PÓS-GRADUAÇÃO

Gestão Ágil de
Projetos
PÓS-GRADUAÇÃO

Perfil do gerente de
projetos. Avaliação e
seleção de projetos
tecnológicos
Bloco 1
Raquel Carnivalle S. Melillo
 O gerente de projetos
Figura 1 – Esfera de influência do
• O gerente de projetos é gerente de projetos

fundamental no caminho para

atingir o sucesso. Partes interessadas.
Clientes.
Fornecedores.

• Atua em diferentes esferas, com Órgãos reguladores.

níveis distintos de influência. Comitês diretivos.
Escritórios de
projeto.

• Relacionamento direto com a

equipe do projeto. Equipe do projeto.

• Deve fornecer diretrizes, atender

objetivos estratégicos, estudar o
Gerente de projetos.
contexto dos projetos e ter bom
relacionamento interpessoal com
interessados.
Fonte: adaptada de PMI (2017).
 Aspectos de Influência
• Definição clara do escopo. Figura 2 – Modelo dos dez fatores

• Autoridade para gerenciar recursos.

Conciliação

• Designação das atividades. Missão do

projeto
Comunicação

• Engajamento dos interessados.

• Alocar os recursos humanos. Suporte gerencial Monitoramento

• Adequar as tarefas às competências.

• Entregar os resultados.
Plano de ação Aceite do cliente

• Monitorar o projeto.
• Sistemas de comunicação eficientes e
Clientes Tarefas técnicas
eficazes.
Pessoal

• Conciliação de crises inesperadas.

Fonte: adaptada de Pinto e Slevin (1998).
 Habilidades e competências

• O Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio

Teixeira (INEP, 2019) define:

• COMPETÊNCIAS: “modalidades estruturais da inteligência, ou

melhor, ações e operações que utilizamos para estabelecer
relações com e entre objetos, situações, fenômenos e pessoas
que desejamos conhecer”.
• HABILIDADES: “competências adquiridas e referem-se ao plano
imediato do saber fazer”.
Habilidades – características

Tabela 1 – Habilidades necessárias aos gerentes de projetos

Fonte: adaptada de Kerzner (2009).

Projetos tecnológicos

• A inovação é uma necessidade constante e proeminente, uma

competência organizacional fundamental (MAXIMIANO, 2002).

• Há maior complexidade e diferentes fatores que interferem

nesta questão, o que torna os projetos tecnológicos palco de
grandes dificuldades (HERTOGH; WESTERVELD, 2010).

• A excelência é um fator chave nesses projetos, visto que o

enfoque é a competitividade.

• Gerir projetos tecnológicos e de inovação demanda uma atenção

de nível estratégico.
 Gestão de projetos tecnológicos e de inovação

• Necessidade de metodologias que tragam etapas e atividades mais

racionais e que permitam alinhamento às estratégias das empresas.
• Se a tecnologia for por si o objetivo final, o diferencial é perdido, e
deve ser entendida como instrumento para alcançar o objetivo.
• Há uma distinção quanto à inovações ou tecnologias que trazem
incrementos e melhorias e inovações que trazem grandes alterações.
• A lógica de gerenciamento não pode ser igual, métricas e ferramentas
diferentes são demandadas, assim como todo o relacionamento com
as partes interessadas deve ser estruturado com o viés correto.
• O modelo de gerenciamento de projetos tecnológicos precede o
envolvimento de diferentes dimensões.
Processos e ferramentas

• Dimensão prática.
Figura 3 – Processos e ferramentas para a gestão estratégica
• Mapeamento auxilia a
tomada de decisões.

• Ferramentas em
concordância com:
• Contexto.
• Práticas da organização.
• Condicionantes do
projeto.
• Recursos disponíveis.
• Conhecimento dos
profissionais. Fonte: Quadros (2008, [s.p.]).
Governança e recursos

• Governança = Geração de valor Figura 4 – Tipos de recursos

decorrente de inovações nos
valores e identidade da empresa.
Infraestrutura

• Alocação de recursos = Múltiplos

Orçamento

recursos são requeridos e

Intangíveis

precisam ser mobilizados com

cautela e máxima eficiência.
• Infraestruturas = Para viabilizar as
atividades planejadas. Mobilização e alocação

Fonte: elaborada pela autora.

PÓS-GRADUAÇÃO

Perfil do gerente de
projetos. Avaliação e
seleção de projetos
tecnológicos – leituras
e conceitos
Bloco 2
Raquel Carnivalle S. Melillo
 As habilidades dos gerentes de projetos

• Katz (1974) define três classes de habilidades fundamentais:

• As HABILIDADES TÉCNICAS se referem ao domínio de
procedimentos, metodologias, técnicas e conhecimentos
especializados, além de capacidade analítica e emprego competente
das técnicas para resolução de problemas.
• As HABILIDADES HUMANAS tratam da capacidade de estabelecer e
manter relacionamentos interpessoais, de comunicação de liderança,
motivação e trabalho em equipe.
• As HABILIDADES CONCEITUAIS, envolvem a visão integrada e
sistemática da organização, partindo de um enfoque estratégico.
As competências dos gerentes de projetos

• Fleury & Fleury (2000), estabelecem três competências

fundamentais:
• SABER = Corresponde ao conhecimento em relação às
atividades necessárias.
• SABER FAZER = Denota as habilidades de colocar o
conhecimento em prática.
• SABER AGIR = Trata das atitudes, da tomada de decisão
e ação em situações críticas.
Gerentes de projetos e projetos tecnológicos

• Os gerentes de projetos se inserem em uma realidade de alta

complexidade que demanda aperfeiçoamento constante de
suas habilidades e competências para que possam exercer suas
atividades com a eficiência e eficácia requeridas.
• Projetos tecnológicos e de inovação que demandam ainda
mais dedicação.
• Para gerir projetos tecnológicos, é preciso atentar para o
contexto em que se inserem, então, deve haver alinhamento
estratégico à cultura da empresa, que propicie uma
governança assertiva dos objetivos do projeto, em comunhão
com os envolvidos e com a manutenção dos processos da
própria organização.
PÓS-GRADUAÇÃO

Perfil do gerente de
projetos. Avaliação e
seleção de projetos
tecnológicos – teoria
em prática
Bloco 3
Raquel Carnivalle S. Melillo
 Exemplo prático – Case
• Ao se tratar do desenvolvimento de projetos tecnológicos, deve-se
atentar para a relação entre cliente e tecnologia.
• Neste aspecto, as expectativas do cliente podem ser divididas em classes
de produtos ou serviços e as tecnologias entram em vários níveis de
complexidade.
• Há diferentes maneiras de gerenciar tais projetos, a mais sofisticada e
praticada por grandes empresas, como a Embraer, é o “sistema portão”
(stage-gate) em que são definidos produtos ou entregas para cada
“portão” do projeto para que se possa passar para a etapa seguinte.

Ideia Gate
1
Gate Gate
2 3
Stage 1 Stage 2 Stage 3
Revisão pós-
lançamento
 Exemplo prático – Case
A título de exemplo, em uma das aeronaves da Embraer (ERJ 170),
foi aplicado o método do stage-gate no projeto, em cinco fases:

• Estudos preliminares. Figura 5 – Aeronave

• Definição conjunta.
• Detalhamento e certificação.
• Produção em série.
• Phase-out ou Lançamento.

As fases foram organizadas de maneira que

Houvessem validações necessárias.
Fonte: ansonsaw/iStock.com

Sem a validação e a finalização da atividade, não

há passagem para a próxima etapa.
Exemplo prático – Case
Realização das etapas:

Estudos preliminares: são realizados levantamentos e visitas como

benchmarking.

Definição conjunta: há o desenvolvimento integrado e montagem do projeto

em equipe multidisciplinar de especialistas.

Detalhamento e certificação: definição da proposta final, com montagem da

complexa estrutura necessária ao projeto.

Produção em série: aplicação de indicadores no processo de

desenvolvimento para mapeamento de desempenho do produto e das
possibilidades produtivas em escala.

Phase out: lançamento já com diretrizes para produção.

Exemplo prático – Case
Resultados:

O modelo permite ao final que o produto já esteja validado e pronto para o

mercado.

Preocupações em relação ao produto ou modelo deixam de ser importantes

ao final do projeto dadas as grandes e exaustivas análises com rigorosos
critérios para encerrar cada etapa.

Os indicadores a serem empregados são definidos segundo as necessidades

e objetivos da empresa. Neste caso, foram empregadas as análises de
desempenho do produto.

A análise de desempenho ainda demonstrou aumento no volume total de

negócios e aumento da fatia de mercado perante a concorrência.

As previsões desenhadas puderam ser apuradas e melhor delineadas

levando a resultados mais assertivos.
 PÓS-GRADUAÇÃO

Dica da professora
Bloco 4
Raquel Carnivalle S. Melillo
 Dica da professora

Qual o perfil mais bem sucedido

para gerentes de projetos? Figura 6 – Perfil estratégico

• Ágil na tomada de decisões: o que

demanda conhecimento,
experiência e segurança.
• Boa rede de contatos: manter
contato com fontes confiáveis e
experientes.
• Boa comunicação: ser assertivo,
claro e conciso na hora de dar Fonte: cifotart/iStock.com.
diretrizes, comunicar ou liderar.
Referências

FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e

Formação de Competências um Caleidoscópio da Indústria
Brasileira. São Paulo: Ed. Atlas, 2000.
HERTOGH, M; WESTERVELD, E. Playing with Complexty –
Management and Organization of Large Infrastructure
Projects. Rotterdam, 2010.
KATZ, R. L. Skills of an effective administrator. Harvard
Business Review, n. 52, p. 90-102, set./out. 1974.
Referências

INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS

EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA – INEP. Competências e
habilidades. Documento Básico. Disponível em:
http://www.enem.inep.gov.br. Acesso em: 22 set. 2019.
KERZNER, H. Project management: a systems approach
toplanning, scheduling, andcontrolling. 10. ed. New Jersey:
John Wiley & Sons, 2009.
MAXIMIANO, A. Administração de Projetos: como
transformar ideias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
Referências

PINTO, J. K.; SLEVIN, D. P. Critical success factors. In: PINTO, J.

K. Project management handbook. San Francisco: Jossey-
Bass Publishers, 1998.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project Management
Institute, 2017.
QUADROS, R. Aprendendo a Inovar: Padrões de Gestão da
Inovação Tecnológica em Empresas Industriais Brasileiras.
GEMPI – Grupo de Estudos de Empresas e Inovação.
DPCT/Instituto de Geociências. UNICAMP, 2008.