Teoria da contingência

A teoria da contingência ou teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou

na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação
funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos
da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas
são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre
essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas.
Em vez de relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas
(dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se então" e pode levar a um
alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa e
efeito, pois a gestão é ativa e não passivamente dependente na prática da gestão contingencial. O reconhecimento,
diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações
funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e
especificadas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 22), "as empresas bem sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se
adequadamente às demandas ambientais." As características das organizações dependem das características do
ambiente que estão inseridas. Nesse sentido, o ambiente molda as organizações.

Teoria
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura
organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na
medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes
condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu
domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo.
Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a
estrutura e os processos internos das organizações.
Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a
eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma
melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o
ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.

 Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo

histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de
que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi
sendo gradualmente determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao
desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a
estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As
organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
o acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a
organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos
órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o
controle por integração vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.
o racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e
precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam
ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização da
empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das
flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento, organização e coordenação.
o continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um
aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a decisão
para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
o racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia de mercado para
abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da
estrutura funcional, inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operações,
levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser
administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí
a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o
planejamento de longo prazo, a gestão voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada
divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adoptar diferentes estratégias, que exigem
diferentes estruturas organizacionais.

 Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para
verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram
impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em
dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as relações com o
ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na
 hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na
consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

 Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por
ciclos de atividades rotineiras que se repetem indefinidamente.
 Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada
um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
 Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
 Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na
posição.
 Sistemas rígido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero
determinado de subordinados.
 Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo
do que dados e retorno de baixo para cima.
 Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
 Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos
das pessoas
 Ênfase nos princípios universais da gestão: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser
organizada e dirigida.
 Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo,
determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o
envolver
As organizações orgânicas apresentam:

 Estrutura organizacional flexível e adaptável

 Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
 Descentralização das decisões
 Hierarquia flexível
 Amplitude de comando do supervisor e extensa
 Maior confiabilidade nas comunicações informais
 Predomínio da interação lateral e horizontal
 Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
 Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e
voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas
ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.
Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e
estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqüências para as
organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no
sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as consequências da natureza ambiental
sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando
determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

 meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não
conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode
afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e
dificilmente se adaptariam a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearias e pequenas oficinas.

 meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte
com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em
tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.

 meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do
mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste
contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros
pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do
mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos
rivais. Exemplo organizações que atuam num mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou
de cimento.
 meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta
dinamicidade não é causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de
forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a
cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Além da cooperação interorganizacional, ocorre neste
tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte
impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou
pouquíssimas organizações controladoras do mercado.
D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo
dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:

 Diferenciação: à divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa
especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a
reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver
diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada
pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um
subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente
que é relevante às suas atividades.

 Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e antagônicos:
quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos
departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.

 Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da
organização para alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. as partes de uma
empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou à formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única forma melhor de organizar, em vez
disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da
Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

 A organização é de natureza sistemática; ela é um sistema aberto.

 As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

Ambiente
Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organização. A Análise do
Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a análise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do
meio ambiente como base para verificar a eficácia das organizações, mas nem toda a preocupação foi capaz de
produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gestão têm ênfase no interior e exterior da organização. O
ambiente geral e o ambiente da tarefa.
O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e qualquer organização, é constituído
de um conjunto de condições semelhantes, são elas tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas,
ecológicas ou culturais.
Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é preciso se adaptar para não
perder a competitividade. As condições legais constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de carácter
comercial, etc.
As condições políticas são decisões e definições políticas. As condições econômicas constituem o que determina o
desenvolvimento econômico. Inflação, balança de pagamentos do país, distribuição de renda interna, etc; são
problemas econômicos que não passam despercebidos pela organização. A condição demográfica determina o
mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, etc. A condição
cultural é a expectativa da população que interfere no consumo. Todas essas condições interagem entre si, e suas
forças juntas têm efeito sistêmico.

Tipologia de Ambientes
O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas a apenas uma parte dele que pode ser diferente das
demais, é dividido em tipologias e são características do ambiente de tarefas.
Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a estrutura.

