Modelo de Gestao e Projetos de Capital 2011

Modelo de Gestão de
Projetos de Capital
Programa de Capacitação para Líderes de Projeto de Capital
LÍDERES DE PROJETO E LÍDERES FUNCIONAIS
Mensagem de direitos autorais:
É proibida a duplicação ou reprodução deste
material, ou parte do mesmo, sob qualquer
meio, sem autorização expressa da Vale.
A DISTRIBUIÇÃO DESTE MATERIAL É

RESTRITA A FUNCIONÁRIOS VALE.
O processo de aprendizagem
é inerente ao ser humano...
… e para atingir mais e melhor as pessoas
é preciso diversificar estratégias.
Filme 1 Filme 2
E o processo de gerenciamento,
é inerente ao ser humano?
– GESTÃO –
“ação ou efeito de gerir, gerência, administração”. Vem do
latim gerir que significa administrar, gerenciar, coordenar.
– ADMINISTRAÇÃO –
I) do latim ad (direção, tendência para algo) e minister

(subordinação, pessoas) e designa o desempenho das
tarefas de direção dos assuntos de um grupo.
II) Do latin manus que significa mão. Significava “adestrar”

um cavalo para praticar o manège
GESTÃO – “É um “agir” inspirado por uma
maneira particular de mentalizar o
mundo.”
Modelo de Gestão de Projetos de Capital
Apresentação
Nesta disciplina, serão apresentados os seguintes conteúdos:
Introdução
Processos do Modelo de Gestão
Melhoria com o Uso
Introdução
Visão Valores da Vale

Missão
Vale >> respeito à Vida;
Vale >> ética e transparência;
Ser a maior empresa de
Transformar recursos excelência de
mineração do mundo e
minerais em riqueza e
superarmos os padrões
>> desempenho;
desenvolvimento espírito
consagrados de
sustentável.
excelência em pesquisa,
>> desenvolvimentista;
desenvolvimento, responsabilidade
Área de Projetos >> econômica, social e
implantação de projetos
Desenvolver e implantar ambiental;
e operação de negócios.
projetos com respeito à
previsibilidade, >> diversidade;
Área de Projetos
competitividade e >> orgulho de ser Vale.
Ser reconhecida como
sustentabilidade.
um centro de excelência
na gestão,
Atitudes
desenvolvimento e
implantação de projetos >> sentimento de dono;
com elevado nível >> indignação;
operacional. >> velocidade.
Introdução
Objetivos do Modelo
>> Definir e padronizar processos, procedimentos, práticas e rotinas que aplicados de
forma integrada conduzam os projetos da Vale à excelência em:
- Previsibilidade
- Competitividade
- Sustentabilidade
>> Definir elementos que suportem o efetivo gerenciamento com foco em resultados;
>> Alinhar e homogeneizar a atuação dos departamentos de implantação de projetos.

Introdução
Princípios do Modelo de Gestão
>> Melhoria contínua

Contribuição ativa dos
Líderes de Projeto ao
Modelo
>> Transparência >> Reconhecimento
Confiabilidade e fidelidade dos Valorização pelo alcance de
dados e informações dos resultados de destaque
projetos
>> Padronização A S >> Capacidade técnica

Disciplina para a Formação técnica, gerencial e
utilização de padrões, domínio sobre os processos
ferramentas e modelos aplicados na Vale
C D
>> Indicadores (KLIs e KPIs) >> Responsabilidade
Monitoramento contínuo no Papéis, responsabilidades
ciclo de vida do projeto e foco e atribuições claramente
nos resultados (KPIs), (KLIs) e definidas
dos Riscos para se alcançar as Equipe
metas compromissadas.
>>
Representatividade, estrutura,
continuidade e
compartilhamento de metas
Modelo de Gestão de
Projetos de Capital
1
Conceito
Conceito
Conceito
O Modelo de Gestão de Projetos de Capital é fundamentado na metodologia Front-End Loading (FEL) e
deve ser utilizado como base para o processo de implantação de projetos de capital na Empresa, pois ele
acompanha o projeto desde a etapa de FEL 2 até a etapa de Operação.
Metodologia de Controle
Clique nos pilares

