Obra: Gestão de Autores:

Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

Fundamentos de Gestão de Projetos / Capítulo 5 – Execução

• Metas / Objetivos:
◦ Mostrar de forma prática como se executa um plano de gerenciamento de projetos
e como se aplicam as ferramentas e técnicas previstas nos processos e execução.

• Ao final desse capítulo, o aluno deve estar capacitado a:

◦ Executar as práticas propostas pelo PMI, nos processos de execução em um
projeto.

• Descrição do conteúdo;
◦ RH (Mobilização, Desenvolvimento e Gerenciamento da equipe);
◦ Qualidade (Garantir a qualidade);
◦ Aquisição (gerar as aquisições);
◦ Comunicação (Distribuir as informações e gerenciar a expectativa das partes
interessadas).

• Relacionamento com outras disciplinas:

◦ Gestão de Pessoas;
 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

Fundamentos de Gestão de Projetos / Capítulo 5 – Execução

A gestão de projetos objetiva criar ferramentas que permitam estruturar um plano de trabalho
(plano de projeto) adequado à complexidade do projeto e a partir desse plano, executar o
empreendimento conforme este plano.

É um erro recorrente nos empreendimentos, os planos serem feitos para satisfazer alguma
exigência coorporativa ou de certificação, mas não serem seguidos. Se isso acontece, é porque ou
o plano não foi bem feito, ou ele não tem importância para o empreendimento. Então ficam no ar
algumas perguntas.

 Por que o plano que foi feito, se ele não será seguido?
 Se o plano do projeto não será usado como referência na execução, por que perder tempo
elaborando um plano?

Um plano de projeto, deve ter o propósito de ser um plano executivo e assim deve ser
considerado. Então a elaborar um plano de projeto se deve pensar em quem irá executar o
projeto, seja a mesma pessoa ou não. O gerente de projetos é então um executivo que, com
habilidade no relacionamento humano e conhecimento de técnicas de gestão, põe em prática um
plano de ação.

A interface entre o planejamento e a execução, é a linha de base aprovada do plano de projeto e é

a partir dessa linha de base definida que se inicia a execução do projeto.

O ciclo básico de planejar todo o projeto, aprovar a linha de base e colocar o plano em prática
seria o ideal, mas não é raro em um empreendimento se ter que planejar um pouco, executar um
pouco e novamente voltar a planejar e executar, tornando um ciclo de planejamento e execução,
porque:
 Nem sempre estão disponíveis todas as informações para planejamento, em função de
uma característica específica do projeto;
 Nem sempre há tempo suficiente para finalizar o planejamento, por questões de
atendimento a uma imposição de prazo do projeto.

Quando for inevitável, em situações extremas, adota-se o planejamento em ondas sucessivas mas
o gerenciamento desse projeto será especialmente complexo.

Resumindo, um planejamento mal feito é a maneira mais rápida de se chegar no lugar errado.

RH (Mobilização, Desenvolvimento e Gerenciamento da equipe)

Há três ações a se fazer na área de conhecimento de Recursos Humanos durante a execução do

plano de projeto.
 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

Estes três processos tratam da mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe. Eles

devem ter sido considerados desde a fase de planejamento do projeto e agora serão realizados.

Processo de mobilização da equipe – Segundo o PMBOK “Mobilizar a equipe do projeto é o

processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe
necessária para terminar as atividades do projeto. O principal benefício desse processo consiste em
esboçar e orientar a seleção da equipe e designar responsabilidades, a fim de se obter uma equipe
de sucesso”.

Desde o início da execução do projeto já é necessário mobilizar a equipe que irá atuar no projeto.
A relevância e complexidade da mobilização da equipe são justificadas pela própria natureza de
um projeto -.

Diferente de processo, que tem a característica da continuidade, onde a melhoria contínua é

conseguida nos sucessivos ciclos de Planeja – Executa – Avalia - Age corretivamente (PDCA), o
projeto é único, um empreendimento temporário com começo, meio e fim bem definidos.

