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Glossário

3 Introdução

4 Desvendando o Cérebro

5 A gestão não é uma ciência exata

6 Já ouviu falar em desenvolvimento vertical?

8 Porque só treinamento não basta

9 O tamanho do nosso problema

12 O Modelo Integral

19 Fortalecendo o córtex pré-frontal

21 Liderança triádica

25 A Cereja do Bolo

28 Alinhavando tudo

30 Conclusão

31 Apêndice 1

31 Apêndice 2

32 Referências
NeuroLiderança - Cérebro, mente e gestão
NeuroLiderança
Cérebro, mente e gestão
Um corpo parado tende a ficar neste
estado a não ser que uma força externa o
coloque em movimento. Essa é uma das leis
da Física enunciadas pelo cientista inglês
Isaac Newton (1643-1727). É difícil achar
quem discorde dela. Mas, nas nossas práticas,
muitas vezes tentamos subvertê-la. Inclusive
dentro das empresas. Dito de outra forma: a
grande loucura humana é fazer o que sempre
fez e esperar resultados diferentes. Temos
que mudar o modo de fazer se almejamos
um resultado diferente.
Todo processo de transformação começa
pela mudança do modelo mental. Nasce
da coragem de questionar pressupostos e
verdades. Ao modificar as crenças, mudam-
se os comportamentos. O avanço dos
exames que permitem ver o cérebro em
atividade não só confirmou essa premissa
como trouxe informações surpreendentes
que podem ser aplicadas ao mundo
empresarial, melhorando a relação entre
líderes e liderados e, consequentemente, os
resultados corporativos. A Neuro Liderança
foca na aplicação da neurociência para
desenvolvimento de lideranças, treinamento
em gestão, gestão de mudanças, educação,
consultoria e coaching. Ela fornece a base para
esse texto, escrito com a intenção de provocá-
lo. Espero que você sinta-se incomodado, pois
o que nos incomoda desafia o nosso modelo
mental e assim nos obriga a sair da nossa zona
de conforto – o que não é fácil.
Na maior parte do tempo funcionamos
de modo mecânico e previsível. Nossa
tendência é simplificar, utilizando para isso
artifícios, como estabelecer relação de causa
3
e efeito onde há somente correlação. Isso
acontece com uma frequência bem maior
do que imaginamos. Por exemplo, em
2012 um dos mais importantes periódicos
médicos, o New England Journal of Medicine,
publicou o artigo intitulado “Chocolate
Consumption, Cognitive Functionand
Nobel Laureates”, do cardiologista Franz H.
Messerli, do St. Luke’s – Roosevelt Hospital,
em Nova York (EUA), mostrando a correlação
entre ingestão de chocolate e número de
laureados com o Prêmio Nobel. Os países
campeões de consumo de chocolate
apresentavam mais ganhadores deste prêmio
outorgado anualmente pela Academia Sueca.
Pode-se concluir, então, que para o Brasil
ter uma respeitável galeria de premiados
deveria incentivar o consumo de mais
chocolate por habitante? Seguindo a mesma
linha de raciocínio, se eu quiser que meu filho
torne-se um pesquisador brilhante e com
mais chances de ganhar um Nobel, preciso
dar a ele muito chocolate? É evidente que
não, mas esta dedução equivocada ocorre em
muitas áreas da ciência, na maioria das vezes,
sem culpa do pesquisador; a mídia faz isso por
ele. O elemento oculto nessa correlação é que
países que consomem mais chocolate, tem
uma população com maior nível educacional,
o que aumenta a chance de surgir um Nobel.
As empresas também são afetadas.
O gestor compra certas ideias e acaba
dando chocolate para seus colaboradores
esperando que eles ganhem Prêmios
Nobéis. Seria cômico se não fosse trágico.
Quer ver? Um grande número de estudos
no mundo dos negócios reúne dados de
empresas que mantiveram alto desempenho
 4 www.fredericoporto.com.br

por mais tempo. As características que os norte-americano Paul MacLean (1913-2007),

integrantes desse grupo têm em comum são
identificadas e prescritas – vou repetir em
maiúsculo e negrito, PRESCRITAS – a outras
empresas, partindo-se do pressuposto que,
se elas desenvolverem aquelas competências,
também serão duradouras ou grandes, ou o
quer que seja.
A falácia neste argumento é que ninguém
sabe informar quantas das milhares de
organizações falidas tinham as mesmas
características. Se soubéssemos poderíamos
talvez concluir que algumas das tais
características na verdade contribuíram para
a mortalidade delas. Infelizmente, muitos
best-sellers como Feitas Para Durar, Feitas
para Vencer, A Estratégia do Oceano Azul,
dentre outros, são vítimas desta falácia,
como nos alerta o professor Phil Rosenzweig,
da escola de negócios IMD, na Suíça, no livro
Derrubando Mitos.
Esse texto pretende apontar caminhos
novos, tendo como ponto de partida estudos
de última geração que estão elucidando
como funciona o cérebro humano.
Desvendando o Cérebro
Nosso órgão mais nobre, sede da nossa
consciência, o cérebro humano tem 10 bilhões
de neurônios com 100 trilhões de conexões
entre eles. Mesmo consumindo 20% de toda
a energia que produzimos, pesa somente 2%
do nosso peso. Alguns acreditam que essa
complexidade talvez o torne impossível de
ser compreendido na sua totalidade.
mesmo que existam algumas críticas com
relação a ele.
O cérebro preserva dentro de si toda a
evolução neurológica de nossa espécie. De
acordo com MacLean, nosso cérebro é trino,
isto é, resulta da existência de três cérebros
em um: o reptiliano, o sistema límbico e o
córtex, sendo o córtex pré-frontal (fica atrás
da testa)a parte mais sofisticada.
O reptiliano, herdado desses animais
de sangue frio, encarrega-se da respiração,
digestão, batimentos cardíacos e funções
motoras, dentre outras tarefas. O sistema
límbico é herança dos mamíferos inferiores.
Dirige as glândulas, os ritmos do corpo e as
emoções. Já o córtex (ou neocórtex), a parte
enrugada do cérebro, é a mais importante,
a sede das nossas inteligências superiores.
Compreender, memorizar, recordar, ter
insights, empatia, inibir ou tomar decisões
são funções do córtex e, em especial, do
córtex pré-frontal.
O cérebro inteiro é capaz de absorver 11
milhões de bits de informação por segundo,
mas só temos consciência de 40 bits. Quer
dizer, não temos consciência da grande
maioria das ocorrências. Nossos processos
inconscientes em grande parte dirigem
nossas vidas. Uma metáfora hindu descreve
o ser humano como um guia sentado num
elefante. O guia seria a consciência, que
surgiu há cerca de 300 mil anos. O elefante é
a parte mais primitiva do cérebro, que surgiu
há 600 milhões de anos.

Como disse o
estatístico britânico
George Box (1919-2013),
“Essencialmente, todos os
modelos estão errados,
mas alguns são úteis”.
Então, para entendermos
melhor o nosso sistema
nervoso central, vou usar
como modelo a teoria do
cérebro trino ou triuno,
do médico e cientista
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão
Inspirado nesta antiga metáfora, o
professor de administração Richard L. Daft,
da Vanderbilt University, nos Estados Unidos,
uma das escolas de negócios mais prestigiadas
do mundo, apresentou uma imagem mais
contemporânea, a do executivo sentado em
cima do elefante. O executivo interior é nossa
consciência elevada, digamos, nosso CEO.
O elefante interior simboliza os sistemas e
hábitos inconscientes.
A metáfora de Daft também está
correlacionada ao Sistema 1 (elefante) e
ao Sistema 2 (CEO interno) do psicólogo
Daniel Kahneman, ganhador do Nobel de
Economia em 2002.
Segundo Daft, o executivo interior tem
influência limitada sobre os processos
mentais e comportamentais do elefante
interior. Quando nosso executivo está
alinhado com nosso elefante, sentimos que
estamos no controle. Mas quando pretende
ir em direção diferente à que o elefante
interior quer, precisa fazer muito esforço para
desviá-lo. Os hábitos estão concentrados
nessa parte primitiva, o elefante, por isso é
difícil mudá-los.
Por exemplo, você está querendo
manter a forma e se depara com uma
barra de chocolate. Se este elefante quer
comer o chocolate, você vai ter que fazer
muita força para resistir. O córtex talvez
decida que você vai se contentar com
dois quadradinhos. Mas, quando você
vê, a barra desapareceu. Quem comeu
foi o elefante. Entre o prazer imediato de
saborear o chocolate e o benefício à saúde
que virá dentro de alguns anos, ele escolhe
a primeira opção. Quem toma as decisões,
na maioria das vezes, e é vítima de vários
vieses, é o elefante e não o executivo. Os
vieses são vícios da mente, do elefante,
que impedem nossas decisões de serem
racionais. O mesmo acontece quando
ele quer ficar deitado no sofá em vez de
praticar exercício físico.
Outro exemplo: quando ficamos com
raiva, o elefante toma conta como se
5
o executivo tivesse sido desconectado.
Somos vítimas desse processo, que impacta
nossas vidas e a produtividade. Elefantes
interiores têm um radar para ameaças no
ambiente e julgam, concluem e reagem de
maneira instantânea baseados em pequenos
pedaços de informação. Resumindo:
Decidimos emocionalmente e justificamos
racionalmente.
Ao examinar o cérebro de pessoas
enquanto tomavam decisões, pesquisadores
mostraram que as regiões do cérebro
responsáveis pela tomada de decisão
são ativadas antes de as pessoas estarem
conscientes da decisão tomada. E que a
racionalização da decisão é construída
depois do fato. Por isso, os líderes muitas
vezes adotam comportamentos insensatos
mesmo estando cientes da melhor opção.
Para Daft, o grande desafio da liderança
não é descobrir o que fazer, mas fazer o que
sabe que vai produzir ótimos resultados. “O
desafio é aprender a liderar a si mesmo (grifo
do autor) para fazer o que é preciso quando
necessário”.
A única parte do cérebro capaz de inibir
o elefante é o guia/executivo. À medida
que o córtex pré-frontal se fortalece, pode
gradualmente substituir os pensamentos
indesejados e as respostas automáticas.
Neste texto você aprenderá como fazer
uso do potencial máximo do nosso córtex
pré-frontal, ou da nossa cognição, para
atingir resultados mais consistentes.
A gestão não é uma ciência exata
A demanda sobre os profissionais cresce
vertiginosamente. Como o indivíduo não
será capaz de possuir todo o conhecimento
necessário para entregar os resultados
esperados torna-se fundamental a habilidade
de trabalhar em equipe. Há, também, uma
necessidade crescente de profissionais em
cargo de liderança. A gestão não é uma
ciência exata, mas nem por isso deixa de ter
princípios a serem seguidos.
 6 www.fredericoporto.com.br
Não há uma fórmula única e precisa para
o sucesso. Mas acreditar na existência desse
modelo reduz a insegurança de ter de lidar com
variáveis sobre as quais não temos controle,
como rupturas tecnológicas, concorrentes e
mercado instável. Também é ilusório supor
que um profissional seja capaz de adquirir
os requisitos necessários para liderar uma
equipe passando apenas pelos treinamentos
convencionais. O que falta, então?
De acordo com o conceito largamente
disseminado hoje, de “Pipeline de Liderança”,
elaborado pelos consultores Ram Charan,
Stephen Drotter e James Noel, um profissional
se desenvolve por sete níveis, a partir do nível
de autogestão, passando para gestor de
outros, daí para gestor de gestores, depois
gerente funcional, então gerente de negócios,
gerente de grupo e, finalmente, gestor
corporativo. As seis passagens de um nível
para outro seriam passagens profissionais
críticas para o sujeito e para a organização.
Elas requerem o desenvolvimento em três
dimensões: habilidades, aplicações do
tempo e valores profissionais.
Por exemplo, ao passar de gestor de si para
gestor de outros, o profissional deve adquirir
novas habilidades, dentre elas, a capacidade
de dar feedback aos subordinados. Seu
tempo também terá de ser alocado de forma
diferente. Em vez de apenas se concentrar
na tarefa diária e mais operacional, ele terá
de abrir espaço na agenda para desenvolver
a equipe e atentar, por exemplo, para
o planejamento estratégico anual. Seus
valores também precisam mudar: ele terá
de reconhecer o trabalho dos outros em vez
de valorizar somente o seu e ser capaz de se
realizar através das outras pessoas.
Aparentemente, essas três dimensões
poderiam ser adquiridas e consolidadas
via treinamento, mas com frequência não
é o que se verifica na prática. Nesse texto
pretendo apresentar uma hipótese do que
possa ser o link faltante para se ter uma
melhor compreensão desse processo. Apesar
de o “Pipeline da Liderança” ser uma boa
ferramenta de diagnóstico nas empresas e
ter efeito motivacional–permite avaliar em
que posição cada profissional se localiza,
se está trabalhando no nível certo e quais
comportamentos e atitudes são necessários
para avançar na carreira – não prevê outra
variável impactante conhecida como
complexidade cognitiva.
Já ouviu falar em
desenvolvimento vertical?
Para se ter ideia das implicações da
complexidade cognitiva, vamos considerar
apenas a dimensão aplicação do tempo.
Segundo Charan, Drotter e Noel, o gestor de
si tem foco na tarefa diária, já o gestor de
outros tem foco no planejamento anual. Essa
diferença em Time Span é muito grande.
Time Span (horizonte temporal) seria
a tarefa mais longa em tempo que uma
pessoa conseguiria fazer, ou que estaria sob
a responsabilidade de determinado cargo
ou função. Essa métrica foi descoberta pelo
psiquiatra canadense e criador do conceito de
Organização Requerida, Elliott Jaques (1917-
2003), que se dedicou ao estudo das relações
organizacionais, lançando as fundações do
conhecimento científico que nos permite
explicar e predizer o comportamento
humano nas organizações.
O Time Span de um dia, que é exigido
para uma tarefa de um gestor de si, está
dentro da complexidade cognitiva de 80%
da população adulta, ao passo que o de um
ano, necessária para um gestor de outros,
está presente em somente 4% das pessoas. A
partir disso, já dá para imaginar a dificuldade
de encontrar gestores capazes. Jaques
defendia que a complexidade da tarefa tem
de ser alinhada à complexidade do indivíduo.
Ou, dito de outro modo, a organização é mais
produtiva quando as pessoas têm tarefas que
estão de acordo com sua complexidade.
NEUROLIDERANÇA - CÉREBRO, MENTE E GESTÃO
Aliás, historicamente, o conceito do
Pipeline surgiu a partir dos trabalhos que
Elliott Jaques realizou na indústria inglesa de
canos e peças para motores Glacier Metals
nos anos 1950. Foi o que me contou Ken
Shepard, presidente da Global Organization
Design Society, associação de acadêmicos,
empresários e consultores que praticam
a Organização Requerida, durante uma
conversa que tivemos. Os estudos de Jaques
não pararam por aí, eles se estenderam por
anos. O tema da complexidade cognitiva
surgiu décadas depois. Portanto, o Pipeline
sem a questão cognitiva é um modelo
faltando um pedaço muito importante,
como verão nas páginas seguintes.
O desenvolvimento da complexidade
cognitiva faz parte do que alguns
autores chamam de desenvolvimento
vertical, enquanto o das competências
é chamado desenvolvimento horizontal.
O desenvolvimento vertical refere-se à
capacidade de pensar de forma cada vez
mais complexa, sistêmica e estratégica.
Segundo o psicólogo suíço Jean Piaget
(1896-1980), a partir do nascimento a criança
passa por quatro estágios progressivos
de desenvolvimento da cognição, que vão
7
transformando a lógica infantil em lógica do
adulto. Em cada estágio ou nível, ela tende a
pensar de modo mais complexo e sofisticado
do que no estágio anterior e assim vai se
tornando capaz de lidar com problemas de
dificuldade crescente. Por exemplo, aos 6
anos, ela ainda não consegue entender o
conceito de volume, mas a partir de 7 anos
sua capacidade de abstração já permite
compreendê-lo, como se pode observar
nesse vídeo: https://bit.ly/2sxwnO6.
Piaget acreditava que o processo de
desenvolvimento cognitivo seria encerrado
na adolescência, com a aquisição do Estágio
Operacional Formal. Os novos estudos da
neurociência têm mostrado, porém, que o
amadurecer cognitivo prossegue ao longo
da vida. Pensadores, como o pedagogo
de Harvard, Robert Kegan, o acadêmico e
consultor Bill Torbert e o próprio Jaques,
verificaram que os estágios continuam,
Esses pensadores seriam como um Piaget
do adulto, mesmo organizando os estágios
ou níveis de maneiras diversas.
Na visão de Kegan, seriam três os níveis
de desenvolvimento vertical de um adulto,
como demonstra o gráfico a seguir:
 8 www.fredericoporto.com.br
Por sua vez, Torbert apontou a existência
de sete níveis de desenvolvimento do mindset,
e em trabalhos mais recentes acrescentou
um oitavo, que está em estudo, conforme
demonstra a gráfico acima. Observe-se que
a maioria dos adultos norte-americanos
acompanhados em suas pesquisas localizam-
se entre os níveis 3 e 4:
Uma das diferenças fundamentais entre o
modelo de Elliott Jaques e de outros, como
Kegan e Torbert, era que ele não considerava
que ao alcançar um nível cognitivo mais
complexo, a pessoa teria, por causa disso,
moral mais elevada, ou melhores habilidades
interpessoais, ou mais facilidade em ser
autêntico, dentre outras características.
Ou seja, a cognição não tem nada a ver
com outras questões, como moral ou valores
pessoais. Se fosse assim, não teríamos
líderes de facções criminosas extremamente
inteligentes, mas com valores no mínimo
questionáveis. As páginas da história
descrevem dirigentes políticos engenhosos
que cometeram genocídios. Resumindo:
uma pessoa pode ter cognição sofisticada e
moral primitiva, ou cognição sofisticada e ser
pouco amadurecido emocionalmente.
Portanto, embora a linha da cognição
apontada por Jaques seja extremamente
relevante, talvez a mais importante – daí o
destaque ao desenvolvimento vertical –
quero deixar registrado, desde o início deste
texto, que só ela não consegue resolver todos
os desafios enfrentados pela humanidade.
Ela é necessária, mas não suficiente.
Porque só treinamento não basta
A realidade com a qual nos deparamos
atualmente está sendo descrita pela sigla
V.U.C.A. (em inglês). Segundo esta visão, o
mundo atual apresenta quatro características
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão
principais, que configuram também quatro
tipos distintos de desafios e, que por, sua
vez, demandam diferentes respostas:
* Volátil: as mudanças são rápidas,
inesperadas, em larga escala e de
duração desconhecida;
* Uncertain (incerto em inglês): faltam
informações gerais, o futuro não pode
ser previsto;
* Complexo: os desafios são
potencializados por muitos fatores;
há diversas variáveis e partes
interconectadas, embora não
se consiga estabelecer relação de
causa e efeito.
* Ambíguo: há pouca clareza sobre
o significado dos eventos e os
efeitos que podem trazer. Não há
precedentes.
Lidar com o aumento da complexidade
do ambiente profissional e perceber que suas
organizações não estavam equipadas para
tal tarefa foram as principais preocupações
apuradas por um estudo com 1500 executivos
realizado pela IBM entre 2006 e 2008.
O desenvolvimento vertical é necessário
para enfrentar desafios cada vez mais
complexos. Já dizia o físico Albert Einstein
(1879-1955), “o problema não pode ser
resolvido no mesmo nível de consciência em
que foi criado”.
De modo geral, os treinamentos focam
apenas o desenvolvimento horizontal. Então
o profissional que precisa dar um salto
de complexidade, continua exatamente
no mesmo patamar. Em minha opinião,
seria esse um dos motivos porque se
gasta tanto em treinamento no Brasil e no
mundo e muitas vezes se obtêm resultados
aquém do esperado. Segundo estudo
divulgado pela revista Época Negócios, as
empresas brasileiras estão preocupadas
em qualificar suas equipes. O valor
investido por funcionário em treinamento
9
e desenvolvimento foi de R$ 624 em 2016,
24% a mais do que no ano anterior. Ainda
assim, a média brasileira de investimentos
no desenvolvimento dos profissionais está
abaixo da média norte-americana, que é de
U$ 1.229 por colaborador. 
Não basta investir mais. É preciso investir
melhor. Para o consultor neozelandês Nick
Petrie, do Center for Creative Leadership(CCL),
“o objetivo do desenvolvimento vertical não
é adicionar mais (capacidades e habilidades)
ao copo, mas aumentar o tamanho do copo”.
Portanto, o fator limitante deixa de ser o
conteúdo (conhecimento do líder) e passa
a ser o cálice (a mente do líder). Em vez de
apenas “transferir informação”, busca-se a
“transformação” do líder.
O tamanho do nosso problema
Mergulhado nesse mundo V.U.C.A., o
Brasil se defronta com um desafio ainda
maior, visto que:
* A produtividade brasileira é 81ª do
mundo. O ranking de 2016, elaborado
pelo Fórum Econômico Mundial em
parceria com a Fundação Dom Cabral,
avaliou 138 países. Em quatro anos,
o Brasil caiu 33 posições devido ao
agravamento da crise econômica.
* O Brasil fica muito atrás do país
mais produtivo do mundo, os
Estados Unidos. São necessários
quatro trabalhadores brasileiros
para produzir o mesmo que um
trabalhador americano.
* Dentre os problemas que impedem
o aumento da eficiência produtiva,
destacam-se a baixa qualificação
do trabalhador e o chamado Custo
Brasil (elevada e complexa carga
tributária, excesso de burocracia e
falta de infraestrutura, com ferrovias
insuficientes e estradas em condições
precárias, o que acarreta altos
custos logísticos).
 10 www.fredericoporto.com.br

