APRESENTAÇÃO

DE APOIO

GESTÃO DA MUDANÇA
Edson Carli - Aula 01
 Professores
EDSON CARLI MAGNUS BUTTNER ESTEVES
Professor Convidado Professor PUCRS

Edson Carli é especialista em comportamento humano, com Possui graduação em Ciência da Computação pela
extensa formação em diferentes áreas que abrangem ciências econômicas, Universidade Feevale (2008). Apresenta 13 anos de experiência na
marketing, finanças internacionais, antropologia e teologia. No campo da área de TI, 6 Anos de Experiência como consultor SAP Solution
neurociência possui todas as formações em neurolinguística, tendo atuado Manager/PMO e 5 anos como SAP Project Manager. Conhecimento
como diretor da Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística. das metodologias ASAP e ASAP Focus. Experiência em projetos de
Com mais de quarenta anos de vida profissional, atuou com diretor implementação SAP, Implementação de Soluções e processo ALM
- Aplication Lifecicle Management com SAP Solution Manager 7.1,
executivo em grandes empresas do Brasil e do mundo, como IBM, KPMG e
SAP WPB - Implementação Workforce Performance Builder.
Grupo Cemex. Desde 2003 está a frente do Grupo Domo Participações
onde comanda diferentes negócios nas áreas de consultoria, mídia e
educação. Edson ainda atua como conselheiro na gestão de capital
humano para diferentes fundos de investimentos em suas investidas.
Autor de sete livros, sendo dois deles best sellers internacionais:
Autogestão de Carreira – Você no comando da sua vida; Coaching de
Carreira – Criando o melhor profissional que se pode ser; CARMA – Career
And Relationship Management.
 Ementa da disciplina
Conceitos elementares de mudança. A mudança organizacional e os
impactos em projetos. Gerenciamento da mudança em projetos. As dimensões da
mudança: descoberta, desejos, conhecimentos, ações e reforços (adkar). Gestão da
mudança em projetos ágeis. Análise risco-retorno e a motivação de times de projetos.
Análise GUT (gravidade, urgência e tendência) de mudanças em projetos. O
monitoramento e controle de mudanças em projetos.
 I
Fundamentos

edson@inteligenciacomportamental.com
+5511986392459
Adapte-se ou morra.
Adapte-se ou morra.
Adaptar-se significa antes de tudo, mudar.
 Existem dois grandes tipos de mudança:

• Culturais;

• De projeto.
 Mudanças Culturais:

• Aspecto amplo;

• Envolvem estratégias específicas de negociação, premiação e

exercício de poder;

• Médio prazo.
 Mudanças de Projeto:

• Aspecto restrito;

• Envolvem alterações em processos de negócio;

• Relacionadas com tecnologia;

• Curto prazo.
 Toda mudança interfere
na forma como as
pessoas interagem com a
organização, seus
processos, tarefas,
medições e resultados.
Projetos envolvem uma cadeia de
pequenos compromissos de
diversas partes envolvidas:
 Áreas de negócio;

 Tecnologia da informação;

 Consultores externos;

 Usuários chave;

 Usuários finais;

 Áreas internas (RH, Controles internos, comunicação interna, etc.)

 Expectativas
quanto ao volume
Disponibilidade de trabalho
de tempo Nível de
competência
dos
envolvidos

Conhecimento
Aderência à
expectativa
final

Custo
Prazo

Compromissos requerem
alinhamento de interesses.
 Manter a cadeia de
compromissos intacta é a
primeira função da gestão
de mudanças em projetos,
para que ao final,
a curva de adoção da
mudança proposta seja a
menor possível.
Uma boa gestão de mudanças nasce semanas antes
do início do projeto e é concluída um mês após seu final.
Menos percepções, Mais dados, fatos,
tendências e clima números e evidências
 Comitê Executivo NÍVEL DE ATUAÇÃO
Gestão de mudanças é uma
ação de gerenciamento, no
GMO PMO mesmo nível do PMO,
atuando como elemento de
visão dos patrocinadores.
Gerentes de
Projeto

Líder 1 Líder 2 Líder 3

Key Key Key Key Key Key

User A User B User C User D User E User F
POR ONDE COMEÇAR?
 Prontidão para
mudança PASSO #1
Impactos Uma boa estrutura de projeto.
Organizacionais

Comunicação

Avaliação
de Stakeholders

Treinamento
Avaliação de
Stakeholders
Críticos
Curva Padrão
de Comportamentos

Projeções de
nível de prontidão
Capilaridade de
Comunicação
Ciclo de
Compromissos
Modelo
de Maturidade
PASSO #2
Organização das atividades.

Pacote
Z2
Pacote
Z1 Pacote Entrega
Y2 Z

Entrega Projeto
Y Pacote
XPTO X1

Pacote
X2 Pacote
Entrega Y1
X
PASSO #2
Organização das atividades.

Projeto
XPTO

Entrega Entrega Entrega

X Y Z

Pacote Pacote Pacote

X1 Y1 Z1

Pacote Pacote Pacote

X2 Y2 Z2
FERRAMENTA DA HORA

Work
Breakdown
St r u c t u re
 II
Proposta de
valor

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+5511986392459
NÃO SOMOS CAPAZES DE VALORIZAR
O QUE NÃO COMPREENDEMOS.
Por vezes, a própria equipe de projeto não consegue
definir o valor que ele traz.
Com esta dificuldade, todo o
processo de comunicação e
engajamento fica
prejudicado.
Conhecer o que o projeto traz de valor é a base
para uma boa comunicação e promoção de
engajamento.
Saiba mais em...
 Value Proposition Design
Canvas
Criadores
de Ganhos
Ganhos

Produtos e
Atividades
Serviços

Atributos
Analgésicos Dores

Germano Fenner, via LinkedIn.

 Value Proposition Design
Canvas
Criadores
de Ganhos
Ganhos

Produtos e
Atividades
Serviços

Atributos
Analgésicos Dores

Germano Fenner, via LinkedIn.

 Value Proposition Design
Canvas
Criadores
de Ganhos
Ganhos

Produtos e
Atividades
Serviços

Atributos
Analgésicos Dores

Germano Fenner, via LinkedIn.

Antes de tudo...
Atividades

...defina o seu
principal cliente.
Dores
Dores
 O que o cliente acha custoso?

 Quais são as principais dificuldades e desafios que seus clientes

encontram?

 Quais riscos seu cliente teme?

Atividades
 Quais tarefas você está ajudando seu cliente realizar?

 Quais necessidades básicas você está ajudando seu cliente

satisfazer?
 Ganhos
 Quais os resultados o seu cliente espera e o que iria além

das expectativas dele?

 Como seu cliente mede sucesso e fracasso?

 O que aumentaria a probabilidade de adotar uma solução?

 Value Proposition Design
Canvas
Criadores
de Ganhos
Ganhos

Produtos e
Atividades
Serviços

Atributos
Analgésicos Dores

Germano Fenner, via LinkedIn.

Produtos e Serviços
Atributos
Analgésicos
 Atributos
Analgésicos
 Seus produtos e/ou serviços produzem economia?

 Seus produtos e/ou serviços colocam um fim nas dificuldades e

desafios que o cliente encontra?

 Eles limitam ou erradicam erros comuns que o cliente faz?

Criadores de
Ganhos
 Seus produtos e/ou serviços tornam a vida do seu cliente mais fácil?

 Seus produtos e/ou serviços produzem resultados positivos que

satisfazem os critérios de sucesso e fracasso do seu cliente?

 Eles ajudam a tornar a adoção mais fácil?

 Produtos e
Serviços
 Quais produtos e/ou serviços satisfazem as necessidades básicas do

seu cliente?

 Quais produtos e/ou serviços auxiliares ajudam seu cliente a

executar diferentes funções?

 Eles são cruciais para o seu cliente?

Existem duas formas de se aplicar o
VPD:

• Workshop;

• Questionário Eletrônico.
 Importante:

Nenhuma destas formas altera a proposta de

valor do projeto.

Apenas captura e formaliza para efeitos de

comunicação e engajamento.
Com os resultados analisados, é possível definir os componentes
de comunicação e engajamento de diversas frentes, como:

• Materiais de comunicação;

• Kickoffs;

• Discursos de patrocinadores, KU e FP;

• Materiais de capacitação;

• Escopo do projeto.
 Havendo alterações de
direcionamento ou escopo, a
proposta de valor pode mudar.
Algumas dores, expectativas ou tarefas podem não ter resposta no projeto, não
havendo portanto, direcionamento de valor.
A construção da proposta
de valor é fundamental
para o direcionamento da
mudança e para a
consolidação do
entendimento de todas as
partes interessadas no
projeto.
FERRAMENTA DA HORA

Value
Proposition
Design
 III
Cadeia de
compromissos

edson@inteligenciacomportamental.com
+5511986392459
Usualmente, um projeto possui entidades conhecidas como o patrocinador,
o executor, o beneficiado final e os elementos de ligação como
líderes de frente e focal points.
 Para que o objetivo do projeto
seja atendido de acordo com as
expectativas, uma série de tarefas é
encadeada com responsáveis e
prazos definidos.
 Se todos os responsáveis executam
suas tarefas conforme o planejado, o
projeto segue sem dificuldades e,
portanto, sem resistência.
O que ocorre de fato, é que as pessoas que
foram indicadas como responsáveis pelas
tarefas nem sempre se responsabilizaram
por estas, seja por desconhecimento,
conflito de prioridades, ou mesmo, por
conflito de interesses.
Esta falta de engajamento com as tarefas acaba por corroer a
cadeia de compromissos que, ao final, resulta em atrasos, retrabalhos e prejuízos.
Cabe à gestão de mudanças analisar,
mensurar e fortalecer os níveis de
engajamento através da cadeia de
compromissos (comportamentos
observáveis) evitando os pontos de
corrosão do projeto.
Estrutura
da cadeia de
compromisso
Estrutura da Pedido

cadeia de compromisso

Aceite Compromisso

Solicitante Executor

Produto
Estrutura da Pedido

cadeia de compromisso
1 PEDIDO NEGOCIAÇÃO 2
 Qual
Quala data de realização?
• O que será feito?
 Qual
Qualitem será utilizado como
• Por que será feito? evidência da realização?
 Quais
Quaispremissas precisarão ser
• Para quando deverá ser feito?
atendidas?
• Que evidência comprovará  Qual a descrição do produto
Qual
entregue?
que realmente foi feito?  Quais
al os recursos
necessários?

Aceite Compromisso

Solicitante Executor

Produto
Estrutura da Pedido

cadeia de compromisso
1 PEDIDO NEGOCIAÇÃO 2
 Qual
Quala data de realização?
• O que será feito?
 Qual
Qualitem será utilizado como
• Por que será feito? evidência da realização?
 Quais
Quaispremissas precisarão ser
• Para quando deverá ser feito?
atendidas?
• Que evidência comprovará  Qual a descrição do produto
Qual
entregue?
que realmente foi feito?  Quais
al os recursos
necessários?

Aceite Compromisso

Solicitante EXECUÇÃO 3 Executor

• Cumprimentos dos termos
do compromisso firmado;
• Evidência apresentada.

Produto
Estrutura da Pedido

cadeia de compromisso
1 PEDIDO NEGOCIAÇÃO 2
 Qual
Quala data de realização?
• O que será feito?
 Qual
Qualitem será utilizado como
• Por que será feito? evidência da realização?
 Quais
Quaispremissas precisarão ser
• Para quando deverá ser feito?
atendidas?
• Que evidência comprovará  Qual a descrição do produto
Qual
entregue?
que realmente foi feito?  Quais
al os recursos
necessários?

Aceite Compromisso

Executor EXECUÇÃO 3 Solicitante

• Cumprimentos dos termos
do compromisso firmado;
• Evidência apresentada.

Produto
Estrutura da Pedido

cadeia de compromisso
1 PEDIDO NEGOCIAÇÃO 2
 Qual
Quala data de realização?
• O que será feito?
 Qual
Qualitem será utilizado como
• Por que será feito? evidência da realização?
 Quais
Quaispremissas precisarão ser
• Para quando deverá ser feito?
atendidas?
• Que evidência comprovará  Qual a descrição do produto
Qual
entregue?
que realmente foi feito?  Quais
al os recursos
necessários?

Aceite Compromisso

Solicitante 4 VERIFICAÇÃO EXECUÇÃO 3 Executor

• Condições negociadas são • Cumprimentos dos termos

verificadas; do compromisso firmado;

• Liberação do compromisso • Evidência apresentada.

assumido;
• Avaliação lições aprendidas.

Produto
Estrutura da Pedido

cadeia de compromisso
1 PEDIDO NEGOCIAÇÃO 2
 Qual
Quala data de realização?
• O que será feito?
 Qual
Qualitem será utilizado como
• Por que será feito? evidência da realização?
 Quais
Quaispremissas precisarão ser
• Para quando deverá ser feito?
atendidas?
• Que evidência comprovará  Qual a descrição do produto
Qual
entregue?
que realmente foi feito?  Quais
al os recursos
necessários?

