Análise de Projetos e

Investimentos
 Material Teórico
Avaliação financeira de projetos

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Marcos Crivelaro

Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
 Avaliação financeira de projetos

• Introdução
• Recursos Humanos e Comunicações em Projetos
• Gerenciamento de Comunicação
• Gerenciamento de Riscos

·· Apresentar os conceitos e as práticas empresariais relacionadas aos principais

modelos e práticas de avaliação financeira de projetos.

Iniciaremos nossos estudos explicando as diferenças existentes entre as práticas de gestão de

avaliação financeira de projetos. Em seguida, discorreremos sobre as aplicabilidades em recursos
humanos e comunicação.
Para ajudá-lo(a), realize a leitura dos textos indicados, acompanhe e refaça os exemplos resolvidos.
Não deixe de assistir à apresentação narrada do conteúdo e de alguns exercícios resolvidos.
Finalmente – e o mais importante –, fique atento(a) às atividades avaliativas propostas e aos
respectivos prazos de realização e envio.

5
Unidade: Avaliação financeira de projetos

Contextualização
A empresa vista como um sistema aberto possui uma missão, um modelo de gestão, uma
estrutura organizacional, um processo de planejamento e controle, além de um sistema de
informações, todos esses que se inter-relacionam, buscando atingir a eficácia.
Entende-se como modelo de gestão os princípios de administração que influenciarão o
processo decisório, a estrutura organizacional e o sistema de informações.
Uma vez definidos os princípios, a empresa passará a delinear sua estrutura organizacional
coerentemente com seu processo de decisão.
Para avaliar o desempenho dos gestores, acredita-se que a empresa deva ser dividida em
áreas de responsabilidade e essas, de acordo com a necessidade, subdivididas em unidades de
acumulação – centro de custos, resultados e investimentos.
Para dar suporte ao processo decisório a empresa deve estruturar adequadamente o sistema
de informações que a margem de contribuição, preço de transferência e custo de oportunidade.
Dentro desse contexto, enfoca-se a gestão financeira, pois é amplamente entendido que esse é
um aspecto importante e que, se bem conduzido, poderá contribuir para a eficácia gerencial.
Gestão financeira pode ser definida como a gestão dos fluxos monetários derivados da
atividade operacional, em termos de suas respectivas ocorrências no tempo. Entretanto, a qual
não é função exclusiva do gestor da “Área financeira”, mas de todos os gestores das diversas
áreas de responsabilidade.

6
 Introdução

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam,

gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com
papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do
projeto podem:
„„Ter vários conjuntos de habilidades;
„„Atuar em regime de tempo integral ou parcial;
„„Ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride;
„„Ser referidos como pessoal do projeto.

Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto

sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto
e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da equipe durante o
planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.
Em todo projeto, temos diversas ferramentas e técnicas que podem ser empregadas, gerando
ou não documentos para diferentes propósitos. Em se tratando de custos, o objetivo inicial
é fazer o orçamento de custos do projeto. Isto é, definir qual o valor a ser gasto pelo projeto
(R$) em uma linha de base de custos, que é o orçamento agregado de todos os recursos
necessários, cujos custos já foram estimados.

7
Unidade: Avaliação financeira de projetos

Recursos Humanos e Comunicações em Projetos

Gerenciamento de Recursos Humanos em Projetos

Sabemos que as pessoas são a peça-chave em um projeto. Apesar de toda a tecnologia disponível
nos dias de hoje, nada substitui a inteligência e a iniciativa das pessoas, nenhuma tecnologia tem o
poder de resolver problemas ou tomar decisões, isso será sempre tarefa das pessoas.
De modo geral, o gerenciamento dos recursos humanos de um projeto inclui todos os
processos que organizam e gerenciam a equipe responsável pela execução do projeto. Essa
equipe, responsável pelo projeto, é formada por profissionais com papeis e responsabilidades
que podem se alterar no decorrer do projeto.
Uma visão geral dos processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto
compreende:

„„Desenvolver o plano dos recursos humanos: o processo de identificação e

documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas,
além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
„„Mobilizar a equipe do projeto: o processo de confirmação da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto.
„„Desenvolver a equipe do projeto: o processo de melhoria de competências, da interação
da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
„„Gerenciar a equipe do projeto: o processo de acompanhar o desempenho dos
membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para
otimizar o desempenho do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto, sendo responsável

pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como iniciação, planejamento, execução,
monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto. Esse grupo, também, pode
ser chamado de equipe principal, equipe executiva, ou equipe de liderança.
Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser
compartilhadas por toda a equipe ou administradas, exclusivamente, pelo gerente de projetos.
O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos, geralmente
dando apoio em questões como financiamento do projeto, esclarecimento do escopo,
monitoramento do progresso e influenciando as partes interessadas da organização solicitante
e executora para beneficiar o projeto.

8
 Figura 1 – Processos na gestão de recursos humanos

Esforço
Fase de Fase de Fase de Fase de
Definição Planejamento Execução Finalização

Fase de
controle Tempo
Empreendedores Facilitadores Líder de Times
Tipo de Inovadores Líderes Organizadores Facilitador
Profissional Criativos Técnicos Gerentes Instrutor
Requerido Analíticos Integradores Controladores Finalizador
Planejadores Planejadores Chefes

Fonte: PMI, 2013

A figura nos mostra os principais processos envolvidos na gestão dos recursos humanos de
um projeto.
O planejamento de recursos humanos eficaz deve considerar e planejar para a disponibilidade
ou a competição por recursos escassos. As funções do projeto podem ser designadas a
pessoas ou membros da equipe. Essas equipes ou membros da equipe podem ser internos ou
externos à organização executora do projeto. Outros projetos podem estar competindo por
recursos humanos com as mesmas competências ou conjuntos de habilidades. Considerando
esses fatores, os custos, cronogramas, riscos, qualidade e outras áreas do projeto podem ser,
significativamente, afetados.

9
 Unidade: Avaliação financeira de projetos

Gerenciamento de Comunicação

Conceito
Quantas vezes você já apagou uma mensagem de correio de voz ou um áudio de aplicativo
de celular sem ouvi-la até o fim? Como você gerencia a caixa de e-mail onde recebe sempre
uma quantidade superior de e-mails em relação à que consegue responder?
Quantas vezes o membro de uma equipe deixou de receber uma informação importante
que poderia ter influenciado seu trabalho? Quantas vezes uma informação desatualizada ou
confidencial foi enviada de maneira errada para diversos membros da equipe? Esses são
acontecimentos muito frequentes em projetos e indicam a necessidade de planejar e gerenciar
melhor as comunicações. Pensando em projetos no mundo real, percebe-se que uma quantidade
insuficiente de tempo é dedicada ao planejamento e ao gerenciamento das comunicações.
Em quase todos os estudos, questões relacionadas às comunicações são os problemas mais
frequentes de um gerente de projetos em um projeto. Os gerentes de projetos gastam até 90%
de seu tempo se comunicando. Por isso que a comunicação é uma parte tão importante do
gerenciamento de um projeto. Deve-se planejar, estruturar e controlar nossas mensagens que
são emitidas e distribuídas às partes interessadas.
Importante destacar que comunicação envolve o envio e o recebimento de informações que
possuam significado relevante e útil, ou seja, segundo os autores, as informações precisam
fazer sentido para as pessoas que a recebem para ser considerada significativa.
Desse modo, é possível classificar o processo de comunicação como sendo composto pela
emissão, pelo conteúdo da mensagem, pelo código que apresenta, pelo canal de comunicação,
pelo receptor, pelo ruído e pelo feedback ou realimentação. Para que possamos entender esses
elementos de forma mais ampla e completa, vamos especificar cada um desses elementos:

„„Emissor: trata-se do componente que emite a mensagem para um determinado receptor.

Quem emite (emissor) é considerado o autor da mensagem.
„„Mensagem (canal): a mensagem é o conteúdo, tudo o que é dito, escrito ou transmitido
por símbolos ou mesmo sinais, podendo assumir a forma verbal, escrita entre outras.
„„Codificação: podemos dizer que a codificação é a tradução da mensagem para uma
forma de linguagem que possa ser compreendida por outras pessoas.
„„Canal de comunicação: podemos dizer que é uma forma de suporte que propaga a
informação, ou seja, um meio intermediário de expressão que pode transmitir mensagens,
esses canais podem ser formais ou não.
„„Receptor: é o destinatário da mensagem, aquele que recebe e interpreta a informação.
„„Ruído: são os fatores que podem afetar ou interferir na transmissão de um a mensagem.
„„Feedback ou realimentação: é a informação que o emissor obtém da reação do receptor,
sem a realimentação, o emissor não consegue saber se sua mensagem foi entendida pelo
receptor ou não.