A mobilização da equipe é tão impactante em alguns projetos que, em alguns contratos, é objeto
de medição e faturamento.

Primeiro caso
Em uma obra de construção civil, mobilizar a equipe significa trazer os profissionais necessários
para realizar as atividades do projeto no momento previsto no cronograma. Essa necessidade
direciona para um histograma de alocação, onde se define quantos profissionais serão necessários
em cada momento. Em decorrência da presença de pessoas no empreendimento surgirão outras
necessidades, como compra de EPI (equipamento de proteção individual); alojamento, refeitório,
integração para entrada no canteiro de obra, etc.

O exemplo a seguir é um histograma de alocação de uma equipe de obra do segundo semestre de

2014 até o fim do primeiro semestre de 2015, mostrando a necessidade de profissionais em cada
especialidade mês a mês (MSProject).

Os histogramas de pessoal são feitos em sintonia com o cronograma, normalmente consideram o

recurso apto para desempenhar suas funções. Ainda há o complicador da variação dessa
necessidade ao longo do tempo do projeto.

Assim, o histograma de contratação alimenta outras informações para aquisição de EPI,

transporte, alojamento e alimentação a força de trabalho, enfim, todo o aparato necessário para
que a equipe da obra seja instalada e pronta para desempenhar suas funções.
 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

Segundo caso
Um outro exemplo é um empreendimento que a equipe de projeto será composta pessoas
internas da empresa onde o projeto esta acontecendo. Nesse caso, mobilizar a equipe pode ser
uma tarefa especialmente árdua e complexa, adicionada de conflitos como:
o Os gerentes de área que precisam ceder seus funcionários totalmente ou
parcialmente durante o período do projeto, poderão oferecer resistências (abertas
ou veladas) e em alguns casos ameaças aos funcionários cedidos para o projeto;
o É possível que os funcionários disponibilizados não tenham experiência para
executar as atividades do projeto ou tenham sua disponibilidade comprometida por
férias ou afastamentos médicos previstos como gravides e outras;
o A dupla subordinação do funcionário que passa a reportar ao seu gerente funcional
e ao gerente de projetos.

Terceiro caso
Em projetos onde não há mão de obra disponível para executar as atividades previstas no
cronograma, ou se mobiliza mão de obra especializada (o que nem sempre é barato), ou se
capacita mão de obra local. Nesse caso a empresa responsável pelo projeto, poderá montar uma
escola, ou fazer algum acordo com instituições locais de ensino, para que elas façam essa
capacitação.

Da mesma forma que se cuida da mobilização, também se deve cuidar da desmobilização das
equipes na fase de encerramento do projeto.

Desenvolvimento da equipe – Segundo o PMBOK “Desenvolver a equipe do projeto é o processo

de melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente global da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto. O principal benefício deste processo é que ele resulta no
trabalho de equipe melhorado, habilidades interpessoais e competências aprimoradas,
empregados motivados, taxas reduzidas de rotatividade de pessoal, e numa melhoria do
desempenho do projeto”.

Então esse processo ligado a execução do projeto pode ter dois focos diferentes:
1. Se considerar que nem sempre se consegue ter a equipe com a formação ideal prevista nas
descrições de trabalho formuladas no plano de projeto, entenderemos que haverá um GAP
entre o que deseja e o que se tem em termos de recursos humanos. Se isso pode
acontecer na contratação da equipe, considerem se tiver que mobilizar uma equipe
existente na empresa por uma restrição do projeto.
2. Durante o projeto um mesmo recurso pode ser capacitado em uma competência específica
para atender a um grupo de atividades, evitando assim o turnover da equipe.

Então o desenvolvimento da equipe esta diretamente ligada a capacitação e treinamentos

necessários para cumprir os requisitos técnicos das atividades previstas no projeto.

Essas capacitações dificilmente estarão previstas no planejamento, mas suas regras de aplicação
devem ser previstas nesse planejamento, como por exemplo:
 Regras de identificação de necessidade de treinamento, se justificando sempre no
cumprimento das atividades previstas no cronograma;
 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

 Regras de turnover, para incentivar os recursos do projeto a permanecerem no projeto;

Gerenciamento da equipe – Segundo o PMBOK “Gerenciar a equipe do projeto é o processo de

acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e
gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. O principal benefício deste processo é
que ele influencia o comportamento da equipe, gerencia conflitos, soluciona problemas, e avalia o
desempenho dos membros da equipe”.

O objetivo de falarmos sobre gerenciamento da equipe na execução de um projeto, é termos

regras de claras de gerenciamento de recursos humanos durante o projeto. É como se tivemos
implantado no projeto programas de meritocracia e outros que tratam do dia a dia de trabalho de
uma equipe que precisa estar motivada.

Se considerarmos que o ambiente de projeto, é um ambiente de implantação de algo novo, nunca

antes realizado e que essa implantação poderá gerar conflito na empresa, em função das suas
mudanças, é fácil imaginar que essa equipe precisa estar motivada.

Então gerenciar a equipe não é só tratar de motivação por reconhecimento e meritocracia, mas
também lidar com os conflitos de uma equipe nova e com pouco tempo de entrosamento. Além
de outros problemas externos a equipe em função das relações dessa equipe com a empresa, com
o mercado e com outros fatores externos.

Quando falamos em meritocracia em uma operação, pensamos logo em remuneração variável

vinda da participação de lucros ou outra forma de distribuição adicional de recurso com os
funcionários de uma empresa. Mas e no projeto? Como faremos isso? Já que não é uma operação
e tão pouco tem lucro para repartir?

A formação de custo de um projeto, se dá de baixo para cima no estilo Bottom Up, onde os custos
serão gerados pelos recursos ligados diretamente as atividades do projeto, e estão irão compor os
pacotes de trabalho, subindo na EAP até chegar as fases do projeto, finalizando o projeto
conforme ilustração abaixo.

Porém acima dos custos do projeto, há outros custos que tem duas naturezas:
 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

 Custos de contingência, que estão diretamente a gestão de riscos e serão usados somente
se houverem incidência dos riscos levantados;
 Custos de gerenciamento, que são previstos de forma percentual aos custos gerais do
projeto para administrar as incertezas do projeto.
Se entendermos que a boa gestão dessas verbas, irão economizar valores para o projeto, parte
dessa essa economia poderá ser revertida para equipe do projeto como premiação por
meritocracia, através de um programa de avaliação de desempenho.

A ilustração abaixo demonstra a agregação dos custos citados acima em um projeto.

Há uma consideração que deve ser vista. O projeto é um empreendimento de tempo definido,
para atender a um objetivo único e específico, mas acontece em um ambiente organizacional.
Então o projeto acaba sendo influenciado por esse ambiente por suas regras e procedimentos.

Como a empresa tem regras e processos definidos para todos os pontos citados acima, a menos
que absolutamente seja necessário ter regras específicas do projeto, devemos tentar seguir ao
máximo as regras da empresa, assim diminuímos as resistências internas.

A ilustração abaixo demostra a relação do projeto com os outros ambientes.

 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

Qualidade (Garantir a qualidade)

O Processo de garantia de qualidade em gestão de projetos, trata das rotinas relacionadas a

qualidade que irão fazer com que a qualidade seja alcançada.

Segundo o PMBOK, “O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades

da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a implementação,
no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira
apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no
interesse da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para
garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e
validados”.

Uma abordagem interessante que o PMBOK aborda sobre qualidade, é tratar tanto da qualidade
do produto projeto, como a qualidade no gerenciamento do projeto. Se entendermos que temos:
 Um escopo relacionado ao produto que é produzido pelo projeto (diretamente ligado ao
que será entregue pelo projeto);
 Um escopo relacionado ao gerenciamento do projeto (artefatos que suportam a gestão do
projeto como EAP, TAP, Cronograma, Curva “S”, mapa de riscos, mapa de comunicação, e
outros).
Entendemos que há na qualidade a mesma relação entre qualidade do produto e qualidade do
gerenciamento do projeto, sendo:
 Os aspectos relacionado a qualidade do produto, estão ligados a requisitos técnicos do
produto e cada projeto terá requisitos específicos;
 Os aspectos relacionados a qualidade do gerenciamento do projeto, estão ligados a
requisitos de gerenciamento do projeto, como:
o Controle do escopo, tempo e custo;
o Controle de riscos;
o Controle das comunicações;
o Gestão da expectativa das partes interessadas;
o Controle das aquisições;
 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

o Controle de mudanças;
o Gestão da equipe.

Minha observação em projetos, é que a área da qualidade está presente em todas as relações de
gestão nos empreendimentos, e isso pode dar a visão que a área de conhecimento da qualidade
em projetos incompleta. Penso que como a abordagem me gestão de projetos é dividida em 10
áreas de conhecimento, cada área acaba abordando o tema qualidade com foco específico da sua
área de conhecimento. Assim a área de conhecimento da qualidade dá foco a requisitos
específicos da qualidade.

Segundo o PMBOK a gestão da qualidade se divide em 3 processos:

 Planejar o gerenciamento da qualidade—O processo de identificação dos requisitos e/ou
padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o
projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
 Realizar a garantia da qualidade—O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e
dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de
qualidade e das definições operacionais apropriadas.
 Controlar a qualidade—O processo de monitoramento e registro dos resultados da
execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanças necessárias. Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de
conhecimento como descrito com detalhes

Para melhor gerenciar a qualidade em projeto o PMBOK sita 7 ferramentas que podem ser usadas,
mas não se restringindo a elas. É importante citar que essas ferramentas não são ferramentas
específicas de gestão de projetos, e sim ferramentas de gestão e de qualidade, que podem ser
usadas em gestão de projetos. As ferramentas citadas são:
 Diagramas de causa e efeito, também conhecidos como diagramas de espinha de peixe ou
diagramas de Ishikawa. A especificação do problema colocada na cabeça da espinha de
peixe é usada como um ponto de partida para seguir a fonte do problema até à sua causa-
raiz acionável. A especificação do problema tipicamente descreve o problema como uma
lacuna a ser fechada ou um objetivo a ser alcançado. As causas podem ser encontradas
olhando para a especificação do problema e perguntando “Por quê?” até que a causa-raiz
acionável seja identificada ou até que as possibilidades razoáveis em cada diagrama de
espinha de peixe sejam esgotadas. Os diagramas espinha de peixe são frequentemente
úteis na conexão dos efeitos indesejáveis vistos como uma variação especial à causa
atribuível sobre a qual as equipes de projeto devem implementar ações corretivas para
eliminar a variação especial detectada em um gráfico de controle.
 Fluxogramas, também chamados de mapas de processos, porque eles mostram a
sequência de etapas e as possibilidades ramificadas existentes para um processo que
transforma uma ou mais entradas em uma ou mais saídas. Os fluxogramas mostram as
atividades, os pontos de decisão, os loops de ramificação, os caminhos paralelos e a ordem
geral do processamento, através do mapeamento dos detalhes operacionais de
procedimentos que existem dentro de uma cadeia de valor com elos horizontais de um
modelo SIPOC (Figura 8-6). Os fluxogramas podem ser úteis na compreensão e na
estimativa do custo da qualidade de um processo. Isso é obtido através do uso da lógica de
ramificação e frequências das ocorrências relativas associadas do fluxograma para estimar
o valor monetário esperado para o trabalho de conformidade e não conformidade
requerido para entregar a saída com a conformidade esperada.
Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

 Folhas de verificação também conhecidas como folhas de resultados que podem ser
usadas como uma lista de verificação durante a coleta de dados. As folhas de verificação
são usadas para organizar os fatos de uma maneira que facilite a coleta eficaz de dados
úteis sobre um possível problema de qualidade. São especialmente úteis na coleta de
dados de atributos durante as inspeções para identificar defeitos. Por exemplo, os dados
sobre as frequências das ocorrências ou consequências dos defeitos coletados nas folhas
de verificação são frequentemente mostrados usando-se os diagramas de Pareto.
 Diagramas de Pareto são gráficos de barras verticais usados na identificação de algumas
fontes críticas responsáveis pela maioria dos efeitos de um problema. As categorias
mostradas no eixo horizontal existem como uma distribuição de probabilidades válidas que
representam 100% das possíveis observações. As frequências das ocorrências de cada
causa especificada listada no eixo horizontal diminuem em grandeza até que a fonte
padrão intitulada “outra” responsabilize-se por quaisquer causas não especificadas. O
diagrama de Pareto é normalmente organizado em categorias para medir frequências ou
consequências.
 Histogramas são gráficos de barras usados para descrever a tendência central, o grau de
dispersão e o formato de uma distribuição estatística. Diferentemente do gráfico de
controle, o histograma não leva em consideração a influência do tempo na variação
existente dentro da distribuição.
 Gráficos de controle são usados para determinar se um processo é estável ou se tem um
desempenho previsível. Os limites de especificação superior e inferior se baseiam nos
requisitos do acordo. Eles refletem os valores máximo e mínimo permitidos. Pode haver
penalidades associadas com a ultrapassagem dos limites de especificação. Os limites de
controle superior e inferior são diferentes dos limites da especificação. Os limites de
controle são determinados usando cálculos e princípios estatísticos padrão para finalmente
estabelecer a capacidade natural de um processo estável. O gerente de projetos e as
partes interessadas apropriadas podem usar os limites de controle estatisticamente
calculados para identificar os pontos em que a ação corretiva será tomada para impedir o
desempenho anormal. A ação corretiva normalmente pretende manter a estabilidade
normal de um processo estável e capaz. Para processos repetitivos, os limites de controle
geralmente são definidos em ± s em torno de um processo médio que foi estabelecido em
0 s. Considera-se um processo fora de controle quando
o (1) um ponto de dados excede um limite de controle;
o (2) sete pontos consecutivos estiverem acima da média;
o (3) sete pontos consecutivos estiverem abaixo da média. Os gráficos de controle
podem ser usados para monitorar vários tipos de variáveis de saída. Embora sejam
usados mais frequentemente para rastrear as atividades repetitivas necessárias
para produzir lotes manufaturados, os gráficos de controle também podem ser
usados para monitorar variações de custos e prazos, volume e frequência de
mudanças no escopo ou outros resultados de gerenciamento, para ajudar a
determinar se os processos de gerenciamento do projeto estão sob controle.
 Diagramas de dispersão plotam pares ordenados (X, Y) e são às vezes chamados de gráficos
de correlação porque eles pretendem explicar uma mudança na variável dependente, Y,
em relação a uma mudança observada na variável independente correspondente, X. A
direção de correlação pode ser proporcional (correlação positiva), inversa (correlação
negativa), ou um padrão de correlação pode não existir (correlação zero). Se a correlação
puder ser estabelecida, uma linha de regressão pode ser calculada e usada para estimar
como uma mudança na variável independente influenciará o valor da variável dependente.
 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

A ilustração abaixo, demonstra como a gestão integrada de grupos de processos garantem a

qualidade e como o projeto se relaciona com a demanda e entregas.

Aquisição (gerar as aquisições)

O gerenciamento das aquisições em projeto visa propor boas práticas de aquisição nos
empreendimentos. Muitos desses empreendimentos geram aquisições que nem sempre são
simples e precisam ter um gerenciamento específico para melhor conduzi-las.
Esse assunto ganha complexidade quando não compramos ou serviços e mercadorias
padronizadas, ou quando precisamos ter um contrato de grande complexidade para suportar as
aquisições. Em empreendimentos mais simples, isso não é necessário, então temos sempre que
adequar a complexidade do plano de projeto e sua execução, a complexidade do
empreendimento. Evitando assim ter uma gestão mais pesada que a entrega do projeto.

