Unidade II

Unidade II
5 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

O papel do gerente de projetos é diferente da atuação de um gerente de operações, pois é ele quem
garante que o projeto será concluído e os objetivos alcançados. Normalmente, os gerentes de operações são
responsáveis por assegurar a eficiência das operações do negócio. O gerente de projeto é a pessoa designada
pela empresa para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos, sendo a pessoa incumbida por todas
as rotinas de um projeto.

O gerente de projetos é o principal encarregado pelo sucesso de um projeto, mas isso não quer dizer
que realiza todo o trabalho físico, visto que o seu foco é assegurar o cumprimento da tarefa e atuar na
resolução de eventuais problemas.

O gerente de projetos define papéis, atribui tarefas, acompanha o andamento da sua equipe através de
ferramentas e técnicas apuradas, administra os recursos e investimentos, integra as pessoas e também tem
a função de monitorar possíveis riscos e estar sempre preparado para mudar de estratégia se necessário.

5.1 O perfil de um gerente de projetos

Como perfil do gerente de projetos, temos que ter em consideração que ele deve ter organização,
agilidade na tomada de decisões, visão para calcular riscos, ser inspirador para sua equipe, saber planejar
minuciosamente cada passo, ser flexível para mudar de estratégia e rápido para reorganizá-la.

Os bons gerentes são capazes de inspirar e motivar sua equipe além do esperado, pois sabem como
gerenciar pessoas e incentivá-las a usar o que têm de melhor em nome do projeto. Ou seja, o gerente de
projetos é, acima de tudo, um líder, sabe se comunicar muito bem, se mantém em constante aprendizagem,
sempre tem um lado negociador, segue as mudanças como algo natural, é um excelente gestor de processos,
sabe avaliar muito bem os riscos e mantém o foco nos resultados.

Observação

Inspirar é influenciar pessoas, e a capacidade de motivar pessoas é o

segredo dos grandes líderes e gestores.

5.2 As interfaces do gerente de projetos

O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma equipe de projeto para
atingir os objetivos dela, pois é o gerente quem interage com todos os stakeholders do projeto.
166
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

Esse papel é claramente visível ao longo do projeto. Muitos gerentes de projetos envolvem-se em um
projeto do início ao fim. No entanto, em algumas organizações, o gerente de projetos pode envolver-se
nas atividades de avaliação e análise antes da iniciação do projeto.

Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e da unidade de negócios acerca
de ideias para avançar objetivos estratégicos, melhorar o desempenho organizacional ou atender às
necessidades do cliente.

Em alguns formatos organizacionais, o gerente de projetos também pode ser chamado para gerenciar
ou auxiliar na análise do negócio, no desenvolvimento de business case e nos aspectos do gerenciamento
de portfólio para um projeto.

O gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades de acompanhamento relacionadas

à realização dos benefícios do negócio resultantes do projeto. O papel do gerente de projetos pode variar
de acordo com a organização. Em última análise, a função de gerenciamento de projetos é adaptada à
organização da mesma forma que os processos de gerenciamento de projetos são propícios para atender
ao projeto.

Algumas características profissionais e pessoais do líder são fundamentais para alcançar resultados
satisfatórios em projetos, tais como:

• sabedoria;

• liderança;

• mediação de conflitos;

• negociação;

• comunicação e atitude de sempre buscar o sucesso do projeto;

• cumprir com os prazos existentes;

• apoiar a equipe;

• delegar responsabilidades e atividades;

• treinar e motivar a equipe;

• fazer as mudanças nas atividades e na equipe sempre que necessárias;

• não comprometer os aspectos de custos e qualidade dos resultados, melhorando todos os aspectos.

167
 Unidade II

Observação

Um business case (caso de negócio) capta o raciocínio para a iniciação

de um projeto ou tarefa. A lógica é que sempre que os recursos, como
dinheiro ou esforço, são consumidos, eles devem estar em apoio a uma
necessidade de negócio específica.

O Project Management Institute (PMI) é a maior associação internacional sem fins lucrativos do mundo
para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de profissionais
certificados em 185 países. Ela oferece oito certificações para gerência de projetos, cada uma de acordo
com o nível de especialização e tempo de experiência no mercado:

• Certificação PMP: profissional de gerenciamento de projetos (PMP).

• Certificação CAPM: profissional técnico certificado em gerenciamento de projetos.

• Certificação PfMP: profissional de gerenciamento de portfólio do PMI.

• Certificação PMI-PBASM: profissional em análise de negócios do PMI.

• Certificação PgMP: profissional de gerenciamento de programas.

• Certificação PMI-SP: profissional em gerenciamento de cronograma do PMI.

• Certificação PMI-RMP: profissional em gerenciamento de riscos do PMI.

• Certificação PMI-ACP: profissional certificado em métodos ágeis do PMI.

Saiba mais

Para saber como obter uma certificação do PMI, acesse o Manual CCR
através do link a seguir:

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Manual dos requisitos de

certificação continuada (CCR). PMI , 11 jan. 2016. Disponível em: https://brasil.
pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/~/media/594EFB4774FE47
DAA918F72B4146FCF7.ashx. Acesso em: 7 set. 2019.

Uma certificação do PMI é um investimento valioso em sua carreira e em você mesmo.

168
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

Lembrete

O Project Management Institute é a maior associação internacional sem

fins lucrativos do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos,
com mais de meio milhão de associados em 185 países.

5.3 Ética e responsabilidade profissional

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe
responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os relacionamentos de subordinação do gerente
do projeto baseiam-se na estrutura da organização e na governança do projeto. Além de quaisquer
habilidades técnicas específicas e gerais de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de
projetos devem ter, no mínimo, os seguintes atributos:

• Conhecimento sobre gerenciamento de projetos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e

outras informações necessárias para administrar o projeto com eficácia.

• Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto, coordenar o trabalho,
colaborar com as partes interessadas, solucionar problemas e tomar decisões.

• Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, riscos,

planos, apresentações e relatórios.

• Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade, atitude,
ética e liderança.

Os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas.

Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 522):

Os gerentes de projetos apoiam-se em habilidades interpessoais importantes,

incluindo, mas não limitadas a:

– liderança;

– construção de equipes;

– motivação;

– comunicação;

– influência;

169
 Unidade II

– tomada de decisões;

– consciência política e cultural;

– negociação;

– facilitação;

– gerenciamento de conflitos;

– coaching.

O gerente do projeto tem sucesso quando os objetivos do projeto tiverem sido alcançados. Outro
aspecto do sucesso é a satisfação das partes interessadas. O gerente do projeto deve abordar as
necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas a fim de satisfazer as partes
interessadas relevantes. Para ter sucesso, o gerente do projeto deve adaptar a abordagem do projeto,
o ciclo de vida e os processos de gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos de projeto
e produto.

Saiba mais

Para conhecer o código de ética e de conduta profissional do PMI,

acesse o link a seguir:

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Código de ética e conduta

profissional. PMI, [s.d.]. Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/
AboutUS/EthicsInProjectManagement/~/media/76210A1C41A24B1CA4
B9DCF72D5BAB6D.ashx. Acesso em: 6 set. 2019.

6 PROJETOS ÁGEIS

O Manifesto Ágil é uma declaração de valores e princípios essenciais para o desenvolvimento de software.
Nos dias 11 e 13 de fevereiro de 2001, no resort de esqui The Lodge at Snowbird, Estado de Utah, nos
Estados Unidos, 17 pessoas se encontraram para conversar, esquiar, relaxar e tentar encontrar um terreno
comum. O que surgiu desse encontro foi o Manifesto Ágil de Desenvolvimento de Software. Representantes
da Extreme Programming, SCRUM, DSDM (Dynamic System Development Model), desenvolvimento de
software adaptável, crystal, desenvolvimento orientado a recursos, programação pragmática e outros
simpatizavam com a necessidade de uma alternativa aos processos de desenvolvimento de software
pesado, orientados por documentação.

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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

6.1 Métodos ágeis

O movimento Ágil não é antimetodologia, aliás, quer restaurar a credibilidade da palavra

metodologia. Adotou-se a modelagem, mas não para registrar algum diagrama em um repositório
corporativo empoeirado. Adotou-se a documentação, mas não centenas de páginas de volumes nunca
lidos e raramente usados. Aqueles que marcariam os defensores do XP ou Scrum, ou de qualquer outra
metodologia Ágil como hackers, ignoram as metodologias e a definição original do termo hacker.

Na Aliança Ágil, esse grupo de pensadores independentes sobre desenvolvimento de software e, às

vezes, concorrentes entre si, concordou com o Manifesto de Desenvolvimento Ágil de Software.

Lembrete

Os métodos ágeis são ferramentas utilizadas para gerenciar projetos

que estão sendo colocados em prática, e têm como principal foco uma
filosofia que visa à interação da equipe

Metodologias ágeis tratam sobre o fornecimento de bons produtos aos clientes, operando em um
ambiente que faz mais do que falar sobre “as pessoas como nosso ativo mais importante”, mas, na
verdade, age como se as pessoas fossem o mais importante. Portanto, na análise final, o aumento
meteórico do interesse – e, às vezes, de tremendas críticas – das metodologias ágeis é sobre o material
dos valores e da cultura.

O Manifesto da Metodologia Ágil é composto por quatro valores principais, listados a seguir,
conforme o site Agile Manifesto (MANIFESTO..., [s.d.], p. 1):

• indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;

• software funcional mais que documentação abrangente;

• colaboração do cliente mais que negociação de contratos;

• responder a mudanças mais que seguir um plano.

No mesmo manifesto, seus idealizadores listam ainda princípios pelos quais se guiam. São pontos
como a priorização de se satisfazer o cliente por meio da entrega adiantada e contínua de software de
valor, a aceitação de mudanças de requisitos, o compromisso com a entrega de um software funcional
com frequência de semanas ou meses, entre vários outros.

Como é fácil perceber, o manifesto propõe uma flexibilização maior, com bem menos burocracia, e
que aceita mudanças no meio do caminho. Repare que o manifesto não nega as partes formais, apenas
prega que se devem priorizar as partes mais fluidas do processo.

171
 Unidade II

6.2 Princípios por trás do Manifesto Ágil

Segundo Brasileiro ([s.d.], p. 3), a metodologia segue 12 princípios:

– Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega

contínua e adiantada de software com valor agregado.

– Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no

desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças
visando vantagem competitiva para o cliente.

– Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas

a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.

– Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente,

em conjunto, por todo o projeto.

– Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o

ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.

– O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e

entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face
a face.

– Software funcionando é a medida primária de progresso.

– Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os

patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de
manter um ritmo constante indefinidamente.

– Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumentam

a agilidade.

– Simplicidade – a arte de maximizar a quantidade de trabalho não

realizado – é essencial.

– As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes

auto-organizáveis.

– Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais

eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

172
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

6.3 O que é metodologia Ágil

A metodologia Ágil é uma forma de acelerar as entregas durante o desenvolvimento de um projeto,

fracionando o todo em entregas incrementais.

Conforme o site da Totvs (METODOLOGIA..., 2019, p. 2):

Desde o manifesto, muitas obras foram desenvolvidas abordando as

chamadas metodologias consideradas ágeis, que aprimoram a atuação
dos times de colaboradores. Seus princípios, antes empregados mais em
tecnologia, passaram a ser aplicados em outros campos, como na área de
projetos e em marketing.

A metodologia Ágil é uma alternativa ao modelo tradicional de gestão de

projeto. O objetivo é auxiliar as empresas a lidarem com imprevisibilidades
dentro de projetos, por intermédio de ciclos que estimulam maior interação
entre consumidores e colaboradores.

Existem entregas parciais dinâmicas e constantes, isto é, o cliente não

necessita aguardar muito tempo para acessar resultados. A metodologia
Ágil ainda estimula a adaptação contínua e a atuação em equipe. Foco
no consumidor, produção de maior valor agregado e auto-organização
integram os seus pilares.

Suas práticas têm por propósito a entrega rápida e de alta qualidade do

produto final do projeto, permitindo ainda que seja entregue em partes à
medida que se desenvolve. Basicamente, as abordagens das metodologias
ágeis sintonizam a criação e a condução de projetos aos objetivos do negócio
e às necessidades dos consumidores.

Segundo Camargo (2019, p. 1),

Os métodos ágeis vieram então dividir espaço com esse método, também
chamado de preditivo ou watterfall, no qual os projetos de qualquer tamanho
são todos planejados por inteiro inicialmente, executados e entregues aos
clientes ou à própria empresa apenas no final de tudo.

Com esse método são previstas etapas seguidas de forma sequencial, e então
temos levantamento e análise dos requisitos, desenho da arquitetura do
projeto, planejamento todo detalhado do projeto inteiro, implementação,
testes e depois a entrada em produção. O nome preditivo é por conta
de poder dizer quanto tempo estima-se o custo e o tempo total de
entrega, ou seja, da fase de execução. Muitos passaram a ver esse método
como um modelo muito rígido, demorado, trabalhoso, embora correto.
173
 Unidade II

E aí pensou-se que talvez seja possível trabalhar com melhores resultados

de forma diferente. E em alguns casos é mesmo. Mas atenção: ser ágil
não significa entregar o projeto todo mais rápido, necessariamente, mas
sim entregar valor mais rápido ao cliente, em função das entregas serem
parciais e sempre incrementais.

Pode ser que, ao final, o tempo total de todas as entregas, comparado ao método tradicional, seja
o mesmo. O ponto principal dos métodos ágeis é que eles possuem início e fim muito bem definidos.

Isso sem contar que com o método Ágil puro não se consegue prever o todo do projeto e dar a ele
uma estimativa de prazo e custo, isso pode deixar um diretor insano. No método Ágil puro, só sabe que
cada sprint dura algum tempo e no próximo sprint será entregue tal resultado.

Por outro lado, a metodologia Ágil deixa muito mais flexível as definições do que será entregue a
cada sprint, permitindo mudanças de qualquer natureza do próximo sprint, porque não haverá mudanças
para o que for definido para o sprint que está por iniciar.

Resumo

Ter um projeto muito bem planejado é algo essencial. Mostrou-se

a importância de se realizar uma análise de viabilidade econômica e
financeira, além dos principais pontos necessários para sua realização.
Importante destacar a necessidade de se fazer projeções realistas para
o mercado e sempre justificadas por custos, despesas e investimentos
em dimensões similares. Também verificamos as principais áreas do
gerenciamento de projetos. Por maiores que sejam os esforços empregados
no gerenciamento de projetos, se não houver um modelo a ser seguido,
a empresa acaba tendo que lidar com vários problemas. Os imprevistos
incluem inconsistências, retrabalhos e, o pior, atrasos. Esse investimento
proporciona mais organização ao planejamento de todas as etapas. Mesmo
que exista um grande esforço na fase inicial de concepção, os formulários
e registros produzidos acabam se transformando em uma biblioteca de
grande valor para o uso da empresa por toda a sua existência.

Além disso, os times poderão se preparar melhor para atingir

os seus objetivos. Será mais fácil para a equipe avaliar quais são os
resultados esperados e, assim, definir um plano de ação que esteja alinhado
com as demandas externas. Isso criará um ambiente de trabalho integrado,
de alta performance e com baixa tolerância a erros.

174
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

Exercícios

Questão 1. (FCC 2015) Com relação às atribuições de um gerente de projetos e de um escritório de

projetos, considere:

I – O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o escritório

de projetos gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis
oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.

II – O gerente de projetos tem como função principal dar suporte ao escritório de projetos por meio
do gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos, enquanto o escritório de projetos
atua no treinamento e supervisão da equipe do projeto, incluindo o gerente.

III – O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor
forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o escritório de projetos otimiza o uso dos recursos
organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

IV – O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade etc.)

dos projetos individuais, enquanto o escritório de projetos gerencia metodologias, padrões,
risco/oportunidade global e interdependências entre os projetos no nível da empresa.

Segundo o Guia PMBOK, as diferenças entre o papel do gerente de projetos e de um escritório de

projetos incluem o que consta apenas em:

A) I e III.

B) I, II e IV.

C) II e III.

D) III e IV.

E) II e IV.

Resposta correta: alternativa B.

Análise das afirmativas

I – Afirmativa correta.

Justificativa: o papel do gerente de projetos é diferente do papel de um gerente de operações, pois

é ele quem garante que o projeto será concluído e os objetivos alcançados. Ele desempenha um papel

175
 Unidade II

crítico na liderança de uma equipe de projeto para atingir os objetivos, pois é o gerente que interage
com todos os envolvidos no projeto.

II – Afirmativa correta.

Justificativa: enquanto o gerente de projetos lidera e coordena a equipe, o escritório de projetos

executa a parte operacional.

III – Afirmativa incorreta.

Justificativa: o controle dos recursos atribuídos ao projeto com vistas ao atingimento dos objetivos
delineados está a cargo do escritório do projeto.

IV – Afirmativa correta.

Justificativa: o gerenciamento das áreas de escopo (o entendimento do todo do projeto), do

cronograma do custo e da qualidade do projeto a ser entregue está a cargo do gerente do projeto.

Questão 2. (Cespe 2016) É da responsabilidade exclusiva do gerente de projetos da equipe de

gerenciamento de projetos:

A) Executar as atividades coordenadas pelo patrocinador do projeto.

B) Impedir que os riscos do projeto se concretizem, devendo, ainda, o gerente responsabilizar-se por
quaisquer danos que o impacto do projeto possa causar.

C) Cumprir o papel de parte interessada no projeto.

D) Executar o projeto e liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.

E) Fornecer o suporte financeiro ao projeto.

Resposta correta: alternativa D.

Análise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: as atividades são coordenadas pelo gerente de projetos, mas não podem ser
executadas por ele.

176
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: não cabe ao gerente do projeto impedir a ocorrência de erros, e sim controlá-los quando
de suas ocorrências; afinal, esta também é uma de suas atividades.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: o gerente do projeto não deve cumprir o papel de parte interessada no projeto, pois seu
relacionamento é externo a ele.

D) Alternativa correta.

Justificativa: o gerente de projetos deverá tratar da boa liderança da equipe e da execução do

projeto com o intuito de conquistar objetivos traçados.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: o fornecimento do suporte financeiro deve ser efetuado pelo financiador do projeto.

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