ENQUADRAMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS

Projeto – conceito: Um ambiente de gestão, temporário, criado para atingir um objetivo

específico, através da coordenação e controlo dos recursos disponíveis (financeiros,
humanos, logísticos, técnicos, …)

Gestão: Atividade de administração de uma empresa, de uma organização, de um

negócio, de um projeto, de um bem
• Através da definição de estratégias, planos, ações
• Utilização e coordenação de recursos materiais, intelectuais, tempo, etc
• Com vista à concretização de um propósito ou objetivo.

- Gestão cíclica e não cíclica

Problemas cíclicos

• Problemas repetitivos (não necessariamente iguais)

• A sua resolução apoia-se em modelos e esquemas de decisão testados
• A sua resolução apoia-se com frequência (também) em problemas e decisões
precedentes
• São associados à gestão corrente

Problemas não cíclicos

• Problemas singulares, não repetitivos
• A sua resolução exige abordagens únicas – GESTÃO DE PROJETOS

- Porquê a gestão de projetos (project management)?

Gestão de projetos: Conjunto de atividades de planeamento, organização e gestão das

tarefas a desenvolver e dos recursos necessários à concretização de um projeto.

Para explicitar os propósitos inerentes ao projecto

• Para imprimir um método ao processo (planificação metódica das acções)
• Para lhe dar um sentido
• Porque envolve um conjunto de operações específicas, não rotineiras

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- A gestão de projectos: características

• Consubstancia-se no desenvolvimento de um conjunto de atividades únicas,

intimamente associadas à natureza do projeto, sendo certo que a experiência
(não necessariamente replicável) pode ser relevante.
• Acção orientada para uma meta ou objectivo específico: realização de uma ideia,
resolução de um problema, concretização de uma proposta, etc.
• É realizada por pessoas com conhecimentos teóricos e técnicos e com
experiência suficiente para gerir em contextos diversificados e tomar decisões
que envolvem o cruzamento de diversas variáveis A gestão é determinada pelos
objetivos a atingir, mas também pelas limitações impostas em termos dos
recursos disponíveis, incluindo o horizonte temporal
• Existe autonomia de decisão e um sistema de acompanhamento e controlo

- Project

Although many projects may be similar, each project is unique.

Project differences may occur in the following:
• deliverables provided;
• stakeholders influencing;
• resources used;
• constraints;
• the way processes are tailored to provide the deliverables;

- Características Específicas dos Projectos

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- Project management

Project management is the application of methods, tools, techniques and competencies

to a project. Project management includes the integration of the various phases of the
project life cycle.

- Fases (da gestão) dos projetos

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- Develop project charter

• The purpose of Develop project charter is as follows:

- to formally authorize a project or a new project phase;
- to identify the project manager and the appropriate project manager
responsibilities and authorities;
- to document the business needs, project objectives, expected deliverables and
the economic aspects of the project.
• The project charter links the project to the strategic objectives of the
organization and should identify any appropriate terms of reference, obligations,
assumptions and constraints.

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- Stakeholder

Person, group or organization that has interests in, or can affect, be affected by, or
perceive itself to be affected by, any aspect of the project.

• Sponsor do projeto – Quem proporciona os recursos financeiros

• Gestor do projeto – responsável pela gestão do projeto
• Equipa do projeto – grupo que executa o trabalho do projeto
• Organização que desenvolve o projeto – os elementos da organização estão
directamente envolvidos na realização do projeto.
• Cliente/utilizador – indivíduo ou organização que irá usar o produto, serviço ou
resultado do projeto. Vários níveis de clientes
• Gestão de operações – gestores com responsabilidade nas áreas-chave do
negócio (pesquisa, produção, comercialização, teste, etc
• Portfólio Manager - gestores executivos ao mais alto nível das organizações. As
suas funções incluem revisão dos projetos em relação à sua rendibilidade, ao seu
valor e riscos.
• Fornecedores e parceiros – empresas ou indivíduos subcontratados para
executar pastes do projeto
• Influenciadores – pessoas ou grupos não diretamente envolvidos com a
aquisição ou uso do produto do projeto, podem influenciar positiva ou
negativamente o desenrolar do projeto.
• Outros: Departamentos governamentais, empresas de comunicação social

- Fatores de êxito dos projetos

• Pessoal: adequação às tarefas e formação

• Tecnologia: disponibilidade e adaptação ao projeto
• Direção e retroação: controlo e informação
• Comunicação entre as partes envolvidas no projeto
• Apoio da estrutura diretiva: disponibilização de recursos e autoridade
• Planificação e programação: direção do projeto e feedback
• Definição da missão do projeto: finalidades e objetivos dos projetos
• Gestão dos problemas: habilidade para gerir crises e desvios ao projeto

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 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE EQUIPAS DO PROJETO

- Conceito de Liderança

Liderar é pilotar a equipa, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar; é a capacidade

de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a
concretização de objetivos comuns.

“Processo de influência, no qual alguns indivíduos estimulam o movimento de um grupo

em direção a um objetivo comum”.

Ø Capacidade de influenciar os outros (poder)

Ø Autoridade formal da posição gestão

• É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige
o comportamento de outros membros do grupo;
• É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos
objetivos organizacionais;
• É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação
através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de
determinados objetivos;
• É um processo de influência e de desempenho de uma função em grupo
orientada para a obtenção de resultados, aceites pelos membros dos grupos.

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 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estruturar: dispor/organizar diferentes partes dependentes de um todo.

Organizar: formar um sistema coordenado de relações de autoridade e

responsabilidades

- Estrutura da Organização:

Compatibilização entre objetivos da organização e padrões de divisão de trabalho, de

forma estável e coerente:
- Estabelecer uma relação entre recursos e órgãos
- Atribuindo-se funções e responsabilidades
- Tendo em atenção às mudanças do meio envolvente

Caracterizada por dois fatores:

- hierarquia;
- finalidade da organização

Organigrama:
- Representação gráfica da estrutura da organização de uma instituição pondo
habitualmente em destaque as relações de hierarquia.

Resulta da:
- Atribuição de responsabilidades e objetivos a cada departamento
- Estabelecimento de relações hierárquicas

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Centralização vs. Descentralização: relativa retenção ou delegação da autoridade de
tomada de decisão pela gestão de topo

Descentralização:
- dar responsabilidade a quem sabe fazer o trabalho
- redução do tempo de resposta

Centralização
- maior nível de controlo
- evita-se a duplicação de custos

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 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE EQUIPAS DO PROJETO

- Equipe do Projeto

• Responsabilidade do gestor por vezes maior que a autoridade (ex.

financeiramente e gestão de contratos)
• Apoio da gestão de topo
• Seleção e admissão de pessoal (2-3 candidatos para os diferentes lugares:
(exame de registos de pessoal, Empresas de consultores, conhecimentos
pessoais…)

Escolha:
• Ser específico e não ambíguo
• Comunicar com clareza
• Ser oportuno nas atitudes (Autoridade negociada com departamentos
funcionais)

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- Sistema de informação

• Essencial para controlo efetivo dos projetos

• Recolha e tratamento da informação nas dimensões CUSTO; TEMPO E
QUALIDADE.
• CUSTO – orçamentos e rácios financeiros
• TEMPO – Programas
• QUALIDADE – Especificações técnicas
• Flexível, adaptável a diversos tipos de clientes e de projetos
• Deve antecipar e relatar desvios de modo que as correções sejam possíveis e de
uma forma simples.
• O sistema de informação deve servir o projeto e os objetivos do projeto.
• Tem como ponto fulcral o gestor do projeto
• Alimenta com informação os intervenientes: administração, áreas funcionais,
equipe do projeto e clientes

Work Breakdown Structure – WBS – processo de dividir o projeto em tarefas

manuseáveis e de as ordenar logicamente, com o objetivo de assegurar uma evolução
suave entre tarefas. Representação da organização do projeto disposta de modo a
relacionar pacotes de trabalho com unidades organizacionais

Normas e procedimentos básicos do sistema de informação do projeto

• Definir com rigor os deveres e responsabilidades de cada pessoa

• Escrever e afixar os procedimentos básicos essenciais e a forma como fluí a
informação
• Basear tudo na simplicidade
• Definir a periodicidade dos relatórios de progresso
• Os sistemas informáticos devem permitir uma comunicação rápida de quem
executa para quem gere

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PLANEAMENTO E PROGRAMAÇÃO DO PROJETO

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Planeamento do projecto: fases

O processo de planeamento de um projeto desenvolve-se essencialmente através das

seguintes fases:
• Definição da estrutura de decomposição do trabalho (work breakdown
structure) Alocação de recursos e planeamento com recursos
• Definição do âmbito
• Designação dos membros das equipas e atribuição de responsabilidades
• Replaneamento (à medida que o projeto avança) em função dos desvios,
alterações ao projeto, etc.
• Estimativa de custos e estabelecimento de orçamentos
• Definição das normas de desempenho para cada responsável

Definição do âmbito

Documentação, com elevado detalhe, de todo o trabalho a ser realizado para

prossecução do projeto, e dirigida prioritariamente para o controlo do que está
diretamente relacionado com o mesmo, o que inclui/pode incluir:
• Descrição do produto a ser fornecido, do serviço a ser prestado, etc.
• Objetivos detalhados do projeto em termos de tempo, custo e qualidade
• Justificação detalhada do projeto
• Definição/avaliação dos requisitos, dos pressupostos e das restrições

Decomposição do trabalho (work breakdown structure)

Organização, agrupamento e definição do âmbito total do projeto. Corresponde a uma

especificação, através de uma decomposição lógica (não – necessariamente -
cronológica), do trabalho a realizar para concretização do projeto. Este processo
permite identificar e classificar o conteúdo do trabalho de um projeto de uma forma
racional e de fácil compreensão. Constituem inputs do processo:
• Os processos utilizados na organização
• A descrição do âmbito do projecto

Os processos de subdivisão do trabalho estão intimamente associados ao âmbito do

projeto e, como tal, a sua estrutura estará dependente deste. Por exemplo:
• Decomposição de projetos de serviço, etc.
• Decomposição de projetos de produto

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 PLANEAMENTO DE UM PROJETO

- Sequenciação/encadeamento de actividades

Processo de disposição das atividades a desenvolver, de acordo com uma sequência

lógica e considerando as relações de dependência entre as mesmas, bem como os
avanços, os recuos, as folgas, etc., de modo a permitir o desenvolvimento de um
cronograma do projeto.

O cronograma do projeto pode ser construído com recurso a:

• Gráficos de Gantt
• Diagramas de rede (Redes PERT- Programe Evaluation and Review Technique)

- Redes PERT (Program Evaluation and Review Technique): Representação gráfica (das
atividades) de um projeto, tendo em consideração um plano calendarizado, através de
um diagrama de rede. A rede considera:
• A data de início mais cedo
• A data de fim mais cedo
• A data de início mais tarde
• A data de fim mais tarde

Folga de uma atividade é o valor de atraso, expresso em unidades de tempo, que poderá
ser tolerado na data de início ou na data de fim de uma atividade, sem causar um atraso
na conclusão do projeto.

Caminho crítico:
Conjunto de atividades de folga nula, atividades inflexíveis.
Atividades mais importantes.
Atraso numa atividade crítica implica atraso em todo o projeto.

- Gráficos de Gantt: Representação gráfica (das atividades) de um projeto, tendo em

consideração um plano calendarizado, utilizando barras para representar as atividades,
sendo a sua dimensão proporcional à duração
• Não contém informação detalhada
• É especialmente adequado para monitorizar o avanço dos trabalhos.
• É eficaz para projetos sem grande complexidade e de curta duração
• Permite a representação simultânea de tempos e quantidades (cargas)

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 GESTÃO DO TEMPO

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO EMPRESARIAL DE INVESTIMENTOS

- Valor atualizado líquido (VAL)

• O valor líquido atualizado de um investimento é a diferença entre os valores dos

fluxos positivos e dos fluxos negativos que o caracterizam, depois de atualizados
a uma taxa de atualização convenientemente escolhida.
• É uma medida absoluta de rendibilidade.
• Traduz, numa perspetiva de momento presente, o montante residual dos fluxos
positivos gerados durante o período de vida útil do investimento depois de lhe
ser deduzida a remuneração do conjunto dos capitais nele envolvidos a uma taxa
de juro igual à de atualização utilizada nos cálculos.

- RLJ – Cash-flow líquido do ano j

- Ij – Investimento do ano j
- a – Taxa de atualização - mede o retorno do capital investido que o investidor
exige (preços constantes)

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 - VAL < 0 - Os Cash-Flows gerados são insuficientes para pagar o investimento feito
e o retorno exigido.
- VAL = 0 - Os Cash-Flows gerados correspondem exatamente ao investimento
feito mais o retorno exigido.
- VAL > 0 Os Cash-Flows gerados são superiores ao exigido.

- Taxa interna de rentabilidade (TIR)

É a taxa de atualização para a qual se anula. o respetivo valor líquido atualizado (VAL =
0).
Mede a taxa de juro anual efetivamente proporcionada durante o seu período de vida
útil pelo conjunto dos capitais nele aplicados, ou seja,
É rendimento anual produzido durante o período de vida útil do investimento, depois
de recuperados os respetivos custos (de investimento e de exploração) por unidade de
capital nele aplicado.
É uma medida de rendibilidade relativa.
Muito utilizada também como critério de comparação entre investimentos.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLO DO PROJETO

- Acompanhamento do projeto

• O gestor responde por tudo.

• Pode delegar toda a responsabilidade e autoridade.
• Necessário utilizar o planeamento formal e informal:
• Planeamento formal – gráficos de Gantt e Pert.
• Conversas casuais e reuniões informais – elementos importantes de informação

Um bom controlo deve:

- Ser flexível perante mudanças inesperadas;
- Estar atento ao custo de operação;
- Perspetivar falhas potenciais e indicar ações corretivas.

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Alternativas de correção quando o projeto sofre desvios:
- Eliminar insuficiências que tornem o trabalho desnecessariamente complicado;
- Analisar a possibilidade de recuperação em fases posteriores;
- Reduzir custos nos elementos não essenciais do projeto;
- Mobilizar mais recursos para o projeto de forma a cumprir o planeado.
- Criar novas soluções;
- Procurar fontes alternativas de financiamento;
- Aceitar entregas parciais;
- Renegociar com o cliente os prazos e o orçamento.

- Gestão do Custo – Earned Value

Controlo de custos - manter o projeto dentro dos objetivos programados durante o

tempo da sua execução.
Estimular a pesquisa de soluções técnicas compatíveis com a qualidade adequada.
Detetar desvios entre o planeado e o real.
Conhecimento periódico do custo atual e custo final previsto do projeto durante o
tempo de execução do projeto.

- Controlo de custos

• Comparação dos valores do orçamento com custos reais dos equipamentos,

materiais, construção e montagem;
• Comparação da lista de materiais do orçamento com a lista final de materiais;
• Comparação dos custos de serviços (engenharia, compras, etc.);
• Estabelecer custos de alteração no projeto de engenharia;
• Controlo de progresso de empreiteiros por dia e por semana para cada atividade;
• Relatórios periódicos e.g. mensais, com a situação económica do projeto
comparada com custo orçamental total previsto do projeto;
• Atualização do controlo de custos com as alterações aprovadas pelo cliente;
• Informação ao gestor do projeto sobre as atividades cujo valor orçamentado está
ultrapassado e quantificar esse valor;
• Informação ao gestor quais as ações corretivas executadas e que se revelam
eficientes.

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- Earned Value Management

PV-Planned Value – Valor orçamentado do trabalho planeado até t – 50€

AC – Atual Cost – Custo do trabalho realizado até t – 40 €
EV – Earned Value – Valor orçamentado do trabalho realizado até t – 30€

- Indicador de Avanço ou índice de desempenho de prazo (SPI) => EV/PV

• Medida de quão próximo está o projeto de realizar o trabalho, de acordo com o

que estava planeado
- Se EV>PV => SPI>1 => desempenho superior (desejável);
- Se EV SPI desempenho inferior;
- Se EV=PV => SPI=1 => o trabalho realizado ao ritmo que estava planeado

- Indicador de Custo ou índice de desempenho do custo (CPI)

• medida de quão perto os gastos do projeto na realização do trabalho estão dos

gastos que estavam planeados ocorrer.

CPI = EV/AC

- Se EV>AC => CPI>1 => o projeto gastou menos no trabalho realizado que o
montante orçamentado - desempenho superior (desejável);
- Se EV CPI O projeto gasta mais do que o orçamentado, desempenho inferior;
- Se EV=AC => CPI=1 => caso o projeto se mantenha alinhado com o orçamentado

- Orçamento na conclusão (budget at completion – BAC)

• Custo total estimado antes do projeto se iniciar; igual à soma dos orçamentos
para todos os pacotes de trabalho (valor planeado).

BAC= baseline do custo do projeto

- Trabalho Remanescente (remaining work-RW)

• Quantidade de trabalho que falta realizar para concluir o projeto

RW = BAC-EV

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- Medidas a tomar perante um desvio:

1. Eliminar o desvio de prazo (avanço), estabelecer uma baseline a partir do atual

EV, trabalha-se na mesma escala temporal, mas com atividades mais
comprimidas no tempo (cumprir prazos);
2. Eliminar o desvio em custo, estabelecer uma baseline a partir do atual PV, origina
uma baseline acima da linha anterior; Acompanhamento e controlo do projecto
Controlo com base no Earned Value Management Medidas a tomar perante um
desvio:
3. Eliminar o desvio em custo e avanço (prazo) – esta atuação obriga a uma
reprogramação completa do projeto realizado a partir do atual PV;
4. Aceitar os desvios – casos sejam aceites.

QUALIDADE

- Qualidade

• Grau previsível de uniformidade e confiança ao mais baixo custo e adaptado às

exigências de mercado.
• Necessária a satisfação do cliente, de modo que as suas expetativas sejam
atingidas.

- Relação com o cliente:

• Estabelecer objetivos claros

• Verificar procedimentos e competências dos trabalhadores em contato com o
cliente
• Observar procedimentos concorrentes
• Simplificar procedimentos
• Investir permanentemente em formação
• Trazer para o interior do projeto as opiniões dos stakehokders

- Planeamento de qualidade

• Identificação de padrões de qualidade relevantes para o projeto e a sua

incorporação na qualidade do projeto
• Prevenção de defeitos
• Definição do âmbito e as especificações do projeto

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- Garantia de qualidade

• Avaliação periódica do desempenho do projeto.

• Atividades necessárias à satisfação dos padrões de qualidade
• Auditorias da qualidade

- Controlo de qualidade

• Cumprimentos dos padrões de qualidade

• Identificação de formas de melhorar a qualidade
• Sistema de testes: testes de integração e testes específicos

- Custos de Conformidade

Prevenção:
• Educação/formação
• Protótipos
• Simulações
• Métodos
• Garantia de qualidade
• Avaliação de fornecedores

Avaliação:
• Testes
• Inspeção de fornecedores
• Aceitação de produtos

- Custos da Não Conformidade

Falhas Internas
• Desperdicios
• Imobilizações
• Acidentes de trabalho
• Modificações de engenharia

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Falhas Externas
• Quebra de vendas
• Reparações
• Garantias
• Reclamações
• Trocas de peças
• Penalidades

- Identificação e resolução de problemas – IPR

1. Identificar problemas
2. Selecionar problemas
3. Detetar causas
4. Encontrar e escolher soluções
5. Aplicar soluções

GESTÃO DE PROJETOS E RISCO

- Risco

Possibilidade de eventos indesejáveis ou benefícios desperdiçados, causados pela

incerteza do contexto
Incapacidade potencial para atingir o conjunto de objetivos do projeto em tempo, custo
e dentro das restrições técnicas

- Ocorrências inerentes ao risco

Incerteza previsível:
• Identificável embora não se saiba se ocorrerá
• Requer planos de contingência que podem nunca ser utlizados
• Árvores de decisão e funções de utilidade

Incerteza não previsível

• Não identificável durante a fase de planeamento, não permite a construção de
planos de contingência
• Requer planos de contingência que podem nunca ser utilizados
• Árvores de decisão e funções de utilidade
• Relacionamento de abertura com os stakeholders

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- Planos de Resposta:

• Evitar – tentar eliminar a incerteza

• Aceitar – reconhecer e assumir os riscos respondendo ativamente ou
passivamente
• Transferir – identificar outro stakeholder capaz de assumir o risco para quem a
responsabilidade pode ser passada
• Mitigar – reduzir a amplitude do risco de forma a torna-lo mais aceitável através
da redução da probabilidade ou do impacto

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