Segundo o PMBOK, “O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários

para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A
organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados
de um projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento
de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos
ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos os contratos
emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto
da organização executora (o fornecedor), e a administração das obrigações contratuais atribuídas
à equipe do projeto pelo contrato.

Os processos do gerenciamento das aquisições do projeto, que inclui os seguintes itens:

 Planejar o gerenciamento das aquisições— O processo de documentação das decisões de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
 Conduzir as aquisições—O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de
um fornecedor e adjudicação de um contrato.
 Controlar as aquisições—O processo de gerenciamento das relações de aquisições,
monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos
contratos, conforme necessário.
 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

 Encerrar as aquisições—O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto”.

Uma das principais contribuições que essa literatura para gestão das aquisições esta na escolha do
tipo de contratação. Há uma relação de risco entre o contratante e o contratado que deve ser
adequada ao tipo de necessidade de aquisição do empreendimento, considerando que não se
deve ter um tipo de contrato que obrigue ao contratado a fazer o que ele não conseguirá fazer,
mas sim de tratar de forma justa e adequada as relações de risco de contratação, dando a cada
parte o risco que lhe cabe nessa operação.

Os modelos de contrato e suas características já foram citados no tópico de planejamento e

podem ser consultados com mais detalhes no PMBOK em sua edição de número 5. O tipo de
contrato esta diretamente ligado ao risco dessa operação de contratação que deve ser avaliada
caso a caso.

A ilustração abaixo mostra essa relação de risco e incerteza em aquisição

Quando falamos em realizar as aquisições temos como suas principais atividades:

 Definir o que será comprado – estabelecer uma lista de materiais e serviços que serão
adquiridos no empreendimento e ter a sua aprovação técnica e financeira;
 Agrupar por segmento – de acordo com a segmentação de mercado, criar grupos para
fazer licitações mais assertivas;
 Listar potenciais fornecedores – buscar no mercado, fornecedores que estão aptos e
fornecer o produto ou mercadoria necessária para atender aos requisitos do projeto;
 Emitir as solicitações de proposta – enviar para os fornecedores selecionados como
potencias para atender a essas demandas, as solicitações de propostas;
 Receber as propostas – receber todas as propostas de fornecimento e categorizá-las
segundo as regras de compras do projeto ou da empresa. Deve-se também nesse
 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

momento organizar os mapas de cotação, organizando as propostas de acordo com os

critérios de disputa estabelecidos no plano de aquisições;
 Negociar com fornecedores – estabelecer as necessárias rodadas de negociação com os
fornecedores que permitam encontrar as melhores opções de fornecimento para o
empreendimento;
 Emitir os contratos – Elaborar as ordens de compra ou contratos que suportarão as
aquisições durante toda vida útil do projeto.

Vale lembrar que as aquisições, assim como a mobilização, treinamento e gerenciamento das
equipes, normalmente seguem as regras e procedimentos das empresas onde estão sendo
acontecendo os projetos. Então nem sempre conseguimos seguir de forma mais adequada para o
projeto, tendo que gerenciar essas diferenças. Isso também vale para cenários de
empreendorismo, onde é possível empreender um projeto, dentro de uma estrutura existente.

Comunicação (Distribuir as informações e gerenciar a expectativa das partes interessadas)

Uma vez que foi definida no plano de gerenciamento de projetos, como que as informações serão
geradas, como quando elas serão distribuídas, temos agora que fazer de acordo com o plano.
Lembrem que realizar um plano de projetos, para depois não executar conforme plano. Pode não
parecer, mas esse é um dor maiores erros em projetos e também um dos mais recorrentes, nem
sempre logo no início, mas é comum se negligenciar na geração e distribuição da comunicação
durante o projeto, normalmente quando as coisas vão bem.