Performance
Performance dede Gestão
Gestão
Performance de Gestão
Um bom FEL é suficiente para que o projeto

obtenha resultados de destaque?
Se
Se não
não houver
houver uma
uma boa
boa gestão
gestão durante
durante aa fase
fase de
de
construção, um projeto correrá grande risco
construção, um projeto correrá grande risco de de
atingir
não terbaixo
bonsdesempenho nos indicadores
resultados e não atingir os asde metas
prazo, custos,
definidas segurança
e aprovadas de eprazo,
operabilidade.
custos,
segurança e operabilidade.
A Performance de Gestão é utilizada
para mensurar o alinhamento do
projeto aos processos, práticas e
rotinas que compõem o Modelo de
Gestão de Projetos de Capital, por
meio do CEG Proj (Check de
Excelência em Gestão de Projetos).
Abrangência:
>> Sistema de Gestão aplicado ao

Projeto (CEG Proj);
>> Equipe do projeto – estrutura e

continuidade;
>> Definições técnicas (práticas e

processos utilizados para a
gestão);
>> Diário de Bordo;
>> Resultados obtidos.

REG-0001-DIPC
Macro visão da estrutura do CEG Proj e critérios para a

classificação da aderência
Visão macro da estrutura

do CEG Proj
Critérios para a
classificação da aderência
ao CEG Proj
Veja abaixo a estrutura de

pontuação do CEG Proj:
Performance dedeProjetos
Performance Durante
Projetos Durante o Desenvolvimento
o Desenvolvimento
Performance do Desenvolvimento
Clique nos pilares

Performance de Projetos Durante o Desenvolvimento
• A Performance de Projetos durante o Desenvolvimento é fundamentada na

avaliação de maturidade do projeto.
• Esta avaliação - aplicada nas fases de FEL 2 e FEL 3 - reflete o grau de

definição alcançado pelo projeto que é representado pelo Índice de Maturidade.
• O índice de maturidade constitui no indicador do nível de definição de um

projeto. Ele é composto por três atributos:
1. Fatores Locacionais
2. Definição de Engenharia
3. Plano de Execuçãod o Projeto - PEP
REG-0006-DIPC
Critérios para a classificação da performance durante o desenvolvimento.

As avaliações de maturidade são fundamentais ao final

do FEL 2 e FEL 3 – configurando os gates de
aprovação dos projetos.
A aplicação do processo de avaliação antes da

conclusão do FEL 2 ou do FEL 3, o que constitui um
sub-gate, tem como função avaliar se o projeto está no
caminho correto.
Para Performance de Projetos Durante

Desenvolvimento veja o Regulamento
REG-0006-DIPC.
Performance de
Performance deProjetos Durante
Projetos Durante a Construção
a Construção
Performance da Construção
Clique nos pilares

Performance de Projetos Durante a Construção
A Performance de Projetos durante a Construção está estruturada em dois tipos de indicadores:

de performance e informativos.
Indicadores informativos:
Indicadores de performance:
Previstos para o acompanhamento de
Previstos para a gestão do desempenho do
informações secundárias – destinados ao
projeto em relação às suas metas.
suporte aos indicadores de performance e
formação de um banco de referências.
A análise da performance da construção deve ser realizada entre a aprovação do projeto

(DDE/DCA) e o handover para a operação.
REG-0003-DIPC
Estrutura dos Indicadores de Performance

Conheça os 7 indicadores de Performance da Construção.
Indicador de
planejamento
Indicador de saúde e
Indicador de riscos
segurança
Indicador ambiental
Indicador de
Indicador de CapEx prontidão operacional
Indicador de gastos
com gerenciamento
Indicador de
planejamento
Indicador de riscos
segurança
Indicador ambiental
Indicador de
Indicador de gastos
com gerenciamento
Indicador de saúde e segurança
1 – Índices Reativos (15 pontos)
Desempenho relativo aos índices de Saúde e Segurança:
taxa de freqüência de acidentes com afastamento (LTIFR);

taxa de freqüência de acidentes pessoais (TRIFR);
fatalidade (FAT);
2 – Índices Proativos (10 pontos)
requisitos de Atividades Críticas (RAC’s);

