade sobreviver em um planeta de recursos
limitados. Daí ser mais adequada a expressão gestão
de conflitos, em vez de solução de conflitos” (FIORELLI
e MALHADAS, 2008, p. 6).
A gestão de conflitos passa a ser um desafio dentro das organizações e
é uma das atribuições do gestor, pois uma vez que afeta diretamente o
ambiente de trabalho, é preciso buscar formas para minimizá-lo, o que
significa ter habilidades para isso, além da compreensão das causas que
originam os conflitos.
Sabemos que as pessoas são diferentes na maneira de perceberem

os fatos, pensarem, sentirem e agirem. Não há como evitar essas
diferenças que influenciam a dinâmica das relações interpessoais
e que também são consideradas valiosas, propiciando riqueza de
possibilidades, de mais opções de soluções diante dos problemas
e desafios.
As divergências interpessoais, segundo Moscovici (2011), passam

por cinco etapas, e à medida que se passa de uma etapa para a
outra, o grau de dificuldade para sua resolução aumenta. As etapas
são:
... antecipação (primeiros sintomas), conscientização

(sensação de dificuldades, porém expressas),
discussão (pontos de vista declarados), disputa aberta
(discussões tendentes a antagonismos) e conflito
aberto (posições definidas tendentes à radicalização).
O último estágio indica uma orientação de ganha-
perde ou, no máximo, de acomodação por negociação
de barganha. (MOSCOVICI, 2011, p. 215)
90
unidade 4
Diante de um conflito, tem-se que buscar formas de solucioná-lo,

que podem ser evitando o conflito (na verdade não o soluciona),
reprimindo o conflito (o gestor pode recompensar sempre a
cooperação e punir de alguma forma a discordância), aguçar
as divergências em conflito (criar situação para a expressão
aberta do conflito), ou transformar as diferenças em resolução de
conflitos (perceber as diferenças como enriquecedoras em vez de
competirem entre si e buscarem a cooperação para resolverem o
problema (MOSCOVICI, 2011).
Outra proposta para a resolução dos conflitos é a chamada de

Comunicação não-violenta, ou CNV, apresentada por Rosenberg
(2006) e parte de um posicionamento de que ações, consideradas
violentas, estão dissociadas dos valores verdadeiros. A forma de
comunicação, que nós aprendemos, traz influência da cultura, o
que possibilita entrarmos em atrito com os nossos colegas, com
nossos familiares e com pessoas que possuem uma visão diferente
da nossa, dando início ao que o autor se refere como “ciclos de
emoções dolorosos”.
A CNV fundamenta-se na cooperação, na crença de que as pessoas
agem para satisfazer suas necessidades, seus princípios e os valores
considerados básicos e presentes em todos os seres humanos.
Conscientes disso, podemos enxergar a mensagem que está por trás do
que foi dito e da ação das pessoas, independentes da forma como são
comunicadas. Além de abordar o aspecto da clareza e mediação pessoal,
a CNV permite que percebamos as relações humanas sob outra ótica.
91
unidade 4
Podemos dizer que a CNV nos instiga a ouvir o não-dito, o que

está por trás daquilo que foi falado, independente de como isso
foi dito, ou seja, da linguagem corporal. Rosenberg (2006) chama
isso de contato empático, referindo-se ao fato de se ter o foco
nas necessidades humanas da outra pessoa e na nossa própria,
acreditando que esse é o caminho para se resolver os conflitos de
maneira satisfatória para todos os envolvidos. Essa é uma postura
usada na mediação de conflitos e que pode ser empregada no meio
empresarial.
Mediar conflitos implica em restaurar o diálogo que muitas vezes se

perde em uma situação de conflitos. Sabemos que no conflito, as
questões emocionais assumem grande importância, pois
“o capital emocional é o valor subjetivo que os fatores

emocionais apresentam para cada um dos envolvidos
na mediação” (FIORELLI e MALHADAS, 2008, p. 58).
Assim, em uma situação em que adotamos a postura de

mediar conflitos, reconhece-se as diferenças, que são aceitas e
compreendidas como necessárias, como uma forma de construção
de uma diversidade que propicia e aperfeiçoa a paz, a restauração
do equilíbrio.
Poderíamos usar diversas situações em que questões de comunicação
são aplicadas ao nosso cotidiano. A proposta aqui é pensarmos como as
falhas na comunicação desencadeiam problemas no cotidiano de uma
empresa, especificamente no desempenho de uma equipe de trabalho.
Toda equipe trabalha pautada em um planejamento ou projeto. Há metas
e objetivos a serem cumpridos. Assim, a comunicação será importante,
pois as informações deverão tramitar com clareza, objetividade, as
pessoas deverão ter um bom relacionamento que possibilite esse fluxo da
informação.
92
unidade 4
Entretanto, se nós, como integrantes de uma equipe, não observarmos
a maneira como utilizamos os canais de comunicação, seja porque não
escrevemos corretamente, não nos preocupamos com a forma como
falamos, se estamos sendo compreendidos, ou simplesmente não temos
um cuidado em como repassamos as informações, certamente isso
comprometerá o trabalho da nossa equipe.
Vejamos algumas situações possíveis que podem ocorrer na nossa equipe
diante um projeto que ela deve executar. Primeiro, percebemos que o
prazo para a conclusão do projeto poderá não ser cumprido. Geralmente,
vamos procurar um culpado pelo atraso. Poderíamos, por exemplo,
primeiro verificar qual é o motivo real do atraso: será que tínhamos todas
as informações necessárias para a execução do projeto no prazo definido?
Elas chegaram no tempo hábil? Será que os dados ou as informações
que foram consideradas pouco importantes no início não deveriam ser
retomadas? Pense na filtragem, um ruído na comunicação.
Outro aspecto a ser pensado na equipe é se de fato todos os integrantes
compreenderam da mesma forma o que deverá ser feito no projeto. A
falta de alinhamento e concordância quanto ao que será feito, que é um
problema de comunicação, pode gerar desperdício de tempo.
Também é preciso pensar se houve inicialmente a compreensão de cada
integrante da equipe quanto ao que fazer, ou seja, qual era a função de
cada um naquele projeto. Isso também é um problema de comunicação e
principalmente uma das atribuições do líder, e que se não orienta a equipe
de forma adequada, compromete o seu desempenho.
Quando não se sabe ao certo o que cada um deve fazer, pode gerar conflitos
disfuncionais, conflitos negativos e que não são bem-vindos. Os conflitos
funcionais, aqueles considerados positivos, que são provenientes de ideias
diferentes, e que, no nosso caso aqui, pode contribuir para aprimorar o
projeto e até encontrar soluções para que o projeto seja executado dentro
do prazo, esses tendem a contribuir e não atrapalham!
93
unidade 4
Revisão
Nesta unidade, o nosso desafio foi tratar da temática comunicação,
sobretudo a comunicação interpessoal. Buscou-se inicialmente
apresentar os aspectos conceituais de comunicação, em seguida
entender como ocorre o processo de comunicação, apontando
modelos postulados por estudiosos do assunto, que contribuíram
para melhor compreensão do tema.
Também foi fundamental apresentar os elementos que constituem

o processo de comunicação, assim como tratar das barreiras ou
ruídos que podem ocorrer em qualquer fase desse processo. Foi
fundamental tratar da comunicação organizacional, apontando
os enfoques da comunicação ao longo dos tempos até os dias
atuais, possibilitando o entendimento da visão de comunicação e
de sua importância, sobretudo, no contexto de trabalho, além da
questão da direção da comunicação nas organizações e o uso da
comunicação eletrônica.
A comunicação interpessoal mereceu uma discussão mais pontual

devido ao fato da sua importância nas relações interpessoais.
Também tratamos dos conflitos e os ruídos que podem ocorrer na
comunicação interpessoal, apontando as suas consequências no
ambiente de trabalho e apresentamos a comunicação não-violenta
como um processo que possibilita a mediação dos conflitos.
Assim, verificou-se que a compreensão da importância da

comunicação interpessoal é essencial no ambiente organizacional,
possibilitando que os colaboradores e líderes se conheçam melhor,
exerçam seus papéis com mais clareza e estabeleçam uma relação
e interação para alcançar os resultados de forma eficaz.
94
unidade 4
Livros:
1. CAIRNCROSS, Frances. O fim das distâncias: como a revolução na
comunicação transformará nossas vidas. São Paulo: Nobel, 2000.
2. WOODY, Perry. Os Segredos da Comunicação Interpessoal.
Traduzido por Pedro Jorgensen. Bertrand Brasil Ltda. 2007.
Artigos:
3. MACEDO, Tonia Marta B. Redes informais nas organizações: a co-
gestão do conhecimento. Disponível em <http://www.scielo.br/
pdf/%0D/ci/v28n1/28n1a13.pdf/>. Acesso em: 09 jan. 2016.
4. NOVELLI, José G. N.; FISCHER, Rosa Maria; MAZZON, José
Afonso. Fatores de confiança interpessoal no ambiente de trabalho.
Revista de Administração da USP – RAUSP. v. 41, n. 4, p.442-452,
out, nov, dez. 2006. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/
rausp/article/view/44418/48038/>. Acesso em: 09 jan. 2016.
Filmes:
• A REDE. Direção: Irwin Winkler, Fotografia: Jack N. Green.
Columbia Home Video, 1995. 1 DVD (112 min.). Título Original:
The Net
• DO REI, o discurso. Direção: Tom Hooper, 2010. 1 DVD (118 min.).
Título Original. The King's Speech.
• VOCÊ, E se eu fosse. Direção, Daniel Filho. Fox Filmes, 2006. 1
DVD (94 min.)
95
unidade 4
O Líder Coach,
Seu Papel e
Função no
Desenvolvimento
dos Colaboradores
e no Aumento da
Produtividade e
Competitividade
Organizacionais • O Que é
Liderança?
• Conceito de
Introdução Líder Coach
• Características,
Hoje, as organizações não buscam apenas bons administradores, Papel e Função
do Líder Coach no
elas buscam líderes, profissionais capazes de gerir uma equipe de Desenvolvimento
trabalho de forma a aproveitar o melhor de cada indivíduo e alcançar de Pessoas
o sucesso de seus negócios. As empresas vivem um cenário • Liderança e
competitivo e precisam criar um clima organizacional que incentive Gestão
o trabalho em equipe e a criatividade de seus colaboradores e, para • Estilos

de Gestão e
isso, é necessária uma liderança com a capacidade de fazer emergir
Estratégias
essas características. de Retenção
dos Talentos
Humanos
• Revisão
Muitas empresas estão investindo em programas que preparam
e desenvolvem líderes, pois essa não é uma competência
propriamente nata. Isso é um desafio, sobretudo, porque ainda se
encontra no meio organizacional a confusão entre o papel do líder e
o papel do chefe, esse último percebido muitas vezes como inibidor
e restritor da atuação dos colaboradores.
Há muitas publicações sobre o tema liderança dada a

compreensão da sua importância para a construção de equipes
de alta performance. Os líderes são responsáveis pela orientação
da sua equipe conduzindo-a de forma a alcançar os objetivos
organizacionais. Para isso, o líder deve ter visão, estar atento
aos cenários e às mudanças, às necessidades de inovação, deve
compreender o negócio da empresa e possuir várias habilidades
que possibilitem o cumprimento de seu papel.
Tais habilidades se vinculam à capacidade de lidar com

pessoas como: saber incentivar as pessoas a participar com
comprometimento das equipes de trabalho, comunicar-se com
clareza, inspirar confiança, administrar os conflitos que possam
surgir entre os integrantes da equipe.
Nesta unidade, busca-se elucidar tais aspectos que se referem

à liderança, compreendendo o seu conceito a partir da visão de
diferentes autores. O tema coaching, por exemplo, é abordado
(um processo que possibilita o desenvolvimento de profissionais
principalmente na competência de liderança), assim como
as características de um líder coach, seu papel e função no
desenvolvimento de pessoas.
Outro aspecto importante é a relação entre liderança e gestão, ou
seja, semelhanças e diferenças entre ser líder e ser gestor, assim
como os estilos de gestão e as estratégias utilizadas para a
retenção dos talentos humanos de uma organização.
Espera-se que essa unidade ajude a instigar o desenvolvimento da

sua competência de liderança.
O Que é Liderança?
A edição da revista “Pequenas empresas, grandes negócios”,
de seis de outubro de 2014, publicou uma lista de dezoito frases
inspiradoras sobre liderança. Entre elas, uma frase de autoria
atribuída a Ronald Reagan, ex-presidente dos EUA: “O melhor líder
não é necessariamente aquele que faz as melhores coisas. Ele é
aquele que faz com que pessoas realizem as melhores coisas. ”
Tal definição de líder remete à ideia defendida por vários autores

que estudam e escrevem sobre liderança. Para Vergara (1999),
“Liderança é a capacidade de exercer influência sobre as pessoas”.
(VERGARA, 1999, p. 74). Fiorelli (2006, p. 200) afirma que
“Liderança é capacidade que algumas pessoas

possuem de conseguir que outras, de modo
espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente”.
(FIORELLI, 2006, p. 200). A partir dessas definições,
é possível inferir que é a liderança que subsidia e
possibilita o trabalho em equipe.
Robbins (2010) define liderança como “a capacidade de influenciar

um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos”
(ROBBINS, 2010, p. 359) e pontua que essa influência pode ser
de caráter formal, ou seja, em função de se ocupar um cargo de
direção em uma organização ou informal. De acordo com o autor,
o fato da pessoa ter um cargo de direção não garante a ela uma
capacidade de liderança eficaz, ao contrário dos líderes informais
que apresentam essa capacidade naturalmente.
Toda organização, seja ela no mundo do trabalho, da família, em

grupos de lazer ou em outros espaços onde as pessoas formam
grupos, sempre é importante a presença de alguém que as oriente a
realizar ações, alguém que atue como líder. Wagner III e Hollenbeck
(2004) afirmam que “A liderança é a força que ativa e dirige os
grupos” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004, p. 242).
100
unidade 5
Outra definição que abarca os aspectos apontados anteriormente é

dada por Moscovici (2011):
Um líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal

ou informalmente, uma posição de responsabilidade
para dirigir e coordenar as atividades relacionadas
à tarefa. Sua maior preocupação prende-se à
consecução de algum objetivo específico do grupo. A
maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder
influencia as demais pessoas no grupo é chamada
“estilo de liderança”.(MOSCOVICI, 2011, p. 187).
A liderança tem o foco no cumprimento dos objetivos definidos pela

organização, mas também na forma como a pessoa no papel de
líder conduzirá as pessoas, integrantes da equipe, para alcançar
esses resultados.
Essa forma de lidar com a tarefa e com as pessoas depende de

algumas variáveis, tais como características de personalidade de
quem exerce o papel de líder, da cultura da empresa, do contexto,
entre outras.
Na tentativa de apreender a complexidade que envolve a questão

de liderança, várias abordagens sobre o tema surgiram, das quais
algumas serão tratadas a seguir.
Abordagens sobre Liderança

Algumas das abordagens atuais mais difundidas consideram
a liderança como parte dos traços de personalidade ou como
característica que varia de acordo com a situação (GIL, 2010).
101
unidade 5
Teoria dos Traços
Os primeiros estudos consideravam a liderança como um traço

inato, ou seja, o líder já nascia feito. Segundo Robbins (2010),
houve estudos na tentativa de se isolar os traços de personalidade
responsáveis pela capacidade de liderança, porém não se obteve
sucesso, de forma que não foi possível construir uma teoria geral
das características da liderança.
Entretanto, algumas características básicas foram identificadas tais

como “visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade
e ousadia” (GIL, 2010, p. 221). É interessante que ao se observar
pessoas consideradas líderes, tais como Ayrton Senna, Bernardinho,
Steve Jobs, verifica-se características como carisma, entusiasmo,
coragem (Robbins, 2010). Os primeiros estudos
consideravam a
liderança como um
No âmbito empresarial, no momento da seleção de seus líderes,
traço inato, ou seja, o
as empresas buscam profissionais que apresentem traços de líder já nascia feito.
personalidade como os citados. Apesar disso, há de se lembrar
que apresentar tais traços não garante que essa pessoa será
bem-sucedida em liderar a sua equipe na obtenção dos resultados
definidos pela empresa.
Teorias Cognitivo-Comportamentais
Após os estudos sobre liderança afirmarem que a eficácia da atuação

de um líder não se vinculava aos seus traços de personalidade,
buscou-se identificar quais seriam os comportamentos do líder
que levariam ao sucesso de sua atuação. O foco dessa abordagem
passa a ser o treinamento. Dado que os comportamentos vinculados
à liderança podem ser aprendidos, bastaria treinar as pessoas para
serem líderes eficazes (Robbins, 2010).
102
unidade 5
As escolas de Administração Clássica e a de Relações Humanas

subsidiaram os estudos de liderança da abordagem cognitivo-
comportamental, a primeira enfatizando as tarefas e a segunda,
as relações humanas no trabalho. Com isso, foram propostos dois
estilos de liderança: o líder autoritário e o líder democrático (GIL,
2010).
O líder autoritário é aquele cujo foco são as tarefas e Robbins (2010)

vincula esse estilo de liderança à dimensão intitulada “Estrutura
de iniciação”, se referindo a uma capacidade do líder de definir e
estruturar o seu papel e de seus liderados a fim de se alcançar os
resultados esperados pela organização.
Já o líder democrático tem a ênfase nas relações humanas,

admitindo que os liderados são importantes, atentando para as suas
necessidades individuais (GIL, 2010). A dimensão que se vincula a
esse estilo de liderança, segundo Robbins (2010) é a “consideração”,
pois o líder tem a capacidade de manter relacionamentos pautados
na confiança e no respeito.
Entretanto, Gil (2010) e Moscovici (2011) afirmam que há inúmeros

estilos de lideranças entre o estilo autoritário e o democrático.
Moscovici (2011) complementa dizendo que pelos estudos de
Lewin, há um estilo de líder que se situa além da posição extrema
do democrático, chamado de laissez-faire (deixe fazer), um tipo de
liderança inoperante, dado que o líder deixa os liderados “soltos” a tal
ponto que se sentem perdidos, sem auxílio. Vale ressaltar que não
se pode considerar que os dois estilos, autoritário e democrático,
embora estejam um ao extremo do outro, sejam opostos, pois
um gerente que demonstre consideração pelos liderados não irá
necessariamente ser menos focado na tarefa.
103
unidade 5
Há pesquisas, segundo Robbins (2010), que apontam que o

segredo do sucesso dos líderes está em combinar os dois estilos
de liderança em patamares altos. Significa dizer que ao contrário do
que postula as teorias cognitivo-comportamentais que um estilo de
liderança é melhor que o outro, há de se considerar o contexto para
adequar o estilo de liderança.
Abordagem contingencial
Como o privilégio de um estilo de liderança em detrimento de

outro passou a ser alvo de críticas e a partir da observação de que
em determinadas situações líderes eram contratados e tempos
depois, quando a empresa já se encontrava reestruturada, esses
líderes deixavam seus cargos e migravam para novos desafios,
desenvolveu-se a Teoria de Contingência (GIL, 2010).
Fazendo um paralelo com o futebol, quando um time apresenta

resultados ruins e é preciso reestruturar a equipe, contrata-se um
novo técnico. Esse técnico faz um bom trabalho e o time começa
a dar bons resultados até chegar a um patamar de acomodação.
Então o técnico é dispensado e parte para uma nova equipe
almejando encarar novos desafios. O técnico exerceu uma liderança
com eficácia em uma situação específica de crise do time, mas
depois que o contexto mudou, seu estilo de liderança já não era
mais necessário e/ou adequado.
Robbins (2010), afirma que:
A impossibilidade de obter resultados consistentes

levou os pesquisadores [...] a enfocar as influências da
situação na qual a liderança é exercida. A relação entre
estilo de liderança e eficácia sugere que, sob condição
ao estilo x pode ser adequado, ao passo que o estilo
y é mais indicado para a situação b, e o estilo z mais
apropriado para a situação c. Mas o que seriam essas
situações a, b e c? Uma coisa é dizer que a eficácia
da liderança depende da situação, outra é identificar
essas condições situacionais. (ROBBINS, 2010, p. 364).
104
unidade 5
Assim, quatro abordagens objetivaram identificar essas situações

em que a eficácia da liderança pode variar:
Modelo de Contingência de Fiedler
O modelo de Fiedler aponta três aspectos básicos a serem

considerados ao analisar uma situação (um contexto): como as
relações interpessoais acontecem; qual o grau de estrutura da
tarefa, a definição das metas de tarefas, orientações para o grupo e
grau de poder e autoridade atribuído ao líder, sua influência sobre o
grupo (MOSCOVICI, 2011, p. 192).
Gil (2010) afirma que estudos empíricos mostraram que quando

a situação era muito favorável ou muito desfavorável, o estilo de
liderança mais eficaz era o autoritário. Quando a situação era de
“favoralidade mediana” (GIL, 2010, p. 226), o estilo mais indicado era
o democrático. Exemplificando, se uma equipe tem integrantes com
boas relações interpessoais, as tarefas estão bem estruturadas
e o líder tem forte influência sobre os liderados: uma liderança
democrática é eficaz na gestão dessa equipe. Já outra equipe
que apresenta relações interpessoais deficitárias entre o líder
e liderados, as tarefas não estão bem definidas e o líder é pouco
influente: uma liderança autoritária é indicada.
O elemento central do modelo de Fiedler para Wagner III e

Hollenbeck (2004) é a orientação do líder para tarefas ou para
as relações, sustentando que “a eficácia da orientação de um
líder depende tanto dos seguidores do líder quanto da situação”
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2004, p. 257).
105
unidade 5
Robbins (2010) aponta que segundo o modelo de Fiedler, há duas

maneiras de se aperfeiçoar a eficácia de um líder. Uma delas é
mudar o líder para se adequar à situação. Por exemplo, para o
desenvolvimento de um determinado projeto na empresa, o líder
da equipe não apresenta um perfil muito ousado, característica
bem-vinda na situação. Então o diretor da empresa muda o líder,
trocando-o temporariamente por um de outra equipe que apresenta
a característica necessária no momento.
Outra maneira é mudar a situação adequando-a ao líder, fazendo a

reestruturação das tarefas e delegando mais ou menos poder ao
líder, como por exemplo, em questões de promoções de integrantes
da equipe e políticas de reconhecimento dos liderados (ROBBINS,
2010). Ainda que as variáveis presentes nas situações sejam
complexas, encontrou-se evidências de validade no modelo de
Fiedler.
Teoria da Liderança Situacional
Segundo Robbins (2010), a teoria da liderança Situacional dá ênfase

aos liderados, reconhecendo a importância deles e considerando
que o líder pode compensar as suas limitações de habilidades e
motivação. É uma teoria com grande apelo intuitivo e tornou-se
muito popular, mas nem por isso deixa de ter suas restrições, ou
seja, como todas as teorias recebe críticas por não se adequar a
todas as situações.
Teoria Trilha-meta
Essa teoria é também designada por Teoria do Caminho - Objetivo,

segundo Wagner III & Hollenbeck (2004) e Robbins (2010). Para os
autores, o cerne da teoria é a ideia de que o papel principal do líder é
motivar seus liderados, orientando-os quanto às metas e caminhos
para alcançá-las, ou seja, fornecendo informações, dando apoio,
disponibilizando recursos para se alcançar os resultados.
106
unidade 5
Nessa teoria, os esforços do líder convergem para facilitar o

caminho para os liderados cumprirem os objetivos organizacionais
e deve-se observar as variáveis situacionais para usar o estilo
contingencial mais adequado (Moscovici, 2011).
Os autores, Moscovici (2011), Robbins (2010) e Wagner III &

Hollenbeck (2004) apontam quatro estilos de comportamento de
liderança adotados nessa teoria e que são apresentados na tabela
a seguir:
TABELA 3 – Quatro estilos de comportamento de liderança da

Teoria Trilha-meta
Os liderados recebem ordens minuciosas

Liderança diretiva
e sabem exatamente o que se espera que
ou autoritária
façam, sem opinar.
O líder mostra interesse e amizade, preocupa-

Liderança de apoio se verdadeiramente com os liderados e
procura aproximar-se de todos.
O líder dialoga com os liderados, solicitando

Liderança
e usando suas sugestões, mas é ele quem
participativa
toma as decisões finais.
O líder estabelece objetivos desafiantes

Liderança
para os liderados e mostra confiança em
orientada para a
suas capacidades para atingi-los com bom
realização
desempenho.
Fonte: Moscovici, 2011, p. 194.
A teoria sugere que um mesmo líder pode usar vários estilos

em situações diferentes, observando variáveis como a tarefa, o
clima organizacional, o potencial da sua equipe, as expectativas
envolvidas etc. Isso requer do líder uma flexibilidade para a leitura e
adequação do estilo de liderança à situação.
107
unidade 5
Um exemplo da aplicação dessa teoria na empresa Embraer é

citado em Robbins (2010):
[...] Seus engenheiros estão entre os profissionais

mais capacitados do mundo e, como funcionários
experientes, responsáveis e maduros, eles se sentem
dispostos a realizar seu trabalho sob uma liderança que
lhes proporcione liberdade de tomar decisões. No setor
de pintura das aeronaves, por sua vez, os funcionários
podem ser bem treinados mas, ainda assim, mostrar
desinteresse pelas atividades repetitivas. Diante disso,
uma liderança mais participativa e motivadora mostra-
se necessária. (Robbins, 2010, p. 367).
Essa teoria, para Wagner III e Hollenbeck (2004) é muito abrangente,

sendo considerada excelente para a compreensão do processo de
liderança que é tão complexo.
Modelo de Participação e Liderança (Victor Vroom

e Phillip Yetton)
Essa teoria afirma que o modo como o líder decide é tão importante
quanto o que ele decide, propondo um “modelo normativo de
liderança” (MOSCOVICI, 2011, p. 196). Esse modelo propõe uma
árvore decisória que possibilita relacionar a situação ao estilo
de liderança mais adequado. São propostas sete situações ou
contingências e cinco estilos de liderança para definir como e
quanto será a participação dos liderados nas decisões (ROBBINS,
2010).
A teoria de participação e liderança ou modelo normativo de

liderança, também conhecida por modelo da árvore de decisão,
enfatiza que a eficácia do estilo de liderança e depende das
características da situação e dos liderados.
108
unidade 5
Teoria da Liderança Carismática
Já ouviu essa frase? “I have a dream...”, traduzindo, “eu tenho um

sonho”. Ela foi dita há pouco mais de cinquenta anos por Martin
Luther King, líder das lutas pelos direitos civis nos Estados Unidos
da América. Essa frase é um exemplo de um líder que expressou
sua visão, seu ideal.
Um líder carismático tem visão e comunica isso aos seus liderados,

uma característica essencial na teoria da liderança carismática.
Para Fiorelli (2006) “A visão compartilhada e aceita como válida
orienta a decisão e gera a cooperação de todos para alcançá-la”
(FIORELLI, 2006, p. 205).
Geralmente, os
líderes carismáticos
Robbins (2010) aponta outras características presentes no líder apresentam um tipo
carismático. Além de ter visão, os líderes carismáticos se dispõem a
de personalidade
mais extrovertida,
correr riscos, são adeptos a comportamentos fora das convenções apresentando
e estão atentos às necessidades de seus liderados. também ambição e
autoconfiança.
Geralmente, os líderes carismáticos apresentam um tipo de
personalidade mais extrovertida, apresentando também ambição
e autoconfiança. No Brasil, é possível apontar vários líderes
carismáticos, entre eles o ex-presidente Lula e o comandante Rolim
(ex-presidente da TAM).
Geralmente, os líderes carismáticos são bem avaliados pelos seus

liderados, que estão sempre dispostos a cooperar por gostarem
e respeitarem o líder. Entretanto, há de se considerar também
a situação influenciando na eficácia desse tipo de liderança.
Geralmente, em situações de crises, incertezas, a liderança
carismática encontra terreno fértil para dar resultados eficazes.
109
unidade 5
Entretanto, na liderança carismática, nem tudo são flores, pois

segundo Robbins (2010), há riscos de que líderes carismáticos
utilizem essa característica de persuasão e poder para benefícios
pessoais em detrimento dos interesses da organização.
É importante, portanto, ressaltar que o fato de se ter carisma não

garante que a pessoa seja um bom líder. É preciso gostar dos
liderados e os liderados respeitar como seres autônomos, que
podem efetuar as suas escolhas.
Liderança Transformacional e Transacional
A liderança Transacional se vincula ao que foi postulado no Modelo

de Fiedler e na Teoria Trilha-meta. Robbins (2010) afirma que É importante,
os líderes transacionais são os “que conduzem ou motivam seus portanto, ressaltar
colaboradores em direção às metas estabelecidas por meio do
que o fato de se ter
carisma não garante
esclarecimento das funções e das exigências da tarefa” (ROBBINS, que a pessoa seja
2010, p. 374). um bom líder.
A liderança Transformacional se refere aos líderes que servem

de inspiração para seus liderados levando-os a abrir mão do viés
pessoal em prol da organização ou da equipe, ou seja, os liderados
são engajados e dão o máximo de si na busca dos objetivos.
Robbins (2010) cita como exemplo de líderes transformacionais
Andrea Jung (ex-presidente da Avon), David Barioni (ex-presidente
da TAM) e Sallin Mattar (da Localiza Rent a Car).
Robbins (2010) afirma que apesar das diferenças nas características

desses dois tipos de liderança, eles não são opostos e sim
complementares. Um bom líder é transacional e transformacional.
110
unidade 5
Conceito de Líder Coach

“A verdadeira viagem de descobrimento não consiste
em procurar novas paisagens e sim ter novos olhos”
(Marcel Proust).
O pensamento de Proust é citado por Paiva, Manchilha e Richards

(2011) ao falarem sobre o processo de coaching, que envolve,
sobretudo, a habilidade de conduzir as pessoas para ampliar o olhar
em relação à vida pessoal e profissional. Dentro de uma organização,
é papel do líder ser o catalisador dessa nova perspectiva de olhar
por parte de seus liderados, essa é uma característica do líder
coach. Antes de abordar o conceito de líder coach, apresenta-se o
conceito de coaching.
O Que é Coaching
A palavra coaching é originária de “coche”, no inglês medieval e no
atual “coach”, que significa carruagem. A partir do significado de
conduzir, transportar, faz-se alusão ao fato de levar as pessoas
de um estado atual para um desejado (Paiva, Manchilha &
Richards,2011).
A partir dessa concepção, Gil (2010) argumenta que coaching é

um processo que se desenvolve com as pessoas com algumas
finalidades como descobrir seus talentos, potenciais, apoiá-las a
superar o que as limitam, estabelecer objetivos e metas, desenvolver
a habilidade para dar e receber feedback, enfim, estimular e encorajar
as pessoas a crescerem pessoal e profissionalmente.
111
unidade 5
Líder Coach
A partir de uma rápida conceituação de coaching, pode-se começar a
compreender o papel de um líder coach no ambiente organizacional.
O termo coach, segundo Gil (2010), tem sido utilizado há mais
tempo para nomear o papel do técnico no meio esportivo, mas esse
termo nos últimos anos migrou para as empresas para se referir a
um papel profissional, ou seja, “o da pessoa que se compromete a
apoiar alguém com vista em melhorar seu desempenho e promover
seu desenvolvimento profissional e pessoal” (GIL, 2010, p. 282).
No mercado, encontra-se vários profissionais que atuam como

coach e que são contratados pelas empresas para fazer um
trabalho de coaching com seus gestores, para desenvolvimento da
liderança. Nesse processo, os gestores são preparados para serem
protagonistas das mudanças necessárias no seu comportamento,
no seu ambiente de trabalho e para promover o crescimento e
desenvolvimento dos seus liderados.
112
unidade 5
Características, Papel e
Função do Líder Coach
no Desenvolvimento
de Pessoas
As empresas reconhecem que o seu maior patrimônio são as
pessoas (que constituem o seu capital humano) e que é necessário
investir no seu crescimento constantemente (GIL, 2010).
Esse investimento deve ser focado principalmente nos líderes,

pois são eles que deverão propiciar o crescimento de suas
equipes. É fundamental instigar nos líderes o autoconhecimento
como premissa básica para exercerem o papel de um líder coach,
reconhecendo os seus pontos fortes e buscando o desenvolvimento
dos aspectos que precisam ser aperfeiçoados.
Se gerir o autodesenvolvimento não é tarefa fácil, proporcionar o

desenvolvimento dos outros se torna um desafio que o líder coach
se propõe a vencer todos os dias. Tal tarefa requer uma série de
habilidades que envolvem autoconfiança, controle emocional, foco
nos objetivos, entre outras.
Com a atribuição central de desenvolver a sua equipe, o líder

coach desenvolve seu trabalho estabelecendo metas realistas,
preparando os liderados para assumir novas responsabilidades,
desenvolver habilidades e superar seus limites (PAIVA, MANCHILHA
& RICHARDS, 2011).
113
unidade 5
No seu trabalho, o líder coach proporciona à sua equipe

oportunidades de crescimento e consequente comprometimento
com a empresa, estimulando o envolvimento dos seus liderados
por meio da construção de relacionamentos interpessoais que
contemple o reconhecimento das habilidades positivas (PAIVA,
MANCHILHA E RICHARDS, 2011).
Para que o papel do líder coach seja eficaz, é necessário que ele
tenha a compreensão de que as pessoas são diferentes uma das
outras e que, portanto, precisam ser orientadas considerando-se
esse aspecto. Deve conduzir sua equipe com a visão de um trabalho
interdependente, em que as pessoas precisam uma das outras,
sendo importante o apoio e a cooperação. Entender que as pessoas
se comportam de acordo com suas crenças, segundo Gil (2010), é
outro ponto importante ao qual o líder coach deve estar atento.
O ambiente de trabalho sob a gestão do líder coach é de

aprendizado constante, com a compreensão do valor das pessoas
e do quanto elas são necessárias para se fazer cumprir os
objetivos organizacionais. Isso contribui para o fortalecimento do
comprometimento dos liderados, que têm suas competências
individuais valorizadas, integradas à equipe de modo, contexto
contribui de maneira significativa para o seu sucesso (GIL, 2010).
O trabalho do líder coach envolve feedbacks constantes e assertivos,

pois no cotidiano deve estimular o aprimoramento da comunicação
interpessoal entre os integrantes da equipe, cuidar das relações
interpessoais, administrar os conflitos, estimular o diálogo,
fomentar a criatividade, a inovação, estimular a equipe e, sobretudo,
ter uma visão sistêmica.
114
unidade 5
Tudo isso requer do líder coach habilidades e Gil (2010) aponta

algumas:
paciência, imparcialidade, interesse pelas pessoas,

disposição para escutar, responsabilidade, habilidade
para comunicar idéias com clareza e assegurar-se de
seu entendimento, abertura ao diálogo, credibilidade,
conhecimentos e experiência, maturidade, flexibilidade,
autoconfiança, empatia e reflexão. (GIL, 2010, p. 289).
Com tais características e habilidades, o líder coach se diferencia de

um chefe (Tabela 4), como mostra Somoggi (2000):
TABELA 4 - Diferença entre Chefe e Coach
CHEFE COACH
Controla o comportamento Libera o potencial

Dá ordens Motiva
Foca na execução da tarefa Foca no processo
Resolve problemas Ouve e ensina a resolver problemas
Assume a responsabilidade Compartilha responsabilidade
Dirige as pessoas Serve as pessoas
Fonte: Extraído de SOMOGGI, p. 36-40, abr. 2000.
A partir da Tabela 4 e do que foi discutido anteriormente, verifica-

se que o perfil que as organizações buscam hoje de um líder é
que ele tenha características de coach para conciliar os objetivos
organizacionais com os individuais, estando atento ao momento em
que ocorre o a interseção entre as partes envolvidas. O líder deve ter
clareza de que as pessoas fazem os processos e que contribuem
efetivamente para a empresa e para a equipe da qual faz parte.
115
unidade 5
Liderança e Gestão
Liderança e Gestão não são a mesma coisa. Embora ambos sejam
importantes, eles têm propósitos muito diferentes. A principal
diferença está no fato de liderança se referir à capacidade de
motivar outras pessoas para seguirem uma determinada direção,
enquanto que a gestão se restringe a solicitar e exigir baseado na
relação de hierarquia. Pode-se dizer que na liderança está presente
a capacidade para criar um clima de confiança nos seus liderados,
maior do que no obtido por meio da gestão.
A liderança tem o objetivo de conduzir as pessoas para fazer cumprir

os objetivos organizacionais e a gestão se ocupa em propiciar que
as pessoas entendam como ajustar as atividades para se alcançar
os objetivos definidos.
Assim, liderança e gestão são essenciais para o sucesso da

organização e agem como complementares. Gestão tem o foco
na ordem e previsibilidade a uma determinada situação, enquanto
liderança trabalha no sentido de adaptar-se às mudanças, uma
habilidade cada vez mais importante para o ambiente empresarial
imprevisível e competitivo dos dias atuais. Portanto, o trabalho de
gestão é diferente do trabalho de liderança.
Líder e Gestor
Até o momento, foi visto que a essência da liderança é definir a
direção da organização e um líder deve trabalhar com sua equipe
para que ela alcance seus objetivos. Para isso, saber a direção e
comunicá-la para sua equipe é a primeira responsabilidade de um
líder. Há objetivos que pela sua dimensão requerem grande esforço
e paixão e por isso ter pessoas envolvidas nesse propósito é
essencial.
116
unidade 5
Paralelamente, a gestão precisa assegurar que a equipe execute a

estratégia para alcançar os resultados pretendidos. É atribuição dos
gestores auxiliar no desenho do plano, na definição das estratégias
para sair de um ponto e chegar a outro. Essa conquista depende,
em parte, da definição do caminho a ser percorrido para o objetivo
definido.
Isso significa dizer que a gestão é responsável por trabalhar com

a equipe para identificar e planejar os passos necessários para ir
de um lugar ao outro. Maximiano (2000) em relação aos gestores
afirma que
um dos principais tipos de conhecimento é a

competência técnica sobre o que se trata, realizando a
análise ambiental e a monitoração do seu ambiente de
negócios identificando as ameaças e as oportunidades
de mercado através dos pontos fortes e fracos da
organização. Identifica também as variáveis que
influenciam no negócio, nas metas e objetivos da
organização, isto é o resultado para o qual a empresa
direciona seus esforços. (MAXIMIANO, 2000, p. 41).
Buscando compreender a distinção entre liderança e gestão, líder e

gestor ou gerente, Bennis (1996) descreve as principais distinções
que caracterizam comportamentos de gerentes e líderes, como a
seguir mostra a Tabela 5:
TABELA 5 – Diferença entre Gerente e Líder
GERENTE LÌDER
Administra Inova
É uma cópia É original
Focaliza-se em sistemas e estruturas Focaliza-se nas pessoas
Apoia-se no controle Inspira confiança
Tem uma visão a curto prazo Tem uma perspectiva a longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Tem os olhos sempre nos limites Tem seus olhos sempre no horizonte
Limita Dá origem
Aceita o status quo Desafia o status quo
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
É eficiente É eficaz
Fonte: Extraído de Bennis (1996, p. 49).
117
unidade 5
Ao tratar dessas distinções entre o líder e o gerente, Bennis (1996)

argumenta que o líder trabalha com os recursos emocionais da
organização, com seus valores, comprometimento e aspirações.
Já o gerente trabalha com os recursos físicos da organização, com
seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.
É muito importante em determinados momentos da vida da

organização o posicionamento do gestor, definindo se deve
buscar gerenciar ou liderar, em qual das vertentes da gestão deve
manifestar-se, de forma prioritária, no contexto em questão.
Assim, não se deve esquecer que líderes e gerentes têm missões

específicas, não sendo opostas e que, portanto, podem ser
complementares. Há de se considerar também que, certamente,
as organizações necessitam igualmente desses dois tipos de
profissionais, objetivando o aproveitamento de ambos os perfis, pois
é preciso reter seus colaboradores, propiciando um bom ambiente
de trabalho, mas buscando resultados de maneira assertiva.
118
unidade 5
Estilos de Gestão e
Estratégias de Retenção
dos Talentos Humanos
Atrair e reter talentos humanos nas empresas atualmente tem
sido um grande desafio e é preciso tratar o colaborador como
o maior patrimônio. As organizações buscam estratégias para
conseguir manter seus colaboradores e para isso têm que incluir a
consideração pelas pessoas, privilegiando sempre meios de motivá-
las permanentemente.
Sabe-se que as organizações precisam que as pessoas dirijam seus

esforços e talentos para o mesmo objetivo e que também o ser
humano deve estar em aprendizado contínuo para fazer parte de
uma organização, pois isso é importante para que ela se mantenha
nos padrões de exigência do mercado (XAVIER, 2006).
A busca pela sobrevivência das organizações tem causado

mudanças no sentido de que se antes era necessário motivar
os colaboradores, atualmente precisa-se contar com o seu
comprometimento. Assim, as empresas têm despertado para
a importância dos ambientes de trabalho satisfatórios, onde
os colaboradores possam encontrar condições favoráveis para
trabalhar mais eficazmente e tenham oportunidades reais para seu
desenvolvimento.
Nesse cenário, a preocupação com a gestão de pessoas tem o papel

primordial para desenvolver as pessoas de forma que elas possam
desempenhar o seu papel de maneira satisfatória. Para isso, se
torna necessário o planejamento para coordenar os talentos dentro
da empresa. Quanto a esse aspecto, alguns fatores são essenciais,
como cuidar da qualidade de vida no trabalho, da segurança, do
ambiente de trabalho como um todo, do clima organizacional, entre
outros.
119
unidade 5
Sobretudo, buscar estratégias que possibilitem o bom

relacionamento entre as pessoas no trabalho é vital para a
organização. Para qualquer gestor/líder o grande desafio sempre
será lidar com as pessoas e reconhece a importância dos
colaboradores dentro da organização, assegura Xavier (2006).
Seja onde estivermos, faremos parte de um grupo: na família, no time de
futebol, vôlei ou outra atividade esportiva, no trabalho, na faculdade, na
turma que se junta para viajar etc. Participando desses grupos, é possível
observar que há sempre alguém que assume o comando, seja para
organizar o grupo em momentos de tumulto, para propor estratégias de
como resolver um problema, para planejar alguma tarefa, para minimizar
conflitos etc.
Necessariamente, essas pessoas que assumem essas funções não
precisam ser escolhidas. Algumas surgem naturalmente em função
de uma situação ou contexto, mas podem também ser indicadas.
Independente de como elas vieram a ocupar esse lugar, pode-se atribuir a
elas o papel de líder.
Fato é que ao observar essas pessoas, verifica-se que não há um jeito
singular de ser líder, mas sim plural, pois cada um imprimirá na sua
liderança o seu jeito de ser, a sua personalidade. Tal característica ficará
notória na forma como esses líderes vão tratar as pessoas sob sua
liderança, podendo sempre incentivá-las, investir no crescimento delas,
atribuir responsabilidades a elas. Por outro lado, pode-se deparar também
com líderes que sejam mais centralizadores, que gostam de saber tudo o
que está acontecendo e como está acontecendo.
120
unidade 5
Independente do estilo de liderança dessas pessoas, o importante é
observar se elas conseguem conduzir o grupo, as pessoas sob a sua
coordenação, na direção de se alcançar os objetivos que justificam
a existência do grupo. Independentemente de ser um ambiente
organizacional ou não, o importante é compreender que a presença do
papel do líder pode ser percebida em qualquer lugar.
A liderança é uma atribuição essencial para as pessoas que se unem para
cumprir um propósito em comum. E isso pode ocorrer nas mais diversas
configurações, nos mais diversos contextos, é algo que faz parte do
cotidiano da vida.
Revisão
Nessa unidade, buscou-se elucidar aspectos que se referem
à liderança, compreendendo o seu conceito a partir da visão
de diferentes autores. Verificou-se que a liderança se vincula à
capacidade que se tem para influenciar um conjunto de pessoas
para alcançar metas e objetivos. Assim, pode-se afirmar que a
liderança tem o foco no cumprimento dos objetivos definidos pela
organização, mas também na forma como a pessoa no papel de
líder conduzirá as pessoas, integrantes da equipe, para alcançar
esses resultados.
Na tentativa de apreender a complexidade que envolve a questão

de liderança, apontou-se várias abordagens sobre o tema tais
como a Teoria dos Traços; Teorias Cognitivo-comportamentais;
a abordagem Contingencial com o Modelo de Contingência de
Fiedler, Teoria da liderança Situacional, Teoria Trilha-meta e Modelo
de participação e liderança. Ainda outras abordagens foram
contempladas como a Teoria da liderança carismática e a Liderança
Transformacional e Transacional.
121
unidade 5
Também foi tratada a questão do líder coach, considerado como

aquela pessoa que se compromete a apoiar alguém com vistas
a melhorar seu desempenho e promover seu desenvolvimento
profissional e pessoal. No seu trabalho, o líder coach proporciona
à sua equipe oportunidades de crescimento e consequente
comprometimento com a empresa. Para isso o líder coach deve
possuir determinadas habilidades que foram apresentadas.
Outro aspecto relevante tratado nessa unidade foi a questão da

liderança e gestão como sendo essenciais para o sucesso da
organização e agindo como funções complementares. A gestão é
responsável por trabalhar com a equipe para identificar e planejar
os passos necessários para ir de um lugar ao outro.
Por último, foi visto que no cenário atual é preciso que as

organizações retenham seus colaboradores. Dentre as estratégias
para manter seus colaboradores, está sobretudo a consideração
pelas pessoas, privilegiando meios de motivá-los permanentemente
e propiciando um bom ambiente de trabalho.
Filmes:
• Invictus (2009): Recém-eleito, o presidente Nelson Mandela,
teve a ideia de usar o esporte para unir a população da África
do Sul, país racista e economicamente dividido. Como líderes
incentivadores, Mandela e o capitão da equipe sul-africana de
Rúgbi, levaram a seleção nacional a vencer a copa do mundo de
Rúgbi.
• Coach Carter - Treino para a Vida (2005): O novo técnico de
basquete de uma escola, situada em uma área pobre da cidade,
impõe aos alunos regras rigorosas de comportamento, como ter
boas notas. Depois de vencer a resistência dos jovens, o time se
torna invencível.
122
unidade 5
Livros:
• ROWLEY, Anna. A terapia do líder. Trad. Evelyn Kay Massaro. Rio
de Janeiro: BestSeller, 2010.
• GRAMIGNA, Maria Rita. Líderes inovadores: ferramenta de
criatividade que fazem a diferença. São Paulo: M. Books do Brasil
Editora, 2004.
Artigos:
• WOLFF, Luciana; CABRAL, Patrícia Martins Fagundes; LOURENÇO,
Paulo Renato Martins Ribeiro da Silva. O papel da Liderança na
Eficácia de Equipes de Trabalho. Revista Gestão & Tecnologia,
Pedro Leopoldo, v. 13, n. 1, p. 177-204, jan./abr. 2013. Disponível
em: http://revistagt.fpl.edu.br/get/article/viewFile/469/444q>.
Acesso em: 18 jan. 2016.
• CHAVES, Lenir Aparecida; SOARES, Renata F.; MUNIZ,
Reynaldo M.; BRITO, Maria José M. Gestão por competências:
a liderança como ação estratégica na organização. Convibra.
org. Disponível em: <http://www.convibra.com.br/upload/
paper/2013/60/2013_60_7652.pdf/>. Acesso em: 18 jan. 2016.
Site para acesso a vídeos: http://exame.abril.com.br/topicos/lideranca
123
unidade 5
Desenvolvendo
Grupos para
Trabalhar
como Equipes e
Mapeamento de
Competências da
Equipe
Introdução • Conceito de
Grupo e Equipe
• Características
Atualmente, uma das competências mais valorizadas pelo mercado
de Uma
de trabalho é o trabalho em equipe. As organizações compreendem Equipe de Alta
que para um novo colaborador integrar o seu quadro funcional, ele Performance
deve apresentar habilidades de relacionamento e comunicação • Decisão em
interpessoal, além de estar preparado para lidar com os conflitos.
Equipe
• Equipe:
Diversidade
É por meio das equipes que as organizações concretizam e
e Soma de
alcançam os seus objetivos e garantem um diferencial no mundo Competências
dos negócios, de forma que se compreende hoje que o maior • Revisão
patrimônio das empresas é o seu time, o seu capital humano. São
as pessoas que pensam, idealizam, fazem as coisas acontecer,
criam e propiciam a inovação.
Partindo dessa lógica, é necessário investir nas pessoas,
desenvolvê-las, possibilitar que suas competências apareçam
e sejam canalizadas em prol dos resultados almejados pelas
organizações. Quanto maior for a diversidade dos talentos de uma
equipe, maior será o seu potencial.
O objetivo dessa unidade é compreender o que é uma equipe de

trabalho, diferenciar grupos e equipes e identificar as características
de uma equipe de trabalho. Também se propõe a entender a
importância da diversidade em uma equipe de trabalho e a
interdependência dos talentos humanos, das competências para o
sucesso de uma organização.
O tema parece desafiador, dada a sua efervescência no momento

atual, a sua importância no mundo do trabalho e a busca das
organizações de potencializar as suas equipes de trabalho.
Construir uma equipe e desenvolvê-la é uma tarefa que merece
atenção, investimento e profissionalismo por parte das empresas e
de seus gestores.
Conceito de Grupo e
Equipe
“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha
campeonatos”
Essa frase foi dita por Michael Jordan, um famoso jogador de

basquete norte americano, de origem humilde, que se transformou
em uma marca de sucesso e que entrou para o hall da fama em
2009. Jordan chamou a atenção por ser um atleta que sabia o que
queria, sempre foi muito competitivo, e mesmo com muito talento,
se esforçou muito para chegar onde chegou e sempre destacou a
importância da equipe para o seu sucesso.
Por analogia, é possível dizer que as características que levaram

o jogador Michael Jordan ao sucesso são as mesmas que uma
empresa busca no profissional para integrar a sua equipe de
trabalho. Outra característica ainda mais relevante em Jordan é o
valor da equipe.
No mundo dos negócios essa postura é válida. Deve-se buscar o

trabalho em equipe, porque as pessoas que a integram servem
como um alicerce para o bom desempenho e sucesso dos demais.
Isso nos remete a uma discussão sobre o que é uma equipe.
O entendimento conceitual de “equipe” requer a sua diferenciação

de “grupo”.
É inerente ao ser humano se relacionar com outros indivíduos e no

processo interacional, na família, no trabalho, na escola etc., podem-
se formar grupos. Especificamente sobre os grupos de trabalho,
eles são aqueles em que há a união de um número de pessoas
que desenvolvem um trabalho conjuntamente, interagem entre si,
dividem as tarefas tendo em vista objetivos comuns (SPECTOR,
2010).
127
unidade 6
Para Robbins (2010), “um grupo de trabalho é aquele que interage

basicamente para compartilhar informações e tomar decisões
para ajudar cada membro em seu desempenho na área de
responsabilidade” (ROBBINS, 2010, p. 299). Podemos dizer que
em um grupo não há um engajamento, mas que seu desempenho
é uma soma das contribuições das pessoas que o integram. Nos
trabalhos em sala de aula, há muitos trabalhos em grupos em que
os alunos se juntam para realizar o que foi solicitado pelo professor,
dividem o trabalho em partes, sob a responsabilidade de cada
integrante e depois o apresentam e entregam a parte escrita (que
ficou sob a responsabilidade de um colega). Pouco se vê de um
verdadeiro trabalho em equipe, com troca de experiências.
Já uma “equipe de trabalho” é considerada um tipo de grupo, mas

que apresenta três características específicas. Uma delas é que
cada membro desempenha um papel específico, mas age com
interdependência, as ações são coordenadas e compartilham o
mesmo objetivo (SPECTOR, 2010). Na equipe, os seus integrantes
têm a consciência da responsabilidade de cada um, compreendendo
que todos são importantes e que a união é necessária para que o
objetivo seja alcançado.
Além dessas características apontadas, Wagner III e Hollenbeck

(2004) acrescentam que na equipe, as pessoas que a integram
identificam-se uma com as outras, interagem frequentemente,
compartilham normas comuns, têm um sentimento de
pertencimento como algo gratificante e percebem a equipe como
uma unidade. Robbins (2010) sintetiza afirmando que na equipe
há uma sinergia positiva como resultante do esforço e empenho
coordenado dos seus membros. Um exemplo de equipe pode
ser visto em um jogo de vôlei, onde cada jogador tem seu papel,
desempenha as funções inerentes a ele, comungam do mesmo
objetivo (vencer a partida, o campeonato) e o trabalho é desenvolvido
em conjunto, com interdependência, com foco, havendo coesão,
vibração, sinergia.
128
unidade 6
Assim, verifica-se que há diferenças entre grupo e equipe e para

Spector (2010) “um grupo consiste em pessoas que trabalham
juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; já uma equipe
é um grupo de pessoas que não podem realizar seu trabalho, pelo
menos não eficientemente, sem os outros membros de sua equipe”
(SPECTOR, 2010, p. 459).
Robbins (2010) sintetiza essas diferenças entre grupo e equipe

considerando aspectos como os objetivos, a sinergia, as
responsabilidades e as habilidades presentes (Figura 18):
FIGURA 18 - Comparação entre grupos de trabalho e equipes de

trabalho
Fonte: Adaptado de Robbins (2010, p. 300)
A partir dessa comparação, constata-se que uma equipe de trabalho

é bem mais rica do que um grupo e muito mais vantajosa para uma
organização.
129
unidade 6
Vantagens do Trabalho em Equipe

O trabalho em equipe nas organizações gera, segundo Robbins
(2010), o potencial para que elas ampliem seus resultados sem
precisarem investir mais. Entretanto, é preciso estruturar bem uma
equipe para que isso aconteça.
Fiorelli (2006) aponta ainda algumas vantagens do trabalho em

equipe. A primeira é propiciada pelo clima de confiança que se
instaura em uma equipe, possibilitando que as informações fluam
de forma mais transparente. A minimização da ansiedade diante de
situações de incerteza devido ao apoio presente nas equipes é outra
vantagem importante. Isso propicia um clima em que as pessoas
podem expor suas ideias, abrindo espaço para a criatividade,
posicionamentos flexíveis, compartilhamento de experiências,
facilidade de lidar com as diversidades, aproveitamento das
potencialidades de cada integrante da equipe e, consequente,
aumento da probabilidade de sucesso diante de desafios mais
complexos.
Pode-se afirmar que o desempenho da equipe de trabalho é superior

ao desempenho individual em vários contextos e tarefas. Na equipe,
há um senso de identidade que faz com que as pessoas tenham um
sentimento de pertencimento e para Spector (2010, p. 466),
“as pessoas inspiram umas às outras a serem

melhores do que seriam sozinhas” (SPECTOR, 2010, p.
466).
Apesar das inúmeras vantagens das equipes de trabalho, vale

atentar para alguns aspectos negativos que elas possam possuir.
130
unidade 6
Aspectos Negativos do Trabalho em

Equipe – Fatores que Interferem no
Seu Funcionamento.
Alguns fatores podem interferir no bom funcionamento de uma

equipe de trabalho. Se comparado com um trabalho individual,
Robbins (2010) pondera que o trabalho em equipe consome mais
tempo e recursos. Wagner III e Hollenbeck (2004) mencionam a
correlação que existe entre o tamanho da equipe e a produtividade.
Quanto a esse aspecto, Fiorelli (2006) afirma que toda equipe tem
o seu limite de operacionalidade e que o “excesso de pessoas
promove, além das dificuldades técnicas inerentes à coordenação e
organização, outras de natureza psicológica, ligadas à diversificação
de interesses e percepções” (FIORELLI, 2006, p. 186).
Wagner III e Hollenbeck (2004) apresentam um fluxograma que

mostra os aspectos pelos quais geralmente as equipes menores
são mais produtivas do que as maiores (figura 18):
FIGURA 18- Como o tamanho da equipe afeta sua produtividade
Fonte: Adaptado de Wagner III e Hollenbeck, 2004, p. 218.
131
unidade 6
A partir da análise da figura 2, é possível verificar que em uma

equipe de menor tamanho, a possibilidade de distração entre
os seus integrantes é menos provável, o que faz com que a
produtividade sofra menos, além de ser mais fácil para o líder
observar o comportamento de cada liderado e acompanhar o seu
desenvolvimento. As responsabilidades são menos difusas, o que
inibe a “vadiagem social”, ou seja, não assumir responsabilidades
pela percepção de que há muitas pessoas para fazerem determinada
tarefa.
Além dos aspectos apontados por esses autores, Robbins (2010)

indica outras questões que podem interferir negativamente
nas equipes como uma necessidade maior de comunicação e,
consequentemente, maior probabilidade de conflitos para os líderes
gerenciarem e mais reuniões a serem realizadas para uniformizar
as informações.
132
unidade 6
Há ainda outros fatores que afetam o funcionamento das equipes.

Moscovici (2011) apresenta um fluxograma que sintetiza esses
fatores (figura 3):
FIGURA 3 - Funcionamento da equipe
Fonte: Adaptado de Moscovici (2011, p. 154)
133
unidade 6
Quando se estuda o funcionamento das equipes, é preciso lembrar

que cada integrante traz consigo os seus valores, sua visão de
mundo, o que possibilita a identificação entre os membros da
equipe, subsidiando as normas, as regras que regem a equipe e
que, consequentemente, influenciam nas relações interpessoais
(no clima organizacional). Essas pessoas que formam a equipe
precisam compartilhar o mesmo objetivo, se envolver uns com os
outros, demonstrar interesse, propiciar uma comunicação clara
e transparente, desenvolver uma interação harmoniosa, ter uma
liderança e estabelecer com o líder e demais membros uma relação
de comprometimento e espaço para novas ideias. Tudo isso afeta
diretamente a produtividade e a satisfação dos integrantes de uma
equipe de trabalho.
Fiorelli (2006) menciona outros fatores que precisam ser verificados,

pois podem afetar o funcionamento das equipes, tais como a
qualificação das pessoas que integram uma equipe; as condições
ambientais (o autor pontua aspectos desde a ergonomia até a forma
como os integrantes da equipe se relacionam, se comunicam); as
experiências anteriores das pessoas que fazem parte da equipe
(se positivas ou se negativas em relação ao trabalho em equipe);
a cultura da empresa (se valoriza ou não o trabalho em equipe) e a
disponibilização de insumos e recursos para a realização da tarefa.
Robbins (2010) também reforça alguns fatores apontados por

Fiorelli como a escassez de recursos que pode comprometer
o desempenho da equipe, a importância da liderança para o
alinhamento das metas, do sistema de avaliação e recompensa,
que reforça a questão do comprometimento dos integrantes da
equipe e da construção do clima de confiança entre os membros da
equipe e o seu líder.
134
unidade 6
As falhas ou possíveis dificuldades do trabalho em equipe podem

ser evitadas quando se existe uma liderança bem preparada e que
acompanha a sua equipe, quando os membros possuem um perfil
adequado para o desempenho dos papéis a eles atribuídos e quando
os objetivos estão bem claros de forma a serem compreendidos por
todos os integrantes da equipe.
Tipos de Equipes
Equipes de trabalho possuem as mesmas características que
equipes em outras áreas: presença de um líder, objetivos comuns,
definição de papéis, coesão, comunicação, etc.
Segundo Robbins (2010),
“as equipes podem produzir bens, prestar serviços,

negociar acordos, coordenar projetos, oferecer
aconselhamento ou tomar decisões” (ROBBINS, 2010,
p.300). O autor aponta quatro tipos de equipes que
podem ser encontradas nas empresas.
O primeiro tipo é a “equipe de resolução de problemas”, em que

os integrantes contribuem com ideias, sugestões em relação
aos processos e métodos de trabalho. Robbins (2010) aponta
a existência de uma equipe de resolução de problemas na Tupy
Fundições, em Santa Catarina, que visita as instalações da indústria
com a finalidade de propor sugestões para diminuir os desperdícios
e apontar falhas de segurança dos colaboradores.
Outro tipo de equipe são “as equipes autogerenciadas”, nas quais

os integrantes realizam um trabalho interdependente e assumem
as responsabilidades que pertenceriam aos seus supervisores,
dispensando a existência desses (ROBBINS, 2010).
135
unidade 6
Segundo Robbins (2010), um terceiro tipo seriam as “equipes

multifuncionais”, ou para Fiorelli (2006, p. 56), “equipes de
desenvolvimento de produtos e serviços”. Uma das características
dessas equipes é o trabalho de profissionais de diversos setores,
do mesmo nível hierárquico, com habilidades diferentes, mas
complementares, que se juntam para cumprir uma determinada
tarefa. Nesse tipo de equipe, as prioridades da empresa prevalecem
sobre as das áreas de onde são provenientes os profissionais
que integram a equipe e os membros colaboram para a melhoria
dos resultados coletivos. As indústrias automobilísticas adotam
esse tipo de equipe no trabalho de projetos complexos, conforme
enfatiza o mesmo autor.
Robbins (2010) menciona ainda como quarto tipo “as equipes

virtuais” que usam a tecnologia da informática para aproximar
os integrantes da equipe, minimizando a distância e cumprindo o “Nas equipes
de produção”,
propósito para a qual ela foi criada. Além desses tipos de equipes
cada integrante
apontadas por Robbins, há outros citados por Fiorelli (2006), é responsável
considerando a sua finalidade. por produzir uma
parcela do produto
ou serviço fornecido
“Nas equipes de produção”, cada integrante é responsável
aos clientes.
por produzir uma parcela do produto ou serviço fornecido aos
clientes. Nesse contexto, cada um deve cumprir o seu papel
satisfatoriamente, pois caso contrário, comprometerá o resultado
coletivo. No caso da linha de produção de um automóvel (figura 20),
cada integrante é responsável por uma parte do carro produzido.
Se o integrante responsável pela colocação da porta do veículo não
fizer seu trabalho corretamente, o carro, produto final, apresentará
um problema, comprometendo o resultado final (FIORELLI, 2006).
136
unidade 6
FIGURA 20 – Linha de produção de automóveis
Já as “equipes de aprendizagem” são formadas para um

treinamento técnico (figura 21). Nesse caso, essa equipe existe
por um período restrito e cada integrante se preocupa com o seu
autodesenvolvimento, podendo haver o compartilhamento de
experiências e conhecimentos (FIORELLI, 2006). Por último, está a
equipe de gerentes. Nesse tipo de equipe, para que haja eficiência e
eficácia, é necessário que
“os resultados do trabalho sejam entendidos

como coletivos, priorizando-se as ações que mais
contribuam para o atingimento das metas” (FIORELLI,
2006, p. 197).
FIGURA 21 – Equipes de Treinamento
137
unidade 6
Independente do tipo de equipe de trabalho, o que as empresas

esperam é que as equipes apresentem os resultados e que tenham
uma alta performance.
Características de
uma Equipe de Alta
Performance Equipes de alta
performance são
A expressão “alta performance” remete a algo como chegar ao ápice equipes que contam
do potencial e usufruir das habilidades que se possui. com profissionais
que trabalham
comprometidos e
Para ser considerada de alta performance, uma equipe deve
com satisfação.
possuir características de autogerenciamento (como as equipes
autogerenciadas vistas anteriormente). Assim, uma equipe que
possui autonomia, capacidade de autogerenciamento, é focada nos
objetivos organizacionais e não têm dependência do seu líder. O
líder atua como apoiador. Equipes de alta performance são equipes
que contam com profissionais que trabalham comprometidos e
com satisfação.
138
unidade 6
Robbins (2010) nomeia equipes de alta performance de “equipes

eficazes”. Para o autor, essas equipes incluem a questão da
produtividade, avaliação dos resultados pelos seus gestores e
satisfação dos integrantes da equipe. O modelo a seguir enumera
alguns fatores que levam à eficácia da equipe (figura 22).
FIGURA 22 – Modelo de Eficácia da equipe
Fonte: Adaptado de Robbins 2010, p. 303.
139
unidade 6
Em relação aos fatores apontados por Robbins que vão interferir

no desempenho de uma equipe, o primeiro se refere ao “contexto”,
que abarca a questão da disponibilização dos recursos adequados,
uma liderança que cumpre o seu papel e apoia a equipe, a presença
de um clima de confiança entre liderados e líder que estimula a
cooperação e um sistema de avaliação e recompensa que de fato
seja condizente com o empenho e comprometimento da equipe
(isso afasta a percepção de que o trabalho não foi devidamente
reconhecido pela organização). Sobre o sistema de recompensa,
Wagner III e Hollenbeck (2004) acreditam que quando há um alto
nível de interdependência das tarefas, as recompensas devem se
vincular à cooperação para promover a produtividade grupal. Essas
recompensas à cooperação na equipe são distribuídas igualmente
entre os integrantes ocorrendo a percepção de equidade.
Além do contexto, a “composição da equipe” influencia na sua

performance, devido ao potencial de cada integrante da equipe,
na diversidade de suas habilidades, nas competências técnicas
e comportamentais, aliadas à personalidade de cada um e à
adequação dos papéis ao perfil dos membros.
Quanto ao “processo”, terceiro fator que influencia a performance,

Robbins (2010) aponta a necessidade de a equipe trabalhar
considerando a missão e os propósitos da organização. A
partir disso, deve-se estipular metas alcançáveis, específicas e
compartilhadas por todos os integrantes da equipe. Isso propicia
à equipe a confiança de que a equipe obterá sucesso e os seus
integrantes se empenharão em alcançá-lo. Assim, há um modelo
mental em que o alinhamento das ideias entre os integrantes da
equipe minimiza os conflitos negativos e propicia a compreensão
de cada membro da sua responsabilidade com os resultados da
equipe. Para Spector (2010), esse
“modelo mental de equipe diz respeito ao entendimento

comum entre os membros da equipe quanto à tarefa, à
equipe, ao equipamento e à situação” (SPECTOR, 2010,
p. 465).
140
unidade 6
Todos esses fatores apontados levam a equipe a uma coesão.

Segundo Spector (2010), os integrantes de uma equipe altamente
coesa tendem a ser mais satisfeitos se comparados a equipes
pouco coesas e mais preparados para participarem das decisões.
Decisão em Equipe
Quando se pensa em tomada de decisão, é comum atribuir
esse papel ao líder da equipe. Entretanto, deixar que as pessoas
participem do processo decisório serve como estímulo, pois podem
se sentirem valorizadas e implicadas no processo. Quando se abre
espaço para as pessoas opinarem, contribuírem com sugestões,
há a possibilidade de que surjam ideias interessantes e viáveis de
serem implantadas na organização.
No cotidiano das empresas, as equipes de trabalho podem participar

de decisões simples, como por exemplo, decidirem sobre o modelo,
o tecido do uniforme, até decisões de assuntos mais complexos
que vão afetar a vida de outras pessoas (SPECTOR, 2010).
Em relação à participação dos integrantes de uma equipe no

processo decisório, Fiorelli (2006) aponta alguns pontos positivos
e negativos. Os pontos positivos da tomada de decisões em
equipe se referem à possibilidade de se propiciar informações e
conhecimentos mais completos, maior diversidade de olhares e de
pontos de vista e oportunidade de um número maior de alternativas
a serem analisadas e consideradas, o que possibilita decisões de
qualidade mais elevada e aumentam a adesão a uma solução.
Quanto aos pontos negativos ou vulneráveis da tomada de decisões

em equipe, Fiorelli (2006) afirma que elas despendem muito tempo,
as discussões podem ser dominadas por apenas um integrante ou
um pequeno grupo de pessoas e há o risco da incerteza quanto à
responsabilidade, pois ela fica diluída na equipe.
141
unidade 6
Portanto, para se envolver ou não, o integrante no processo decisório

há de se considerar os aspectos pertinentes à eficácia e eficiência.
Pensar em critérios tais como qualidade, criatividade, rapidez etc.,
pode auxiliar o líder a se posicionar quanto à participação da equipe
nas decisões.
Equipe: Diversidade e
Soma de Competências
A diversidade dos integrantes de uma equipe contribui para a A diversidade dos
resolução de problemas e tomada de decisões (Robbins, 2010). integrantes de uma
Justamente pela diversidade de habilidades, se torna mais fácil equipe contribui
para a resolução
identificar problemas, propor e avaliar alternativas e fazer escolhas
de problemas e
competentes. Robbins (2010) e Spector (2010) pontuam que tomada de decisões
quando se fala em diversidade em uma equipe, pode-se pensar (Robbins, 2010)
em uma diversidade demográfica ou cognitiva. A diversidade
demográfica se refere à idade, raça ou etnia, gênero. Nas empresas,
equipes são formadas por profissionais de diversas faixas etárias
do gênero feminino e masculino que trabalhando conjuntamente
sem a presença de conflitos disfuncionais.
Já a diversidade cognitiva, segundo Spector (2010) “compreende

o conhecimento, as habilidades e os valores” (SPECTOR, 2010,
p. 476). Essa diversidade para Robbins (2010) está de forma
positiva relacionada com o desempenho das equipes, mas se deve
considerar a situação.
142
unidade 6
Uma equipe, para aumentar o seu potencial criativo, deve focar nas
suas diferenças, pois há a presença de habilidades heterogêneas
que devem ser canalizadas em prol do desempenho da equipe.
Quanto maior a diversidade de talentos, competências técnicas e
comportamentais de uma equipe, maior será o seu desempenho,
uma vez que haverá uma maior quantidade de conhecimentos a
serem compartilhados e um somatório de habilidades a serem
direcionadas para a equipe. Uma equipe em que os integrantes com
suas competências se completam e formam uma equipe de alto
desempenho.
Hoje, o que se espera de qualquer profissional é que ele saiba

trabalhar com a diversidade e aprenda a superar as dificuldades
que possam advir dela. Sabe-se que as diferenças culturais, por
exemplo, podem inicialmente se apresentar como obstáculos, mas
que certamente se encaradas como desafios poderão contribuir e
enriquecer muito uma equipe.
143
unidade 6
De modo geral, as pessoas priorizam buscar ofertas de trabalho em
empresas ou organizações, em detrimento de trabalharem sozinhas. Por
conta disso, é necessário que desenvolvam habilidades para trabalhar
com outras pessoas, estabelecendo com elas uma relação de troca, de
cooperação, de interdependência.
Há pessoas que têm dificuldades de interagir com outras em uma
equipe e acabam buscando ocupações em que possam desenvolver
essa habilidade gradualmente. Conheci há anos atrás um jovem muito
introvertido, tímido, mas com um potencial intelectual incrível que tinha o
objetivo de cursar medicina. Para a profissão escolhida, o jovem precisaria
estabelecer uma relação com seus pacientes, embora essa necessidade
ainda não tivesse sido avaliada por ele. Passados alguns anos, esse jovem
conseguiu alcançar o seu objetivo e se formou em medicina. Entre as
áreas que ele poderia escolher, ele optou pela medicina diagnóstica. Tal
área, segundo ele, era instigante e não necessitaria de um contato muito
próximo com as pessoas, dado que ele ainda tinha dificuldades com
relação a isso por conta da sua introversão. Posteriormente, esse jovem,
já mais maduro, teve que aprender a trabalhar em uma equipe de médicos
para que se mantivesse no mercado de trabalho desempenhando bem
as suas atividades. Compreendeu que não era possível trabalhar sozinho
e teria que enfrentar a sua dificuldade de relacionar-se com as pessoas.
As demandas do seu trabalho fizeram com que ele amadurecesse e
desenvolvesse habilidades interpessoais que ele não possuía antes.
144
unidade 6
A partir desse relato, percebe-se que ainda que não se possua
determinadas habilidades que facilitem trabalhar em equipe, é preciso
desenvolvê-las e isso é algo perfeitamente possível. É necessário lançar
um olhar instigador em relação aos desafios que nos são apresentados
pelo trabalho em equipe. É bem verdade que quando se começa a fazer
um curso ou se ingressa em uma nova empresa, as pessoas com as quais
se estuda ou trabalha já estavam lá. Assim cabe ao novo integrante adotar
uma postura de abertura para conhecê-las e deixar ser conhecido por elas.
Ao realizar isso, se aprende que todas as pessoas têm suas limitações,
mas também têm contribuições a dar para o grupo, para a equipe.
Revisão
Nessa unidade, desenvolveu-se o tema “Desenvolvendo grupos
para trabalhar como equipes e mapeamento de competências da
equipe”. Atualmente, uma das competências mais valorizadas
pelo mercado de trabalho é o trabalho em equipe. É por meio das
equipes que as organizações concretizam e alcançam os seus
objetivos e garantem um diferencial no mundo dos negócios, pois
se compreende hoje que o maior patrimônio das empresas é o seu
time, o seu capital humano.
Buscou-se compreender o que é uma equipe de trabalho,

diferenciando grupos e equipes. Pontuou-se que uma equipe de
trabalho é considerada um tipo de grupo, mas que apresenta
características próprias. Uma delas é que cada membro
desempenha um papel específico, mas age com interdependência,
as ações são coordenadas e compartilham o mesmo objetivo.
Sobre as equipes de trabalho, há vários tipos de equipes, mas todas

apresentam a presença de um líder, objetivos comuns, definição de
papéis, coesão, comunicação, etc.
145
unidade 6
Quanto às equipes de alta performance, essas devem possuir

características de autogerenciamento, autonomia, foco nos
objetivos organizacionais, independência do seu líder, que atua
como apoiador, para obter sucesso.
Outro aspecto relevante tratado nessa unidade foi a participação da

equipe no processo de decisão, o que serve como estímulo para os
trabalhadores que se sentem valorizadas e implicados no processo.
Quando se abre espaço para as pessoas opinarem, contribuírem
com sugestões, é maior a possibilidade de que surjam ideias
interessantes e viáveis de serem implantadas na organização.
Por último, abordou-se a importância da diversidade em uma

equipe de trabalho e a interdependência dos talentos humanos, das
competências para o sucesso de uma organização.
Artigos:
1. FRANCO, Juliana Hosana Santos; SANTOS, Jair Nascimento. Um
estudo da relação entre o trabalho em equipe e a aprendizagem
organizacional. GES – Revista Gestão e Sociedade CEPEAD/
UFMG vol. 4, nº 9, Setembro/Dezembro 2010. Disponível em:
<http://www.gestaoesociedade.org/gestaoesociedade/article/
viewFile/1237/859/>. Acessado em: 27 jan. 2016.
2. BRAGA, Aurineide Alves; OLIVEIRA, Clésia Maria de; SIENA, Tiago
de Moura. Fatores e Aspectos que Impactam o Trabalho em
Equipe. Revista de Administração e Negócios da Amazônia, v.3,
n.3, set/dez. 2011. Disponível em: <file:///C:/Users/Maria%20
Helena/Downloads/301-948-1-PB.pdf/>. Acesso em: 27 jan.
2016.
146
unidade 6
Filmes:
1. Limite Vertical (2001) – Peter Garret (Chris O'Donnell) para de
praticar o alpinismo após a morte do seu pai em uma escalada.
Ele é forçado, contudo, a superar seu trauma e limites quando a
equipe liderada pela sua irmã (Robin Tunney) fica presa na K2, a
segunda maior montanha do mundo.
2. O sucesso a qualquer preço (1992) - Shelley Levene (Jack
Lemmon), Ricky Roma (Al Pacino), Dave Moss (Ed Harris) e
George Aaronow (Alan Arkin) trabalham como corretores de
imóveis. Blake (Alec Baldwin), que chefia as vendas, pressiona a
equipe prometendo um Cadillac Eldorado para o melhor vendedor,
seis facas para churrasco para o segundo e a demissão para o
terceiro. Quem conseguir se sair bem, receberá boas dicas de
vendas.
Livros:
1. Maxwell, John C.; As 17 Incontestáveis Leis do Trabalho em Equipe.
São Paulo: Ed. Thomas Nelson Brasil. 2008
1. MITCHELL, Jack. Abrace sua equipe: um guia para líderes e
empresários conquistarem a confiança e lealdade de seu pessoal.
Rio de Janeiro: Sextante, 2010.
147
unidade 6
A Motivação
como Alicerce
das Relações
entre Empresa
e Colaborador.
Diretrizes da
Motivação:
Criando
Propósito, • Teorias da
Motivação:
Autonomia e Clássicas e
Contemporâneas
Excelência • As Teorias
da Motivação
Aplicadas ao
Ambiente de
Trabalho
Introdução
• Motivação,
Satisfação
As organizações têm se interessado pelo estudo e compreensão Pessoal/
da motivação, pois existe uma relação estreita entre ela e a Profissional e
Desempenho no
produtividade dos colaboradores, dado que ela interfere no Trabalho
comportamento e no desempenho dos colaboradores.
• Revisão
No ambiente de trabalho, a motivação pode se manifestar pela
disposição e empenho do colaborador para desenvolver suas
atividades e atingir os resultados esperados pela organização
dentro de regras e normas estipuladas por ela. Se de um lado
existem as demandas organizacionais, de outro também estão
as demandas do colaborador que espera da organização respeito,
reconhecimento, satisfação de suas necessidades e a possibilidade
de conquistas por meio do trabalho.
Entre o colaborador e a organização na qual ele trabalha, existe uma

relação de troca que é essencial para se alcançar os objetivos tanto
da organização como do colaborador. Essa relação para ser positiva
deve ser baseada no equilíbrio entre as duas partes, organização
e colaborador. A organização terá um resultado em quantidade e
qualidade da parte do colaborador e este por sua vez terá a sua
realização pessoal, contribuindo para sua autoestima e satisfação.
Ampliar o conhecimento da temática “motivação” é importante para

o entendimento da dinâmica do trabalho nas organizações. Esta
unidade estudará a motivação a partir da abordagem das teorias
clássicas e contemporâneas. Apontará também as estratégias
utilizadas nas organizações para manter seus colaboradores
motivados e que são respaldadas nas teorias da motivação.
Serão relacionados ainda os conceitos de motivação, satisfação

pessoal e profissional dos colaboradores ao desempenho e
produtividade no trabalho. É fundamental para as empresas
entender essa dinâmica e as suas possibilidades para valorizar
os seus colaboradores a fim de manter seu lugar no mercado
atual altamente competitivo.
Teorias da Motivação:
Clássicas e
Contemporâneas
Há um texto interessante de Luís Fernando Veríssimo que trata
do tema proposto para essa unidade intitulado “Faleceu ontem a
pessoa que atrapalhava sua vida...”. A seguir a sua reprodução:
“Um dia, quando os funcionários chegaram para trabalhar

encontraram na portaria um cartaz enorme, no qual estava escrito:
‘Faleceu ontem a pessoa que atrapalhava sua vida na Empresa.
Você está convidado para o velório na quadra de esportes’. No
início, todos se entristeceram com a morte de alguém, mas
depois de algum tempo, ficaram curiosos para saber quem estava
atrapalhando sua vida e bloqueando seu crescimento na empresa.
A agitação na quadra de esportes era tão grande, que foi preciso
chamar os seguranças para organizar a fila do velório. Conforme
as pessoas iam se aproximando do caixão, a excitação aumentava:
- Quem será que estava atrapalhando o meu progresso?
- Ainda bem que esse infeliz morreu!
Um a um, os funcionários, agitados, se aproximavam do caixão,

olhavam pelo visor do caixão a fim de reconhecer o defunto,
engoliam em seco e saiam de cabeça abaixada, sem nada falar
uns com os outros. Ficavam no mais absoluto silêncio, como
se tivessem sido atingidos no fundo da alma e dirigiam-se para
suas salas. Todos, muito curiosos mantinham-se na fila até
chegar a sua vez de verificar quem estava no caixão e que tinha
atrapalhado tanto a cada um deles. A pergunta ecoava na mente
de todos: "Quem está nesse caixão"?
151
unidade 7
No visor do caixão havia um espelho e cada um via a si mesmo... Só

existe uma pessoa capaz de limitar seu crescimento: VOCÊ MESMO!
Você é a única pessoa que pode fazer a revolução de sua vida. Você
é a única pessoa que pode prejudicar a sua vida. Você é a única
pessoa que pode ajudar a si mesmo. Sua vida não muda quando
sua chefe muda, quando sua empresa muda, quando seus pais
mudam, quando seu (sua) namorado (a) muda. Sua vida muda...
quando você muda! Você é o único responsável por ela. O mundo
é como um espelho que devolve a cada pessoa o reflexo de seus
próprios pensamentos e seus atos. A maneira como você encara
a vida é que faz toda diferença. A vida muda, quando "você muda"
(Luís Fernando Veríssimo).
Mudança é uma palavra muito presente na vida de todos e também

nas organizações. Há uma demanda constante por mudanças
para atender as demandas do mercado. É preciso mudar o
comportamento, a forma de pensar das pessoas, pois são elas
que compõem e dão vida a uma organização. As organizações
estão cada vez mais valorizando o comprometimento dos seus
colaboradores e a motivação, segundo Gil (2010), é considerada
a “chave do comprometimento”. Nesse sentido, significa dizer que
para uma empresa é mais fácil conseguir um colaborador com
competência técnica do que um com competência comportamental
e, por isso, o conhecimento de formas para despertar a motivação
e obter o comprometimento dos colaboradores tem sido alvo de
atenção dos gestores.
Spector (2010) cita Bill Gates, o fundador da Microsoft Corporation,

como alguém que sempre trabalhou intensamente, mesmo sem
precisar de mais dinheiro. Segundo o autor, a justificativa de Bill
Gates para trabalhar tanto e ser tão comprometido está no fato de
ele se motivar por desafios e pelo desejo de sempre aprender coisas
novas. São diversos os motivos pelos quais as pessoas podem se
sentir motivadas no trabalho: dinheiro, benefícios, reconhecimento,
realização, por exemplo.
152
unidade 7
As teorias da motivação no âmbito laboral buscam compreender

quais fatores levam as pessoas a se comprometerem
voluntariamente com seu trabalho.
Motivação é definida como uma força que impulsiona as pessoas a
agirem. Antes havia a crença de que essa força vinha de fora, como dos
pais, professores, líderes. Porém hoje, afirma-se que a motivação tem
sobretudo uma origem interna advinda de necessidades não satisfeitas
e que são intrínsecas à pessoa. Assim, ninguém motiva ninguém. O que
ocorre é a possibilidade de uma pessoa satisfazer às necessidades de
outra (GIL, 2010).
Vergara (1999) apresenta um conceito de motivação que reforça o

que foi explicitado anteriormente, dizendo que
“é uma força, uma energia, que nos impulsiona na

direção de alguma coisa [...] que nasce de nossas
necessidadesinteriores” (VERGARA, 1999, p. 42).
Já Fiorelli (2006) pontua que quando essa força está presente, as

pessoas ficam mais produtivas, trabalhando com mais satisfação e
isso repercurte no ambiente de trabalho.
Assim, conforme afirma Spector (2010), a motivação é sempre

descrita como um “estado interior” que faz com que a pessoa adote
determinados tipos de comportamentos. O autor menciona que
essa perspectiva do conceito de motivação implica em pensá-la
como tendo “direção”, “intensidade” e “persistência”.
A “direção” se refere a uma escolha de determinados

comportamentos em vez de outros possíveis. Exemplificando, um
colaborador mesmo estando um pouco resfriado, decide ir para o
trabalho em vez de ficar em casa assistindo à TV e apresentar um
atestado no dia seguinte justificando sua falta.
153
unidade 7
A “intensidade” tem a ver com o esforço empregado para realizar

uma tarefa. Por exemplo, um motorista ao fazer uma entrega
de uma mercadoria para apenas um cliente pode optar por um
percurso mais longo e levar mais tempo somente para não dar
tempo de fazer uma outra entrega no mesmo dia ou pode optar por
um caminho mais rápido e efetuar as duas tarefas.
Já “a persistência” diz respeito ao contínuo engajamento em

um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo
(SPECTOR, 2010). O mesmo autor cita o exemplo do empenho dos
colaboradores em fazerem horas extras para finalizar uma tarefa
que eles estejam motivados a concluir.
Já “a persistência”
A partir disso, podemos pensar que é um desafio para os gestores
diz respeito
despertar a motivação nos seus colaboradores, além de mantê- ao contínuo
la e canalizá-la para os objetivos organizacionais (FIORELLI, engajamento em um
2006). É preciso identificar as necessidades dos colaboradores e determinado tipo de
comportamento ao
propiciar as condições para que eles desempenhem o seu papel
longo do tempo.
de modo a obterem satisfação.
Assim, a motivação é dotada de uma complexidade que

desencadeou o surgimento de várias teorias para explicá-la e que
aqui serão vistas divididas em teorias clássicas e contemporâneas.
Teorias Clássicas
As teorias clássicas se referem às primeiras teorias que tentaram
explicar a motivação, mas que segundo Robbins (2010) não
resistiram a uma análise mais apurada de seus pressupostos
ou tiveram a sua validade contestada. Conhecer essas teorias é
importante para a compreensão das teorias contemporâneas que
serão tratadas a posteriori.
154
unidade 7
As teorias clássicas foram postuladas na década de 1950 e são

apontadas por Robbins (2010): Teoria da Hierarquia de Maslow,
Teoria X e Y, Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) e Teoria de
Necessidades de McClelland. Essas teorias, para Fiorelli (2006)
e Moscovici (2011), enfatizam a concepção da motivação pela
deficiência, ou seja, se referem às
“carências no indivíduo que precisam ser supridas de

fora e por outros indivíduos para conservar a saúde,
evitar ou curar doenças” (MOSCOVICI, 2011, p. 124).
A partir dessa concepção, o indivíduo se move com a finalidade

de completar o que falta para ele. Fiorelli (2006) exemplifica essa
concepção afirmando que um colaborador pode inicialmente
na sua vida profissional pleitear apenas salário e estabilidade
no emprego, mas após algum tempo ele acrescentará a essas
necessidades a busca pelo ambiente de trabalho saudável,
crescimento na empresa, etc.
Teoria da Hierarquia de Maslow
O autor dessa teoria é o psicólogo Abraham Maslow nascido em

1897. Ele verificou que as necessidades do ser humano apresentam
diferentes níveis de força e postulou uma hierarquia de necessidades
classificadas em cinco grupos:
FIGURA 23 - Áreas de atuação da gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de GIL, 2010, p. 205.
155
unidade 7
As “necessidades fisiológicas” são as consideradas básicas do ser

humano e as mais preponderantes, segundo Aguiar (2005). Fazem
parte dessas necessidades a fome, a sede, o abrigo, o sexo. Como
sintetiza Fiorelli (2006), são as necessidades de “sobrevivência,
alimentação e vestuário”. Satisfeitas essas necessidades, emergirá
a necessidade de segurança.
A “necessidade de segurança” refere-se à estabilidade, à proteção,

à preocupação com o futuro principalmente no que concerne à
manutenção do emprego e de sua moradia. Depois de supridas
essas necessidades, surgirão as necessidades sociais.
As “necessidades sociais”, também chamadas de afiliação e amor Após a satisfação

das necessidades
(AGUIAR, 2005), englobam as necessidades de relacionamento, de
fisiológicas, de
participar de vários grupos e ser aceito. Elas vinculam-se à afeição segurança, sociais
e à amizade. Uma vez satisfeitas essas necessidades, surge a e de estima, surge
a “necessidade de
necessidade de estima.
autorrealização”.
A “necessidade de estima” ocorre no momento em que as pessoas

participando de um grupo passam a querer o reconhecimento, a
atenção das pessoas. A satisfação dessa necessidade repercute
em fatores internos propiciando a autoconfiança, a autonomia e a
capacidade de ser útil para as pessoas (MOSCOVICI, 2011).
Após a satisfação das necessidades fisiológicas, de segurança,

sociais e de estima, surge a “necessidade de autorrealização”.
Considerada a mais elevada, refere-se ao
“ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de

ser. Inclui crescimento, alcance do próprio potencial e
autodesenvolvimento” (ROBBINS, 2010, p. 198).
156
unidade 7
Pode-se verificar que segundo a teoria de Maslow somente à

medida que as necessidades inferiores são satisfeitas é que é
possível o surgimento de necessidades superiores da hierarquia.
Essa teoria apresenta uma visão do ser humano dividido em
partes isoladas, separando as necessidades como independentes
e desconsiderando as diferenças individuais (AGUIAR, 2005).
Entretanto, essa teoria, segundo GIL (2010), tem importância
para o ambiente de trabalho por ressaltar que as pessoas têm
necessidades para além das financeiras. Com isso os gestores
precisam ficar atentos para propiciar aos colaboradores condições
de trabalho que considerem as necessidades dos trabalhadores a
fim de obterem melhores resultados.
Teoria X e Y de McGregor
O psicólogo Douglas MCGregor (1960) postulou duas visões

diferentes do ser humano, sendo uma negativa (Teoria X) e a outra
positiva (Teoria Y). Gil (2010) afirma que essas visões originam dois
tipos de gerenciamento: o da Teoria X e Teoria Y.
Para os gestores, a Teoria X engloba aqueles colaboradores que

não gostam de trabalhar, são naturalmente preguiçosos e, em
consequência, só se envolvem com o trabalho pela disciplina, ou
seja, desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a
produzirem e possibilidade de serem recompensados.
Já a Teoria Y, na visão dos gestores, abarca os colaboradores que

“podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou
se divertir” (ROBBINS, 2010, p. 66), encarando-o como fonte de
satisfação e se dedicando para alcançarem os melhores resultados.
Para Gil (2010), é complicado afirmar que um gerente, por exemplo,

possa pressupor que ter as características da Teoria Y seja sempre
o mais adequado, pois haverá momentos em que se deverá adotar
uma postura mais diretiva e controladora com algumas pessoas
para propiciar que cresçam na empresa.
157
unidade 7
Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)
A Teoria dos Dois Fatores ou Teoria da Motivação (Higiene de

Herzberg) considera que as necessidades do indivíduo em relação
ao trabalho podem ser da ordem das necessidades de natureza
humana, ou seja, Fatores Higiênicos, ou vinculadas a um nível mais
elevado abarcando os aspectos para o crescimento psicológico,
Fatores Motivacionais (SPECTOR, 2010).
Para Herzberg, os Fatores Higiênicos, também chamados de

Extrínsecos, referem-se às condições físicas do trabalho, o salário,
a política da empresa, os processos, as relações interpessoais
entre colegas e superiores, os benefícios, a segurança no trabalho.
Os Fatores Motivacionais, também conhecidos por Intrínsecos,
englobam a responsabilidade, a criatividade, o reconhecimento, a
realização (AGUIAR, 2005).
Para Gil (2010), os Fatores Higiênicos não são suficientes para

desencadear a motivação nos colaboradores, mas precisam
estar presentes no ambiente de trabalho para não desmotivá-
los. Para o autor, é essencial que os Fatores Motivacionais (ou
Intrínsecos) sejam fomentados pelos gestores nas empresas
para manter a equipe motivada e, para isso, são importantes
estratégias que contribuam para desencadear a motivação nos
integrantes da equipe, tais como o enriquecimento das tarefas,
atribuição de mais responsabilidades aos colaboradores que
se apresentem aptos a recebê-las, aumento dos desafios no
trabalho como apresenta a Tabela 6.
TABELA 6 – Teoria Dois Fatores
FATORES POSITIVO NEGATIVO

HIGIÊNICOS Não insatisfação Insatisfação
MOTIVACIONAIS Satisfação Não satisfação
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Robbins (2010).
158
unidade 7
De acordo com a Tabela 6, com relação à presença dos Fatores

Higiênicos no ambiente de trabalho, o colaborador poderá vivenciar
uma situação de não satisfação, mas não suficientemente para
provocar a sua motivação. O colaborador pode estar não insatisfeito
com a sua chefia, mas isso não faz com que ele se empenhe mais
no trabalho. Em contrapartida, se o colaborador não tiver um bom
relacionamento com seu superior poderá gerar nele insatisfação.
Quanto aos Fatores Motivacionais, a percepção do reconhecimento
de seu trabalho pelo colaborador pode gerar nele a satisfação,
ficando por isso motivado. Ao contrário, se esse colaborador não
tem essa percepção de reconhecimento, ficará não satisfeito, ou
seja, desmotivado (FIORELLI, 2006).
Apesar da Teoria dos Dois Fatores manter sua influência para a

compreensão da motivação pelas organizações, Spector (2010)
pondera que a visão de satisfação versus insatisfação no trabalho
tem sofrido críticas e não encontra subsídios nas pesquisas
capazes de sustentar os pressupostos dessa teoria. Robbins (2010)
também aponta algumas críticas em relação a ela como a falta de
uma relação entre satisfação e produtividade, pois a metodologia
de pesquisa utilizada enfoca apenas a satisfação sendo, portanto,
limitada e questionável.
Teoria das Necessidades de McClelland
Essa teoria foi postulada por David McClelland e enfatiza três

necessidades: de “Realização”, de “Poder” e de “Afiliação”
(ROBBINS, 2010).
A necessidade de “Realização”
“parte da hipótese de que os indivíduos estabelecem

para si um padrão de excelência de seu desempenho
e tentam alcançá-lo por diferentes meios” (AGUIAR,
2005, p. 359),
assim como ilustra a figura 24.
159
unidade 7
FIGURA 24 – Necessidade de Realização
As pessoas motivadas pela necessidade de “Poder” estabelecem

como metas e objetivos pessoais alcançar poder e status, o que
para Robbins (2010) faz parte do requisito para a eficácia da
atividade administrativa de um gestor. Já a motivação com enfoque
na necessidade de afiliação é característica de indivíduos que
desejam e buscam “relacionamentos interpessoais mais próximos
e amigáveis” (ROBBINS, 2010, p. 202).
Para Aguiar (2005), há de se pensar que ter presente de maneira

mais relevante uma dessas necessidades poderá facilitar ou
dificultar a integração das pessoas na organização. Para a autora:
Os indivíduos cuja necessidade dominante é a

de realização desajustar-se-ão mais facilmente
nas organizações burocráticas, pois dificilmente
conseguirão atingir [...] um nível de excelência de
realização criativa. Ao contrário, os indivíduos cuja
necessidade predominante é de poder são os que mais
facilmente se ajustam e se integram às organizações
burocráticas. [...] os indivíduos com fortes necessidades
de afiliação limitarão seus padrões de realização em
benefício de sua aceitação por grupos ou indivíduos
(AGUIAR, 2005, p. 360).
160
unidade 7
Entretanto, assim como as teorias clássicas apontadas

anteriormente, a teoria das Necessidades de McClelland também
tem suas limitações, como dificuldades de mensurar o grau
dessas necessidades.
As teorias clássicas aqui apontadas, segundo Robbins (2010), não

conseguiram resistir a uma análise mais apurada.
Teorias Contemporâneas
Atualmente, há teorias que buscam explicar a motivação com grau
razoável de validação empírica, as chamadas teorias contemporâneas.
ERG (Alderfer)
A Teoria ERG (Existência, Relacionamento e Crescimento)

fez uma revisão da teoria da Hierarquia das Necessidades
(ROBBINS, 2010). Seu autor, Clayton Alderfer, propôs agrupar
em três as necessidades apontadas pela teoria de Maslow:
“Existência”, referindo-se às necessidades de manutenção
ou existência material; “Relacionamento”, necessidade de
estabelecer relações interpessoais e “Crescimento”, que abarca
a necessidade de oportunidades para crescer e desenvolver no
âmbito pessoal (MOSCOVICI, 2011).
161
unidade 7
Essa teoria, segundo Robbins (2010), contrapõe-se à rigidez da

hierarquia das necessidades, em que uma necessidade inferior deve
ser satisfeita para se instaurar uma necessidade seguinte. Assim,
admitiu-se nessa teoria a dimensão frustração-regressão, pois a
qualquer momento da vida um indivíduo pode estar no nível mais
alto da hierarquia das necessidades e ser frustrado, de modo que
o indivíduo passa a desejar atender necessidades de nível inferior.
Supondo que uma pessoa ocupe um alto cargo numa empresa
como resultado de uma trajetória profissional de sucesso, com
salário satisfatório, mas que de repente surja uma crise econômica
no país, em que esse profissional perderá seu posto de trabalho
e passará a se preocupar com questões básicas (satisfazer as
necessidades de patamares inferiores) até conseguir se estabilizar.
Apesar dessa teoria também ter seus limitadores, pode-se afirmar,

a partir de Robbins (2010), que a teoria ERG se apresenta como
uma versão com mais validade em comparação com a teoria da
Hierarquia das Necessidades.
Teoria da Avaliação Cognitiva
A Teoria de Avaliação Cognitiva foi criada por Deci e Ryan (1985).

Essa teoria postula que a motivação tem sua base na percepção
que o indivíduo tem da realidade, do saber fazer e na liberdade de
efetuar escolhas.
Quando uma determinada pessoa recebe por um trabalho, ela

está situada na instância do ter que fazer, estando sob o controle
da empresa para a qual trabalha, reduzindo sua motivação. Já se
essa pessoa está na instância do querer fazer, isso a motivará
(ROBBINS, 2010).
162
unidade 7
Uma pessoa ao receber recompensas extrínsecas por um trabalho

intrinsecamente motivador tem seu interesse intrínseco pelo
trabalho diminuído. A explicação comum para isso é que a pessoa
sente uma perda de controle sobre seu próprio comportamento.
Pode-se citar como exemplo uma pessoa que escolhe trabalhar
como voluntária numa instituição (creche, asilo, etc.). Ela definirá os
dias e horário que irá prestar esse serviço, que causa nela muita
satisfação, pois gosta de ajudar as pessoas e, nesse caso, não o faz
por dinheiro ou por outra recompensa externa. Entretanto, se essa
pessoa recebe o convite para fazer parte do quadro funcional da
instituição e passa a trabalhar cumprindo um horário estipulado e
executando funções pertinentes ao cargo para o qual foi contratada,
aos poucos pode modificar a sua percepção em relação ao trabalho,
que deixa de ser prazeroso em comparação à situação anterior,
quando era voluntária. A Teoria do Reforço
é baseada no
condicionamento
Em relação ao exemplo, Robbins (2010) afirma que pesquisas do comportamento
na área de comportamento organizacional mencionam que os mediante a utilização
de recompensas
indivíduos que buscam objetivos profissionais por razões intrínsecas
(reforços).
(internas), tendem a ser mais satisfeitos e apresentam melhores
resultados. Para essas pessoas fica o desafio dos gestores em
tornar o trabalho mais interessante, além de reconhecerem e
propiciarem o desenvolvimento de seus colaboradores.
Teoria do Reforço
A Teoria do Reforço é baseada no condicionamento do

comportamento mediante a utilização de recompensas (reforços).
Essa teoria não enfatiza os aspectos internos do indivíduo e o
seu comportamento é visto como uma resposta aos estímulos
presentes no ambiente (SPECTOR, 2010). O principal pressuposto
dessa teoria é que a probabilidade de que um comportamento
ocorra aumenta se uma recompensa for dada logo a seguir.
163
unidade 7
Exemplificando, se um colaborador executa a produção de uma

peça com perfeição (comportamento desejado), ele recebe um
elogio (recompensa) do seu superior, que serve como estímulo para
que ele continue a produzir dessa forma (FIORELLI, 2006).
Essa teoria subsidia uma série de práticas nas empresas e

programas de incentivo: retrato na parede do funcionário do
mês, entrega de medalhas e placas de reconhecimento pelo bom
desempenho. Mas há de se pensar que as pessoas são diferentes
e que, portanto, um mesmo estímulo ou reforço não conseguirá
desencadear em todas as pessoas o mesmo comportamento
esperado pela empresa. Outra questão a ser pensada é que
condicionar o comportamento das pessoas utilizando reforço exige
manutenção, ou seja, para que o comportamento continue é preciso
que o reforço também seja constante (ROBBINS, 2010).
Outra forma de se condicionar o comportamento de uma pessoa

é a utilização do reforço negativo (punição). Em uma empresa,
um colaborador poderá deixar de ganhar um prêmio (punição),
caso tenha o registro de atrasos de chegada ao trabalho
maior do que o estipulado por mês, ao passo que para aqueles
colaboradores que foram pontuais, terão esse comportamento
recompensado (ganhar um prêmio).
Essa teoria é apontada por Spector (2010) como útil para as

organizações, mas peca pelo fato de apenas descrever as relações
entre reforço e comportamento tendo pouca percepção dos
processos motivacionais (aspectos intrínsecos).
Teoria da Fixação de Objetivos
Essa teoria é também conhecida como Teoria da Fixação de Metas.

Segundo ela, o comportamento das pessoas é motivado por suas
intenções e objetivos. É fácil observar isso em um profissional da
área de vendas que busca o cumprimento de metas estabelecidas
previamente (SPECTOR, 2010).
164
unidade 7
Na teoria da Fixação dos Objetivos, as metas precisam ser

específicas e desafiadoras, ou seja, a percepção de que se deve
empenhar-se para alcançá-las, o que contribui para o aumento do
desempenho dos colaboradores. Wagner III e Hollenbeck (2004)
argumentam que a fixação de metas é ainda mais eficaz se
seguida do feedback, uma forma de se acompanhar o progresso do
desempenho da pessoa.
Robbins (2010) pontua que uma das formas utilizadas para

aplicação da Teoria da Fixação dos Objetivos é por meio do
programa APO (Administração por Objetivos). Esse programa
enfoca que as metas ou objetivos definidos precisam ser “tangíveis,
verificáveis e mensuráveis, além de serem estabelecidos de maneira
participativa” (ROBBINS, 2010, p. 208).
Teoria da Autoeficácia
A Teoria da Autoeficácia se refere à convicção de que uma pessoa

tem sobre a sua capacidade de executar, realizar uma determinada
atividade ou tarefa (ROBBINS, 2010). Ponderam Wagner III e
Hollenbeck (2004), a “autoeficácia determina quanto esforço as
pessoas despenderão e por quanto tempo persistirão diante de
obstáculos ou experiências adversas” (WAGNER III E HOLLENBECK,
2004, p.124). Para essa teoria, as pessoas com alta autoeficácia
acreditam que são capazes de fazer tarefas e se sentem motivadas
a empreenderem o esforço que for preciso para a concretizarem. Em
contrapartida, as pessoas com baixa autoeficácia não acreditam
que são capazes de executar tarefas e, portanto, não se sentem
motivadas a se esforçarem.
165
unidade 7
Spector (2010) tece algumas considerações sobre a utilidade dessa

teoria na determinação do trabalho. Para o autor, a motivação e o
desempenho no trabalho podem ser potencializados pelo aumento
da autoeficácia dos colaboradores. O pesquisador que desenvolveu
essa teoria, Bandura (1977), pontuou como a autoeficácia pode
ser desenvolvida por meio de uma série de resultados positivos
em tarefas de dificuldade crescente. À medida que o colaborador
experimenta o sucesso ao realizar tarefas com grau de dificuldade
gradativo, sua autoeficácia tende a aumentar.
Outras estratégias para aumentar a autoeficácia, também Para o autor, a

baseadas em Bandura, são apontadas por Robbins (2010) como motivação e o
a aprendizagem por observação de pessoas desempenhando desempenho no
trabalho podem
atividades e obtendo sucesso; a persuasão verbal, em que há
ser potencializados
alguém que persuade a pessoa de que ela tem as habilidades para pelo aumento da
desempenhar bem determinada atividade e a excitação emocional, autoeficácia dos
em que a pessoa fica energizada, mais animada, contribuindo para
colaboradores.
seu melhor desempenho.
Acredita-se que a Teoria da Autoeficácia é útil como explicação de

como as expectativas são formadas e de como elas podem ser
modificadas. No entanto, argumentam Wagner III e Hollenbeck as
“crenças de uma pessoa não se traduzem em motivação, a menos
que ela deseje realmente superar-se” (WAGNER III E HOLLENBECK,
2004, p. 101). Da mesma forma, a pessoa querer simplesmente se
superar não desencadeará níveis elevados de esforço, a não ser que
ela realmente acredite que é possível fazê-lo.
166
unidade 7
Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa é de autoria de Victor Vroom. Atualmente,

ela tem uma ampla aceitação para compreensão da motivação.
Segundo essa teoria, o indivíduo se motiva mais facilmente quando
acredita na recompensa que receberá como consequência do
seu esforço (FIORELLI, 2006). Quando a percepção do valor da
recompensa é positiva, há uma probabilidade maior de êxito. Nesse
caso, a pessoa avalia suas chances e essa avaliação afeta sua
perspectiva de sucesso.
Segundo Spector (2010), a motivação é considerada como uma

força que impulsiona a pessoa para determinado comportamento,
propondo uma equação em que conta com três conceitos
subjacentes a essa teoria: a “Valência”, a “Instrumentalidade” e
“Expectativa”. Assim, para Vroom, a motivação para uma pessoa
efetuar uma escolha entre alguns possíveis comportamentos
depende do valor que ela atribui à recompensa da escolha
de determinado comportamento (valência); da percepção da
recompensa de se adotar o comportamento a ser escolhido
(instrumentalidade) e da expectativa que se tem de obter cada
resultado, da crença de que ela tem condições de fazer o que é
proposto (expectativa). Por exemplo, Moscovici (2011) cita que
trabalhar muito bem pode ser um comportamento instrumental
para se obter uma promoção (recompensa).
Em termos de uma equação, pode-se dizer que motivação =

[expectativa] X [instrumentalidade] X [valor], de modo que todos
os termos da equação têm que ser maiores do que zero, ou seja,
nenhum dos integrantes da equação pode faltar. Infere-se, a partir
dessa equação, que a motivação é nula quando para a pessoa
é indiferente atingir ou não determinado objetivo e quando não
existe qualquer expectativa em atingir o resultado. A pessoa fica
desmotivada sempre que ela preferir não atingir o objetivo, quando
a valência for negativa (SPECTOR, 2010).
167
unidade 7
A partir da Teoria da Expectativa pode-se dizer que um

colaborador se sentirá motivado a empreender esforço quando
acreditar que isso ocasionará uma boa avaliação de desempenho,
resultando em recompensas na empresa que satisfarão seus
objetivos pessoais, que são percebidas como atraentes para o
colaborador (ROBBINS, 2010).
Portanto, para Robbins (2010), essa teoria enfatiza três relações

como se pode ver na figura 25:
Figura 25 - Três Relações de Teoria da Expectativa
Esforço Desempenho Recompensas Metas

Individual individual organizacionais pessoais
1. Relação esforço-desempenho
2. Relação desempenho-recompensa
3. Relação recompensa-metas pessoais
Fonte: Adaptado de Robbins, 2010, p. 216.
A Teoria da Expectativa auxilia na compreensão dos motivos pelos

quais tantos colaboradores não se sentem motivados em seu
trabalho e porque muitos fazem apenas o mínimo que é preciso para
se manterem empregados (ROBBINS, 2010). Essa teoria tem a sua
validade em situações em que a pessoa tem a percepção clara das
relações entre esforço-desempenho e desempenho-recompensa.
168
unidade 7
Teoria da Equidade
Outra questão importante a se considerar ao tratar da motivação é

a concepção de justiça que o indivíduo tem de que seus esforços
para alcançar os resultados receberão uma justa recompensa.
Entretanto, o conceito de justiça tem um caráter subjetivo. Deve-
se considerar em uma organização que para o gestor promover a
justiça deverá conjugar
“sensibilidade, atenção a detalhes, postura ética e

cuidados técnicos ou uma excelente intenção acabará
insuficiente para produzir os efeitos pretendidos”
(FIORELLI, 2006, p. 133).
Um comportamento socialmente incorreto adotado por um

superior, por exemplo, pode provocar desmotivação, uma vez que
as pessoas valorizam a justiça e são motivadas a preservá-la nas
suas relações interpessoais.
Para Spector (2010), os colaboradores que estão em situação de

desigualdade experenciam uma insatisfação e tensão emocional
que eles procurarão minimizar. Essa percepção da desigualdade
vem pela comparação com os demais colaboradores, em que eles
avaliam, psicologicamente, o quanto eles recebem do trabalho
em relação às suas contribuições. Um antigo colaborador pode
se comparar com um novo colaborador que foi recentemente
contratado para ocupar um cargo similar ao seu e ganhar o mesmo
salário. O antigo colaborador pode achar injusto o novo colega
receber o mesmo valor que ele uma vez que ele está há mais tempo
na empresa desempenhando bem as suas funções e não sendo
recompensado por isso.
Robbins (2010) afirma que pela Teoria da Equidade, diante de

uma situação de injustiça, o colaborador pode adotar alguns
posicionamentos: adequar seu esforço ao que é justo; modificar
seus resultados (por exemplo, colaboradores que recebem por
peça produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo
mais peças com menos qualidade); rever sua autoimagem, como
169
unidade 7
ele se vê em relação ao seu empenho e a recompensa; rever a

percepção que ele tem dos demais colegas; mudar a sua referência
de comparação; abrir mão do seu emprego. Entretanto, nem todos
esses posicionamentos encontraram respaldo nas pesquisas
realizadas sobre a questão.
Recentemente, as pesquisas em relação à Teoria da Equidade

ampliaram a compreensão de equidade (justiça). Antes o enfoque era
na justiça distributiva, aquela restrita à quantidade e a alocação das
recompensas entre as pessoas e atualmente desloca-se o olhar para
a justiça organizacional, que abarca uma visão geral do que é justo
no local de trabalho (ROBBINS, 2010), como se pode ver na figura 4.
FIGURA 4- Modelo de justiça organizacional
Fonte: Adaptado de Robbins, 2010, p. 215.
170
unidade 7
Segundo Robbins (2010), das três dimensões de justiça apontadas

na figura 4, a justiça distributiva (atribuitiva) é a que mais se
relaciona “ao comprometimento organizacional e à satisfação
com resultados, como a remuneração” (ROBBINS, 2010, p. 216). A
justiça processual se relaciona com a satisfação no trabalho, com
comportamentos de cidadania e a interacional ainda não tem seus
impactos conhecidos no ambiente de trabalho.
Motivação 3.0
O modelo de gerenciamento vigente atualmente nas empresas

enfatiza uma conformidade a padrões de quais atividades
laborais os trabalhadores devem realizar, quando, como e com
quem. Acredita-se que essa forma de gerenciar não garante o
engajamento e comprometimento dos colaboradores. Daniel H.
Pink, autor do livro “Drive”, lançado no Brasil com o título “Motivação
3.0”, apresenta um novo modelo de gerenciamento que se baseia na
motivação intrínseca, a qual ele designa de “Motivação 3.0”. Essa
nova abordagem possui três pilares:
• autonomia – as pessoas têm o desejo de dirigir a própria

vida, por isso, as organizações devem dar autonomia aos
colaboradores para trabalharem, significando a adoção de
políticas que permitam horário flexível ou possibilitam que
o colaborador use parte de seu tempo para desenvolver
atividades definidas por ele. Um exemplo é a prática adotada
na empresa Google que permite que seus colaboradores
usem 20% de sua carga horária de trabalho em projetos
que não têm relação com seu trabalho principal. Tal prática
propiciou a criação de produtos tais como Gmail, Orkut,
Google News, entre outros;
171
unidade 7
• excelência – expressa pelo desejo de ser cada

vez melhor em algo que é relevante para a pessoa. As
empresas podem estimular os colaboradores a obterem
a excelência por meio da definição de objetivos e metas
que sejam alcançáveis, desafiadoras e propiciem o
desenvolvimento do profissional.
• propósito – o desejo de fazer algo que seja superior a

nós, trabalhar com foco em algo que é maior. É atribuir
ao trabalho um significado, um sentido que vai além de
enxergá-lo como um emprego, mas algo que é muito
importante e que agrega algo para si e para os demais
(valor social do trabalho).
Assim, a Motivação 3.0 afirma que o ser humano, além de

sobreviver e buscar recompensas a partir de suas relações
com o ambiente, objetiva aprender, criar e melhorar o mundo
no qual vive. Essa nova perspectiva de motivação é cada vez
mais necessária em um mundo em constante mudança, que
se desenvolve rapidamente e em que são necessárias ideias
inovadoras para garantir a competitividade das empresas.
172
unidade 7
As Teorias da Motivação
Aplicadas ao Ambiente
de Trabalho
Já foi vista que a única forma de uma organização alcançar seus
objetivos, de maneira plena, é por meio de colaboradores motivados
e comprometidos. A questão é como lidar com esses colaboradores
e motivá-los, já que as pessoas são diferentes umas das outras,
fato que exige do gestor empenho e uso de estratégias adequadas.
A partir da compreensão das abordagens das teorias sobre a

motivação, é possível aplicar seus pressupostos no ambiente
de trabalho para possibilitar traçar práticas e políticas que
despertem a motivação nos colaboradores. Entretanto, cabe
lembrar que teorias não são receitas, pois a diversidade é um
desafio a ser considerado para se ter um resultado positivo,
uma vez que as “as pessoas têm necessidades, sentimentos e
percepções diferentes” (AGUIAR, 2005, p. 210).
A aplicação das teorias da motivação não pode estar desconectada

das variáveis presentes no ambiente de trabalho, pois o processo
motivacional, que é algo, sobretudo intrínseco, depende de
vários aspectos e nenhuma das teorias abordadas é suficiente
para abarcar todas as necessidades do indivíduo que, ao serem
satisfeitas, conduziriam à motivação. O processo de motivação nas
organizações deve ser contínuo e trabalhado pelos seus gestores,
para que os colaboradores estejam sempre motivados satisfazendo
suas necessidades e atingindo os objetivos organizacionais.
173
unidade 7
Há colaboradores interessados, na maioria das vezes, nas

recompensas financeiras de forma que elas têm peso considerável
entre os fatores que os estimulam a mudar seu comportamento,
segundo Wagner III e Hollenbeck (2004). Entretanto, a recompensa
financeira não é a única forma de se estimular esses colaboradores. É
necessário que os gestores conheçam muito bem os colaboradores,
identifiquem as suas necessidades, para aplicar os princípios das
teorias da motivação satisfazendo essas necessidades, que podem
ser de instâncias financeiras e não financeiras.
O sistema de recompensas inclui o pacote total de

benefícios que a organização coloca à disposição
de seus membros, bem como mecanismos e
procedimentos pelos quais estes benefícios são
distribuídos. Não apenas salários, férias, prêmios,
promoções para posições mais elevadas (com maiores
salários e benefícios) são considerados, mas também
outras recompensas menos visíveis como garantia
de segurança no emprego, transferência laterais para
posições mais desafiantes ou para posições que levem
a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e
várias formas de reconhecimento por um desempenho
excelente (CHIAVENATO, 2004, p. 288).
Quando o critério é relacionar a remuneração com o

desempenho, os planos de pagamento por mérito são mais
eficazes e mais fáceis de administrar e controlar, pois se
relacionam com o desempenho atual dos colaboradores
(WAGNER III E HOLLENBECK, 2004). Robbins (2010), em relação
à recompensa financeira, discute os programas de remuneração
variável, aqueles em que parte da remuneração está atrelada
a alguma medida de desempenho, podendo ser individual ou
organizacional. A remuneração, nesse caso, varia de acordo com
o desempenho. Segundo o autor, no Brasil essa estratégia tem
sido muito utilizada, mas não há uma percepção relevante pelos
colaboradores de que seu desempenho seja recompensado.
174
unidade 7
Outra variação de recompensas financeiras são as chamadas

por Wagner III e Hollenbeck (2004) de Sistemas de Incentivos.
Deles fazem parte os “planos de trabalho por peça” ou o “Plano
de remuneração por unidade produzida”, que implica em pagar
uma “soma fixa para cada unidade de produção completada”
(ROBBINS, 2010, p. 244).
Há ainda a possibilidade de pagamento de bônus anuais, que

recompensam somente o desempenho recente. A remuneração por
habilidades, também chamada de remuneração por competências,
é apontada por Robbins (2010) como uma alternativa à recompensa
financeira, baseada no cargo que determina o nível salarial de
acordo com as habilidades do colaborador ou com a variedade de
funções que ele consegue desempenhar.
Os planos de Participação nos Lucros, a Participação Acionária,

planos baseados em Corte de Custos e de Participação nas
melhorias (recompensas vinculadas a ganhos de produtividade em
vez de ganhos atrelados aos lucros), são outras práticas vinculadas
à recompensa financeira indicadas por Robbins (2010) e Wagner III
e Hollenbeck (2004). Profissionais conhecidas que tem seu trabalho
vinculado às recompensas financeiras são os garçons.
175
unidade 7
Para além das recompensas financeiras, segundo Robbins

(2010), outras práticas podem ser utilizadas pelas empresas
para estimularem seus colaboradores, tais como a Gestão
Participativa (colaboradores participam do processo decisório)
e a Participação por Representação (incentivo formal ou informal
de que os colaboradores proponham melhorias e opinem sobre
os processos e produtos da empresa). Os Benefícios Flexíveis,
para o autor, vantagens que a organização pode oferecer aos seus
colaboradores, além do salário fixo, também são vistos como
uma forma interessante de incentivo, uma vez que levam em
consideração que pessoas diferentes têm preferências distintas
em relação aos benefícios que gostaria de receber. Uma pessoa
solteira, por exemplo, geralmente não aprecia receber uma cesta
básica como benefício.
Os programas de Reconhecimento dos Funcionários (ROBBINS

2010) já foram brevemente discutidos quando a Teoria do Reforço
foi abordada. Esses programas se apresentam em diferentes
formatos nas empresas. Uma simples palavra de elogio ou ver seu
nome em um quadro indicado como o melhor colaborador do mês
pode estimular um determinado colaborador, dentre outras práticas
possíveis que permitem o reconhecimento do seu desempenho.
Entretanto, segundo Aguiar (2005), há críticas que afirmam que
essas práticas podem limitar a consciência crítica, a competência
reflexiva, a autonomia do colaborador, provocando a inibição do
desenvolvimento das suas potencialidades individuais.
Verifica-se que todas as pessoas, em patamares diferentes,

almejam obter recompensas financeiras e não financeiras
(autorrealização) e, por isso, trabalham motivadas ou
desmotivadas, dependendo das suas necessidades e do que lhes
é proporcionado, atingindo ou não os objetivos organizacionais.
Nenhuma teoria é suficiente para desencadear nas pessoas a
motivação, de modo que as empresas devem estar atentas a
essa questão e diversificar suas práticas, que além de estimular,
devem contribuir para a retenção do seu capital humano.
176
unidade 7
Motivação, Satisfação
Pessoal/Profissional
e Desempenho
no Trabalho
A motivação, a satisfação e os incentivos são aspectos que
contribuem significamente para o diferencial da competitividade
das organizações. Assim, as empresas necessitam buscar
novas ideias, novas práticas que aumentem a satisfação de seus
colaboradores para se manterem no mercado. Nesse cenário, é
preciso contar com colaboradores competentes para aumentar a
produtividade com qualidade.
Algumas empresas buscam manter os colaboradores motivados

com as ações citadas anteriormente, pois se sabe que um alto nível
de motivação resulta em satisfação de modo que o colaborador
acaba por desenvolver suas atividades com um desempenho maior,
se dedicando mais para atingir os objetivos e trazer bons resultados
para a organização.
O relacionamento com os superiores, com as políticas da

empresa e as relações com os colegas são fatores que também
influenciam na motivação, afetando diretamente na qualidade
do clima organizacional e propiciando aos colaboradores a
oportunidade de desenvolver suas potencialidades. Outros
aspectos a serem contemplados que contribuem para a
satisfação pessoal, profissional e interferem no desempenho
são a responsabilidade, a liberdade (autonomia), o investimento
em capacitação, promoção e habilidades. Isso desencadeia a
percepção de que a organização se interessa pelo colaborador e
acredita no seu trabalho, no seu potencial.
177
unidade 7
Nogueira (2012) afirma que ter pessoas qualificadas, satisfeitas

e motivadas com o trabalho é essencial para os resultados de
qualquer empresa. Para que as pessoas produzam mais e sintam-
se realizadas, é necessário trabalhar a motivação e a satisfação
dentro do seu ambiente social, profissional e familiar.
Outra questão relevante a ser considerada é que para propiciar a

criatividade e inovação, ou seja, condições para comportamentos
inovadores e espontâneos, uma organização deve possibilitar
aos seus colaboradores um comportamento mais livre, um
espaço de trabalho em que se privilegie a colaboração criativa e
construtiva, pois:
a integração das experiências pessoais dos membros

da organização e das diferentes modalidades de agir
e de decidir é fator que integra o comportamento
inovador. E esse comportamento garante para a
organização sobrevivência produtiva e influência no
meio externo (AGUIAR, 2005, p. 210).
Em síntese, segundo Gil (2010), para ter pessoas motivadas no

ambiente de trabalho é preciso valorizá-las, reconhecer os seus
avanços, ou seja, além de utilizar os objetivos, usar o feedback
(ROBBINS, 2010) - ao encorajar as iniciativas e abrir espaço para
as pessoas darem as suas sugestões -; oferecer incentivos, tendo
o cuidado para não confundi-los com a concessão de aumentos
salariais ou de benefícios; enriquecer as funções que requerem o
desenvolvimento de novas habilidades; delegar autoridade; fazer
avaliações como parte de um plano de desenvolvimento dos
colaboradores e promover mudanças que provoquem o aumento
de interesse e o constante aperfeiçoamento do desempenho do
profissional. O desafio é grande!
178
unidade 7
Desde crianças, as pessoas são estimuladas a adotar comportamentos
considerados assertivos ou socialmente aprovados. O uso de estímulos
sempre esteve presente na sociedade.
Exemplo disso são as promessas de pais, avós ou tios de dar um chocolate,
de ir ao parque ou dar qualquer outra recompensa, caso a criança se
comporte bem, mantenha seu quarto arrumado ou tire boas notas na
escola. Tais situações usam o reforço, recompensas ou premiações para
manter ou mudar certo comportamento. Da mesma forma, ameaças
também são usadas para inibir ou mudar os comportamentos infantis
considerados inadequados, tais quais não poder sair de casa para brincar,
não assistir determinado programa na TV, não poder usar o computador,
ou seja, ameaças de punição (reforço negativo).
Na escola, principalmente nas séries iniciais, professoras lançam
desafios para que a turma fique animada para alcançá-los. Por meio
de quadro com os nomes dos alunos e “estrelinhas”, por exemplo,
reforçam o comportamernto dos alunos que apresentam resultados
estipulados pelas professoras.
Nos relacionamentos de amizade, de namoro, também se incentiva as
pessoas com as quais se escolhe estar, seja por meio do elogio, do ato
de presentear, da adoção de posturas que fazem as pessoas se sentirem
satisfeitas e de gostarem da companhia do outro.
Isso acontece também na faculdade, quando se é estimulado a descobrir
seu potencial, a ir além do trivial. Quando se percebe que é capaz, que se
obtém resultados reconhecidos, o indivíduo fica satisfeito e desejoso de
encarar novos desafios.
No ambiente de trabalho, experiências semelhantes são vivenciadas.
Quando uma pessoa nota a existência de um investimento feito pela
empresa, uma crença no seu potencial, certamente, ela se dedica mais ao
cumprimento das suas atividades.
179
unidade 7
Em todas as dimensões da vida sempre se busca algo novo, seja o novo
relativo a aspectos chamados de extrínsecos (como visto nas teorias
da motivação), seja relacionado aos aspectos intrínsecos, aquilo que
é subjetivo e do íntimo de cada um. Satisfazer e alcançar aquilo que se
busca, conduz a experienciar uma força que impulsiona a alcançar novos
alvos. Isso é motivação.
Revisão
Nesta unidade, vimos que as organizações têm se interessado
em estudar e compreender a motivação, pois existe uma relação
estreita entre ela e a produtividade dos colaboradores, podendo
assim dizer que a motivação interfere no comportamento e no
desempenho dos colaboradores.
Buscou-se ampliar o conhecimento da temática “Motivação” e sua

importância para o entendimento da dinâmica do trabalho nas
organizações a partir dos aspectos conceituais e da abordagem
das teorias clássicas e contemporâneas. Entre as teorias clássicas
foram destacadas: a Teoria de Maslow (Teoria da Hierarquia das
Necessidades), a Teoria X e Y de McGregor, a Teoria dos Dois
Fatores (Herzberg) e a Teoria das Necessidades de McClelland.
Quanto às teorias chamadas contemporâneas, abordou-se a

Teoria ERG (Alderfer), a Teoria da Avaliação Cognitiva, a Teoria
do Reforço, a Teoria da Fixação de Objetivos, a Teoria da
Autoeficácia, a Teoria da Expectativa, a Teoria da Equidade e a
Motivação 3.0, que apresenta um novo modelo de gerenciamento
que se baseia na motivação intrínseca.
180
unidade 7
Também foram apontadas as estratégias utilizadas nas

organizações para manter seus colaboradores motivados e que são
respaldadas nas teorias da motivação. Além disso, relacionou-se
motivação, satisfação pessoal e profissional dos colaboradores ao
desempenho e produtividade no trabalho. É fundamental entender
essa dinâmica, uma vez que se espera que a organização valorize
os seus colaboradores para manter seu lugar no mercado que é
atualmente altamente competitivo.
Há de se considerar também que nenhuma teoria da motivação

é suficiente para desencadear nas pessoas a motivação e que as
empresas devem estar atentas a essa questão e diversificar suas
práticas, de modo que estimulem e contribuam para a retenção do
seu capital humano.
Artigos:
1. GROHMANN, Márcia Zampieri; CUNHA, Luciane Veiga;
SILINSKE, Jaqueline. Relações entre motivação, satisfação,
comprometimento e desempenho no trabalho: estudo em um
Hospital Público. In: ENCONTRO DE GESTÃO DE PESSOAS E
RELAÇÕES DE TRABALHO, 4., 2013, Brasília. Anais... Brasília:
Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração, 2013, p.1-16. . Disponível em: <http://www.anpad.
org.br/diversos/trabalhos/EnGPR/engpr_2013/2013_EnGPR70.
pdf>. Acesso em: 9 de fev. 2016.
2. SILVA, Kelly Fernanda da; FERNANDES, Vera Lúcia N. de Almeida;
DANDARO, Fernando; SILVA, K. F. Motivação como aumento da
satisfação e melhoria de desempenho na empresa de materiais
rodantes Diálogos Acadêmicos, Sertãozinho, v. 04, n. 1, p. 23-45,
jan./jun. 2013. Disponível em: <http://www.semar.edu.br/revista/
downloads/edicao4/ArtigoMotivacaoAumentoSatisfacao.pdf>.
Acesso em: 9 de fev. 2016.
181
unidade 7
Filmes:
1. À PROCURA da felicidade. Filme. Direção: Gabriele Muccino.
Produção: Todd Black, Jason Blumenthal, James Lassiter, Will
Smith, Steve Tisch e Teddy Zee. EUA. 2006. DVD (117 min). Conta
a história de um pai solteiro que para cuidar de seu filho tenta
usar sua habilidade como vendedor para conseguir um emprego
melhor.
2. MÃOS talentosas. Filme. Direção: Thomas Carter. Produção:
Bruce Stein, Erin Keating, Margaret Loesch. EUA. 2009. DVD (90
min.– Trata-se de uma história de superação de limites e de amor
materno.
Livros:
1. GODIN, Seth. A Grande Mudança: Não Tente Ser Perfeito, Comece
a Ser Notável!. São Paulo: Editora: Manole, 2006.
2. LUNDIN, Stephen C.; PAUL, Harry. Peixe! Como motivar e gerar
resultados. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
3. RAO, Srikumar S. Felicidade no Trabalho: Seja Resiliente, Motivado
e Bem-sucedido, Não Importa o Que Aconteça. Tradução Suzana
Machado. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
182
unidade 7
183
unidade 8
Comportamento
das Novas
Gerações x
Mercado de
Trabalho
Introdução
As empresas atuais possuem profissionais de idades, valores e

costumes diferentes dividindo um mesmo espaço de trabalho,
• A Geração X,
trocando experiências e administrando conflitos que surgem a a Geração Y e a
partir dessa diversidade. Essa situação possibilita um processo
Geração Z
de aprendizagem para esses profissionais de diferentes gerações, • Os Desafios

do Mercado de
principalmente para os provenientes da geração X e geração Y.
Trabalho Diante
das Novas
O grande desafio para lidar com a diversidade é conhecer as Gerações
características de cada uma das gerações que compõem o quadro • Revisão

funcional e extrair delas o que têm de melhor a fim de agregar valor
para a empresa.
De um lado, estão os defensores de que as gerações anteriores

dependem das características das gerações mais recentes para
se renovarem diante do novo cenário do mundo do trabalho. De
outro, os que alegam que os integrantes das gerações mais novas,
independente da competência e da aptidão para o desempenho
aprimorado de suas atividades laborais, precisam alcançar o
equilíbrio que faz parte do perfil das gerações precedentes.
Fato é que a empresa de hoje deve se preparar cada vez mais para
conciliar essas diferentes gerações trabalhando em um mesmo
184
unidade 8
espaço de trabalho, buscando de cada profissional o que ele tem de

melhor e nivelando os talentos individuais em prol do bem-estar de
todos.
Nesta unidade, será abordada a questão das diferentes gerações

que povoam o ambiente organizacional, focando nas gerações
X, Y e Z. Inicialmente, procuraremos compreender o que é uma
geração, para em seguida tratarmos das características e os traços
comportamentais da geração X, geração Y e geração Z.
Também serão abordados os ganhos e as dificuldades para os

gestores ao lidar com essa diversidade de perfis de profissionais.
185
unidade 8
A Geração X, a Geração
Y e a Geração Z
No ambiente do trabalho, novas estruturas organizacionais, novas
profissões e ocupações têm surgido o que possibilitou o trabalho
em um mesmo ambiente de pessoas de diferentes gerações.
Ao se analisar as características da geração X, isto é, das pessoas

nascidas entre 1961 e 1979, verifica-se que sua época foi marcada
por vários acontecimentos históricos no que diz respeito a novas
ideias, convicções e princípios filosóficos, sociais e políticos. Esses
aspectos interferiram nas características profissionais das pessoas
da Geração X, que adotaram uma postura de aversão à supervisão,
aos métodos ultrapassados e à hierarquia das estruturas
organizacionais tradicionais (MAURER, 2013).
FIGURA 27 – Geração X e Geração Y
Fonte: Arquivo Institucional.
186
unidade 8
Em relação à geração Y, os nascidos entre 1978 e 1992, segundo

Maurer (2013), são pessoas que buscaram e buscam cursar
uma graduação e a maioria já está no mercado de trabalho.
Provavelmente, no ano atual já iniciaram a trajetória da carreira
profissional escolhida, mas muitos ainda estão vinculados
financeiramente aos seus pais. Algumas das características
que identificam a geração Y são: a inovação, o dinamismo, o
imediatismo e a aversão às regras, que se transformam em valores
e são incorporados no cotidiano do trabalho contribuindo para os
bons resultados e para a pró- atividade (OLIVEIRA, 2010).
A geração Z é formada pelos nascidos a partir de 1993 que

atualmente estão no final da adolescência ou são jovens em
processo de ingressar no ensino superior e de começar sua
trajetória profissional. Esses adolescentes e jovens tendem a contar
com a base financeira e com o conforto fornecido por seus pais.
Essa geração é constituída por indivíduos “conectados” por meio
das mídias e do mundo virtual, eles também são entusiasmados,
comunicativos e expansivos. Embora tais características também
façam parte da geração Y, na geração Z, elas se apresentam de
maneira mais ampliada acrescidas de uma mente rápida, que não
concebe o mundo sem tecnologia e acesso rápido à informação
(CATHO, 2009).
187
unidade 8
FIGURA 28 – Geração Z
Apesar de haver uma delimitação em termos de período para

início e final de cada geração, tal aspecto não pode ser visto com
precisão, pois há variações para início e término de cada geração de
acordo com diferentes autores. Há de se considerar ainda que não
é possível afirmar que todos os integrantes de uma determinada
geração agem do mesmo modo ou têm as mesmas características
comportamentais.
O Conceito de Geração
O modo de pensar, de se expressar de um grupo de pessoas que
nasceram no mesmo período histórico, receberam ensinamentos e
estímulos culturais e sociais semelhantes e que, em consequência
disso, possuem os mesmos gostos, comportamentos e interesses,
é um dos significados da palavra “geração”.
Pode-se dizer que a palavra geração designa aqueles indivíduos

que estão expostos a experiências semelhantes (MAURER, 2013).
Na área da sociologia, essa palavra é usada para a compreensão
188
unidade 8
e análise das diferenças ou semelhanças de grupos de pessoas

nascidos em diferentes períodos.
Para Feixa e Leccardi (2010), uma geração diz respeito às pessoas

que partilham do mesmo conjunto de experiências, vivenciaram os
mesmos fatos históricos, que influenciaram na sua interpretação
de mundo. Essa é uma visão social do conceito de geração. Assim,
novas gerações formam novas identidades e possibilidades para
agir e se comportar.
Oliveira (2009) propõe um marco de, aproximadamente, vinte

anos entre uma geração e outra, dado que os jovens começam a
participar de forma ativa na sociedade a partir dos vinte anos de
idade. No Brasil, não há datas delimitadas para marcar o começo e
o final de cada geração, e como afirma Barbosa (2009):
Existem diversas definições para a idade exata que define uma

geração [...]. O que melhor define uma geração, em termos práticos,
é um conjunto de vivências históricas compartilhadas, princípios
de vida, visão, valores comuns, formas de relacionamento e de lidar
com o trabalho e a vida (BARBOSA, 2009, p. 21).
Exemplificando, pode-se encontrar em uma mesma família

aproximadamente quatro gerações distintas, como os avôs, pais,
filhos e os netos, sendo os valores de cada geração diferentes, em
que normalmente os idosos são mais conservadores e os jovens,
mais liberais.
Mas essas diferenças nos valores entre as gerações não são apenas
percebidas no meio familiar. No mercado de trabalho também
temos a participação de gerações com valores, crenças e objetivos
diferentes, e em muitas empresas passa haver no ambiente de
trabalho um clima de rivalidade e competição, prejudicando o
desenvolvimento das atividades na empresa.
Um clima de boa convivência entre as gerações é o objetivo e
189
unidade 8
desafio das organizações atuais. Alves e Scanavez (2009) afirmam

que para um convívio agradável entre as diferentes gerações é
importante encontrar pontos em comum entre elas e não enfatizar
apenas as diferenças que as segregam.
Todas as gerações querem ser coordenadas com respeito, clareza

de metas e autonomia.
Assim, é interessante se conhecer um pouco mais sobre cada uma

das gerações: X, Y e Z para entender como cada uma delas pode
contribuir com as instituições.
A Geração X
O termo “geração X” foi criado por Robert Capa em 1950 para
designar as pessoas nascidas após o chamado “Baby Boom”,
explosão demográfica nos Estados Unidos após a Segunda Guerra
Mundial. As pessoas que pertencem à geração X são aquelas
que nasceram no início da década de 1960 até o final dos anos
70. Para o escritor norte americano John Ulrich (MEYER, 2015), a
geração X foi considerada como um grupo de pessoas jovens, sem
identidade definida, que enfrentou um futuro adverso, de incertezas,
de Guerra Fria, de polarização entre Estados Unidos da América e
a União Soviética. Os integrantes da geração X procuraram a sua
individualidade sem perder a convivência social e ficaram mais
realistas e pessimistas devido ao período da guerra.
Segundo Oliveira (2010), os jovens dessa geração não se

identificavam com a hostilidade concebida pelos movimentos
políticos revolucionários e aderiram a um comportamento mais
omisso, evitando se envolver diretamente em manifestações sociais,
mesmo as que preconizavam a liberdade sexual e a igualdade de
direitos. Muitos se ampararam nas manifestações musicais com
ritmos irreverentes, até agressivos, para expressar seus novos
valores e seus posicionamentos políticos, privilegiando a conquista
do prazer e do entusiasmo por meio da música.
190
unidade 8
As pessoas pertencentes à geração X cresceram, muitas

vivenciaram o movimento hippie, tiveram ideais e foram para o
mercado de trabalho. Essa geração acompanhou a ida do homem à
lua, a queda do Muro de Berlim, a epidemia da AIDS, a disseminação
da indústria do entretenimento pela televisão, a chegada do
computador pessoal, da internet, do celular, do e-mail e de tantas
outras tecnologias, que impactaram diretamente a sociedade
(MEYER, 2015) que teve que se adaptar às mudanças. Barbosa
(2009) ressalta que
“foram tantas novidades e mudanças, que fizeram

com que a Geração X tivesse uma completa ruptura
ideológica e social com as gerações anteriores”
(BARBOSA, 2009, p. 23).
Nessa geração, o conceito de família sofreu alterações importantes.

Pais separados e mães que foram para o mercado de trabalho
fizeram com que os integrantes da geração X fossem educados
por outras pessoas. A televisão teve uma importante participação
na criação dessas pessoas, incentivando comportamentos de
consumo e inserindo os valores pessoais e coletivos em sua
formação. Oliveira (2010) ressalta que essa geração foi influenciada
pela TV e pelo videogame. O comportamento consumista
ditado pela televisão levou a geração X a trabalhar para buscar a
estabilidade financeira e satisfazer desejos pessoais e de consumo.
Assim, a carreira passou a ser vista como uma forma de alcançar
esses desejos e subsídio para constituir uma família.
No trabalho, os pertencentes à geração X aspiram a uma formação

acadêmica para melhorar seu currículo, já que muitos deles
iniciaram a carreira apenas com cursos técnicos. Essas pessoas
se caracterizam como empreendedoras e focalizam seus esforços
para conseguir resultados (SANTOS, 2011). Como afirma Lombardia
(2008),
“[...] são conservadores, materialistas e possuem

aversão à supervisão. Desconfiam de verdades
absolutas, são autoconfiantes, cumprem objetivos
e não os prazos, e são muito criativos” (LOMBARDIA,
2008, p. 4).
191
unidade 8
Mais criteriosos e analíticos, os integrantes da geração X

apresentam conhecimento mais aprofundado sobre os temas e se
dedicam muito ao trabalho.
Apesar dessas características, atualmente é possível ver esses

profissionais deixando suas carreiras bem sucedidas, com cargos
muito bem remunerados em uma grande multinacional para
mudarem de atividade profissional na tentativa de buscar algo em
que possam se realizar.
Geração Y
Geração Y, geração 2.0, millennials, geração do milênio são alguns
nomes utilizados para identificar a geração dos nascidos entre o
final dos anos 70 e o início dos anos 90. Segundo Oliveira (2010), na
antiga União Soviética era usual definir a primeira letra dos nomes
que deveriam ser dados aos bebês nascidos em determinado período.
Assim, entre os anos de 1980 e 1990 a letra principal era Y. Embora isso
não tenha influenciado o mundo ocidental e capitalista, posteriormente,
muitos estudiosos adotaram a letra Y para designar os jovens nascidos
nesse período, surgindo assim o termo “geração Y”.
Trata-se de uma geração que cresceu em uma época em que

ocorreram grandes avanços tecnológicos e que contou com
facilidade de acesso à TV a cabo, computadores, videogames e
muito mais! Os pais dos integrantes dessa geração buscaram
proporcionar uma vida melhor para seus filhos, que foram
estimulados por atividades, desempenhando múltiplas tarefas.
Essa é uma geração que recebeu tudo em maior quantidade se
comparado com as anteriores: mais carinho, atenção, informações,
estímulos. Isso fez com que as pessoas tivessem uma autoestima
mais elevada, fossem mais autoconfiantes, informais e passassem
a acreditar que tudo deveria acontecer na velocidade da internet.
Os integrantes da geração Y cresceram em um mundo digital com

acesso facilitado, o que contribuiu para o desenvolvimento de uma
192
unidade 8
grande capacidade para manter relações pessoais de uma forma

mais próxima, com contato mais constante, ainda que distantes
fisicamente. A tecnologia e os dispositivos móveis possibilitaram a
essas pessoas trocar impressões, criar e divulgar conteúdos, que
são a base das redes sociais (OLIVEIRA, 2009). Elas apresentam
um perfil mais questionador, irreverente, imediatista e estão
atentos à inovação. Entretanto, isso não faz com que os “Ys” sejam
descompromissados com a carreira profissional. Eles valorizam a
qualidade de vida e não hesitam em trocar de empresa ou deixar
de aceitar propostas de trabalho que não estão alinhadas aos seus
princípios e valores.
Essa proximidade com a tecnologia influenciou na forma como se

processa o pensamento dos integrantes da geração Y, possibilitando
a eles facilidade para realizarem diversas tarefas simultaneamente,
mas sem se aprofundarem nas informações que recebem, agindo
na maior parte das vezes com superficialidade. No ambiente de
trabalho, eles valorizam a flexibilidade de horário, a autonomia e
têm certa aversão às relações hierárquicas formais.
Khoury (2009) enxerga essa geração como otimista, apresentando

postura de proatividade, ambição e que valoriza o trabalho em
equipe. Loiola (2009) complementa afirmando que os “Ys” são
preocupados com o meio ambiente e com os direitos humanos.
Portanto, são profissionais que quebram paradigmas anteriores,
que buscam empresas que os desafiem, privilegiam a criatividade e
o compartilhamento do conhecimento, compreendendo que não é a
empresa quem irá cuidar da sua carreira e que podem crescer pelas
próprias conquistas (MENDES, 2012).
Geração Z
A geração Z é assim chamada devido ao ato de “zapear”, que vem do
inglês zap (fazer algo rapidamente) e se refere ao comportamento
de trocar os canais a TV constantemente com o controle remoto,
sempre buscando uma programação que seja mais interessante
193
unidade 8
(PRENSKY, 2001). Para Freire Filho e Lemos (2008), essa geração

é também designada por outras nomenclaturas como “Geração
Digital”, “Geração Net”, “Geração On-line”, “Geração Conectada” e
“Geração Pontocom”.
Essa geração está intimamente ligada à grande expansão da internet

e da tecnologia. Pertencem a ela os jovens que nasceram entre 1993
e 2010 e que são muito familiarizados com o mundo digital (a World
Wide Web, os smartphones, os tablets). O fato de estarem sempre
conectados faz com que essa geração tenha dificuldades com a
comunicação verbal causando diversos problemas com as outras
gerações. Assim, uma marca da geração Z é a pouca capacidade
de ser ouvinte e, segundo Shinyashiki (2009), valorizar o contato
pessoal não é uma característica dessa geração.
Muitos integrantes da geração Z trabalham de casa (home office),

em uma relação formal de trabalho ou informalmente, ganhando
dinheiro, por exemplo, com blogs, mídia, venda de anúncios no canal
YouTube. Entretanto, apesar do dinamismo em relação aos contatos
sociais nas redes sociais, essa é uma geração que tende a apresentar
um isolamento. Podem-se observar jovens caminhando pelas ruas
com fones de ouvido, em ônibus usando o celular para jogar... Enfim,
fechados em si mesmos e desconectados do mundo exterior.
A maneira de pensar da geração Z foi influenciada desde o seu

nascimento pelo mundo complexo e veloz que a tecnologia
engendrou. Segundo Maurer (2013): os Z têm um mundo de role
models, ou pessoas de referência na mídia para seguir e para se
inspirar. Na música, por exemplo, são muitos os admiradores
da cantora Amy Winehouse, falecida em 2011, que agia de uma
maneira peculiar e gostava de bebidas e cigarros.
Da mesma forma, muitos seguiam a cantora Lady Gaga, que defende

direitos iguais e respeito independente da sexualidade das pessoas.
Na política, o atual presidente americano Barack Obama, primeiro
194
unidade 8
presidente afrodescendente dos Estados Unidos da América,

também exerce esse papel de referência para essa geração. Esses
modelos são exemplos de personalidades que ditam formas
de conduta e que ajudam a moldar a identidade dessa geração
(MAURER, 2013, p. 35).
A geração Z chega às escolas e empresas conhecendo muito sobre

assuntos como as conexões de internet e redes sociais, solicitam
maior velocidade na internet, são mais multifuncionais, possuem
uma visão holística do ambiente ao seu redor, mas também se
dispersam do foco com facilidade, dado que fazem várias coisas
ao mesmo tempo. Tal perfil de comportamento exige que seus
gestores saibam como direcionar suas atividades para que possam
se concentrar as concluir.
Os Desafios do Mercado
de Trabalho Diante das
Novas Gerações
As mudanças sociais, culturais, econômicas e tecnológicas fizeram
com que pessoas de gerações diferentes adquirissem características
distintas, que são percebidas na sua maneira de pensar e de se
comportar na vida pessoal e profissional (MAURER, 2013).
Compreender que cada geração possui suas características e que

não há aquela que seja a melhor é o caminho para que a interação
entre as gerações no ambiente de trabalho seja possível e favorável.
Pode-se, portanto, de maneira sintetizada (figura 29), apontar
algumas características das gerações Y e Z no mercado de trabalho.
195
unidade 8
FIGURA 29 - Características de cada geração no mercado de

trabalho
Fonte: Siqueira (2012), adaptado.
Complementando as características apresentadas na figura 29,

Robbins (2010) também aponta os valores adotados por cada uma
das gerações em relação ao mercado de trabalho. Para o autor, a
geração X apresenta como valores dominantes: um estilo de vida
equilibrado, trabalho em equipe, rejeição às formas, lealdade aos
relacionamentos. Já a geração Y tem como valores: a autoconfiança,
sucesso financeiro, independência pessoal junto com trabalho em
equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamentos. Robbins não
faz menção à geração Z.
196
unidade 8
FIGURA 30 – Geração Z em ação
Oliveira (2010) afirma que as diferenças de valores e ideais podem

gerar conflitos entre as gerações, uma vez que a percepção de
mundo, da vida pessoal e profissional é peculiar a cada geração, o
que é desafiador para as empresas.
Meyer (2015) apresenta uma situação hipotética de conflitos

nas empresas em relação às diferenças geracionais e descreve o
seguinte cenário: um gestor pertencente à geração X ingressou na
empresa logo que se formou. Ele está há muitos anos no mesmo
emprego e já tem incorporados os valores e visão da empresa.
Esse gestor tem sob a sua coordenação um analista que pertence
à geração Y, formado recentemente, cheio de ideias e também um
estagiário da geração Z, estudante, introvertido, que só participa
quando solicitado de maneira formal e, por isso, é considerado
como desinteressado. Tal situação gera conflitos quando é
realizada uma reunião para apresentação de ideias para um novo
projeto, pois o gestor talvez não entenda todas as tecnologias
utilizadas pelo analista e pelo estagiário, que consideram uma
perda de tempo reuniões presenciais que poderiam ser substituídas
por uma videoconferência ou pelo skype. Nesse caso, Meyer (2015)
indaga: como o gestor pode se adaptar às novas ideias e às novas
tecnologias?
197
unidade 8
Para que os gestores consigam responder de forma eficaz aos

desafios advindos com as novas gerações no ambiente do trabalho,
é preciso tornar o trabalho mais atrativo. É necessário rever a
concepção de trabalho, profissão, carreira e realinhar aspectos
pertinentes à organização como a relação entre os colegas, o perfil
da liderança, o próprio ambiente de trabalho (GORZONI, 2010).
Nessa perspectiva, Meyer (2015) propõe algumas sugestões para

minimizar os problemas gerados a partir das diferenças entre as
gerações no ambiente de trabalho. Ele afirma que compreender os
estilos diferentes de trabalho é uma saída, pois os “X’s” apreciam
saber do processo, mas não gostam de ser monitorados, ao passo
que os “Y’s” gostam de instruções bem específicas para desenvolver
suas tarefas, focam mais no resultado final do processo, e querem
decidir quanto a melhor forma para o processo, além de gostarem
de receber feedback. Meyer (2015) ainda aponta a necessidade do
diálogo para minimização de conflitos. Buscar pontos em comum
entre as pessoas e valorizar o que cada uma tem de positivo para
agregar à equipe são estratégias para tornar o ambiente de trabalho
agradável e potencializar a produtividade.
Há alguns anos, os locais de trabalho eram muito mais formais do que
os de hoje e tiveram que ser modificados em virtude das mudanças
comportamentais e da nova percepção em relação à dinâmica do trabalho.
Uma das áreas mais impactadas e que sofreu grandes mudanças foi a da
comunicação nas empresas. Anos atrás o telefone e o fax eram meios de
comunicação essenciais nas empresas. A geração X quando entrou no
mercado de trabalho utilizou muito essas tecnologias para se comunicar
internamente e com os clientes. Como as inovações tecnológicas, há
atualmente várias opções de mídias para o contato entre as pessoas e as
empresas em qualquer parte do mundo.
E você? Como se comunica com as pessoas? Provavelmente, usa muito as
198
unidade 8
redes sociais e o celular. Provavelmente, ainda você o faz de maneira
quase que sempre sincrônica (tempo real), ou seja, responde na mesma
hora, pois está o tempo todo on-line. Caso já esteja inserido no mercado de
trabalho, provavelmente fica insatisfeito se a empresa não lhe proporciona
tecnologias modernas para desenvolver seu trabalho, ainda mais se suas
tarefas incluem fazer contato com clientes, fornecedores. Se na empresa
você tem acesso às mídias diversas para se comunicar e desempenhar
seu trabalho, provavelmente se sente mais à vontade. Imagine que no seu
ambiente de trabalho há um colega mais velho que está há mais tempo
na empresa, que tem dificuldades em lidar com as novas mídias e sempre
recorre a você para explicar sobre o uso de algumas delas. Para você
aquilo tudo é tão óbvio!
Então você se lembra de que na sua casa os seus pais também lhe
solicitam que você explique sobre como baixar um programa no celular,
como utilizar um aplicativo específico, fazer uma pesquisa na internet.
Então você compreende que na sua idade essas pessoas não conviveram
com tais tecnologias que lhe são tão familiares. Nessas horas, é preciso
paciência para explicar a elas o que desejam saber.
Da mesma forma, quando é você que tem dúvidas quanto a algumas
práticas da empresa na operacionalização de alguns processos, para
compreender determinados procedimentos, você se lembra do seu colega
mais velho e que conhece a empresa como poucos ali e recorre a ele para
elucidar suas dúvidas. Estabelece-se, portanto, uma troca entre colegas
que possuem uma percepção de mundo e de vida tão diferentes.
Essa é a realidade do mercado de trabalho atual. Sabe-se que não existem
fórmulas mágicas que possam garantir o sucesso da troca entre as
diferentes gerações nas empresas, porém uma postura de flexibilidade e
inovação são maneiras de proporcionar novas formas de melhor aproveitar
o potencial de cada geração. Você faz parte dessa realidade e certamente
tem muito a contribuir para tornar essa convivência entre as diferentes
gerações mais proveitosa. Pense nisso!
199
unidade 8
Revisão
Nesta unidade, discutimos a questão das diferentes gerações
que estão presentes no mercado de trabalho, quadro que se
apresenta como um grande desafio para as empresas. Conhecer as
características de cada uma das gerações que compõem o quadro
funcional da empresa e extrair o que elas têm de melhor é uma das
atribuições dos gestores.
Inicialmente, buscou-se compreender o conceito de geração:

indivíduos que estão expostos às mesmas experiências. Em seguida,
abordaram-se as características e os traços comportamentais das
gerações X, Y e Z, com a finalidade de compreender melhor sua
visão de mundo e valores, e como isso interfere no ambiente de
trabalho.
A partir da elucidação das características de cada uma dessas

gerações, verificou-se que é necessário que as organizações e os
gestores busquem estratégias para minimizar os possíveis conflitos
que possam surgir no ambiente de trabalho devido às diferenças
geracionais. A postura dos gestores deve ser de focar nos ganhos
que a diversidade desses perfis profissionais pode proporcionar
para a empresa.
Artigos
MELO, Fernanda Augusta de Oliveira; SANTOS, Daniele Cristina dos;
SOUZA, Cleiva Cristiane Mendes de. A Geração Y e as Necessidades
do Mercado de Trabalho Contemporâneo: “um Olhar sobre os Novos
Talentos”. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA,
1., 2013, Resende. Anais... Resende: AEDB, 2013, p. 1 - 15. Disponível em:
;http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/9418164.pdf;. Acesso em:
23 de fevereiro de 2016.
200
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MULLER, Jéssica; DEWEWS, Fernando. O impacto da inserção da geração
Y no mercado de trabalho. Universo Acadêmico, Taquara, v. 5, p. 163-183,
n. 1 jan./dez. 2012. Disponível em: ;https://www2.faccat.br/portal/sites/
default/files/ckeditorfiles/ua2012_jmuller_fdewes.pdf;. Acesso em: 23 fev.
de 2016.
Filmes
EM BOA companhia. Filme. Direção: Paul Weitz. Produção: Chris Weitz,
Paul Weitz, Lawrence Pressman. EUA. 2005. DVD (109 min). Um jovem
executivo de 26 anos bem-sucedido tem como subordinado um veterano
de 51 anos. O tema do filme aborda o processo de conquista da confiança
e capacidade de negociação entre os dois. O filme mostra que devido ao
fato dos profissionais permanecerem mais tempo no mercado de trabalho
e os mais jovens assumindo posições de liderança com maior frequência,
os funcionários mais veteranos precisam ocupar o papel de mentores para
que a relação entre os profissionais de diferentes gerações seja de forma
tranquila.
UM SENHOR estagiário. Filme. Direção: Nancy Meyers. Produção: Suzanne
McNeill Farwell, Nancy Meyers, Scott Rudin. EUA. 2015. DVD (121 min).O
filme aborda a história de uma jovem empresária criadora de um bem-
sucedido site de venda de roupas que, tem mais de duas centenas de
funcionários. Ela leva uma vida bastante atarefada, devido às exigências
do cargo e ao fato de gostar de manter contato com o público. A empresa
inicia um projeto de contratar idosos como estagiários. Um viúvo de 70
anos, que leva uma vida monótona, vê o estágio como uma oportunidade
de se reinventar e vai trabalhar como estagiário da jovem empresária.
Inicialmente é inevitável o choque de gerações, mas logo ele conquista os
colegas de trabalho e se aproxima cada vez mais da sua chefe, que passa
a vê-lo como um amigo.
Livros
• LANCASTER, Lynne C.; STILLMAN, David. O Y da Questão: como a
geração Y está transformando o mercado de trabalho. São Paulo:
Saraiva, 2011.
• LIPKIN, Nicole; PERRYMORE, April. A Geração Y no Trabalho: como
201
unidade 8
lidar com a força de trabalho que influenciará definitivamente a
cultura da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
202
unidade 8
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
Referências
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uma abordagem interdisciplinar. São Paulo: Saraiva, 2005.
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AZEVEDO, Marcello de C. Não Moderno, Moderno e Pós-Moderno. Revista

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DESENVOLVIMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Diante dessa complexidade e da grande potencialidade presente em

O objetivo da disciplina Desenvolvimento Humano nas Organizações

Espera-se que esta disciplina contribua de maneira significativa para

Promover o conhecimento sobre as pessoas no ambiente de trabalho,

A gestão de uma empresa envolve planejar, organizar e controlar.

Quando se observa o comportamento de uma determinada pessoa,

As pessoas que atualmente compõem o quadro funcional das

Não é possível falar do comportamento das pessoas em

Assim, pode-se inferir que compreender o comportamento

Dentre os vários aspectos que envolvem os comportamentos

Mas o que é o comportamento?

O comportamento pode ser compreendido “como uma interação entre

2003, p. 46). Infere-se, então, que o comportamento abarca o agir e as

reações do indivíduo ao meio que o cerca em uma circunstância.

Quando se estuda o comportamento humano, um ponto que merece

ser destacado é a questão do ambiente, do contexto ou o meio em que

se está inserido. Se há uma dinâmica entre indivíduo e contexto (há

uma preferência proposital aqui em utilizar “contexto” como sinônimo de

ambiente ou meio), é imprescindível traçar o cenário dos últimos anos

para compreender o comportamento humano no mundo nos dias de hoje.

De acordo com especialistas, o comportamento

Vamos delinear o cenário mundial a partir do processo de globalização.

Vamos primeiro recordar seu conceito.

Se você não se lembra o que é globalização, vale a pena retomar esse

conceito. Segundo Beck (1999)

“globalização significa a experiência cotidiana da

Essa ação sem fronteiras aproximou os povos; a troca de informação se

intensificou, o conhecimento, os contatos, tudo passou a crescer de forma

acelerada, modificando a concepção de tempo e de espaço.

Pode-se afirmar que a globalização exerceu e exerce uma grande influência

fatores, antes considerados importantes e essenciais, por outros mais

transitórios e que mudam constantemente, sem ter clareza de que isso

está acontecendo. Exemplo disso é que hoje substituímos os contatos

presenciais, antes tão valorizados, pelos contatos mediados por uma

tecnologia. A nossa rede de amigos virtual é muito maior que a presencial

e, possivelmente, nunca chegaremos a um encontro face a face com todas

as pessoas que fazem parte da nossa rede social.

Cada ser humano é único e possui características diversas que o diferem

do seu próximo. Deste modo, para compreender o comportamento humano

é imprescindível conhecer sua história, sua cultura e sua identidade.

Entenda-se aqui identidade como um termo essencialmente moderno e,

de acordo com Giddens (1997), que se refere à articulação que o sujeito

faz de diversas forças presentes na sociedade atual, caracterizada pela

pluralidade de escolha e pelo individualismo exacerbado.

Pode-se então dizer que a identidade surge da negociação com

Você já observou a diversidade de opções de pratos quando vai

Giddens (1997) aponta também para o papel da mídia, aproximando

Antes de prosseguir com o desenvolvimento das ideias dos autores

Voltando às ideias dos teóricos da pós-modernidade, eles

O mercado de trabalho também sofre influências do processo de

FIGURA 2 - Globalização e o mundo do trabalho

“Quanto mais queremos construir uma sociedade

Muito bem! Estamos agora começando a traçar o perfil de comportamento

profissional esperado pelas organizações nos dias atuais. Entretanto,

falar desse aspecto remete à necessidade de falarmos também do

comportamento no âmbito organizacional, pois uma organização é um

organismo vivo, formado por pessoas. Vamos em frente!

O estudo do Comportamento Organizacional contou com

• a forma como se executa as tarefas;

• o manuseio dos equipamentos de trabalho.

Entretanto, o comportamento organizacional também vai focar