S033 – GERÊNCIA DE

PROJETO
Professor MSc. Márcio José de Lemos
E-mail: marciolemosrs@gmail.com
http://lattes.cnpq.br/4769158065464009

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 Datas das Provas

GRAU 1: 23/04/2020
GRAU 2: 09/07/2020
SUBSTITUIÇÃO: 16/07/2020

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 Bibliografia Básica
• Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos (6a
edição). Brasport, 2009.

• Guide, A. "Project Management Body of Knowledge

(PMBOK® GUIDE)." Project Management Institute.

• Bernal, Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na

Prática - Implantação, Metodologia e Ferramentas. Erica.
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Bibliografia Básica

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•O que é um projeto?
• Segundo o PMBOK: Projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.

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 PMBOK
• Não é uma metodologia!!
• É, na verdade, uma coletânea de melhores práticas que
descreve o universo de conhecimentos para o gerenciamento de
projetos;
• Por sua reconhecida importância internacional, acabou se
transformando em um padrão que serve de fonte de inspiração
para a maioria das metodologias existentes.
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 TRABALHO PRÁTICO Adiado!
• Elaborar um exemplo de projeto, exemplificando também todas as
5 restrições do slide 20.
• São elas:
•Escopo
•Qualidade
•Cronograma
•Orçamento
•Riscos
• Não pode ser individual - deve ser em grupo de 5 a 6 estudantes.
• Entregar por e-mail até próxima aula: Adiado 19/03/2020 e apresentação.
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E-mail: marciolemosrs@gmail.com
Leituras Obrigatórias

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Partes Interessadas ou (stakeholders)!

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 Partes Interessadas ou (stakeholders)!

• Membros da equipe do projeto;

• Entidades interessadas dentro ou fora da organização.

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 Partes Interessadas ou (stakeholders)!

•A equipe do projeto identifica as partes interessadas

internas e externas, positivas e negativas, e as partes
executoras e orientadoras a fim de determinar os
requisitos do projeto e as expectativas de todas as partes
envolvidas.

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Partes Interessadas ou (stakeholders)!

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Partes Interessadas ou (stakeholders)!

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Partes Interessadas ou (stakeholders)!

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 Partes Interessadas ou (stakeholders)!

• O gerente de projetos precisa identificar e gerenciar a

influência de todas essas partes interessadas em
relação aos requisitos do projeto.

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Partes Interessadas ou (stakeholders)!

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 Partes Interessadas ou (stakeholders)!

• Quem são as partes interessadas, sua influência, suas

exigências, necessidades e expectativas? Quais conflitos
existem aí?
• As respostas podem mudar ao longo do projeto, por isso
o seu gerenciamento por parte do gerente de projetos é
contínuo e não exclusivo a um momento.
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 Partes Interessadas ou (stakeholders)!

• Pergunto: Em quais circunstâncias alguma parte

interessada pode ter influência negativa no projeto?

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Partes Interessadas ou (stakeholders)!

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Influências e estruturas organizacionais

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 Influências e estruturas organizacionais

•A estrutura organizacional é um fator ambiental da

organização que pode afetar a disponibilidade dos
recursos e influenciar a forma como os projetos são
conduzidos

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Influências e estruturas organizacionais

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 Influências e estruturas organizacionais

• Relação hierárquica bem definida;

• Funcionários com papéis bem definidos (produção,
marketing, engenharia, contabilidade);
• Departamentos/unidades também com especialidades
bem definidas (engenharia mecânica, elétrica).
23
Influências e estruturas organizacionais

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 Organização matricial fraca

• Gerente de Projeto possui pouco ou nenhum poder de

tomada de decisões;
• Se reporta ao gerente funcional;
• Gerente funcional gerencia recursos e orçamento;
• Com o time, o gerente de projeto atua mais como um
facilitador ou coordenador do projeto. 25
Organização matricial fraca

26
 Organização matricial balanceada

• Gerente de Projeto atua como tal em tempo integral;

• Gerente de Projeto tem uma importância maior e
compartilha com o gerente funcional a gestão de
recursos e orçamento;
• Há um equilíbrio maior entre a autonomia do gerente de
projeto e a autoridade do gerente funcional.
27
Organização matricial balanceada

28
 Organização matricial forte

• Gerente de Projeto tem total autonomia sobre o

orçamento do projeto e poder alto para gestão de
recursos;
• Não responde mais a um gerente funcional mas sim a um
chefe de gerentes de projeto.
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Organização matricial forte

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 Organização projetizada

• No outro extremo da organização funcional, a

organização projetizada segue um modelo orientado a
projetos;
• Gerentes de Projeto lideram efetivamente as equipes,
gerenciam orçamento e tem alto ou total poder sobre a
alocação de recursos.
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Organização projetizada

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Estruturas Organizacionais

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 Organização composta/híbrida

• Exemplos:
• Uma estrutura matricial fraca onde para determinados
projetos o gerente de projeto ganha total autonomia e
responde diretamente ao executivo-chefe;
• Uma estrutura matricial forte onde para determinados
projetos um gerente funcional detém maior controle.
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Organização composta/híbrida

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Habilidades gerenciais

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 Habilidades gerenciais

• As Principais Habilidades Gerenciais são:

• Planejamento e Organização: O Gerente deverá possuir
a capacidade de planejar e organizar suas próprias
atividades e as do seu grupo, estabelecendo metas
mensuráveis e cumprindo-as com eficácia.
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 Habilidades gerenciais

• Julgamento: O Gerente deverá ter a capacidade de

chegar a conclusões lógicas com base nas evidências
disponíveis.
• Comunicação Oral: Um Gerente deve saber se expressar
verbalmente com bons resultados em situações
individuais e grupais, apresentando suas ideias e fatos de
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forma clara e convincente.
 Habilidades gerenciais

• Comunicação Escrita: É a capacidade gerencial de saber

expressar suas ideias clara e objetivamente por escrito.
• Persuasão: O Gerente deve possuir a capacidade de
organizar e apresentar suas ideias de modo a induzir seus
ouvintes a aceitá-las.
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 Habilidades gerenciais

• Percepção Auditiva: O Gerente deve ser capaz de captar

informações relevantes, a partir das comunicações orais
de seus colaboradores e superiores.
• Motivação: Importância do trabalho na satisfação
pessoal e desejo de realização no trabalho.
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 Habilidades gerenciais

• Impacto: É a capacidade de o Gerente criar boa

impressão, captar atenção e respeito, adquirir confiança
e conseguir reconhecimento pessoal.
• Energia: É a capacidade gerencial de atingir um alto nível
de atividade (Garra).
41
 Habilidades gerenciais

• Liderança: É a capacidade do Gerente em levar o grupo a

aceitar ideias e a trabalhar atingindo um objetivo
específico.

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Habilidades interpessoais do gerente de projeto
• Destacam-se as seguintes habilidades interpessoais para o
gerente de projetos:
• Comprometimento, responsabilidade, ética e honestidade;
• Transparência, franqueza, clareza e objetividade;
• Liderança, agregação, motivação e entusiasmo;
• Solução de conflitos e problemas;
• Negociação, influência e persuasão; 43
 Habilidades gerenciais
• Decisão, iniciativa e proatividade;
• Organização e disciplina;
• Autocontrole, equilíbrio e resiliência;
• Empreendedorismo;
• Eficácia.
• Obs.: Mais que ser um facilitador, o gerente de projetos deve
fazer a diferença no bom andamento e no sucesso dos projetos. 44
 Influências político-sócio-econômicas

• Segundo o Guia PMBOK (2017, p.37) “os projetos existem e

operam em ambientes que podem ter influência sobre eles.
• Essasinfluências do ambiente, como descrito no PMBOK
podem trazer impactos favoráveis ou desfavoráveis sobre o
projeto.

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 Influências político-sócio-econômicas

• Todos os projetos são únicos e se diferenciam uns dos

outros em função do contexto e do grau de dificuldade
que impõem aos seus gestores (MAXIMIANO, 2014).

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 Influências político-sócio-econômicas

• O contexto é representado não apenas pelas condições,

mas também pela situação econômica, política, social e
cultural dentro da qual o projeto é conduzido.
• Um projeto sempre é um empreendimento dentro de um
contexto que determina como ele será conduzido
(MAXIMIANO,2014, p.9).
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 Influências político-sócio-econômicas

• Visõescompartilhadas, missão, valores, crenças e

expectativas;
• Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos;
• Sistemas de motivação e recompensa;
• Tolerância a riscos;
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 Influências político-sócio-econômicas
• Fatores Ambientais internos:
• Cultura, estrutura e governança organizacionais;
• Distribuição geográfica de instalações e recursos;
• Infraestrutura;
• Software de tecnologia de informação;
• Disponibilidade de recursos;
• Capacidade dos funcionários. 49
 Influências político-sócio-econômicas
• Fatores Ambientais externos:
• Condições de mercado;
• Influências e questões sociais e culturais;
• Restrições legais;
• Bancos de dados comerciais;
• Pesquisa acadêmica;
• Padrões governamentais ou setoriais;
• Considerações financeiras;
• Elementos ambientais físicos. 50
 Grupos de processos de gerenciamento de
projetos

• Grupo de processos de Iniciação;

• Grupo de processos de Planejamento;
• Grupo de processos de Execução;
• Grupo de processos de Monitoramento/Controle;
• Grupo de processos de Encerramento.
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 Grupos de processos de gerenciamento de
projetos

• Os cinco grupos são necessários em qualquer projeto;

• Não são fases do ciclo de vida de um projeto;
• Podem aparecer no decorrer de todo o ciclo de vida de um
projeto.

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Grupos de processos de gerenciamento de
projetos

53
 Grupo de processos de iniciação

• Processos executados para definir um novo projeto ou uma nova

fase de um projeto existente através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou fase.

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 Grupo de processos de iniciação

• Processos executados para definir um novo projeto ou uma nova

fase de um projeto existente através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou fase.

55
 Grupo de processos de iniciação

Envolve entre outras coisas:

• Definição inicial do escopo;
• Definição e comprometimento dos recursos financeiros iniciais;
• Identificação das partes interessadas;
• Designação do Gerente de Projeto.
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 Grupo de processos de iniciação

• Estabelece a visão do projeto;

• A visão é reforçada a cada fase de um projeto com múltiplas
fases;
• Pode decidir por continuar, adiar ou interromper um projeto.
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 Grupo de processos de iniciação

• Priorização no envolvimento adequado das partes interessadas

reforça uma visão compartilhada de critérios para o sucesso do
projeto e favorece a aceitação.

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 Grupo de processos de planejamento

• Processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os

objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os
objetivos para os quais o projeto foi criado.

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 Grupo de processos de planejamento

Envolve entre outras coisas:

• Definição do escopo total do projeto.
• Definição do objetivo final.
• Definição dos meios para se alcançar o objetivo final.
• Documentação que direcionará a execução
• Estratégia e Tática 60
Grupo de processos de planejamento

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 Grupo de processos de planejamento

• Tudo é analisado: Escopo, tempo, qualidade, comunicações,

recursos humanos, riscos, aquisições e partes interessadas.

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 Grupo de processos de execução

• Processos realizados para executar o trabalho definido no plano

de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do
projeto.

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Grupo de processos de execução

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 Grupo de processos de monitoramento e
controle

• Oferece uma visão melhor sobre a saúde do projeto;

• Identifica áreas que exigem uma atenção especial;
• Monitora o esforço do projeto e o alinhamento com o plano;
• Controla mudanças e recomenda ações corretivas ou preventivas;
• Pode resultar em mudanças recomendadas e aprovadas.
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 Grupo de processos de encerramento

• Processos executados para finalizar todas as atividades de todos

os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto
ou fase;
• Atua inclusive para formalizar o término de projetos cancelados
por qualquer motivo.

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 Grupo de processos de encerramento

Atividades comuns:
• Obter a aceitação pelo cliente/patrocinador para encerrar
formalmente o projeto ou fase;
• Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase;
• Registrar os impactos de adequação;
• Documentar as lições aprendidas.
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 Grupo de processos de encerramento

• Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão

de todos os acordos relevantes, e;
• Executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos
do projeto.

68
Interações entre processos em gerenciamento de projeto

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Interações entre processos em gerenciamento de projeto

• A saída de um processo em geral torna-se uma entrada em outro

processo ou é uma entrega do projeto ou fase do projeto
• Os processos do grupo de monitoramento e controle permeiam a
execução de todo o projeto

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Interações entre
processos em
gerenciamento de
projeto

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Presença de processos ao longo de um
projeto ou fase de um projeto

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Atividade para entregar no Ambiente virtual

ATIVIDADE 1: INDIVIDUAL!
• Pense em algum projeto e liste pelo menos:
• Três partes interessadas;
• Uma parte com influência positive;
• Uma parte com influência negativa.
Segunda parte:
• Qual é a estrutura da sua empresa (ou alguma empresa que você conheça)?
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Leituras Obrigatórias

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 Referência Bibliográfica:

• MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: Como transformar ideias em resultados.

São Paulo, Atlas, 2014.
• Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos (6a edição). Brasport, 2009.

• Guide, A. "Project Management Body of Knowledge (PMBOK® GUIDE)." Project

Management Institute.

• Bernal, Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na Prática -

Implantação, Metodologia e Ferramentas. Erica.
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 Obrigado pela atenção

Sigo à disposição pelo e-mail:

marciolemosrs@gmail.com

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