AULA 1

METODOLOGIAS HÍBRIDAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prof. Luiz Fernando Nunes

TEMA 1 – METODOLOGIAS HÍBRIDAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Uma metodologia híbrida de gerenciamento de projetos é aquela que irá

mesclar práticas, ferramentas e técnicas de métodos e frameworks distintos. Esse
tipo de metodologia é justificado por diversos profissionais por ser uma grande
facilitadora de flexibilidade e planejamento.
Características dos modelos híbridos:

• Customizados para atender às necessidades dos projetos de uma

organização.
• Promovem o equilíbrio entre previsibilidade e adaptação.
• Promovem a colaboração ao invés da delegação de tarefas.
• Promovem a conexão entre gestão de processos com a diversidade de
frameworks que podem ser utilizados.
• Proporcionam o cross-functional, ou seja, integração de papéis e
responsabilidades.

Figura 1 – Upstream para Método

Para descobrir qual método a organização deve utilizar, é necessário

realizar o estudo da necessidade e contexto de forma colaborativa, analisando
prós e contras de cada método ou framework. Verificar os pontos de conexão
entre cada método e framework.

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TEMA 2 – AMBIENTE ONDE OCORREM OS PROJETOS

2.1 Entendendo o ambiente e contexto

Para entender o contexto de produtos e ambientes complexos, iremos

analisar o framework Cynefin. Ele foi desenvolvido para auxiliar as organizações
a determinar qual contexto operacional predominando para tomar as decisões
corretas. Ele foi desenvolvido por Dave Snowden, que faz parte do Instituto de
Gestão do Conhecimento da IBM no ano de 1999.
Partindo para o entendimento, primeiramente, é importante compreender o
ambiente ao qual estamos alocados, ou seja, onde vivemos. Assim como natureza
o ambiente tem forte impacto na vida de cada ser vivo nos ambientes corporativos
isso também é muito perceptível e segundo. O framework é dividido em cinco
contextos que são definidos pela natureza da relação da causa efeito.

Figura 2 – Framework Cynefin®

Fonte: Elaborado por Nunes com base em Snowden, 1999.

• Domínio Complexo: existe um domínio da emergência, nesse caso as

relações entre causa e efeito. É necessária uma exploração para conseguir
descobrir o problema. Como abordagem podemos inspecionar, entender e
adaptar. Aqui estamos em um ambiente em que o desconhecido é
predominante. Nesse ambiente, trabalhar com Scrum é interessante, pois
a habilidade de inspecionar e adaptar proporciona condições para operar
nesse contexto.
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 • Domínio Complicado: quem domina nesse contexto são os especialistas.
A busca por resposta exige um estudo mais apurado e aprofundado e,
nesses aspectos, pode-se utilizar opinião especializada sobre
determinados assuntos. Nesse contexto, o Scrum pode ser uma alternativa,
mas o ideal é trabalhar com mais aspectos quantitativos e qualitativos para
ter maior eficiência. Nesses casos, podem ser trabalhados com Six Sigma
e boas práticas do Guia PMBOK®.
• Domínio Caótico: nesse contexto, podemos simplificar o entendimento
dizendo que aqui é necessária uma habilidade de agir imediatamente e de
forma decisiva. Nesse domínio, a abordagem é agir, sentir e responder.
Aqui, o Scrum não poderá ser utilizado, pois não existe tempo para definir
e priorizar backlog e cumprir todos os eventos.
• Domínio Simples: nesse contexto, as causas e efeito são facilmente
visíveis, a resposta certa é óbvia e sem nenhuma barreira para resolução.
Nesse domínio, o Scrum pode ser utilizado, mas podemos dizer que poderá
não ser tão eficiente, pois a capacidade de adaptar-se do Scrum pode
dificultar sua utilização em contextos simples.
• Desordem: nesse contexto, imagine que está em desordem quando não
tem como identificar em qual dos domínios anteriores se está localizado.
Imagine um cenário totalmente inóspito, ninguém e nenhuma organização
gosta ou quer estar nesse contexto, é perigoso. Nesse domínio, não se
aplica Scrum ou qualquer ou framework ou método, você tem que fugir ou
sair da desordem o mais rápido possível.

Podemos dizer que vivemos em um mundo repleto de complexidade. Nas

empresas vivemos cada um dos domínios e contextos do framework Cynefin, por
essa razão é que sabemos a dificuldade de implementar metodologias, sendo
assim precisamos ter noção e estabelecer mecanismos para identificar qual
domínio se apresenta e tomar as decisões necessárias para sanar os problemas
apresentados.
Os ambientes nos rementem, novamente, ao ponto importante de entender
o contexto ao qual estamos inseridos. Caso não haja essa compreensão, é muito
provável a tomada de decisão errada. Todos os envolvidos que atuam no projeto
devem saber o que é importante e qual são as necessidades de um negócio.

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2.2 Conhecendo o mundo V.U.C.A

Quando estamos estudando tendências, comportamento do consumidor,

mudanças que ocorrem nas mudanças, chamamos de Business Mindset,
processo esse que é a capacidade do negócio em mudar e adaptar seus
posicionamentos e fatores ambientais e culturais da organização, em busca de
fazer parte desse novo mundo baseado em um pensamento complexo.
É inevitável, nesse modelo, encontrarmos erros pelo caminho, porém,
vivemos um conceito muito forte de gestão empírica, que é aquela em que
aprendemos fazendo, seja no erro, seja no acerto, no entanto, produzindo
aprendizagem, variabilidade e, principalmente, a adaptação a todo processo de
inovação diária em que estamos situados.
Vale, nesse momento, lembrarmos do acrônimo V.U.C.A (volátil, incerto,
complexo e ambíguo), que hoje em dia é muito falado em contexto de agilidade,
mas foi um termo introduzido pelo exército norte-americano, mais precisamente o
United States Army War College.

Figura 3 – Mundo V.U.C.A

▪ Volatilidade: está relacionada à velocidade em que as mudanças estão

ocorrendo nas nossas vidas e na sociedade como um todo. Podemos
imaginar que nossas opiniões e intuições sofrem influência direta dessas
mudanças e isso impacta a assertividade em processos decisórios.
▪ Incerteza: imagine que, para tomar determinada decisão, uma área de
negócios não possua informações e dados por completo, causando uma
falta de previsibilidade sobre uma consequência do futuro. Nesse
momento, cabe estudo de variações de cenários e gestão de riscos.

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 ▪ Complexidade: podemos destacar situações com interações não lineares,
resultados não esperados e não identificação de interdependências. Não
existe uma relação entre causa e efeito das atitudes a serem tomadas para
contornar um ambiente ou situação de complexidade.
▪ Ambiguidade: pense em determinado momento para resolução de alguma
situação ou projeto: há possibilidade de serem apresentadas diferentes
interpretações para um evento, e, nesse contexto, a probabilidade de erros
se torna muito mais clara e visível.

2.3 Tailoring

Significa a identificação de qual o melhor método serve na medida para

cada contexto de projeto.
Quando falamos de tailoring, trata-se basicamente de uma referência ao
líder de projetos, seja ele gerente de projetos, product owner ou assumindo
qualquer outro papel existente, determinando quais serão os processos
adequados para a metodologia que cabe na organização. Esse momento de
ajuste da metodologia é uma etapa muito importante para mensurar a maturidade
de gerenciamento de projetos.

2.4 Conceito Shu-Há-Ri

Figura 4 – Conceito Shu-Há-Ri

Shu-Há-Ri é um termo japonês que vem das artes marciais. Basicamente,

passa a seguinte mensagem: “aprenda aos poucos”.

▪ Shu – significa obedecer às regras, seguir o que está escrito nas normas e
publicações, não desviar ou tentar mudar aquilo que não se tem
conhecimento pleno;

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 ▪ Há – é o momento de romper as regras, começar a se adaptar com base
no cenário;
▪ RI – crie o seu contexto hibrido, obtenha as melhorias necessárias, aqui é
o momento de ser a regra (criar a própria).

TEMA 3 – ANÁLISE DE PROJETOS ÁGEIS

Todos possuímos nossos momentos de grande revolta, de questionar o

mundo e todos os que nos rodeiam, porém, queremos contar uma história
interessante de um grupo de pessoas que estavam inconformadas com a maneira
de desenvolver softwares. Mas leia a história pensando além do software; pense
em qualquer situação, produto, serviço ou área em que você possa estar inserido.
Quando ficamos inconformados com o status quo, é normal que
busquemos alguma maneira de transformar e mudar as coisas de lugar. Mas
também é normal que, sozinhos, sejamos presa fácil para a procrastinação e o
desânimo. Então, leia essa história verdadeira e entenda que, se ficarmos
sentados vendo o mundo passar, ele realmente vai passar.

3.1 Manifesto Ágil

Em fevereiro de 2001, um grupo de profissionais da área de

desenvolvimento de software se reuniu nas montanhas geladas do estado de Utah
(Estados Unidos) para discutir melhores formas de desenvolvimento de software.
Não é necessário mencionar todos os seus nomes, mas é fundamental
lembrar que em nossa vida, seja profissional, seja pessoal, é muito importante
buscar referências, então, aqui contamos a história de 17 profissionais que
fizeram a diferença.
Dessa reunião, por meio de discussões, em que cada um trazia sua
realidade, experiências e proposições de melhorias, surgiu um documento no qual
foram descritas suas crenças e valores para o desenvolvimento de software,
sendo mais tarde chamado de Manifesto Ágil.
Esse manifesto é composto de:

• 4 valores ágeis;
• 12 princípios ágeis.

Em nossa experiência pessoal, quando estudamos o Manifesto Ágil pela

primeira vez, uma frase nos foi muito marcante: “estamos descobrindo maneiras

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melhores de desenvolver softwares fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a
fazê-lo” (Manifesto Ágil, 2001).
Ajudar, que palavra magnifica para inserir no início do manifesto. Quando
eles se reuniram naquele chalé, com certeza aconteceram momentos marcantes
de empatia, em que o resultado seria sempre coletivo, jamais individual.
Outro ponto fundamental é que as grandes ideias e mudanças partem do
local para o global. Quando analisaram as dores que possuíam, ao utilizar
métodos cascata no desenvolvimento de software, eles trouxeram a dor de
diversas empresas e desenvolvedores. E quando propuseram melhorias, elas
foram muito bem aceitas, pois ajudar os outros a fazer é parte fundamental de
qualquer mudança de estado.
Continuando nossa história, o Manifesto Ágil possui quatro valores, que
apresentaremos a seguir.

3.1.1 Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Certa vez, alguém nos questionou qual era o item mais importante para se
aprofundar e trabalhar com gerenciamento de projetos. Após algum tempo de
reflexão, chegamos à resposta: “são as pessoas, elas são o ativo mais importante
de qualquer negócio”. Após dar essa resposta, foi possível ver certa decepção no
rosto daquele que havia feio a pergunta, pois estava esperando técnicas,
processos e ferramentas que agregassem em sua caminhada em projetos.
Quando respondemos “pessoas”, ele ficou sem entender e, para que você
também não fique a ver navios, vamos explicar melhor essa resposta.
Processos nas organizações são extremamente importantes. Em nossa
vida, executamos processos desde quando acordamos. No entanto, temos de
entender que as pessoas são o centro de tudo, dos processos e dos produtos,
pois são elas as responsáveis por seu desenvolvimento e são peça fundamental
na engrenagem de sucesso de um projeto. Um ponto importante é entender que
os processos bem modelados e desenhados auxiliam as pessoas em como
entregar resultados que satisfaçam os clientes. Sem as pessoas, esses processos
não entregam valor.

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3.1.2 Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Quando compramos um produto, seja um eletrodoméstico, seja um

computador, antes de utilizar, sempre lemos o manual, que é importante para o
bom uso do produto. Dessa mesma forma as documentações são importantes
desde que representem o que foi gerado de valor e entregue ao cliente. Não faça
documentações exageradas e sem necessidade, isso é desperdício de recursos
e tempo que poderia ser gasto em outros incrementos do projeto.

3.1.3 Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Uma forma importante de tratar o cliente é mostrar que ele faz parte do
time, que ele colabora para produzir o software/produto com o máximo de valor
possível. Quando se desenvolve uma necessidade do cliente, é fundamental
entender que a necessidade é dele, aí vem novamente aquele processo básico
chamado empatia: colocar-se no lugar do cliente é fazer entregas que satisfaçam
as suas expectativas. Isso não significa que ele sempre tem razão, significa que,
juntos, chegaremos ao melhor resultado.

3.1.4 Responder a mudanças mais que seguir um plano

Todo negócio que ficar preso em fundamentações ou planos com certeza

colocará algemas no seu próprio crescimento. No desenvolvimento de software,
vivemos um ambiente de incerteza, no qual precisamos de rapidez e adaptação a
mudanças. Nesse caso, quando possuímos um planejamento que engessa o
projeto, isso gera insatisfação do cliente por não agregar valor. É necessário
entender que esse valor do manifesto ágil não elimina o planejamento, apenas faz
com que ele seja flexível ao cenário atual em que o projeto esteja inserido.
Os princípios ágeis foram criados tendo como base os valores ágeis e são
eles:

1. Nossa prioridade é satisfazer o cliente, por meio da entrega adiantada e

contínua de software de valor.
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento.
Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar
vantagens competitivas.

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 3. Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até
meses, com preferência aos períodos mais curtos.
4. Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em
conjunto e diariamente, durante todo o curso do projeto.
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o
ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho.
6. O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por
dentro de um time de desenvolvimento, é por meio de uma conversa cara
a cara.
7. Software funcional é a medida primária de progresso.
8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores,
desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter,
indefinidamente, passos constantes.
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.
10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não
precisou ser feito.
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-
organizáveis.
12. A intervalos regulares, o time reflete sobre como ficar mais efetivo, então,
se ajusta e otimiza seu comportamento de acordo com suas conclusões.

TEMA 4 – O CORAÇÃO DA AGILIDADE

4.1 Heart of Agile de Alistair Cockburn

Figura 5 – Modelo Heart of Agile

Fonte: Elaborado por Nunes com base em Cockburn, 2018.

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 ▪ Colaborar estreitamente com os outros para gerar e desenvolver melhores
ideias iniciais. Comunique-se frequentemente para facilitar as transições.
▪ Entregar pequenas ondas inicialmente para aprender como o mundo
realmente funciona. Expanda as entregas à medida que aprende a prever
e influenciar os resultados.
▪ Refletir periodicamente, ao longo do caminho. Pense no que aprendeu em
sua colaboração e em suas entregas.
▪ Melhorar a direção de suas ideias, sua implementação técnica e seus
processos internos.

TEMA 5 – MENTALIDADE ÁGIL

5.1 O que significa ser ágil?

“Ser ágil é gerar entregas contínuas, incrementais e frequentes de valor

para o cliente, focando em equipe auto-organizadas”. Agilidade de negócios é um
termo que está muito difundido nas áreas de gestão, em grande parte devido à
popularidade do termo e de grandes pesquisadores desenvolverem novas formas
de enxergar a agilidade:

• Roger T. Burlton, Ronald G. Ross e John A. Zachman.

• David J. Anderson.
• Klaus Leopold.

5.2 Modelo Flight Levels

Segundo Leopold (2020), existem alguns passos para tornar seu negócio
ágil:

• Começar pelo topo;

• A agilidade começa com o processo de mudança;
• Foco no objetivo, não no método (isso base do OKR);
• A agilidade não é uma questão de time;
• Identificar o nível que sua organização se encontra;
• Gerir e eliminar dependências;
• Tornar o trabalho e os processos explícitos (transparentes);
• Gerir conscientemente o WIP;
• Ciclos de feedback frequentes;

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 • Melhoria contínua.

Figura 4 – Modelo Flight Levels

Fonte: Elaborado com base em Leopold, 2018.

Leopold (2020) introduz um conceito chamado Flight Levels, ou seja, níveis

de voo, representados por três níveis nos quais, em um voo de alta atitude,
conseguimos possuir uma visão mais ampla e estratégica da organização.
Quando baixamos a altitude, iremos ter uma visão mais detalhada e operacional.
Importante mencionar que não se trata de um modelo de maturidade ágil, mas sim
uma forma de analisar e verificar oportunidades de melhorias nas organizações.
Flight Level 1 se trata de um nível operacional, em que observamos
detalhes do dia. No Flight Level 2, temos nível de coordenação em que podemos
visualizar o fluxo dos trabalhos coordenados e os limites do time, fazendo as
pessoas trabalharem nas coisas certas. Por fim, temos o Flight Level 3, uma
gestão macro de ações, ou seja, gestão de portfólio que tem relação com o plano
estratégico da organização.
Não se trata de conceitos novos, mas cada modelo que acompanhamos no
mundo da agilidade apenas vem reforçar que a agilidade deve andar de mãos
dadas com a estratégia das organizações.

5.3 Pensamento sistêmico

Podemos compreender esse conceito como uma forma de pensamento que

objetiva enxergar o todo – indo de encontro ao reducionismo, visto em post
passado – detectar padrões e inter-relacionamentos, atendo-se, principalmente, à
complexidade dinâmica, e aprender a reestruturar essas inter-relações de forma
mais harmoniosa (Griffith, 2008).

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5.4 Teoria Geral dos Sistemas

De acordo com Oliveira e Portela (2006, p. 167),

a teoria geral dos sistemas tem como objetivo estudar os elementos que
compõem um sistema, assim como a interação entre eles, pois o estudo
de cada um isoladamente não leva a uma conclusão exata do sistema
em que esses elementos estão inseridos, já que as interações entre eles
são fundamentais para o entendimento do sistema como um todo.

A TGS tem como objeto de estudos os “sistemas”, definidos como um

conjunto de elementos que possuem relação entre si com alguma finalidade e que
comumente interagem com o ambiente. Essas são as 4 características básicas
de qualquer sistema.
Existem algumas leis universais sobre os sistemas, que, segundo
Chiavenato (1993) são:
• Todo sistema é composto por subsistemas, ou seja, ele pode ser
decomposto em várias partes;
• Todo sistema se expande, ou seja, faz parte de um sistema maior;
• Homeostase: o sistema sempre tende ao equilíbrio;
• Sinergia: as partes do sistema podem interagir para fazer algo que as
partes trabalhando isoladamente não conseguiriam.

A teoria geral dos sistemas trouxe para o estudo das organizações uma
nova perspectiva, centrada no fato de que os processos organizacionais estão
inter-relacionados e suas áreas internas não estão isoladas, e que a organização
interage com o ambiente, havendo um fluxo constante de informações.

5.5 Teoria das restrições

• Filosofia geral de gerenciamento desenvolvida por Eliyahu Goldratt.

• Utilizada para acelerar e aprimorar o desempenho das organizações.
• A meta da organização, segundo a teoria das restrições, é ser produtiva e
gerar lucros.

5.6 Princípios da teoria das restrições

1. Balanceie fluxo e não capacidade;

2. A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria
disponibilidade, mas pela de alguma outra restrição do sistema;

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 3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos;
4. Uma hora ganha em um recurso é uma hora ganha para o sistema global;
5. Uma hora ganha em um recurso não gargalo não é nada, é uma alucinação;
6. O lote de transferência pode não ser e frequentemente não deveria ser
igual ao lote de processamento;
7. O lote de processamento deve ser variável e não fluxo.

5.7 Processo de implantação da teoria das restrições

1. Identificar as restrições;
2. Explorar as restrições;
3. Subordinar tudo o mais às restrições;
4. Procure elevar as restrições;
5. Se, no passo 4, uma restrição foi elevada, deve-se voltar ao passo 1.

Não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.

Figura 6 – Teoria das restrições

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REFERÊNCIAS

GOLDRATT, E. M. The Goal. A Process of Ongoing Improvement. North River

PR Inc 2014.

MANIFESTO ÁGIL. Disponível em:

<http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html>. Acesso em: 14 abr. 2021.

LEOPOLD, K. Repensando Agilidade, LEANability GmbH. Viena, Austria, 2019.

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia

PMBOK®. 6. ed. EUA: Project Management Institute, 2017.

PMI (Project Management Institute). Guia Ágil. Newtown Square: PMI, 2017.

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