Aceite Compromisso

Solicitante 4 VERIFICAÇÃO EXECUÇÃO 3 Executor

• Condições negociadas são • Cumprimentos dos termos

verificadas; do compromisso firmado;

• Liberação do compromisso • Evidência apresentada.

assumido;
• Avaliação lições aprendidas.

Produto
Estrutura da Pedido

cadeia de compromisso
1
•
PEDIDO
O que será feito?
Caminho do Inferno:
• Por que será feito?
• Resultado dissoseréfeito?
Para quando deverá uma enorme bolha de frustações e mal-entendidos.
• Que evidência comprovará
que realmente foi feito?

Aceite Compromisso

Solicitante EXECUÇÃO 3 Executor

• Cumprimentos dos termos
do compromisso firmado;
• Evidência apresentada.

Produto
Modelo de Mensuração
da Cadeia

Compreensão da tarefa
Não existe evidência de satisfação do pedido
Existe evidência da satisfação porém genérica
SOLICITAR
Existe evidência específica mas não formal Frequência do Comportamento
ANEGOCIAR
evidência é formal, específica e proposta como desafio
A evidência é formal, específica e acordada
EXECUTAR
Recursos necessários
Planejamento das atividades
AVALIAR
Padrões de qualidade
Níveis de acompanhamento
Nível de envolvimento das pessoas
Modelo de Mensuração
da Cadeia
Nunca
Raramente
Usualmente Intensidade do
A maioria das vezes Comportamento
SOLICITAR Frequentemente
Sempre
NEGOCIAR
Cálculo Percentual da
Compreensão da tarefa 80% 1 2 3 4 5 6
Não existe evidência de satisfação do pedido
Maturidade do Item
Existe evidência da satisfação porém genéricax
Defina a Frequência X Intensidade
Existe evidência específica mas não formal
dominantes
A evidência é formal, específica e proposta como desafio
A evidência é formal, específica e acordada
Recursos necessários
Planejamento das atividades
Padrões de qualidade
Níveis de acompanhamento
Nível de envolvimento das pessoas
EXECUTAR

AVALIAR
Modelo de Mensuração
da Cadeia
SOLICITAR

NEGOCIAR
Cálculo Percentual da
Compreensão da tarefa 1 2 3 4 5 6 80%
Não existe evidência de satisfação do pedido
Maturidade do Item
Existe evidência da satisfação porém genérica x
Existe evidência específica mas não formal
A evidência é formal, específica e proposta como desafio
A evidência é formal, específica e acordada
Recursos necessários
Planejamento das atividades
Padrões de qualidade
Níveis de acompanhamento
Nível de envolvimento das pessoas
EXECUTAR

AVALIAR
Modelo de Mensuração
da Cadeia
SOLICITAR

NEGOCIAR
Média Percentual de
67,78
Maturidade da Fase
Compreensão da tarefa 80%
Não existe evidência de satisfação do pedido 53%
Existe evidência da satisfação porém genérica 80%
Existe evidência específica mas não formal 53%
A evidência é formal, específica e proposta como desafio 80%
A evidência é formal, específica e acordada 60%
Recursos necessários
Planejamento das atividades
Padrões de qualidade
Níveis de acompanhamento
Nível de envolvimento das pessoas
EXECUTAR

AVALIAR
Modelo de Mensuração
da Cadeia
SOLICITAR 89,17

NEGOCIAR 67,78

Compreensão da tarefa 80%

Recursos necessários 53%
Planejamento das atividades 80%
Padrões de qualidade 53%
Níveis de acompanhamento 80%
Nível de envolvimento das pessoas 60%
EXECUTAR 74,72

AVALIAR 70,28
Modelo de Mensuração
da Cadeia

SOLICITAR 89,17

NEGOCIAR 67,78
31,74% = Média
68,26% Geral das Fases
EXECUTAR 74,72

AVALIAR 70,28

Probabilidade de
Quebra
do Compromisso
A mensuração deve ser feita separadamente entre os grupos executor e
solicitante de maneira a coletar as diferentes percepções.
 Esta técnica deve
constar do
posicionamento
periódico (status) e
incorporar as
análises de risco do
projeto.
Uma boa análise da cadeia de
compromissos apresenta as
fragilidades do projeto permitindo
que as lacunas de engajamento
sejam tratadas na sua causa raiz.
 Isso reduz a pressão sobre GMO com a falsa expectativa que
somente ações de descompressão e comunicação são suficientes
para resolver o tema “engajamento”.
FERRAMENTA DA HORA

Cadeia de
Compromissos