requisitos Externos de S&S (ER’s);
atendimento as Inspeções Olhos Abertos e Tratamento dos ROS.
Indicador de
planejamento
Indicador de riscos
segurança
Indicador ambiental
Indicador de
Indicador de gastos
com gerenciamento
Indicador de CapEx
Tendência do investimento total frente ao CAPEX previsto em sua primeira DDE/DCA (20 pontos)
OBS.:
i - o baseline para comparação pode ser alterado desde que aprovado pelo comitê formado pelo
DIPC, DIOD e DIDR;
ii – alterações no cálculo de performance devem ser previamente aprovadas pelo comitê;
iii – o Líder do Projeto é o responsável por solicitar e apresentar todas as evidências que
fundamentam as solicitações apresentadas ao comitê.
Indicador de
planejamento
Indicador de riscos
segurança
Indicador ambiental
Indicador de
Indicador de gastos
com gerenciamento
Indicador de planejamento
Aderência do projeto em relação ao baseline de avanço físico (15 pontos)
OBS.:
i – o baseline para comparação pode ser alterado desde que aprovado pelo comitê formado pelo
DIPC, DIOD e DIDR;
ii – será considerada a data final para conclusão do escopo original aprovado em DDE/DCA;
iii – alterações no cálculo de performance devem ser previamente aprovadas pelo comitê;
iv – o Líder do Projeto é o responsável por solicitar e apresentar todas as evidências que
fundamentam as solicitações apresentadas ao comitê.
Indicador de
planejamento
Indicador de riscos
segurança
Indicador ambiental
Indicador de
Indicador de gastos
com gerenciamento
Indicador ambiental
Avalia a conformidade legal e o cumprimento das condicionantes ambientais durante a etapa

de construção (10 pontos)
Indicador de
planejamento
Indicador de riscos
segurança
Indicador ambiental
Indicador de
Indicador de gastos
com gerenciamento
Indicador de gastos com gerenciamento
Avalia os gastos com equipes de gerenciamento e das atividades de gestão do projeto

(10 pontos)
1 – Gastos com Equipes de Gerenciamento (06 pontos)

Custos de Pessoal: salários, impostos, encargos sociais, benefícios e prêmios/bonificações
Despesas Indiretas: mobilização, desmobilização, moradia, transporte, despesas administrativas,
comunicação, veículos, viagens, hospedagem, etc
2 – Gastos com o gerenciamento do projeto (04 pontos)

Valor obtido pela soma dos valores dos itens 1 e 2
Indicador de
planejamento
Indicador de riscos
segurança
Indicador ambiental
Indicador de
Indicador de gastos
com gerenciamento
Indicador de riscos
É responsável por avaliar a eficiência e a eficácia da gestão de riscos do projeto.
1 – Eficiência na Gestão de Riscos (04 pontos)

Número de ações realizadas frente ao número de ações programadas.
2 – Eficácia das ações (06 pontos)

Aderência ao CAPEX e ao cronograma do projeto frente aos valores obtidos na análise quantitativa
de riscos - P80.
Indicador de
planejamento
Indicador de riscos
segurança
Indicador ambiental
Indicador de
Indicador de gastos
com gerenciamento
Indicador de prontidão operacional
Aderência à execução física das atividades do planejamento do comissionamento (10 pontos)

A Performance de Projetos durante a Construção está estruturada em dois tipos de indicadores:

de performance e informativos.
Indicadores informativos:
Indicadores de performance:
Previstos para o acompanhamento de
Previstos para a gestão do desempenho do
informações secundárias – destinados ao
projeto em relação às suas metas.
suporte aos indicadores de performance e
formação de um banco de referências.
A análise da performance da construção deve ser realizada entre a aprovação do projeto

(DDE/DCA) e o handover para a operação.
REG-0003-DIPC
Indicadores Informativos
Objetivos
>> Acompanhar as informações secundárias que suportam os indicadores

de performance da construção
>> Criar um banco de referências para projetos.
Indicador de Engenharia Contas Emblemáticas Prédios administrativos
Clique nas caixas.

Consultar o REG-0003-DIPC e apostila para

detalhes sobre os indicadores de
performance e informativos
Painel dedePerformance
Painel de Projetos
Performance de Projetos
Painel de Performance de Projetos
O Painel de Performance de Projetos consolida o desempenho do projeto frente aos indicadores de
gestão, desenvolvimento e construção.
>> Os itens 1, 2 e 4 compõem o painel de performance de projetos até a aprovação do projeto.
>> Depois da aprovação apenas os itens 3 e 4 indicarão a performance total. Os itens 1 e 2 são mantidos
para histórico.
>> Atualização:
Desenvolvimento (até a aprovação do investimento): por eventos
Construção: mensal REG-0003-DIPC
Performance Geral do Projeto
Indicadores de Performance de Gestão
Indicador de Performance durante o Desenvolvimento
Indicador de Performance durante a Construção
Para que a performance geral do projeto seja classificada como VERDE, os três
indicadores devem estar na faixa verde.
Para que a performance geral do projeto seja classificada como AMARELO, pelo
menos um dos indicadores de performance do projeto está classificado com Amarelo –
os dois outros não estão classificados como Vermelho.
Para que a performance geral do projeto seja classificada como VERMELHO, pelo menos
um dos indicadores de performance do projeto está classificado como Vermelho.
Performance dedeGestão
Performance Gestão dada Diretoria
Diretoria de Projetos
de Projetos
Performance de Gestão da Diretoria de Projetos
A Performance de Gestão da Diretoria de Projetos é

obtida pela combinação do desempenho dos projetos
da Performance de Gestão, Performance de Projetos
durante o Desenvolvimento, Performance de Projetos
durante a Construção e dos custos específicos da
estrutura de suporte da diretoria de projetos.
Este índice será utilizado para comparar o

desempenho da diretoria frente ao valor médio obtido
pelas demais diretorias responsáveis por um portfólio
de projetos/programas.
Performance de Gestão da Diretoria de Projetos
Performance de Gestão da Diretoria de Projetos (exemplo)

Reporting
Reporting
Reporting
Relatórios com fidelidade e transparência sobre o status dos principais projetos
Modelo deGovernança
Modelo de Governança
Modelo de Governança
Definição de atribuições e as responsabilidades para implantação de projetos

Gestão do Conhecimento
Diário de Bordo
Gestão do Conhecimento
Metodologias e tecnologias que criam condições para identificar, integrar, gerar, capturar,
recuperar e compartilhar conhecimentos.
Diário de
Diário deBordo
Bordo
Diário de Bordo do Líder de Projeto
Roteiro de práticas, requisitos mínimos e rotinas

recomendadas ao Líder de Projeto, com o objetivo
de estabelecer um padrão de gestão para
desenvolvimento e implantação de projetos de
capital, priorizando os assuntos mais recorrentes e
com maior potencial de impacto nas metas do
empreendimento.
Guia prático para auxiliar o Líder de Projeto a não escorregar nas cascas
de banana e ajudar a remover as pedras do caminho
 415 Práticas e requisitos

 23 Capítulos
 10 Rotinas
Remuneração Variável
Remuneração Variável parapara Projetos
Projetos
Remuneração Variável para Projetos
Política competitiva e específica para os Gestores de Projeto
REG-0007-DIPC
Capacitação
Capacitaçãodos Profissionais
dos Profissionais de Projetos
de Projetos
Capacitação dos Profissionais de Projetos
Objetivos
>> Nivelar e ampliar o conhecimento dos Líderes de Projeto sobre o modelo de Gestão de
Projetos de Capital da Vale
>> Estimular a aplicação dos processos, práticas e ferramentas por parte das equipes de projeto
O PDEquipe deve contemplar, para os anos

subsequentes, o Programa de Capacitação de Líderes
de Projetos para os profissionais que exerçam
funções de liderança em projetos.
Processos
do Modelo de Gestão
2
Capacitação dos Profissionais
Metodologia FEL de Projetos
Modelo de Gestão de Projetos
Metodologia FEL - Front-End Loading
Metodologia que atua como uma

estratégia de competitividade com base
na definição gradual e adequada do
projeto na etapa de desenvolvimento.
Fundamentos:
>> Minimizar os riscos e maximizar a

confiança dos investidores.
>> Conferir maturidade do projeto na fase de
desenvolvimento.
Planejamento
Planejamento
O planejamento e gestão de empreendimento consiste em organizar as

informações do planejamento (focando prazo e recursos) durante o
desenvolvimento do projeto e controlar essas informações durante a
construção, reportando o andamento, corrigindo desvios, realinhando
tendências etc.
O gerenciamento correto dessas informações no tempo adequado fornece ao

líder funcional acuracidade para controlar de maneira coordenada o
cronograma, o CapEx e os principais recursos do empreendimento.
Um planejamento bem estruturado serve não só como base para que o líder
do projeto gerencie o planejamento e a gestão do empreendimento, mas
também para que consolide informações que integrem o projeto às áreas-
chave da empresa, como: planejamento estratégico, área de negócios,
gestão financeira, governança e recursos humanos.
Capacitação dos Profissionais
Orçamentação de Projetos
e Gestão de CapEx
Orçamentação e Gestão de CapEx
A Orçamentação é um processo de agregação dos custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de trabalho que compõem o CapEx, para
estabelecer uma linha de base de custos.
A elaboração do CapEx passa por uma sequência de três

estimativas de custos (FEL 1, FEL 2 e FEL 3), nas quais a
definição dos mesmos evolui continuamente com o detalhamento
do escopo do projeto.
A definição do CapEx, portanto, refere-se ao

investimento total a ser aprovado para execução do
escopo proposto. Uma vez aprovado, total ou
parcialmente, inicia-se o processo de Gestão do CapEx.
A interligação entre os processos de Orçamentação e, posteriormente,

de Gestão de CapEx se dá pelos pacotes de trabalho.
O processo de Gestão de CapEx inicia-se com a aprovação

parcial ou total do investimento e encerra-se com a aceitação final
do cliente e ativação de todos os bens.
O planejamento, estruturação, elaboração e gestão da

estimativa de CapEx são de responsabilidade da
Unidade de Negócios proponente do projeto.
E nas fases de desenvolvimento e execução dos

projetos, esta estimativa deve ir ganhando
contínua definição, preparando os custos
estimados para um plano de controle adequado,
favorecendo a Gestão do CapEx.
O princípio básico de uma boa Gestão de CapEx envolve procedimento, disciplina e

metodologia, sendo essencial a experiência e a integração da equipe do projeto.
Estabelecer os requisitos mínimos a serem observados pelas equipes de

controle de custos dos projetos de capital da Vale para a Gestão do CapEx é
de extrema importância a fim de:
>> Permitir a análise de aderência à estimativa;

>> Indicar tendências e desvios em relação à linha de base da
estimativa aprovada;
>> Propor ações preventivas e corretivas;
>> Dar visibilidade do gerenciamento dos custos do projeto;
>> Oferecer bases de custos confiáveis para eventuais processos
de suplementação e/ou remanejamento de verbas;
>> Oferecer bases de custos confiáveis para

eventuais processos de suplementação e/ou
remanejamento de verbas;
>> Disponibilizar informações para referências
futuras;
>> Permitir acompanhamento do impacto cambial;
>> Permitir constante atualização da análise de
viabilidade econômica do investimento;
>> Obter e incrementar a eficiência de gestão:
redução de custos, alcance das metas
estabelecidas, dentre outros;
>> Enriquecer a cultura de gestão e controle de
custos dos projetos Vale;
>> Padronizar os principais processos de gestão
orçamentária e obter melhores práticas.
Gestão
Gestão de Riscos
de Riscos
Gestão de Riscos
Abordagem estruturada para a análise e gestão de riscos
1 Identificação de Riscos 2 3
Vinculação Análise Quantitativa
4
Análise de Sensibilidade
5
Avaliação dos impactos nas metas dos projetos
(VPL, CAPEX, Prazo e Operabilidade)
Gestão e Monitoramento
de Riscos
Saúde
Saúdeee Segurança
Segurança
Saúde e Segurança
A Saúde e a Segurança das pessoas é uma prioridade da qual a

Vale não abre mão. Para cumprir o compromisso com esse valor, foi
definida uma estratégia embasada na atitude proativa e preventiva.
O objetivo dessa estratégia é alcançar a EXCELÊNCIA em prática e
resultados de Saúde e Segurança, por meio de uma transformação
cultural, possibilitando a avaliação das unidades, mediante
comparação de seus indicadores ao de outras empresas, assim
como o de instituições nacionais e internacionais (ICMM, GRI...).
Saúde e Segurança
Para atingir a excelência em Saúde e Segurança é fundamental:
>> demonstração do compromisso de cada líder;
>> aproximação da relação líder - liderado (confiança);
>> implementação dos sistemas de Informações em Saúde e Segurança;
>> participação ampla no processo de Comunicação;
>> capacitação eficaz;
>> disciplina e perseverança.

Engenharia
Engenharia
Engenharia
O desenvolvimento da engenharia está intimamente relacionado a cada uma das

fases de desenvolvimento do empreendimento pela metodologia Front-End Loading.
Cada etapa de FEL (FEL 1, FEL 2 e FEL 3) corresponde, respectivamente, uma
etapa de engenharia:
>> Engenharia baseada em índices;
>> Projeto conceitual;
>> Projeto básico. índices e documentos gerados nos projetos conceitual e básico
do empreendimento.
Engenharia
Em cada fase do FEL, a engenharia deve ter suas informações

compiladas no capítulo 4 (item 4.5 – Engenharia) do Relatório
Executivo do Empreendimento, conforme estabelecido no item 7 do
PR-E- 210, tendo como anexos as referências e localizações dos
diversos desenhos, plantas, fluxogramas, balanço de massas,
estudos de localização, memoriais de cálculo, diagramas de
esforços e momentos, planilhas de quantidades, enfim todas as
informações da engenharia baseadas em índices e documentos
gerados nos projetos conceitual e básico do empreendimento.
Engenharia
O projeto vai passando por incrementos sucessivos no grau de definição ao longo

das etapas de engenharia e, como consequência, tem-se decréscimos nítidos na
imprecisão com a evolução destas etapas.
A imprecisão é inversamente proporcional ao esforço aplicado no projeto de

engenharia, ou seja, a precisão eleva-se com o grau de maturidade do projeto
de engenharia.
Engenharia
A engenharia continua sua evolução depois da fase de desenvolvimento do

empreendimento, na fase de execução, na qual seguem as seguintes etapas:
>> Projeto detalhado;
>> Engenharia as-built;
>> Assistência técnica à fabricação, à construção e à montagem;
>> Assistência técnica ao comissionamento, aos testes e à pré-operação.
Algo bem diferente ocorre com a contingência: o reflexo da

ocorrência de uma contingência nas diversas etapas do
ciclo de vida do empreendimento pode acontecer com a
mesma intensidade em qualquer uma delas, ou seja, a
contingência não depende do esforço aplicado na
engenharia.
Prontidão Operacional
Abordagem sistêmica e estruturada de preparação para a fase de operação do empreendimento
Operabilidade,
manutenibilidade
e sustentabilidade
Infraestrutura Estimativa de
operacional CAPEX e OPEX
Estratégia e
Planejamento e
execução do
Prontidão estrutura de
startup Operacional Operação e
Manutenção
Contratação e
Programa de
capacitação do
qualidade e lições
contingente
aprendidas
operacional
Dimensionamento
e padronização de
equipamentos
Atuação do FEL 2 ao handover para a Operação

Melhoria com o Uso
3
Uniformidade
Uniformidadede
de Atuação e Melhoria
Atuação e Melhoria Contínua
Contínua
Fundamentos do modelo
Uniformidade de Atuação e Melhoria Contínua
Ciclo de melhoria do Modelo de Gestão de Projetos de Capital
Atividade
Hora da Atividade
Modelo de Gestão em ação

Atividade
Hora da Atividade
• Dividir a turma em 4 grupos
• Material por grupo:
• Lona com o Modelo de Gestão de
Projetos de Capital
• Cartões em 3 tamanhos diferentes com os
nomes das disciplinas que compõem o
Programa de Capacitação.
• Atividade: relacionar as disciplinas com os três
pilares do Modelo de Gestão, sendo:
• Cartão pequeno: menor relevância
• Cartão médio: relevância intermediária
• Cartão grande: maior relevância
• Tempo para realização da atividade: 20 minutos
• Apresentação dos resultados pelos grupos
(Tempo: 20 minutos)
Encerramento
Encerramento
Contatos
Governança do Modelo de Gestão de Projetos
Nome: Guilherme Cabrera

e-mail: guilherme.cabrera@vale.com
Telefone: 31 3279-4224

Modelo de Gestao e Projetos de Capital 2011

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Modelo de Gestão de

A DISTRIBUIÇÃO DESTE MATERIAL É

I) do latim ad (direção, tendência para algo) e minister

II) Do latin manus que significa mão. Significava “adestrar”

Nesta disciplina, serão apresentados os seguintes conteúdos:

Visão Valores da Vale

>> Alinhar e homogeneizar a atuação dos departamentos de implantação de projetos.

>> Melhoria contínua

>> Padronização A S >> Capacidade técnica

Clique nos pilares

Um bom FEL é suficiente para que o projeto

>> Sistema de Gestão aplicado ao

>> Equipe do projeto – estrutura e

>> Definições técnicas (práticas e

>> Diário de Bordo;

>> Resultados obtidos.

Macro visão da estrutura do CEG Proj e critérios para a

Visão macro da estrutura

Veja abaixo a estrutura de

Clique nos pilares

• A Performance de Projetos durante o Desenvolvimento é fundamentada na

• Esta avaliação - aplicada nas fases de FEL 2 e FEL 3 - reflete o grau de

• O índice de maturidade constitui no indicador do nível de definição de um

Critérios para a classificação da performance durante o desenvolvimento.

As avaliações de maturidade são fundamentais ao final

A aplicação do processo de avaliação antes da

Para Performance de Projetos Durante

Clique nos pilares

A Performance de Projetos durante a Construção está estruturada em dois tipos de indicadores:

A análise da performance da construção deve ser realizada entre a aprovação do projeto

Estrutura dos Indicadores de Performance

Conheça os 7 indicadores de Performance da Construção.

Conheça os 7 indicadores de Performance da Construção.

Indicador de saúde e segurança

1 – Índices Reativos (15 pontos)

Desempenho relativo aos índices de Saúde e Segurança:

taxa de freqüência de acidentes com afastamento (LTIFR);

2 – Índices Proativos (10 pontos)

requisitos de Atividades Críticas (RAC’s);

Conheça os 7 indicadores de Performance da Construção.

Conheça os 7 indicadores de Performance da Construção.

Aderência do projeto em relação ao baseline de avanço físico (15 pontos)

Conheça os 7 indicadores de Performance da Construção.

Avalia a conformidade legal e o cumprimento das condicionantes ambientais durante a etapa

Conheça os 7 indicadores de Performance da Construção.

Indicador de gastos com gerenciamento

Avalia os gastos com equipes de gerenciamento e das atividades de gestão do projeto

1 – Gastos com Equipes de Gerenciamento (06 pontos)

2 – Gastos com o gerenciamento do projeto (04 pontos)

Conheça os 7 indicadores de Performance da Construção.

É responsável por avaliar a eficiência e a eficácia da gestão de riscos do projeto.

1 – Eficiência na Gestão de Riscos (04 pontos)

2 – Eficácia das ações (06 pontos)

Conheça os 7 indicadores de Performance da Construção.

Indicador de prontidão operacional

Aderência à execução física das atividades do planejamento do comissionamento (10 pontos)

A Performance de Projetos durante a Construção está estruturada em dois tipos de indicadores:

A análise da performance da construção deve ser realizada entre a aprovação do projeto

>> Acompanhar as informações secundárias que suportam os indicadores

>> Criar um banco de referências para projetos.

Indicador de Engenharia Contas Emblemáticas Prédios administrativos

Clique nas caixas.

Consultar o REG-0003-DIPC e apostila para