* Grande parte da baixa produtividade Os resultados dos estudantes em ciências e

é creditada ao baixo nível educacional leitura são distribuídos em uma escala de sete
do brasileiro. níveis de proficiência (1b, 1a, 2, 3, 4, 5 e 6). Em
matemática, a escala vai de 1 a 6. De acordo
Uma das formas de avaliar o nível
com a OCDE, o mínimo esperado é o nível 2,
educacional do brasileiro é por meio
considerado básico para “a aprendizagem e a
dos dados levantados pelo Programa
participação plena na vida social, econômica
Internacional de Avaliação de Estudantes
e cívica das sociedades modernas em um
(PISA, na sigla em inglês). Trata-se de uma
mundo globalizado”. No Brasil, em todas as
prova coordenada pela Organização para
três áreas, mais da metade dos estudantes
Cooperação e Desenvolvimento Econômico
ficaram abaixo do nível 2: 56,6% em ciências,
(OCDE) que acontece a cada três anos e
50,99% em leitura e 70,25% em matemática.
oferece um perfil básico de conhecimentos
e habilidades dos estudantes para oferecer Vamos nos deter um pouco mais sobre
indicadores de monitoramento dos sistemas os resultados apresentados em matemática,
de ensino ao longo dos anos. mostrados na tabela a seguir, extraída do
relatório O Brasil no Pisa: Análise e Reflexões
Na edição mais recente, de 2015, a prova
sobre o desempenho dos estudantes brasileiros,
foi aplicada em 70 países, incluindo o Brasil:
publicado pelo Ministério da Educação. O
23.141 alunos de 15 anos, de 841 escolas
documento compara os resultados brasileiros
brasileiras, fizeram o PISA. Comparada à
com os de países da América Latina que
prova anterior, os estudantes brasileiros
tiveram resultados válidos no PISA 2015
tiveram queda de pontuação nas três áreas
(Colômbia, Costa Rica, Chile, México, Peru,
avaliadas: ciências, leitura e matemática.
Uruguai e República Dominicana), com os de
Com isso, o país caiu ainda mais no ranking
três países que se destacam por apresentar
mundial: ficou na 63ª posição em ciências,
resultados próximos à média dos membros da
entre a Indonésia e o Peru, na 59ª em
OCDE (Estados Unidos, Espanha e Portugal) e
leitura, entre a Jordânia e a Albânia, e na 66ª
com três países com resultados superiores à
colocação em matemática, entre a Jordânia
média dos da OCDE (Canadá, Coreia do Sul
e a Macedônia. O país campeão nas três
e Finlândia). O campeão, Singapura não foi
áreas avaliadas foi Singapura.
incluído nessa comparação.
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão
Como se pode observar, 44% dos alunos
brasileiros ficaram abaixo do nível 1,
27% no nível 1;
17% no nível 2;
9% no nível 3;
3% no nível 4.
Se fizermos uma correlação com a
população brasileira economicamente
ativa (segundo o IBGE, 104.258 milhões em
setembro de 2017), teremos:
45,873 milhões com proficiência abaixo
do nível 1
28,199 milhões no nível 1;
17,723 milhões estão no nível 2;
9,383 milhões no nível 3;
3,124 milhões no nível 4
O Relatório Nacional PISA informa que
só no nível de proficiência 3, os estudantes
“são capazes de executar procedimentos
descritos com clareza, inclusive aqueles que
exigem decisões sequenciais”. Desse nível
em diante, eles “conseguem selecionar e
aplicar estratégias simples de resolução
de problemas”, “interpretar e utilizar
representações baseadas em diferentes fontes
de informação e raciocinar diretamente a partir
delas” e ainda “desenvolver comunicações
curtas que relatam interpretações, resultados
e raciocínio”.
Os atributos que acabam de ser descritos
são absolutamente necessários para a
sobrevivência e o sucesso das empresas.
Porém, na nossa correlação, apenas 12,507
milhões de brasileiros apresentariam essas
características.
Calcula-se que em 2017 existam no
país quase 21 milhões de empresas ativas.
Pouco mais da metade, 57%, segundo
o Instituto Brasileiro de Planejamento e
Tributação, são MEI (Micro Empreendedores
Individuais), ou seja, 11,97 milhões. Restam,
então, 9.030.000 empresas micro, pequenas,
11
médias e grandes. Se fizermos uma divisão
rápida para saber quantas pessoas com
proficiência 3 encontramos, em média,
nessas empresas (dividindo 12.507.000 por
9.030.000), chegamos ao número de 1,38
pessoas por empresa. Evidente que essa
distribuição é apenas figurativa, pois as
grandes empresas absorvem a maior parte
desta mão de obra.
A conclusão é que falta gente com
capacidade de pensar e resolver problemas, o
que é imprescindível nesse mundo V.U.C.A..
Há um gap entre a complexidade das tarefas
a serem enfrentadas e a capacidade mental
dos encarregados de realizá-las.
Os dados apresentados apontam um
déficit cognitivo que terá impacto direto na
trajetória das empresas e a necessidade do
desenvolvimento vertical em todos os níveis
da organização. Adquirir competências,
leia-se MBAs, Pós Graduações, workshops,
eventos motivacionais, não é suficiente para
o desenvolvimento cognitivo vertical.
Para as organizações prosperarem
nesse mundo V.U.C.A., os programas de
treinamento não podem se limitar à aquisição
de habilidades. Como assinala Petrie, “será
necessário ter líderes que combinem a
mente sábia para escolher as estratégias
certas (desenvolvimento vertical) com as
habilidades e experiências para executá-las
(desenvolvimento horizontal)”. Portanto,
o Santo Graal é encontrar métodos que
estimulem o desenvolvimento vertical e
horizontal, ao mesmo tempo.
De acordo com Kegan, o aprendizado
vertical catalisa um crescimento quântico
na complexidade mental. “Isso radicalmente
melhora a habilidade do líder de navegar
no atual contexto altamente complexo,
ambíguo e instável e, mudando rapidamente,
em efeito cascata, essas novas competências
em toda a organização”. O desenvolvimento
vertical transforma como o líder pensa, sente
e faz sentido no mundo.
 12
Surge, então, a questão inevitável: é
possível acelerar esse desenvolvimento? E
na sequência, a pergunta premiada: como
fazê-lo? Para a primeira pergunta, não há
consenso. Segundo Jaques, que foi quem
juntou a maior quantidade de dados, a
resposta é NÃO. Mas, como verão adiante,
ainda assim, fazendo uso da teoria, podemos
tornar as organizações muito mais saudáveis
e produtivas.
Para os que acreditam que sim, a
ideia é que para tal precisamos de um
novo sistema operacional muito mais
abrangente e inovador. Segundo o filósofo
norte-americano Ken Wilber, quanto mais
perspectivas pudermos incluir na nossa
consciência, mais duradouras serão as
mudanças e melhores as transformações que
poderemos criar.
O Modelo Integral
“TODA CLASSIFICAÇAO É UMA
INJUSTIÇA”, afirmou a psicóloga norte-
americana Jane Loevinger (1918-2008).
Porém, como a mente não tem como não
classificar, a saída talvez seja ter consciência
de como estamos classificando e preferir
categorias mais abrangentes. Vamos
conhecer agora uma classificação integral.
Ken Wilber se propôs a reunir todo
conhecimento disponível ao ser humano
Interior
Subjetivo
Intencional
Individual
O que eu experiencio?
Psicologia
Intersubjetivo
Cultural
Coletivo
O que nós experenciamos?
Antropologia
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em um modelo capaz de conectar diversas
disciplinas (dentre as quais Psicologia,
Medicina, Educação e Negócios). Batizado
de Modelo Integral, ele constitui um mapa
didático para olhar a realidade e compreendê-
la sob várias perspectivas.
Este filósofo considera a mente humana
incapaz de criar algo completamente errado.
Sendo assim, todos estão certos, nem
que seja parcialmente: “Assumo que cada
abordagem é verdadeira, mas parcial e,
então, tento visualizar como encaixar estas
verdades parciais, como integrá-las. Ao invés
de escolher uma e me livrar das outras”.
A abordagem integral oferece a
possibilidade de aprender a refinar seu
autoconhecimento a fim de lidar com mais
clareza com suas fraquezas e forças, como
também reconhecer e lidar melhor com as
fraquezas e forças dos outros, sejam eles
liderados, líderes ou pares. É um novo mapa
para olhar a realidade.
O Modelo Integral apresenta cinco
componentes: quadrantes, níveis, linhas,
tipos e estados. A seguir vamos abordar
cada um deles.
1. Quadrantes. Toda realidade deve ser
analisada, pelo menos, sob quatro
perspectivas: duas interiores e duas
exteriores; duas individuais e duas
coletivas, como se pode observar na
tabela a seguir.
Exterior
Objetivo
Comportamental
O que eu faço?
Biologia
Interobjetivo
Social
O que nós fazemos?
Sociologia
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão
Nos quadrantes, exterior é tudo o que
se pode medir objetivamente na vida, como
taxa de colesterol e faturamento da empresa;
interior é o que tem que perguntar ao outro,
não há acesso à informação sem que o outro
fale. Deste modo,
• Exterior Individual diz respeito ao
mundo objetivo;
• Interior Individual refere-se à realidade
subjetiva;
• Coletivo Exterior remete ao que
pode ser medido no grupo (social),
realidade interobjetiva;
• Coletivo Interior abrange os valores do
grupo, a cultura da empresa, realidade
intersubjetiva.
Os quadrantes comportam diversas
disciplinas. A análise considerando as
quatro perspectivas evita reducionismos,
como supor que só a biologia determina
o comportamento humano ou, no outro
extremo, que o que conta apenas é a cultura.
Um exemplo é a ideia usual de que
toda violência no Brasil decorre da pobreza,
reduzindo-se a reflexão ao quadrante social.
Daí como responder à pergunta: Por que na
Índia, que é muito mais pobre que o Brasil,
não há tanta violência? A resposta possível –
por causa da cultura – inclui outro quadrante.
Seria o caso, então, de indagar: qual o
componente da nossa cultura que favorece a
violência? Será o senso de impunidade?
Se aplicados ao mundo empresarial, os
quadrantes podem ser utilizados para analisar
o comportamento de um funcionário. No
quadrante Objetivo, pode-se verificar se ele
atinge as metas. Já no Subjetivo, investigar
se ele entende o significado do seu trabalho,
seja como colaborador ou como gestor. No
Cultural, analisar a cultura da empresa. E,
finalmente, no Social, como são os sistemas
e processos que determinam as tarefas
realizadas na organização.
O ideal é que os quatro quadrantes estejam
alinhados, isto é, que o comportamento
13
do indivíduo e suas crenças em relação ao
trabalho estejam em sintonia com a cultura e
os processos da empresa. Quando as quatro
dimensões estão alinhadas, a capacidade de
gerar resultados é muito maior e estes têm
mais impacto.
Por exemplo, uma empresa quer aumentar
suas vendas. Para isso, lista as competências
que quer desenvolver e como medi-las
(quadrante individual exterior-objetivo),
procura compreender as crenças e os valores
dos seus vendedores e gestores (quadrante
individual interior-subjetivo)e ver se estão
alinhados. Avalia se a cultura (quadrante
coletivo interior-intersubjetivo) da empresa
dá sustentação (uma cultura mais relacional
não vai apoiar maior competitividade) e, por
último, se as métricas da empresa, sistemas
e processos (quadrante coletivo exterior-
interobjetivo), bônus, metas, estão alinhados
com as competências que pretende ver em
seus colaboradores.
Todos nós temos preferências por
perceber o mundo através de um ou dois
destes quadrantes, em detrimento dos
demais. Em geral, pessoas que trabalham
com RH têm preferência pelos quadrantes
interiores, tanto individuais quanto coletivos,
por isso buscam resolver as questões
também através destes quadrantes,
promovendo treinamentos de competências,
coaching, trabalhos de integração de equipe
e de mudança de cultura. O quadrante
exterior coletivo normalmente é um ponto
cego, como mostrarei mais à frente. Muitas
vezes, desconsidera-se como o desenho
organizacional e métricas não sistêmicas
impactam profundamente o comportamento
das pessoas.
Se quiser refletir mais sobre esse tema,
procure no Apêndice o item 1*.
2. Níveis. Referem-se aos estágios
alcançados durante o processo
evolutivo, quando algo caminha
para maior complexidade. Por
exemplo, átomos passam a
 14 www.fredericoporto.com.br

moléculas, moléculas passam para Nos anos 1950, o psicólogo norte-

células e seres vivos unicelulares
e assim até chegar aos seres vivos
multicelulares. Um processo de
transcendência e inclusão de níveis
de complexidade inferiores por
níveis de complexidades superiores.
Uma imagem que representa essa ideia é
a de círculos concêntricos, onde cada novo
círculo inclui o anterior.
O que chamamos de desenvolvimento
vertical passa por níveis, como vimos
anteriormente. Níveis servem como escalas
para as linhas de desenvolvimento e o centro
de gravidade do nosso eu atual, seria como
uma média do nosso desenvolvimento nas
diversas linhas – é o que veremos logo adiante.
americano Clare Graves (1914-1986) definiu
essa evolução na mente humana como um
“processo espirálico, emergente e oscilante,
marcado pela progressiva subordinação
de antigos sistemas de comportamento de
ordem inferior por outros de ordem superior
à medida que os problemas existenciais
mudam”. Ainda segundo este autor, a cada
nível de complexidade, a pessoa prefere
aprender de forma diferente, portanto deve
ser gerenciada também de forma diferente.
Isso seria um modo de demonstrar respeito
ao nível em que a pessoa se encontra.
A tabela a seguir traz um resumo dos
principais níveis e suas características, que
Wilber entende existirem, e aos quais nomeia
pelas cores do espectro luminoso.

Cores

Nome Características
• Pré-verbal, pré-espacial (comum nos bebês);
INFRAVERMELHO • Arcaico;
• Satisfação das necessidades básicas de sobrevivência.
• Satisfação do desejo;
• Pensamento simbólico e mágico;
MAGENTA
• Ritualista;
• Necessidade de segurança.
• Agressivo;
• Imediatista;
VERMELHO
• Impulsivo e egocêntrico;
• Prioriza suas necessidades e desconsidera as alheias.
• Aparece com a agricultura;
• Cognição no mundo concreto;
• Só vê “branco” ou “preto”; é dicotômico;
• Emergência das religiões;
ÂMBAR • Cultua valores tradicionais, a lei e a disciplina;
• Respeita hierarquia;
• Tem organização e propósito;
• Traz ordem e estabilidade;
• Controla a impulsividade pela culpa.
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão 15

• Capacidade de operar sobre os objetos;

• Base do pensamento científico, por hipóteses;

• Pensamento multiplístico, possibilidades múltiplas;

LARANJA
• Racional, competitivo e motivado para o sucesso;

• Joga para ganhar;

• Manipula recursos naturais para gerar riqueza.

• Pluralístico, multicultural;

• Perspectivas são relativas;

• Busca consenso,diálogo e harmonia;

VERDE
• Procura de paz interior;

• Tem senso de justiça e se preocupa com o planeta;

• Prega a igualdade.

• É o primeiro nível a reconhecer e aceitar todos os anteriores;

• É o primeiro a não precisar defender o seu ponto de vista

agressivamente;

• Autonomia e estratégia;

• Liga a teoria com a prática;

TEAL • Procura feedback;

• Consegue ver o paradoxo do relativismo e universalismo;

• Interativo e criativo, vê o todo, o curto e o longo prazo;

• Interessa-se por si sem prejuízo aos outros.

• Aceita verdades conflitantes;

• Estima-se que apenas 2% da população estejam neste nível.

• Ligação entre meta-sistemas;

• “Highermind”;

• Começa a ver o ego como uma limitação de crescimento;

• Redução da tentativa de estabilizar o ego;

Turquesa • Procura mudança pessoal;

• Pensamento holístico e intuitivo;

• É holístico, intuitivo, individualizado, mas incorporado ao todo;

• Prioriza a união mente e espírito;

• Estima-se que menos de 1% da população esteja neste nível.

 16 www.fredericoporto.com.br

Para mostrar como os níveis se traduzem
na prática das organizações, vamos imaginar
uma equipe de vendas formada por
indivíduos no nível vermelho. Agressivos e
autocentrados, eles vivem brigando entre
si. Para canalizar essa energia de modo mais
produtivo, a empresa poderia promover
uma atividade no nível superior, o âmbar,
com o objetivo de alimentar o sentido de
pertencer a um grupo. Por exemplo, criar
um time de futebol da empresa para que
todos se alinhem e se tornem uma equipe,
além de terem regras para seguirem no
jogo. Não adianta fazer um treinamento que
proponha abraçar árvores ou emocionar os
participantes, que pertence ao nível verde e é
muitas vezes usado como panaceia.
Mais um exemplo: a história da adminis-
tração transpôs para o mundo corporativo a
hierarquia seguida nos exércitos e na Igre-
ja. E assim surgiram os organogramas. Mas
à medida que as condições de existência
ficaram mais complexas, os gestores foram
percebendo que não dá para levar algumas
regras ao pé da letra. E do âmbar evoluíram
para o laranja. Em vez de se concentrarem na
eficiência (fazer certo
as coisas), passaram a
focar na eficácia (fazer
as coisas certas). As
empresas mais bem-
-sucedidas da atuali-
dade dominam o nível
laranja. Percebem o
mundo de modo mais
flexível e com maior
possibilidade de ga-
nhos. Sabem fazer
marketing; posicio-
nam-se no mercado.
nível laranja. No próximo salto, porém, do
verde para o teal, percebe-se que o cami-
nho não é guerrear com a tecnologia, mas
incorporá-la para ter um mundo mais sus-
tentável. As empresas buscam o chamado
lucro consciente. Não negam o laranja, mas
o integram com a perspectiva verde, do
todo. Esse é um salto maior e mais difícil.
Um belo exemplo seria o Banco Grameen, de
Muhammad Yunes, o chamado banqueiro
dos pobres, ganhador do Nobel da Paz em
2006. Eu me pergunto: será que no teal em
vez da ausência de hierarquia, como muitas
vezes é apregoado, não teria uma hierarquia
saudável, que tenha sido estudada cientifi-
camente? Por incrível que pareça, Jaques se
propôs a pesquisar exatamente isso.
Como empresa com uma cultura mais
laranja, podemos citar a Ambev. Por sua vez,
a Natura tem fortes traços verdes e teal.
Esse padrão evolutivo acontece em
várias áreas da realidade, no caso, nos
quadrantes, então podemos dizer que níveis
se manifestam nos quadrantes. Como na
figura abaixo:

O nível verde res-

gata conhecimentos
magenta e âmbar,
busca a conexão en-
tre as pessoas e o
mundo que as cerca.
Geralmente rejeita o
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão
Há várias formas e modelos de expressar
esses níveis. A figura demonstra que, na
medida em que vai ficando mais complexo,
há um aumento dos círculos crescentes,
desta forma englobando mais da realidade,
por isso esses níveis podem ser divididos,
por exemplo, em egocêntrico (engloba
somente o eu), etnocêntrico(engloba o
nós), globocêntrico (engloba todos nós) e
kosmocêntrico (engloba tudo que existe).
Outra forma de olhar os níveis seria: físico,
emocional, mental, espiritual.
3. Linhas. Elas navegam pelos níveis,
e como dito anteriormente, eles
servem de escalas para as linhas,
determinando os ritmos de
desenvolvimento das pessoas em
áreas diversas. Segundo Wilber,
existem várias possíveis linhas,
como a cognitiva, a moral, a de
necessidades etc., que foram
estudadas por grandes teóricos. Por
exemplo, cada uma das inteligências
múltiplas do modelo de Howard
Gardner seria uma linha, como
veremos logo mais.
O psicólogo Jean Piaget concentrou-
se na linha cognitiva, elucidando como
se desenvolve na infância a capacidade
de pensar. Hoje já se sabe que esse
desenvolvimento continua na idade adulta,
como foi explicado anteriormente. A cada
cinco anos, podemos dar um salto de
complexidade cognitiva. Esses momentos
provocam as crises cíclicas que atravessamos
ao longo da vida.
Lawrence Kohlberg (1927-1987),
psicólogo da Universidade Harvard (EUA),
estudou os estágios de desenvolvimento
moral, evoluindo em níveis de complexidade.
Segundo esta visão, um chefe de facção
criminosa não tem uma moral somente
diferente de um líder religioso como Dalai
Lama. Sua moral é menos complexa, menos
universal e menos inclusiva.
17
O psicólogo norte-americano Abraham
Maslow (1908-1970) criou a hierarquia de
necessidades humanas, representada por
uma pirâmide dividida em cinco níveis, indo
das mais simples, na base, as necessidades
fisiológicas (como fome e sono), passando
pela necessidade de segurança, de laços
sociais (amor, amizade), de estima, até chegar
à mais complexa, no topo, de autorrealização.
O cientista norte-americano Howard
Gardner produziu forte impacto na área
da Educação ao divulgar sua teoria das
inteligências múltiplas, no início dos anos
1980. Com base na sua formação em
Psicologia e Neurologia, ele demonstrou
a existência de sete tipos de inteligência.
Os testes de QI medem apenas duas delas
(lógico-matemática e linguística). Cada
pessoa seria resultado de uma combinação
particular dos vários tipos.
As sete inteligências são: lógico-
matemática (própria dos matemáticos e
físicos, é a capacidade de raciocínio lógico),
linguística (típica dos poetas e escritores,
caracteriza-se pelo domínio da expressão
verbal), espacial (comum em escultores e
pilotos de avião, confere um sentido de
movimento, localização e direção), musical
(própria dos compositores, possibilita
domínio de expressão com sons), corporal-
cinestésica (presente nos atletas, permite
melhor controle dos movimentos corporais),
intrapessoal (habilidade de administrar
os próprios sentimentos) e interpessoal
(capacidade de ter empatia e se relacionar
com outras pessoas).
Gardner argumenta que a identificação
das inclinações de uma pessoa ajuda a
planejar experiências a fim de consolidar
seus potenciais, superar suas fraquezas e
adquirir novas habilidades. Por exemplo,
temos grandes atletas que mal conseguem
se expressar em sua língua nativa.
No que se refere especificamente à
capacidade de lidar com outras pessoas,
o psicólogo, jornalista e escritor norte-
 18
americano Daniel Goleman cunhou o termo
inteligência emocional, que seria uma
mistura das inteligências intra e interpessoais
de Gardner. O termose difundiu com a
publicação do livro de mesmo nome em 1986.
Para esse autor, a inteligência emocional
é a grande responsável pelo sucesso ou
insucesso dos indivíduos, já que a maioria das
atividades humanas requer relacionamentos
entre pessoas. Afabilidade, compreensão,
gentileza e controle emocional facilitam essas
interações. Já a falta dessas características
prejudica as relações e, consequentemente,
os resultados. É o que se constata em equipes
lideradas por gestores brilhantes, técnica ou
intelectualmente, porém sem tato para lidar
com os colaboradores.
Deste modo, há várias linhas. As pessoas
têm ritmos diferentes de desenvolvimento
em cada uma delas e é comum um mesmo
ser humano estar em níveis diversos em
linhas distintas.
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Quero chamar a atenção para um
detalhe interessante. Os diversos modelos
que abordam o chamado desenvolvimento
vertical, seja a Dinâmica da Espiral, inspirada
no trabalho de Clare Graves, assim como
o de Robert Kegan e o de Bill Torbert,
associam ao nível diversas características
além da cognitiva – como já havia pontuado
anteriormente. Um bandido pode ter uma
cognição no teal e a moral no vermelho.
Neste caso,na linguagem do Modelo
Integral, estaria me referindo a duas linhas
diferentes. Importante abrir um parêntese
e destacar que Wilber transformou vários
desses modelos em meras linhas em seu
Modelo Integral. A Dinâmica da Espiral, por
exemplo, passou a ser uma mera linha que
ele chamou de valores.
Como na figura a seguir, poderíamos
fazer uma psicografia de linhas.
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão
O que não existe é alguém com todas as
linhas desenvolvidas. Nem um ser iluminado.
Nos trabalhos corporativos, em
desenvolvimento de lideranças, geralmente
usam-se as linhas cognitiva, moral, e uma que
chamaríamos de emocional, que tem a ver
com a inteligência emocional. Um líder pode
ser altamente desenvolvido na linha cognitiva,
mas se não for também na linha moral, em
algum momento criará problemas para a
empresa. Ou, se não tiver a linha interpessoal
desenvolvida, terá dificuldade para integrar
equipes e gerar um ambiente saudável onde
as pessoas são mais produtivas.
4. Tipos. São orientações ou maneiras
de se expressar ou agir na vida,
que podem ocorrer em qualquer
quadrante ou nível. O tipo é estático,
ou seja, ele não muda, não evolui.
Por exemplo, no quadrante Objetivo,
o tipo sanguíneo, que é algo visto
no microscópio. No Subjetivo, o tipo
de personalidade, que não pode ser
simplesmente medido, mas constatado a
partir das respostas dadas pelo indivíduo
em testes específicos (MBTI, Eneagrama...).
No Social, os tipos de governo (monarquia,
democracia, democracia parlamentar); no
Cultural, os tipos de religião.
No mundo corporativo, podemos ver a
aplicação de tipos, por exemplo, os testes
de MBTI, que ajudam no autoconhecimento
e no conhecimento dos outros. Temos
também os tipos de cultura da Teoria das
Dimensões Culturais de Geert Hofstede.
Cabe, aqui, uma provocação: será que
existem culturas mais complexas, que tipos
não mostram, mas seriam reveladas se
fossem analisadas por níveis???
5. Estados. Traduzem uma condição
ou situação momentânea e
temporária. Podem acontecer em
todos os quadrantes e em qualquer
nível de desenvolvimento. Mas a
interpretação daquela condição é
determinada pelo nível cognitivo
19
individual. Por isso, uma criança
interpreta um sonho (estado) de
maneira menos complexa que um
adulto porque ela e o adulto estão
em níveis diferentes.
Pode ser um estado físico ou emocional
decorrente de fator endógeno (respiração,
pensamentos) ou exógeno (temperatura,
alimentação, substâncias ingeridas,
circunstâncias). Exemplo de estados: uma
pessoa pode estar acordada, sonhando,
em sonho profundo... Pode estar no estado
emocional de alegria ou raiva.
Fatores externos, como o uso de drogas
ou álcool, alteram o estado interno. Ou
vice-versa. Ainda que a pessoa seja um
ótimo gestor ou um excelente atleta, se
estiver triste, aquele estado emocional pode
impactar na sua performance. Quanto melhor
gerenciamos o estado emocional, mais aptos
ficamos para explorar nossas potencialidades
e estimular nosso desenvolvimento.
Fortalecendo o córtex pré-frontal
A gestão do estado leva à melhor
utilização do potencial disponível do córtex
pré-frontal. Permite, portanto, que se iniba o
elefante – aquele nos leva a adotar respostas
inconscientes e automáticas – criando
condições para que o guia/executivo assuma
a liderança. E como podemos fazer isso?
A psicoterapia é um trabalho de reforço
do córtex pré-frontal em situações de conflito
com áreas mais primitivas do cérebro. Ela nos
faz encarar o lado sombra, aqueles aspectos
de nossa personalidade que não nos agradam
e procuramos reprimir, negar, racionalizar
por meio de explicações bonitas ou projetar
no outro. Isto é, desenvolvemos mecanismos
para que não venham a nos perturbar. O
processo psicoterapêutico mobiliza recursos
mais eficientes para lidar com a sombra.
A meditação regular, assim como a prática
de presença, ou seja, estar no aqui e agora,
 20 www.fredericoporto.com.br

também pode reduzir as reações inesperadas hostil, nosso software mais sofisticado, o
e os comportamentos indesejados. Conforme córtex pré-frontal não teve upgrade.
a pessoa fortalece sua consciência mais
No entanto, é possível alterar esses
elevada focando no momento presente, mais
estados caóticos gerando sinais coerentes.
se enfraquecem os elementos disfuncionais.
Considerando que os pensamentos emergem
Autores têm mostrado que práticas nesse contexto, ao mudar o contexto biológico
de atenção plena (mindfulness), como (fisiologia na figura) muda-se o emocional,
meditação e respiração, são eficazes para daí o sentimento, que é a consciência do
modificar estados internos. Elas não apenas estado emocional. Assim, é possível mudar
aliviam o estresse e a ansiedade, mas a qualidade do pensamento e o próprio
mudam o contexto biológico, o que tem pensamento, melhorando, inclusive, a função
impacto direto na performance, inclusive cerebral e daí os resultados.
profissional. “Você não pode ser brilhante um
Como fazer isso? A maneira mais simples
dia e medíocre no outro”, alerta o médico e
é modificar algo sobre o qual podemos
neurocientista britânico Alan Watkins, que
ter controle: a respiração. A ciência tem
presta consultoria aos melhores CEOs e
demonstrado que a respiração rítmica e suave
executivos do mundo. “O brilhantismo diário
torna os batimentos cardíacos mais regulares
requer estar em sintonia com o que acontece
e menos caóticos, estimulando o cérebro
com você em nível fisiológico e emocional”.
a trabalhar melhor, o que deixa a pessoa
O sistema nervoso, do ponto de mais sensível, mais aberta a insights, com o
vista funcional, é dividido em somático e pensamento mais claro e maior capacidade
autônomo. Somático é o que controlamos, de resolver problemas.
por exemplo, os nossos músculos dos braços,
pernas, dentre outros. Autônomo se refere ao
que não controlamos e funciona por si só: a
digestão, o batimento cardíaco, a respiração.
Acontece que existem pontes entre o
somático e o autônomo, ou seja, entre o que
controlamos e o que não controlamos. A mais
poderosa ponte é a respiração. Interferindo na
respiração, mudamos o batimento cardíaco,
tanto a sua frequência (número de batidas por
minuto) quanto a variação dessa frequência,
a chamada variabilidade da frequência
cardíaca, considerada atualmente um dos
mais importantes preditores de mortalidade e
saúde. Resumindo, seria a variação do tempo
entre uma batida e outra do coração.

Quando estamos ansiosos ou sob pressão,

a variabilidade da frequência cardíaca fica
caótica, o cérebro recebe sinal de caos e
desativa o córtex pré-frontal. A consciência é
inibida enquanto se prioriza a sobrevivência.
Selecionado há 300 mil anos para garantir
a continuidade da espécie num ambiente
Um amigo costuma dizer que metade
dos problemas da vida se resolve respirando.
E eu complemento: 25% se resolvem na
psicoterapia. Os 25% restantes não têm
solução, por isso não vale a pena gastar sua
NEUROLIDERANÇA - CÉREBRO, MENTE E GESTÃO
vida com eles. Cuide dos 75%. Ao administrar
nossos estados, por meio de psicoterapia ou
trabalhos de autoconhecimento, práticas
de mindfulnesse/ou práticas respiratórias,
conseguimos usufruir o nosso melhor dentro
do nível em que estivermos.
Para tornar esse conhecimento mais
acessível a um público mais crítico, que
busca uma linguagem e práticas ancoradas
em ciência, nos meus workshops utilizo
equipamentos de biofeedback para que
os participantes possam ver na tela do
computador como são capazes de mudar
seu estado interno, desde que tenham as
técnicas corretas. Caso queira saber mais
sobre esse curso, visite e deixe seu nome e
e-mail no site www.fredericoporto.com.br.
Um sistema operacional mais abrangente
e inovador, como o que foi apresentado (o
Essa tríade está presente no
pensamento de diversos filósofos, como
Platão, um dos grandes filósofos da Grécia
Antiga, que também se referiu à tríade ao
falar em Belo, Bom e Verdadeiro, como os
três valores pelos quais as pessoas pautam
suas vidas. O belo se refere à arte, à música,
tudo o que torna a vida mais agradável;
21
Modelo Integral), por incluir mais perspectivas
da realidade, permite promover mudanças
melhores e mais duradouras.
Liderança triádica
Outra maneira de mostrar as perspectivas
dos quadrantes é por meio de uma tríade,
onde se fundem os quadrantes exteriores em
um único:
EU (I - quadrante subjetivo)
NÓS (We - quadrante intersubjetivo)
MUNDO (Isso - os quadrantes
exteriores, que se referem ao
que é tangível)
o bom está associado à moral, à ética, à
compaixão. O verdadeiro estimula a busca
de conhecimento, o avanço da ciência.
O filósofo alemão Immanuel Kant (1724-
1804), por sua vez, utilizou a tríade Cultivar,
Moralizar, Civilizar, o que seria possível por
meio da arte, da educação, e da ciência. A
tríade também está presente em suas obras,
 22
Crítica do Julgamento (Eu), Crítica da Razão
Prática (Nós) e Crítica à Razão Pura (Isso).
Podemos, ainda, ver a tríade nos trabalhos
do sociólogo alemão Jürgen Habermas e
No universo empresarial caberia outra
tríade: líder, liderado e contexto. O líder deve
ter conhecimento de si, suas qualidades,
limites, pontos fortes e fracos, o que funciona
e não funciona para ele. Acima de tudo, ser
autêntico. Na História contabilizamos líderes
introvertidos, outros extrovertidos, alguns
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do filósofo da ciência austríaco naturalizado
britânico Karl Popper (1902-1994), como
revela a figura a seguir:
egocêntricos, outros humildes, mas o fato
é que todos os que se destacaram foram
autênticos, isto é, souberam alavancar o que
faziam bem, e compensar seus pontos fracos
apoiando-se em pessoas próximas, que
podemos chamar de colíderes.
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão
Um líder deve ter conhecimento do
liderado e seu potencial. Saber como os fatos
são percebidos pelos subordinados e o que
esperam, assim como a cultura empresarial
que os conecta. Aqui vale a pena fazer uma
ressalva: existem milhares de obras sobre
como ser líder, mas, proporcionalmente,
muito poucas sobre como ser um liderado
eficaz. Dificilmente se pensa na perspectiva
do liderado. Diz a expressão popular, “Temos
muito cacique para pouco índio”. Mas, veja
bem, quase todos somos liderados. Mesmo
sendo líder de um grupo, no caso de uma
organização, na grande maioria das vezes,
você é liderado por alguém acima de você.
Em português falta até uma palavra
específica, que em inglês é follower
para designar esse papel. E também um
substantivo que, em contraposição à liderança
(leadership), descreveria as ações esperadas
de quem ocupa a posição de subordinado,
followership. O que se aproxima do termo
follower é seguidor, que se refere mais à
escolha em seguir um líder, enquanto liderado
mostra certa submissão à outra pessoa.
Quando se explicita que todos nós fazemos
escolhas, líderes e liderados, resgatamos o
protagonismo e a maturidade de cada um
em seu processo de desenvolvimento.
O contexto também é essencial. Aqui
está o tangível (como é o negócio, como é o
mercado, como a empresa se posiciona nele,
as métricas internas e externas da companhia,
assim como o design organizacional). Não
se deve, jamais, subestimar o poder de um
contexto, pois este tem a capacidade de extrair
o que temos de melhor e o que temos de pior.
Ele tem um grande poder sobre nós, embora a
maioria não tenha consciência disso.
O ex-prefeito de Nova York, Rudolph
Giuliani demonstrou a importância do
contexto ao aplicar a teoria das janelas
quebradas (Broken Windows Theory) na sua
política de combate ao crime conhecida por
Tolerância Zero. Essa teoria foi desenvolvida
pelo cientista político James Q. Wilson
23
(1931-2012) e o psicólogo criminalista
George Kelling. Dois carros novos e
idênticos, da mesma marca, modelo e cor,
foram abandonados na rua. Um no Bronx,
bairro pobre e conflituoso de Nova York, e
o outro em Palo Alto, zona rica e tranquila
da Califórnia. O carro abandonado no Bronx
começou a ser vandalizado em poucas horas.
As rodas foram roubadas, depois o motor,
os espelhos, o rádio. Em uma semana já
haviam levado tudo o que fosse aproveitável
e destruído o que não puderam levar. O carro
abandonado em Palo Alto manteve-se intacto
e impecável por esse período. Até que os
cientistas quebraram um vidro do automóvel.
Daí aconteceu o mesmo observado no Bronx:
roubo, violência e vandalismo. Em duas
semanas ele estava depredado.
Os autores do estudo concluíram que um
vidro quebrado num automóvel abandonado
induz ao “vale-tudo” como se a lei estivesse
ausente daquele lugar. A deterioração
estimula o crime, pois entre a intenção de
cometer um crime e cometê-lo existe um
gap onde o contexto tem grande influência.
Por isso, nos anos 1980, Rudolph Giuliani
mandou pintar e reformar o metrô de Nova
York, que havia se convertido no ponto mais
perigoso da cidade. Ele percebeu que o metrô
pichado e sujo criava um contexto favorável
aos delitos. Fez também campanhas para
reduzir o lixo jogado no chão das estações,
o alcoolismo entre o público, as evasões
ao pagamento da passagem. Os resultados
positivos foram rápidos e evidentes. O
raciocínio foi estendido para parques e outros
espaços públicos. E assim o prefeito mudou a
cara da cidade. E, o mais importante, reduziu
os índices de criminalidade em Nova York,
que se tornou uma das metrópoles mais
seguras do mundo.
Outro estudo clássico foi realizado
por uma equipe da Universidade Stanford
liderada pelo psicólogo Philip Zimbardo,
em 1971. O objetivo era investigar como os
papéis sociais influenciam o comportamento
humano. No porão do Instituto de Psicologia
 24
da universidade reproduziu-se fielmente o
ambiente de uma prisão. Foram selecionados
24 alunos psicologicamente estáveis e com
boa saúde. Um grupo desses voluntários
assumiu o papel de guardas. Recebeu
uniforme militar, óculos de sol espelhados e
um bastão. O outro grupo, o de prisioneiros,
usava apenas roupões, chinelos, um número
preso às costas, pelo qual eram identificados,
e correntes nos pés.
Todos eram estudantes de alto nível,
mas o contexto favoreceu comportamentos
estereotipados. Os guardas se tornaram cada
vez mais agressivos enquanto os prisioneiros
passaram a aceitar tratamentos humilhantes.
Logo no segundo dia, eclodiu uma rebelião. O
estado emocional dos prisioneiros começou
a se deteriorar.
O experimento, programado para durar
14 dias, teve de ser interrompido no 6°
dia porque saiu totalmente do controle.
Zimbardo estava tão compenetrado em
suas observações que não percebeu como o
contexto estava desumanizando as pessoas.
Quem chamou sua atenção foi sua namorada,
também pesquisadora, que vinha trazer
lanche para o autor e questionou a ética da
pesquisa. Então ela foi abortada.
A grande questão é que, avaliar
contexto gasta cognição, então colocamos
no automático e não ficamos atentos. Por
exemplo, preferimos dar um rótulo para
uma pessoa a considerar que parte da
personalidade dela é contextual, ou seja, o
seu jeito de ser no trabalho não é igual ao
seu jeito de ser em casa ou no lazer.
Em síntese, o indivíduo tem uma parte
interior subjetiva, por exemplo, crenças
e valores, o seu comportamento, que é
observável, e está sempre inserido no coletivo,
no que pode ser medido do grupo (números
de pessoas, e outros dados) e em uma cultura
que os conecta. Tudo está interligado. Assim,
toda realidade pode ser analisada sob essas
perspectivas. Por isso, emprego o conceito
de liderança triádica, que aproxima o olhar
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para ver detalhes pessoais, depois distancia
para perceber o todo interligado.
Todo evento dentro de uma empresa, seja
ele qual for, deve ser analisado sob o ponto de
vista do líder, dos liderados e do contexto. Se
um desses aspectos ficar de fora, a liderança
será incompleta ou infrutífera. Afinal, esses
três pontos influenciam a possibilidade de
gerar resultados, portanto são decisivos para
o sucesso da gestão.
Esse olhar amplificado assume
importância vital em uma realidade cada
vez mais complexa, cheia de paradoxos e
polaridades (mundo V.U.C.A.). Eis alguns
exemplos de polaridades com os quais os
líderes atuais se deparam:
Lucratividade-Crescimento
Curto prazo-Longo Prazo
Todo-Partes
Custo-Qualidade
Você sabe que está diante de sistemas
complexos, quando tem de gerenciar
opostos, que podemos chamar de dilemas,
paradoxos ou polaridades, e que não podem
funcionar independentemente. Os dois lados
de uma polaridade são interdependentes,
não podemos escolher um como solução e
negligenciar o outro.
Diferentemente dos problemas, os
dilemas não têm solução, têm somente
gestão. Não podemos solucionar, somente
gerenciar. Isso é difícil porque tendemos a
ver todas as dificuldades como problemas
a serem resolvidos em vez de paradoxos a
serem geridos.
Também decorre do fato de preferirmos
o modo de pensar Ou Um Ou Outro, que não
funciona no gerenciamento de polaridades.
Elas requerem outro modo de pensar: Um E
Outro, por serem interdependentes. Devemos
ter o foco nos dois polos, procurando utilizar
o melhor de cada lado e evitar os limites de
cada um.
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão
Aplicando ao Pipeline, quando o
colaborador passa de gestor de si para
gestor de outros, emerge a primeira grande
polaridade, que vai segui-lo dali para frente,
que é o dilema de gestão entre pessoas,
relacionamento e resultados, métricas. Em
todos os exemplos, se você focar muito em
um dos polos, o outro exigirá sua atenção:
se mirar excessivamente nos resultados
e não cuidar das pessoas, elas vão se
desmotivar, adoecer; se focar demais nos
relacionamentos e descuidar dos resultados,
também terá problemas.
Quanto mais um gestor se desenvolver
verticalmente – e seguir, portanto, a infinita
jornada de autoconhecimento – mais será
capaz de lidar com paradoxos e encontrar
o equilíbrio.
A Cereja do Bolo
Diante de toda essa complexidade os
gestores ficam se perguntando o que podem
fazer, ou melhor, por onde começar?
Como puderam perceber nas histórias
de criminalidade em Nova York e no
experimento de aprisionamento, o contexto
tem muito poder. Vamos entender, então,
como podemos desenhar um contexto que
ajude o elefante (partes mais primitivas do
cérebro) a ficar mais alinhado com o guia do
elefante (córtex pré-frontal) para que este
possa exercitar seu potencial máximo.
Precisamos criar um contexto onde
as pessoas possam trabalhar de forma
produtiva e plena, isto é, onde possam
experimentar o FLOW.
O FLOW é um estado estudado por um
dos fundadores da Psicologia Positiva, o
psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihalyi,
inicialmente em artistas, mas que depois foi
observado em diversos tipos de atividades.
Durante esse estado, as pessoas apresentam
seis características:
25
• Sensação de controle sobre a
atividade
• Concentração profunda, a ação se
funde com a percepção
• Foco intenso no presente
• Distorção da percepção do tempo
• Perda da sensação do self
• A atividade é autotélica, tem um
fim em si. No exemplo de um jogo
de tênis, ganhar ou perder não
interessa, o que interessa é o prazer
da atividade.
Chamou a atenção deste autor que as
pessoas em estado de FLOW ficavam horas
trabalhando, às vezes se esqueciam até de
se alimentar. Era, na verdade, um estado de
felicidade e bem estar.
Não é a toa que empresas com maiores
níveis de felicidade são mais produtivas,
como demonstraram os psicólogos Shawn
Archor e Martin Seligman, dentre outros.
Considerando a falta de engajamento dos
colaboradores no mundo inteiro, os gestores
já perceberam a importância de criar um
ambiente de bem-estar.
Mihaly Csikszentmihalyi estabeleceu
três condições para ocorrer o FLOW. Obras
mais recentes fundiram as duas primeiras
em uma, mas serei fiel ao modelo inicial.
São elas:
• Objetivos claros
• Feedback imediato
• Equilíbrio entre habilidade e tarefa
Um exemplo de como o FLOW ocorre:
você começa a jogar tênis com um amigo
e percebe, assustado, que já se passaram 2
horas; você deveria estar com fome e cansado
e no entanto está cheio de energia.
Gostaria de focar em uma característica, a
que considero a mais fundamental, o equilíbrio
entre habilidade e tarefa, apresentada no
gráfico a seguir.
 26
Vamos continuar a analogia com o jogo
de tênis. Se o seu amigo jogar muito melhor
que você, você tem ansiedade, pois o desafio
é maior que as suas habilidades. Se ele jogar
muito pior, você tem tédio, pois o desafio é
baixo, e se você não souber jogar o básico e
o seu amigo, também não, seria uma apatia.
Mas se as suas habilidades forem parecidas,
ou seja, uma hora um está melhor que o
outro, há chance de o FLOW ocorrer.
Agora imagine como poderíamos criar
esse alinhamento entre as habilidades do
colaborador e a tarefa a ele dada, de forma
que toda a organização entrasse em FLOW.
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A única forma de fazer isso é alinhando
a complexidade cognitiva ou mental das
pessoas à complexidade das tarefas pelas
quais são responsáveis. Por isso que Jaques
tão sabiamente disse:
“… as pessoas desejam num sentido muito
profundo serem reconhecidas por aquilo
que são, nem mais nem menos”.
Elliott Jaques
Segundo este autor, a capacidade atual de
trabalho (CAT)de uma pessoa é determinada
pela seguinte fórmula (com algumas leves
modificações, mas sem perder, o sentido):
NEUROLIDERANÇA - CÉREBRO, MENTE E GESTÃO
Onde
Steve Jobs (1955-2011), fundador da
Apple, tinha alta cognição (CC), mas se
estivesse diante de um problema médico
não poderia fazer muito, por falta de
conhecimento (CH). A pessoa pode, por
outro lado, ter todos os itens da equação
à altura do cargo, mas não aderir á cultura
27
da empresa (CV), ou não ter equilíbrio
emocional(CR). Esse último é muito
impactado por outros fatores, como o
design organizacional.
O interessante é que a fórmula tem
relação com os quadrantes do Modelo
Integral, como revela a figura a seguir:
 28
Jaques, apesar de psiquiatra e de formação
psicanalítica, era contra psicologizar as
organizações, o que é muito frequente
na atualidade. Escrevi a respeito no artigo
Empresa não é lugar de psicoterapia, que
está no meu perfil do Linkedin, https://bit.
ly/2M1AN4A.
Ele entendia que se criássemos um design
(quadrante exterior coletivo) bem feito, ou
seja, atuássemos no contexto, as pessoas se
comportariam da maneira requerida. Deixe-
me dar um exemplo de minha experiência
como consultor. Certa vez, fui procurado pelo
RH de uma multinacional para realizar um
trabalho de coaching com um gerente que
tinha dificuldade em priorizar suas atividades.
Ao estudar melhor o quadro, descobri
que ele respondia para três chefes, sendo
dois em outros países. Agora imagine, se os
três dessem uma ordem para ele ao mesmo
tempo. Se ele soubesse qual das três ordens
era prioritária, ele teria de ser o chefe dos
três e não o contrário. Não era um problema
da pessoa (quadrante interior individual),
mas do design ou organograma (quadrante
exterior coletivo).
Veja bem, da mesma forma que os
criminosos de Nova York e os alunos de Philip
Zimbardo não tinham consciência de como
o contexto os estava influenciando, também
as pessoas em uma organização geralmente
são cegas para esse efeito.
O design ideal é baseado em ciência
e não em achismos. Ele é feito medindo
a capacidade atual de trabalho do
colaborador, sendo a parte mais difícil
desse processo a medida da complexidade
cognitiva. Poucas pessoas sabem fazer isso
no Brasil e ninguém ensina, com exceção do
grupo ao qual sou associado.
Junto a isso, mede-se a complexidade
das tarefas. Jaques descobriu 12 níveis de
complexidade de indivíduos e tarefas. Assim,
temos algo científico, pois como disse o físico,
filósofo e astrônomo italiano Galileu Galilei
(1564-1642), ”Sem medição não há ciência”.
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A partir do momento que temos esses
dados, podemos partir para a segunda parte
que é o alinhamento de accountability e
autoridade, respondendo a duas perguntas:
1. Quais decisões você toma, que não
podem ser tomadas pelos membros
do seu time?
2. Quais decisões você toma, que não
são tomadas pelo gerente para
quem você se reporta?
A pessoa somente é accountable e tem
autoridade para atuar nas tarefas à altura de
sua complexidade. Dessa forma, a organização
se torna mais produtiva, com mais confiança
entre os colaboradores e em FLOW.
Nesta visão, não existe responsabilidade
de equipe. A responsabilidade é sempre de
um indivíduo por alguma coisa. Aliás, se você
pensar bem, é sempre assim, raramente –
para não dizer nunca – você viu equipe ser
promovida ou ser dispensada, são sempre
indivíduos. Assim, com um design bem feito,
as pessoas podem trabalhar no máximo do
seu potencial.
Designs mal feitos criam gargalos.
Imagine um prédio de 20 andares e suponha
que tenha havido um erro no projeto
hidráulico e colocaram no 8º andar um cano
mais estreito do que os demais, criando-
se um gargalo. Após um tempo, se nada
for feito, o prédio cai. O mesmo acontece
em uma empresa onde o fluxo de trabalho
“engargala” por falta de alinhamento entre
a complexidade da pessoa e da tarefa. O
trabalho não flui.
Alinhavando tudo
Sempre que apresento essa teoria, as
pessoas me perguntam: Por que nunca
ouvi falar disso? Um dos motivos era
que Jaques provou, acompanhando mais
de 15 mil trabalhadores por décadas, que
não tinha como estimular alguém a mudar
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão
de nível de complexidade cognitiva, só
poderíamos aguardar o salto cognitivo.
Essa afirmação incomoda bastante a cultura
de desenvolvimento em que as empresas
estão inseridas.
Faço questão de lembrar que a
complexidade cognitiva é apenas um
componente da fórmula da capacidade de
trabalho (CAT = CV x CH x CR x CC). Ainda
temos as competências, o alinhamento
com a cultura e a dimensão emocional. Por
isso, muitos chamam a teoria de Jaques de
determinista, dentre adjetivos piores. Nesses
momentos, gosto sempre de me lembrar
desta fala dele: “Minha preocupação tornou-
se como desenvolver instituições sociais que
possam ampliar a moralidade, efetividade e
criatividade humanas”.
Para saber mais a respeito, consulte
no Apêndice o item 2*.
Eu pergunto: será que é tão difícil aceitar
que tem algo que não consigamos apressar
ou mudar? Por exemplo, a sua altura, você
não teve de aceitá-la?
Lembre-se que, por outro lado, com
essa teoria podemos gerar FLOW em toda
a empresa, aumentando a satisfação e o
bem-estar.
Em vez de querer mudar as pessoas,
podemos mudar o contexto para que elas
possam atuar no seu ideal.
A teoria está de acordo com o que
pensava Piaget – e você deve ter visto no
vídeo mostrando a experiência feita com as
crianças em relação ao volume. A biologia
precede o aprendizado, ou seja, não adianta
tentar ensinar a uma criança de 6 anos o que
é volume. Transpondo para Jaques, se não
houver a complexidade cognitiva para aquela
tarefa significa que ainda não é o momento
para ensinar, portanto não seria o momento
para subir no Pipeline.
29
Aproveito para salientar que, assim
como o modelo de Pipeline desconhece
a complexidade cognitiva, a interessante
e prática teoria de liderança situacional
não a leva em consideração, é um modelo
voltado para competências que podem ser
aprendidas (o CH da fórmula de Jaques).
Quando falta a complexidade cognitiva
no gestor ou colaborador, modelos como
Pipeline ou Liderança Situacional, que
não têm um nome para isso, geralmente
consideram a pessoa imatura, ou alegam
que simplesmente não consegue entregar
os resultados, sendo por isso dispensada. Na
verdade, ela foi mal alocada.
Aqui abro um parêntese: Jaques estudou
adultos, mas será que se estimularmos as
crianças haveria a possibilidade de apressar
ou aumentar a complexidade cognitiva?
É possível que sim, se o estímulo
acontecer antes dos 15 anos. Vamos entender
o porquê: o nosso cérebro se desenvolve a
partir de um processo de crescimento das
conexões entre os neurônios e, ao mesmo
tempo, de uma poda dessas conexões, como
se fosse a confecção de uma escultura. A
última poda ocorre na adolescência, quando
há também certo boom de conexões devido
aos hormônios que aumentam nessa fase.
Portanto, é provável que até antes dessa
derradeira poda possamos estimular
maior complexidade cognitiva, o que é
demonstrado pelo trabalho do pedagogo
israelense Reuven Feuerstein (1921-2014).
Imagine o estrago para as gerações
futuras brasileiras o que resultado do
PISA demonstrou. Por isso, em minha
opinião, torna-se tão urgente e necessário
alinharmos a tarefa à complexidade das
pessoas no ambiente de trabalho, assim
como estimularmos nossas crianças, senão,
em um futuro próximo, teremos uma grande
quantidade de pessoas impossibilitadas de
serem produtivas.
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realmente precisamos perceber, como disse

Conclusão
Galileu em uma carta a Johannes Kepler, em
Segundo Peter Drucker (1909- 1630:
2005), considerado o pai da Teoria da
“Meu querido Kepler, o que você diria dos
Administração, o ativo mais valioso para
filósofos daqui, para quem eu já ofereci 1000
uma empresa do início do século XX eram
vezes mostrar meus estudos, mas que nunca
seus equipamentos. O ativo mais valioso
consentiram em olhar os planetas, ou a lua
para uma empresa no final do século XX
através do meu telescópio. Só posso concluir
e início do XXI são os trabalhadores do
que os homens fecham seus olhos para a luz
conhecimento e a sua produtividade. Daí a
da verdade”.
importância de desligar o piloto automático
e exercer a liderança triádica, para tomar Evitamos olhar para ideias que desafiem
decisões mais sábias e conscientes. os nossos pressupostos, mas eu o convido a
fazer isso por alguns momentos. Olhe sem
Os líderes precisam construir relações
preconceitos para os problemas e desafios
que inspirem e motivem os outros a fazer
que tem enfrentado, usando como lentes o
o seu melhor, inovar e adaptar. Por isso, é
que foi exposto aqui e que, de alguma forma,
fundamental que estejam atentos às suas
pode explicar o que está acontecendo.
percepções de mundo, como às dos seus
liderados, e se lembrem sempre do poder Convido os leitores a olharem por esses
do contexto, seja externo, seja o design telescópios e depois partilharem o que viram,
organizacional. Mas, acima de tudo, que sem nenhuma intenção de querer mudar a
nunca fujam de encarar a realidade que se opinião de um ou de outro, mas que, por meio
encontra na sua frente. de um diálogo sincero e aberto possamos
todos crescer e expandir nossas percepções.
Neste artigo fiz duas conexões
interessantes – entre Jaques e o Pipeline e
entre Jaques e o modelo integral – numa “Pior que não saber algo é não
tentativa de abrir um diálogo entre modelos. saber que não se sabe. O preço
desse último cenário é incalculável e,
Qual destas conexões ou modelos mais o
portanto, não gerenciável”.
incomodou? Provavelmente é ali que está o
que você mais precisa olhar, pois é da nossa
Eliyahu M. Goldratt (1948 – 2011)
natureza humana geralmente evitar o que
NeuroLiderança - Cérebro, mente e Gestão 31

Apêndice 1
Para entender melhor o que quero dizer
com métricas sistêmicas, imagine uma
engarrafadora de água mineral que tem
três máquinas na linha de montagem e na
seguinte ordem: a primeira envasa a água no
frasco, a segunda coloca a tampa e a terceira
coloca o rótulo. A máquina 1 engarrafa 500
garrafas por hora, a máquina 2 tampa 100
garrafas por hora e a máquina 3 rotula 600
garrafas por hora. Métricas de eficiência
local, muito comuns, levariam a colocar todas
as máquinas para trabalhar no máximo. O
que isso causaria com o tempo? Um acúmulo
de garrafas antes da máquina 2, ao ponto de
ter de desligar a máquina 1, assim como uma
falta de garrafas para a máquina 3. A máquina
2 é o gargalo, ela determina quantas garrafas
saem por hora.
Qual seria a solução? Por exemplo, a
máquina 2 trabalhar em três turnos e as
demais apenas em um. Se usassem uma
métrica sistêmica, de fluxo, como o número
de garrafas produzidas por hora, em vez de
cada máquina produzir o máximo, isso logo
seria percebido.
Apêndice 2
Jaques e seus discípulos acompanharam
mais de 15 mil pessoas durante décadas
e, baseando-se nos dados coletados,
perceberam que não se consegue estimular
a cognição do adulto, somente é possível
aguardar a mudança de nível. O que ele
conseguiu foi criar uma tabela de progressão
da complexidade cognitiva, parecida com a
usada por pediatras para avaliar a evolução
do peso e da altura de uma criança e assim
ter ideia se a criança está se desenvolvendo
dentro da curva, ou dentro da sua
normalidade.
O modelo de Jaques consegue, então,
identificar onde uma pessoa está com 20
anos e saber quando ela vai passar pelos
outros níveis até os 60 anos de idade – assim
como um pediatra sabe, ao avaliar um criança
com 2 anos, a altura aproximada que terá na
vida adulta.
Querer negar um dado que nos incomoda
é algo bastante humano, mas nunca podemos
esquecer que conhecer nossos limites reais
faz parte do processo de amadurecimento.

Não se enganem, eficiência local em

detrimento da eficiência sistêmica tem em
todo lugar, mas talvez não seja tão fácil de
diagnosticar por causa da cegueira pelo
quadrante coletivo exterior. Já encontrei
esse problema em centros de distribuição
de empresas que faturam bilhões. O pior é
que fui chamado para fazer uma integração
de equipe. Aí vi que o problema não era do
quadrante do comportamento individual,
mas das métricas. A falta de métrica sistêmica
gerava retrabalho, parada de linha e isso
aumentava o estresse, o que, por sua vez,
piorava as relações.
 32
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