10
 Gerenciamento de Processos Comunicacionais
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui diversos processos necessários para
o planejamento, distribuição e gerenciamento das informações do projeto. É sabido que os
gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da
equipe e, também, com outras partes interessadas do projeto. A comunicação eficaz permite
que as diversas partes interessadas do projeto (com diferenças culturais, organizacionais, de
conhecimento e de interesses) estejam ligadas entre si.
Os processos do gerenciamento das comunicações do projeto podem ser divididos em:
„„Planejamento das comunicações: processo de desenvolvimento de uma abordagem
apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades de
informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis.
„„Gerenciamento das comunicações: processo de criar, coletar, distribuir, armazenar,
recuperar e de disposição final das informações do projeto, de acordo com o plano de
gerenciamento das comunicações.
„„Controle das comunicações: processo de monitorar e controlar as comunicações
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de
informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.

As atividades de comunicação envolvidas nesses processos podem ter, frequentemente,

muitas dimensões potenciais que devem ser consideradas:
„„Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos, organizações,
o público).
„„Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (e-mails, memorandos).
„„Vertical (diversos níveis da organização) e horizontal (com pares).
„„Oficial (boletins, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais).
„„Escrita, oral e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal).

A maioria das habilidades de comunicação é comum ao gerenciamento geral e ao

gerenciamento do projeto e inclui:
„„Escutar: ativa e eficazmente discutindo ideias e situações para assegurar um
entendimento melhor.
„„Educar: aumento do conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz.
„„Orientar: levantamento de dados para identificar as informações e persuadir uma equipe
ou organização a executar uma ação na busca de alcançar os resultados desejados através
da melhoria do desempenho.
„„Administrar: motivar a equipe por meio da negociação, obtenção de acordos, mutuamente,
aceitáveis entre as partes e solução de conflitos para evitar impactos negativos.

11
 Unidade: Avaliação financeira de projetos

Gerenciamento de Riscos

Conceitos
Definições de risco existem diversas, não existe apenas uma única definição para risco, de
forma geral, podemos considerar risco como:

... A medida da probabilidade ou da severidade de

um dado efeito contrário para a execução das nossas
atividades diárias, para nossa saúde, para bens
materiais, profissionais ou mesmo para o ambiente
externo. Na maioria das vezes, o risco é identificado
pela conjunção de três elementos básicos: 1. o cenário,
2. a probabilidade que existe de o evento acontecer, 3.
as consequências que esse risco provoca...

Outra definição:

.. A combinação da probabilidade e também das

consequências do não atingimento dos objetivos
propostos ou que foram previstos dentro de um
determinado projeto que está sendo executado. O
risco sempre incluirá o fato de não termos certeza dos
eventos que podem acontecer no decorrer do projeto.
O risco possui três componentes básicos: 1. o evento
2. a probabilidade que existe de esse evento se tornar
um fato, 3. o impacto que esse fato terá no projeto e,
também, as consequências que esse fato provocará...

12
 Área de Conhecimento de Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento de riscos tem como base os processos de planejamento, identificação,
análise, planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos do projeto. O foco
principal, quando falamos de gerenciamento dos riscos, é aumentar os impactos positivos
no projeto, bem como reduzir, o máximo possível, a probabilidade de impactos negativos
acontecerem no projeto.
Uma visão geral dos processos de Gerenciamento dos riscos do projeto é apresentada a seguir:
„„Planejar o gerenciamento dos riscos: o processo de definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
„„Identificar os riscos: o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto
e de documentação das suas características.
„„Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de priorização de riscos para
análise ou ação posterior por meio da avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
„„Realizar a análise quantitativa dos riscos: o processo de analisar numericamente o
efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
„„Planejar as respostas aos riscos: o processo de desenvolvimento de opções e ações
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
„„Controlar os riscos: o processo de implementar planos de respostas aos riscos,
acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e
avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.

Gerenciamento de Riscos Financeiros

Agora, vamos nos imaginar como executivos de uma grande empresa e entre as atividades
que devemos tomar no dia a dia da empresa, temos algumas que não são de simples resolução:
uma dessas tarefas pode ser o relatório diário da linha de produção, dizendo que, devido à
idade e tecnologia já ultrapassada das máquinas de produção, o índice de refugo de produtos
tem sido muito grande.

Quando você recebe esse relatório, tem basicamente duas alternativas: a primeira é substituir
as máquinas e equipamentos ultrapassados por outros novos, a segunda alternativa possível
é tentar modernizar a linha de trabalho, sem, contudo, substituir os equipamentos, apenas
modernizando-os.

Você, como executivo, tem duas alternativas bem diferentes, que terão impactos diferentes
e resultados diferentes. Mas, como escolher a melhor alternativa?

Pois é, essa é uma questão rotineira e demonstra que os executivos se deparam com questões
de riscos o tempo todo e precisam decidir o tempo todo sobre o que fazer. Os profissionais que
apresentarem melhor habilidade para decidir sobre questões financeiras de maneira integrada
com os demais departamentos, certamente, serão os melhores remunerados e disputados
pelas empresas de destaque.

13
 Unidade: Avaliação financeira de projetos

Uma grande decisão errada pode levar toda uma grande organização à falência financeira.
Existem inúmeros exemplos que podem ser citados, dentre eles cito: operadores de corretoras
de valores que fizeram apostas arriscadas e perderam levando bancos à falência.
Atualmente, o acesso ao uso da tecnologia permite a execução de simulações matemáticas
e financeiras para acompanhar a evolução dos dados internos e do mercado externo para
aumentar a chance de escolher, por exemplo, a melhor opção de compra, com o menor preço e
o melhor prazo de pagamento. O horizonte de análise pode ser de curto, médio e longo prazo.
As empresas, quando fazem a análise das opções disponíveis para investimentos, têm
como principais metas:

Se estivermos falando de uma organização privada:

o executivo precisa estar certo de que sua decisão
representa o aumento do lucro líquido da empresa,
que ele está aumentando o retorno dos acionistas ou
se falarmos em termos mais corporativos: o executivo
deve proporcionar o aumento da contribuição marginal
do capital investido.
Se estivermos falando de uma instituição
governamental: a prioridade do tomador de decisão
é aumentar o bem estar social de toda a população.

No âmbito governamental, todas as ações tomadas podem ser diretas ou indiretas. Se

estamos nos referindo às ações diretas, os projetos deverão ser desenvolvidos, avaliados e
implementados de forma direta pelo governo. Se estivermos falando de ações indiretas, o
governo pode adotar medidas para definir a orientação dos processos de tomadas de decisões
de investimentos privados, sempre levando em consideração os interesses da população. Na
figura a seguir, podemos verificar esse caso no Brasil nos últimos anos:
Figura 2 – Crescimento real PIB
Brasil: Crescimento do PIB Real (em %) -
Acumulado nos últimos 4 Trimestres / 4 Trimestres anteriores
9,0
8,0 7,6 7,5
7,0 6,6
6,4 6,4 6,3
6,0
5,2 5,3
4,9
5,0
4,0 3,7
2,9 2,7
3,0 2,5 2,3 2,3
1,9 2,0
2,0
1,2 1,3 1,3
1,0 0,7 0,9 1,0

0,0
-0,3
-1,0
-1,4
-2,0
1T2008
2T2008
3T2008
4T2008
1T2009
2T2009
3T2009
4T2009
1T2010
2T2010
3T2010
4T2010
1T2011
2T2011
3T2011
4T2011
1T2012
2T2012
3T2012
4T2012
1T2013
2T2013
3T2013
4T2013
*2014

* Estimativa

14
 É possível perceber que a vida de um tomador de decisão não é fácil, certo? Mas, nesse
capítulo, vamos ver quais são os métodos mais usados pelos tomadores de decisão quando
precisam bater o martelo entre uma situação e outras, também, verão quais são as limitações
que cada método apresenta. Os métodos que mostraremos poderão ser aplicados em qualquer
tipo de empresa ou até mesmo nos órgãos governamentais.
Assim sendo, é essencial saber que qualquer que seja a técnica para avaliação dos
investimentos da empresa, serão sempre apenas técnicas e o “expertise” do executivo nunca
deve ser substituído. Outros dados importantes que o tomador de decisão sempre precisa
levar em conta são os objetivos estratégicos da empresa, os aspectos econômicos, políticos
e gerenciais são sempre bastante importantes quando selecionamos os investimentos que a
empresa vai seguir.
A figura, a seguir, mostra os investimentos feitos por algumas áreas de comunicação. Como
vemos, são grandes montantes de dinheiro que resultam em lucros.
Investimento bruto por meio
Investimento bruto por meio
Valores Acumulador (jan.-abr.)
Variação (%) % de Participação
2012 2013
Guias e Listas 78.335.994,82 62.591.447,08 -20,10 0,69
Internet 456.299.705,50 396.635.825,56 -13,08 4,40
Jornal 1.078.789.633,35 1.029.649.942,54 -4,56 11,43
Mídia Exterior 280.202.724,81 308.195.800,57 9,99 3,42
Rádio 357.043.172,23 374.854.224,31 4,99 4,16
Revista 518.000.713,12 451.913.690,36 -12,76 5,02
Televisão 5.821.119.757,35 6.024.849.363,09 3,50 66,87
TV por assinatura 341.192.778,71 336.668.489,27 -1,33 3,74
Cinema 27.449.699,93 24.320.996,39 -11,40 0,27
Total 8.958.434.179,82 9.009.679.779,17 0,57 100,00

Um método que faz a análise de investimentos sempre se baseia nos retornos que eles
proporcionarão aos fluxos de caixa relevantes em associação aos projetos em estudo. Quando
uma empresa constrói esses fluxos de caixa, precisa, em primeiro lugar, obter grandes
quantidades de informações históricas, isso exige projeções de possíveis resultados futuros;
fora isso, eles precisam representar a condição atual do projeto e o futuro que foi planejado.
Dessa forma, é fundamental que você tenha em mente que fluxos de caixa que são mal
elaborados, conduzirão, fatalmente, a decisões desastrosas.

15
 Unidade: Avaliação financeira de projetos

Caixa de Fluxo Líquido Incremental

Podemos dizer que a imensa maioria ou mesmo todos os métodos, que existem para realizar
a análise de investimentos, têm como base o fluxo de caixa incremental, medido ou projetado,
que será criado e desenvolvido no decorrer do desenvolvimento de determinado projeto. Não
se esqueça de que fluxo de caixa significa:

Movimentos efetivos de recursos, que refletirão

financeiramente no caixa, desprezando-se as receitas
e as despesas de origem essencialmente contábil,
como amortização, depreciação, e outros resultados
que não são pagos ou recebidos em termos de caixa.

Já quando falamos do termo incremental, estamos nos referindo a duas situações diferentes:
„„Situação de base sem um projeto que determina um fluxo de caixa;
„„Situação criada por um projeto que norteará um segundo fluxo de caixa distinto do fluxo de
caixa base.

Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa da Empresa Fluxo de Caixa da Empresa

Incremental = com o projeto - sem o projeto

16
 Taxa mínima de atratividade
É função de cada empresa definir qual será a taxa mínima de retorno que aceitarão nas suas
decisões relativas a investimentos. Dentro do meio corporativo, chamamos essa taxa de taxa
mínima de atratividade.

Existem inúmeros métodos e modelos de análise que incluem o cálculo do valor do presente
projeto e isso exigirá da empresa a utilização de uma taxa de desconto; em outras palavras, a
taxa de atratividade empresarial.

O custo das oportunidades pode ser encarado, também, como grau de sacrifício que uma
empresa faz ao fazer uma opção de uma alternativa ao invés de outra, em termos gerais, tudo
aquilo que uma empresa abre mão para conseguir o que deseja.

A figura, a seguir, mostra um cálculo fácil e comum feito nas empresas para definir o nível
mínimo de atratividade que as empresas definem como viável:
Cálculo da TMA – Taxa Mínima de Atratividade
Balanço Patrimonial projetado da Empresa Paulistana
Ativo Passivo
Ativo Circulante Passivo Circulante
Caixa R$1.000,00
Bancos C/C R$3.000,00 Passivo não Circulante
Estoque de Componentes R$28.500,00 Financiamento R$47.000,00
Ativo Permanente
Máquinas e Equiptos R$35.000,00 Capital Social R$35.000,00
Móveis de Escritório R$12.500,00
Outros Ativos Permanentes R$2.000,00
Total do Ativo R$82.000,00 Total P+PL R$82.000,00

Custo do Financiamento Bancário → 19,00% ao ano

Custo de Oportunidade do Negócio → 21,00% ao ano

17
 Unidade: Avaliação financeira de projetos

Métodos de Análise
Quando falamos de métodos de análise queremos que você, aluno, conheça quais são
os métodos quantitativos de análise de investimentos mais utilizados no meio corporativo
atualmente. Por isso, vamos analisar, criticamente, um a um para que sua compreensão seja
ampla e possa ser aplicada na empresa em que você trabalha.
As definições são sempre baseadas em um modelo convencional de fluxos de caixa, ou seja,
trata-se de uma única saída de caixa relevante na origem do projeto, seguida de entradas de
caixa proporcionais aos benefícios esperados. Esse conceito pode ser estendido para outras
situações em que existam investimentos adicionais em tempos futuros.

Valor Presente Líquido (VPL) ou Net Presente Value (NPV)

Quando falamos de VPL, estamos nos referindo ao valor que existe no fluxo de caixa que
já foi definido por uma empresa. Em outras palavras, é a soma de todo o montante que está
presente nos componentes do fluxo de caixa, ou seja, os valores presentes nas entradas de
caixa menos a soma de valores presentes na caixa de saída.
As taxas de descontos usadas, quando fazemos os cálculos, são referentes às taxas de
atratividade da organização.
Se falarmos de projetos de fluxos de caixas convencionais, com apenas uma saída inicial de
caixa, teremos a seguinte equação:

 PMT1 PMT2 PMTn 

VPL =  + +...+ - PV
 (1+i) (1+i) 2
(1+i)n 

Que representado em forma de somatório é:

 n PMT1 
VPL =  ∑  - PV
 k=l (1+i) 

Em que:
PMTk – São os fluxos esperados de entrada de caixa no período k (1 ≤ k ≤ n) , ou
seja, fluxos operacionais líquidos de caixa gerados pelo investimento;
PV – É a saída de caixa (investimento) na origem (t = 0); e
i – É a taxa de atratividade do investimento usada para atualizar o fluxo de caixa.

Pela definição que vimos acima, podemos definir que o VPL poderá ser interpretado como
uma espécie de mediana no valor que está presente na riqueza futura que será gerada pelo
projeto em questão.
Preste atenção em um detalhe: esse método exigirá definições claras das taxas de atratividade,
para que possam ser descontadas dos fluxos de caixa.
O critério de decisão é muito simples e fácil de usar: poderemos aceitar um projeto com
VPL maior ou igual a zero e devemos rejeitar projetos em que o VPL seja negativo. Segue
exemplo:

18
 Exemplo
VPL ≥ 0

Uma organização fez um desembolso inicial de R$3.000,00 esperando receber

R$700,00 ao final de um ano, R$900,00, ao final de dois anos , R$1.400,00 ao final de
três anos e R$1.700 ao final de quatro anos. Determine o seu VPL, supondo uma taxa da
atratividade de 10% aa.

Solução
a) Construa o fluxo de caixa relevante
b) Aplique a fórmula do VPL (NPV):

 PMT PMT2 PMT3 

VPL =  + + -PV
 (1+i) (1+i)
2
(1+i)3 

700 900 1.400 1.700

VPL = + + + - 3.000 = R $593,12
(1 + 0,10)1 (1 + 0,10)2 (1 + 0,10)3 (1 + 0,10)4

Ano PV PMTK FVP[10%;K] PVK = PMTK * FVP[10%;K]

0 -3.000,00 1,000 -3.000,00
1 700,00 0,91 636,36
2 900,00 0,83 743,80
3 1.400,00 0,72 1.051,84
4 1.700,00 0,683 1.161,12
VPL do projeto (=∑PVK) 593,12

Nos quadros acima, pudemos visualizar o fluxo de caixa nas colunas à esquerda e
apresentamos um algoritmo para que pudéssemos deixar o trabalho dos cálculos mais fácil
por meio de fatores dos valores presentes.
O projeto deverá ser aceito por esse critério e, também, porque apresenta valor líquido
positivo. Em outras palavras, esse projeto aumenta o patrimônio da empresa.
Algumas observações sobre o VPL são:

Os projetos com VPL maior ou igual a zero devem ser aceitos, rejeitando-se aqueles
com VPL negativo.
O VPL é um indicador capaz de mostrar todo o lucro gerado por um projeto. Um
VPL positivo significa que o estoque (riqueza) da empresa aumentará e o inverso,
também, ocorrerá quando o VPL for negativo.
O modelo pressupõe o reinvestimento automático das entradas de caixas geradas a
uma taxa de juros igual à taxa de atratividade. Esse pressuposto é razoável, pois, em
princípio, pode-se aceitar que as empresas têm a capacidade de gerar projetos de
investimentos com retorno minimamente igual de atratividade.

19
 Unidade: Avaliação financeira de projetos

Taxa Interna de Retorno (TIR) ou Internal Rate of Return (IRR)

Podemos definir taxa interna de retorno de desconto que torna nulo o valor presente líquido
de um fluxo de caixa. Isso pode ser definido de outra maneira:

TIR pode ser definido como a taxa de desconto ( taxa

de juros) que se iguala, em determinado momento, aos
valores atualizados das entradas e saídas de caixa.

A definição da TIR determinada uma condição de nulidade do VPL e de sua equação

representativa. Num fluxo de caixa normal, teremos a equação abaixo:

 PMT1 PMT2 PMTn 

VPL =  + 2
+...+ n
- PV = 0
 (1+i) (1+I) (1+i) 

A solução dessa equação poderá produzir um resultado para “i”, que será denominado o
valor do TIR. Podemos dizer que essa taxa representa o total da rentabilidade relativa (forma
de percentual de unidades), de um dado projeto de investimento e deverá ser comparada com
a taxa de atividade da empresa.
Dessa forma, se a TIR superar a taxa mínima de atratividade, o investimento deverá ser
classificado como economicamente viável e atraente. Caso contrário, recomendamos que o
projeto seja rejeitado. Vejamos, na equação abaixo, o critério de decisão:

TIR ≥ Taxa mínima de atratividade

Vejamos o exemplo abaixo:

Exemplo
Uma organização fez um desembolso inicial de R$3.000,00 esperando receber R$700,00
ao final de um ano, R$900,00 ao final de dois anos, R$1.400,00 ao final de três anos
e R$1.700,00 ao final de quatro anos. Determine a taxa interna de retorno. A taxa de
atratividade é de 10 aa.

Solução
Aplique a fórmula e utilize a calculadora financeira e/ou a planilha eletrônica para chegar
a seguinte equação:
700 900 1.400 1.700
+ + + -3.000 = 0
(1+i) (1+i)2 (1+i)3 (1+i) 4
1

Cuja solução é:
TIR = 17,5363% aa.
Como a taxa mínima de atratividade é 10% aa, o projeto seria aceito porque o seu retorno
supera essa taxa.

20
 O modelo matemático adotado para o cálculo da TIR, apesar de muito conhecido e intuitivo,
apresenta alguns contras, como os que mostraremos a seguir:

Esse modelo pressupõe de forma implícita o reinvestimento das

entradas da caixa intermediárias à própria taxa de retorno encontrada
(i). Essa equação é uma hipótese bastante importante, pois se a taxa
interna do retorno do projeto for muito alta, podemos encontrar
dificuldades para encontrar outros projetos com taxas muito elevadas
para que possamos fazer o reinvestimento.
Quando os projetos mostram mais de uma saída de caixa, os fluxos de
caixa associativos não convencionais (existe mais de uma inversão de
sinal), e a solução proposta dessa equação com taxa interna de retorno,
as múltiplas taxas internas de retorno, ou até mesmo, à inexistência
de uma solução (no caso de não existir nenhuma TIR) e isso é fonte de
problemas que demandam tratamentos especiais.

Figura 4 – Diagrama Custo x Benefício

ROI (valor)
O que nó damos
(investimento)

Custo Benefício

O que nós
adquirimos (retorno)

21
 Unidade: Avaliação financeira de projetos

Material Complementar

Livros:
LEONE, George. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo:
Atlas, 2000.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento integrado de custos. São Paulo: Atlas, 1997

22
 Referências

ABREU, P. F.; SIMAS, P. de; STEPHAN, C. Análise de investimentos. Rio de Janeiro:

Campus, 1982.

ASSAF NETO, A. Os métodos quantitativos de análise de investimentos. Cad. Estud.

São Paulo, n. 6, out. 1992. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
92511992000300001&script=sci_arttext>. Acesso em: 1 ago. 2013.

______.; MARTINS, E. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1985.

BIERMAN JUNIOR, H.; SMIDT, S. The capital budgeting decision. 4. ed. [S.l.]: McMillan, [19--?].

DRIMER, R. L. Criterios cuantitativos para la evaluación de proyectos. Administración de

Empresas, Buenos Aires, v. 19, 1988

23
 Unidade: Avaliação financeira de projetos

Anotações

24