Segundo o PMBOK as ferramentas utilizadas para gerenciar e distribuir as informações são:

 Tecnologias de comunicações - Como isso pode variar de forma significativa de projeto
para projeto e também no decorrer do ciclo de vida de um projeto, o importante é
 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

assegurar que a escolha é apropriada para as informações que estão sendo comunicadas.
 Modelos de comunicações - Como todos os componentes das comunicações contribuem
para um processo de comunicações eficaz e eficiente, o foco está em assegurar que a
escolha do modelo de comunicações seja apropriada para projeto sendo empreendido e
que quaisquer barreiras (ruído) sejam identificadas e gerenciadas.
 Métodos de comunicação - Como podem existir muitas barreiras e desafios potenciais
durante este processo, o foco está em assegurar que as informações criadas e distribuídas
foram recebidas e compreendidas para possibilitar a resposta e o feedback.
 Sistemas de gerenciamento de informações - As informações do projeto são gerenciadas e
distribuídas usando várias ferramentas, incluindo:
o Gerenciamento de documentos impressos: cartas, memorandos, relatórios e
comunicados à imprensa;
o Gerenciamento de comunicações eletrônicas: email, fax, correio de voz, telefone,
videoconferência e reunião pela Internet, websites e publicação na web;
o Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos: interfaces da web para
software de agendamento e gerenciamento de projetos, software de apoio a
reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas colaborativas de
gerenciamento de trabalho.
 Relatórios de desempenho - Relatar o desempenho é a ação de coletar e distribuir
informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do
progresso e previsões. Relatar o desempenho envolve a coleta e a análise periódica da
linha de base em relação aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o
desempenho do projeto, assim como para prever os resultados do projeto. Os relatórios de
desempenho precisam fornecer informações no nível adequado para cada público. O
formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais
elaborados, que podem ser elaborados regularmente ou como uma exceção. Um relatório
de andamento simples pode mostrar informações do desempenho, como o percentual
completo, ou painéis de indicadores da situação de cada área (ou seja, escopo,
cronograma, custo e qualidade). Os relatórios mais elaborados podem incluir
o Análise do desempenho anterior;
o Análise de previsões do projeto (incluindo tempo e custo);
o Situação atual dos riscos e questões;
o Trabalho concluído durante o período;
o Trabalho a ser concluído no próximo período;
o Resumo das mudanças aprovadas no período, e
o Outras informações relevantes que são analisadas e discutidas.

Uma das formas mais visuais de se reportar desempenho é a curva “S”. Ela serve de base para um
acompanhamento geral do projeto, e permite mergulhar no detalhe da questão se for necessário

A ilustração abaixo demonstra uma Curva “S” de um projeto com má performance.

 Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

Segundo o PMBOK “Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de se

comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas,
abordar as questões à medida que elas ocorrem, e promover o engajamento apropriado das partes
interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto. O principal
benefício deste processo é que ele permite que o gerente de projetos aumente o nível de apoio às
partes interessadas e minimize a sua resistência, ampliando de maneira significativa as chances de
êxito do projeto”.

Em uma primeira vista, pode parecer ser um exagero ter que gerenciar o engajamento ou a
expectativa das partes interessadas, mas se pensarmos bem não é. O que acontece, é que os
demandadores de projetos em uma empresa tratam de muitas demandas simultâneas e algumas
delas concorrentes. Então gerenciar a expetativa das partes interessadas, é mantê-los próximos do
projeto, para que sua atenção não disperse para outras iniciativas.

Esse é um dos motivo pelo qual se diz que o gerente de projetos dedica 90 % do seu tempo em
comunicação, porque essa é a forma mais eficiente de manter o interesse e o engajamento das
partes interessadas no projeto.
Obra: Gestão de Autores:
Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira