Habilidades e

competências-chave do líder
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SUMÁRIO
Os estágios do líder na organização ...................................................... 3

Autoconhecimento como estratégia-chave na gestão de pessoas ......... 3

O líder como gestor de mudanças no mundo VUCA .............................. 5

O líder engajador e habilidades de produzir resultados por meio dos

indivíduos e equips .............................................................................. 8
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HABILIDADES E COMPETÊNCIAS-CHAVE DO LÍDER

Os estágios do líder na organização

Atualmente, o mundo dos negócios é dinâmico, volátil e imprevisível. Desde

processos mais simples até estratégias mais aprofundadas; tudo que envolve uma
organização – ou que a influencie – muda e se renova a todo momento, com velocidade
e complexidade em altos níveis.
Dentro desse contexto, as empresas e seus líderes devem estar preparados
para prever cenários, lidar com a concorrência cada vez mais diversificada e menos
óbvia, investir em uma cultura organizacional consistente e, por fim, traçar meios de
conquistar clientes por meio de ativos intangíveis, como propósito e valor agregado.
Sim, para ser um líder eficaz no século XXI é necessário que novas habilidades
sejam desenvolvidas. Ao longo desse módulo, serão apresentados conceitos que
abordam desde a relação entre o líder com ele mesmo (autoconhecimento e
autogestão) até competências como flexibilidade e agilidade para lidar com o mercado
e engajamento e motivação na liderança das equipes.

Autoconhecimento como estratégia-chave na gestão de pessoas

Pense em uma organização onde os líderes apresentam a habilidade de

autoconhecimento, entendem profundamente suas limitações e fortalezas; podem lidar
com equilíbrio em situações que despertam as emoções mais extremas e que
entendam e saibam adaptar-se com agilidade às constantes mudanças no contexto
dos negócios. Tudo indica que essa organização reúne competências que a
sustentarão hoje e no futuro.
Tais competências são demandadas para qualquer indivíduo em um mundo
que é interligado, a informação onipresente, a competitividade é alta e o
desenvolvimento e aprendizado são contínuos. Mais do que a capacidade cognitiva,
saber se relacionar, comunicar, trabalhar em conjunto e ser flexível em circunstâncias
diversas podem ser o diferencial para a liderança.
O autoconhecimento é, atualmente, uma habilidade essencial para qualquer
profissional. Conhecer-se significa saber de suas fraquezas e pontos fortes e permite
que você entenda melhor os outros – o que facilita o trabalho em equipe – e faz de
você um líder melhor.
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O autoconhecimento é um processo de autoconsciência, e “consciência

corresponde a um comportamento verbal de autodescrição”, em que o indivíduo tem a
capacidade de discriminar e compreender o seu comportamento sob uma ótica realista.
Autoconhecimento não está ligado ao surreal, ao invisível e ao entendimento das
coisas que são ocultas, mas sim das atitudes, comportamentos e estímulos que nós
mesmos desenvolvemos. Sobretudo, conhecer a si mesmo é compreender as mais
diversas características intrapessoais e comportamentais que estão diretamente
ligadas ao nosso cotidiano, influenciando nossa vida dentro e fora das empresas
(BRANDENBURG; WEBER 2005).

Requisitos como QI (inteligência) e habilidades técnicas são essenciais para o

início e ao longo da carreira de um executivo, mas para se tornar um líder mais
completo e preparado para o cenário do presente e futuro, faz-se necessária a atenção
no QE (emoção), ou inteligência emocional.

Após análise de modelos de competências de 188 empresas com o objetivo

de descobrir quais capacidades levavam essas organizações ao desempenho
excepcional, o autor Daniel Goleman concluiu que quanto mais alto o cargo de uma
pessoa com desempenho excelente, mais as capacidades de inteligência emocional
apareciam como componente fundamental ao sucesso de sua entrega.
O autoconhecimento, chamado também de autoconsciência, faz parte das
quatro habilidades que compõem a inteligência emocional (GOLEMAN, 2014). São
elas:
 Autoconsciência. Compreensão profunda das próprias emoções,
forças, fraquezas, necessidades e impulsos. Exemplo: eu sei que atrasar me deixa
tenso e desequilibrado. Logo, invisto na disciplina de chegar adiantado sempre em
compromissos importantes, mesmo que outras pessoas queiram ir depois.
 Autogestão / autocontrole. Propensão pela reflexão e ponderação;
adaptação à ambiguidade e mudança; integridade. Exemplo: eu aprendi que quando
sou contrariado por algum membro da equipe que faço gestão, tenho impulso de reagir
em voz alta, então meu exercício diário é ficar em silêncio e pensar duas vezes antes
de reagir.
 Empatia. Levar em conta ponderadamente os sentimentos e o contexto
da outra pessoa – junto com outros fatores – no processo de tomada de decisões mais
assertivas. Exemplo: percebo que em outras culturas, a forma dos executivos opinarem
sobre um trabalho é diferente. Portanto, procuro colocar-me no lugar do grupo que
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estou apresentando para enxergar aquele contexto sob o olhar do grupo em vez do
meu. Assim, minha abordagem é mais focada e mais assertiva para aquele grupo.

 Habilidade Social. Cordialidade com um propósito: conduzir as pessoas

na direção que você deseja, seja a concordância com uma estratégia de marketing
nova ou o entusiasmo com um novo processo. Exemplo: aprendi que com equipes
comerciais, investir tempo em conversas e interações informais fora do trabalho,
podem aumentar a chance de eles venderem mais, pois essa é uma característica de
times comerciais – socialização.

O líder como gestor de mudanças no mundo VUCA

No atual contexto da era da informação e do conhecimento e devido ao

dinamismo do mundo dos negócios, estabeleceu-se uma descrição mais detalhada
desse contexto conhecida como VUCA, termo que teve início no vocabulário militar nos
anos 1990 e agora é utilizado nas ideias de liderança estratégica.

O conceito VUCA expressa a complexidade da nossa sociedade

contemporânea, devido à interdependência e à globalização, situações que antes
tinham pouco impacto fora do contexto pontual e isolado que ocorria o fato, agora
refletem em toda sociedade. Por exemplo, a catástrofe de Fukushima que fez as
montadoras japonesas no Brasil pararem suas linhas produtivas devido à falta de
peças pela dificuldade logística e de produção das mesmas vinculadas ao desastre.
Ou seja, a interdependência é uma realidade no mundo globalizado e deve fazer parte
da gestão de risco dos líderes e das organizações (BRASILIANO, 2015).
Os termos que compõem a sigla VUCA significam:

 V = volatilidade (volatility). É a natureza, a velocidade, o volume e a

magnitude que ocorre a mudança;
 U = incerteza (uncertainty). Caracterizada pela falta de previsibilidade
em assuntos e acontecimentos;
 C = complexidade (complexity). Associada à dificuldade de
compreender o resultado das interações não lineares dos componentes de um sistema,
ou uma organização;
 A = ambiguidade (ambiguity). Falta de clareza na interpretação de um
acontecimento; são os erros de leitura em evidências como "quem”, “o quê”, “onde”,
“como” e “por quê".
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Com o objetivo de se destacar e criar vantagem competitiva frente aos

concorrentes, aprimorar algumas habilidades torna-se um “dever de casa” constante
para os líderes. As mudanças de caminho e diferentes decisões são inevitáveis e, na
maioria das vezes, impactam a organização e a estratégia de maneira significativa. Por
isso, resiliência (capacidade de voltar ao estado anterior após uma vivência
conturbada) torna-se uma competência-chave para manter-se competitivo no mundo
volátil atual. O líder deve manter-se íntegro e fortalecer a sua resiliência por meio do
autoconhecimento e da perspectiva positiva e realista diante do cenário apresentado.
Pensar no propósito maior ao qual esse contexto está inserido também contribui para
uma reação mais resiliente.

A flexibilidade é a capacidade de se adaptar a cenários incertos; ser flexível é

aceitar e compreender que, em um contexto em que “futuro” pode ser considerado
sempre incerto, existem diversas formas de resolver o mesmo problema.

Essas diversas formas de pontos de vista serão expostas em equipes

multidisciplinares, característica importante para lidar com a alta complexidade do
mundo dos negócios.

Por fim, a ambiguidade exige do líder a responsabilidade de fazer escolhas e

assumir as consequências. Tomar decisões significa assumir riscos e entender a
possibilidade de ocorrência de erros.

Esses erros podem ser fomentados por planejamentos estratégicos

deliberados, construídos de maneira intencional ou proposicional para um mundo do
passado, menos dinâmico, mas não para o mundo como se apresenta hoje ou do
futuro. Na prática, isso reflete nas organizações a forma como as lideranças podem
interpretar eventos de formas diferentes.

O líder estratégico deve estar atento às premissas externas e internas da

organização para amenizar o impacto negativo na condução da estratégia. Essas
premissas podem ser: incentivos ao compartilhamento e à criação de novos
conhecimentos, clareza e propósito sobre resultados esperados, desenvolvimento
contínuo dos profissionais e, por fim, a criação de processos integrados, que
possibilitem ao máximo a formação de uma cultura organizacional consistente,
dinâmica, colaborativa e voltada para resultados.
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Para Mintzberg (2000, p.17):

“Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo

do tempo” e por isso, cria-se o conceito da estratégia emergente, definida
por ser aquela que surge de muitas pequenas ações e decisões do dia a
dia. Quando estas ações são consistentes e formam um padrão, temos uma
estratégia.

Nesse contexto, o papel do líder como um gestor de mudanças irá definir o

sucesso ou fracasso das iniciativas de transformação organizacional.

Encontram-se disponíveis estudos e pesquisas aprofundados sobre o que, de

fato, leva uma nova estratégia a ser executada com êxito? Como um novo caminho,
um processo transformado ou uma nova forma de posicionar-se no mercado pode de
fato acontecer e gerar os resultados esperados?

A seguir estão listados oito passos fundamentais para uma gestão de

mudanças eficaz nas organizações, segundo John Kotter (2007), que servem como
uma base de sustentação e um caminho pragmático para fazer mudanças
acontecerem:

1. Crie senso de urgência. Envolva todos os funcionários que participarão

da mudança na organização. Comunique as razões da mudança, e a importância de
agir imediatamente frente ao mercado e concorrência identificando potenciais cenários
futuros. Quais são os riscos em não mudar? Se continuarmos assim, onde
chegaremos? Apresente dados, números, projeções e até feedbacks de clientes e
fornecedores sobre a necessidade de mudar.

2. Forme um grupo de agentes de mudança poderoso. Identifique as

pessoas chave da mudança; funcionários que poderão liderar as pessoas de seu
círculo durante o esforço da mudança e fomente o trabalho em grupo.

3. Crie uma visão para a mudança. Elabore uma visão com os principais
valores relacionados à mudança, de forma altamente concisa e objetiva, para a
compreensão rápida do direcionamento dos esforços. Lembre-se que para envolver as
pessoas é necessário apresentar os propósitos dessa mudança, onde essa mudança
irá levar, quais são os novos caminhos e possíveis resultados.
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4. Invista na comunicação. É fundamental investir tempo e esforço para

que a visão da mudança seja devidamente comunicada e não esbarre em outras
questões prioritárias na organização. Além disso, utilize o exemplo para a
disseminação de novos comportamentos. As pessoas precisam ver os novos
comportamentos sendo praticados e não apenas falados. Isso inspirá-la-as a mudar
junto.
5. Empodere os funcionários para agirem sobre a visão. Certifique-se
que as barreiras humanas, técnicas e de processos e normas, sejam devidamente
removidas para que a equipe assuma riscos e ideias, atividades e ações não
tradicionais e vinculadas aos novos contextos da mudança.

6. Crie metas e vitórias de curto prazo. Crie melhorias visíveis em curto

prazo, com o objetivo de comemorar os objetivos alcançados e dar recompensas para
aqueles que agirem em favor da mudança de forma mais imediata. Chamado
mundialmente de quick wins ou pequenas vitórias, essas ações vão contribuir para
ações maiores, pois torna a mudança tangível e concreta.

7. Consolide melhorias e lidere mais mudanças. Mantenha o foco nas

mudanças estruturais, como sistemas, políticas e práticas, promoções e
desenvolvimento de pessoas, pois essas mudanças serão capazes de trazer melhorias
contínuas para o processo. Essa etapa é fundamental para sustentação e consistência
da mudança ao longo do tempo.

8. Institucionalize a mudança. A liderança deve integrar a mudança na

cultura da empresa e estabelecer a conexão entre a nova abordagem e o sucesso da
estratégia organizacional, reforçando constantemente as expectativas de novos
comportamentos. Aqui, também faz-se necessário o foco no desenvolvimento dos
líderes e sucessão. Há uma “seleção natural” em processos de mudança, pois pessoas
e comportamentos que não são mais compatíveis com a mudança podem movimentar-
se e até mesmo deixar a organização.

O líder engajador e habilidades de produzir resultados por meio dos

indivíduos e equips

Considerando a realidade do mundo dos negócios que pode resultar em rotinas

exaustivas, novas tendências que impactam diretamente os indivíduos, cenários em
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transformação constante e novas demandas chegando a uma velocidade jamais vista,

engajar – e promover o engajamento sustentável – é um dos grandes desafios das
organizações no que se refere à gestão de pessoas.
William Kahn forneceu a primeira definição formal de engajamento do
funcionário como "o aproveitamento dos membros da organização para seus papéis
de trabalho; no envolvimento, as pessoas empregam e se expressam fisicamente,
cognitivamente e emocionalmente durante os desempenhos de papel”.
Segundo a consultoria Towers Watson, “o engajamento de empregados é
constituído pelo seu vínculo racional e emocional com a organização, associado à
disposição que este empregado tem para dar o melhor de si (esforço discricionário)".
O engajamento do funcionário é caracterizado por elementos como alto índice
de energia, comprometimento, resiliência, entusiasmo, busca por desafios, autonomia,
oportunidade de aprender e ser reconhecido por meio de feedback construtivo.
A liderança é um diferencial no engajamento das equipes. Além disso, engajar
os outros também é uma responsabilidade dos líderes do negócio, mas como os
gestores podem engajar mais seus funcionários diretos e os demais indivíduos ao seu
redor?
Em um artigo publicado pela Consultoria Aon, em 2014, "The engaging leader
– O líder engajador", a consultoria sinalizou as atividades mais impactantes da
liderança no engajamento dos funcionários: o quanto os líderes compartilham um
propósito no trabalho e oferecem um direcionamento claro; o quanto demonstram
integridade e são o exemplo prático de seu discurso; desenvolvem e conectam
talentos; aplicam conhecimento e disseminam bom senso; e o quanto interagem com
outras pessoas como parte de sua agenda.
O artigo concluiu que os líderes que engajam têm três semelhanças
fundamentais: vivências práticas que os prepararam por estarem submetidos a
cenários desafiadores reais; crenças e traços de personalidade únicos que essas
vivências contribuíram para reforçar; e comportamentos e ações que impactam
positivamente e de forma exponencial o engajamento de suas equipes.
O perfil do líder engajador não se refere apenas a uma lista que descreve como
deve ser um líder que engaja. A vivência, as crenças e as ações são diferentes em
cada líder e indivíduo e, por isso, a consistência, ou seja, a forma como esses líderes
trazem suas experiências, crenças e comportamentos para sustentar o engajamento
de sua equipe é que farão a diferença prática.
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É comprovado cientificamente que o comportamento de engajamento leva os

indivíduos a resultados superiores, a entregas superlativas e contribui diretamente para
performance financeira e de satisfação de clientes. Logo, essa é uma agenda a ser
focada pelos líderes primordialmente, pois é por meio da entrega de sua equipe que a
empresa crescerá e sustentar-se-á de forma consistente ao longo do tempo.