 É homogêneo quando há pouca mistura de mercados;

 É heterogêneo quando existe diferenciamento múltiplo nos mercados.
Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua dinâmica:

 É estável quando quase não ocorrem mudanças, e quando ocorrem, são previsíveis.
 É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. (Inovação e Criatividade,
ênfase na eficácia, reações variadas e inovadoras, etc).
O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas poderão ser tratados de forma simples, com pouca
departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.
Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém quanto mais
instável, maior a contingência e maior a incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e inovadora

Tecnologia
Toda organização tem que adaptar uma tecnologia podendo ser obsoleta, isto é, grosseira, rude ou sofisticada, como o
uso de computadores, mas todas as organizações precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins
desejados.
Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas organizações através do Know-how, os resultados são obtidos
com os serviços e produtos.
A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver sua função dentro da empresa. A
tecnologia incorporada é o capital (dinheiro), matérias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está presente no dia a
dia das empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e produtivos para a humanidade.
A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas de seu ambiente de
tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A tecnologia variável organizacional, quando a tecnologia esta presente
em sua empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente de tarefa.

Tipologia de Thompson
Para a empresa alcançar os seus objetivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem conduz para um
resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumental (conduzido à resultados
desejados) e critérios econômicos (resultados desejados com poucas despesas).
A perfeição instrumental é quando se produz um produto padrão com taxa constante, porque com as experiências
adquiridas dos trabalhadores, reduz a perda de material e pode levar a modificação de maquinaria.
A tecnologia mediadora é quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma empresa mediadora para
ajudá-los a alcançar seus objetivos.
Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializações, técnicas variadas para modificar um único
objectivo. Thompson classifica a tecnologia flexível, assim: as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-primas
são usados para outros produtos ou serviços e a tecnologia fixa não permite utilização em outros produtos ou serviços.

Tipologia da Tecnologia
Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde a mudança tecnológica é muito menor, existindo uns
problemas, o que não aceite seus produtos. Ex: o ramo automóvel.
Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas impostas pela
tecnologia fixa ou flexível. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar novos
produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia global das organizações enfatiza a
obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Ex: Instituições educacionais baseadas em conhecimentos
que oferecem cursos especializados.
Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efetua com facilidade mudanças para um produto novo ou
diferente através das máquinas, técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plástico, de
equipamentos eletrônicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente
reavaliadas, modificadas ou adaptadas.
Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são muitas e o problema maior das
organizações está na escolha entre qual alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em
relação ao produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção (consenso dos empregados). Ex:
as organizações secretas ou mesmo abertas (mas extra-oficiais), as empresas de propaganda e de relações públicas,
etc.
Todas as organizações apresentam problemas pois as contingências impostas por diferentes tecnologias são
importantes para a organização e sua gestão.
Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a chance de produzir outro produto para
outras organizações de tecnologias mais flexíveis pois a cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade
da organização de rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer.
Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de atividades ou produtos, pode
usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar tal chance. Mas, a medida que a tecnologia se torna mais
complexa, a empresa passa a ter menos controle sobre o processo tecnológico global, e assim ficando dependente de
outras empresas do ambiente de tarefa. Dependência crescente de especialistas, de treinamento prévio feito por outras
organizações que exigem mais integração e coordenação.
As Organizações e seus níveis
As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou natureza. Elas se
diferenciam em três níveis organizacionais:

Nível Institucional ou Nível Estratégico

É o nível mais alto de uma empresa, composto pelos diretores, proprietários, acionistas e é onde as decisões são
tomadas, onde são traçados os objetivos a serem alcançados.

Nível intermédio ou mediador

É composto pela média gestão de uma empresa e se localiza entre o Nível institucional e o Nível operacional. Seu
objectivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações, ajustando as decisões tomadas
pelos níveis institucionais com o que é realizado pelo nível operacional.
Ao nível Intermédio está a responsabilidade também de administrar o nível operacional, pois é ele que está frente à
frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma a não prejudicar as
operações internas dentro do nível.

Nível operacional, técnico ou Núcleo técnico

Está ligado aos problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas, envolvendo os
trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos como de serviços da organização. É um nível que
comanda toda a operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os equipamentos, instalações
físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.
As organizações são, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do ambiente, contudo
são capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas.
Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera tecnologicamente com meios racionais. É eficiente,
pois nela as operações seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.
A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos
ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas.
Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organização. As contingências
por serem diferente em cada organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos.