Elab Proj 3

Unidade III
Unidade III
7 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÕES EM PROJETOS
7.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos
7.1.1 Introdução
Essa área de conhecimento, na maioria das vezes, é considerada complexa e

subjetiva e, diga-se de passagem, realmente é! A arte de lidar com recursos
humanos e criar estratégias aderentes às organizações e às necessidades
dos empregados não é uma tarefa simples ou que possa ser assimilada com
um breve treinamento. Exige constante pesquisa, sensibilidade a toda prova,
muita vivência do dia a dia e, acima de tudo, a utilização do bom senso
(DINSMORE; BARBOSA, 2009, p.169).
As pessoas são as peças-chave em um projeto. Apesar de toda a tecnologia disponível nos dias de
hoje, nada substitui a inteligência e a iniciativa das pessoas. Nenhuma tecnologia tem o poder absoluto
de resolver problemas ou tomar decisões, isso será sempre tarefa das pessoas.
De modo geral, o gerenciamento dos recursos humanos inclui todos os processos que organizam
e gerenciam a equipe responsável pela execução do projeto. Essa equipe, responsável pelo projeto, é
formada por profissionais com papéis e responsabilidades que podem se alterar no decorrer do projeto.
As habilidades necessárias dos profissionais, bem como o número de profissionais que farão parte da
equipe, poderão sofrer alterações durante o ciclo de vida do projeto (PMI, 2008).
As responsabilidades e os papéis dos membros que compõem a equipe do projeto são designados,
mas, apesar disso, pode ser importante a participação de todos os profissionais que fazem parte da
equipe no processo de decisão. Quando os profissionais que fazem parte da equipe são envolvidos e
participam do projeto, agregando seus conhecimentos desde o começo, fortalece-se a relação que eles
terão com o compromisso do projeto (PMI 2008).
Em grandes projetos ou em empresas que não são totalmente voltadas para projetos, o gerente de projetos,
de modo geral, tem pouco a gerenciar em termos de recursos humanos. Porém, embora a tarefa possa ser
facilitada, ele precisa ter o cuidado de fazer com que exista uma grande integração entre os membros da
equipe, dando ênfase ao trabalho em equipe e procurando evitar possíveis desentendimentos.
É função do gerente de projetos, também, realizar a definição de responsabilidades que cada membro
da equipe deve ter, desde o início de um projeto, pois sabemos que um profissional só consegue fazer
seu trabalho de maneira eficiente se tiver conhecimento de qual papel deve exercer.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Os processos, segundo o Guia PMBOK, que envolvem o gerenciamento de recursos humanos são:
• Desenvolver o plano de recursos humanos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Responsável pela identificação e documentação das funções, responsabilidades, habilidades

necessárias, registro inter-relações e criação do plano de gerenciamento da equipe.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
— Integra o grupo de processos de execução.
— Responsável pela confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e formação da equipe

necessária para completar as designações do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto
— Responsável pelo processo de melhoria das competências individuais, da interação entre os

membros da equipe e do ambiente da equipe, de modo a aumentar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto
— Responsável pelo acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, provimento de

feedback, resolução de questões e gerenciamento das mudanças para otimizar o desempenho
do projeto.
7.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos
O planejamento de recursos humanos recorre aos requisitos de recursos

das atividades (gerenciamento do tempo) com o objetivo de determinar
as pessoas necessárias para finalizar o projeto, ou seja, identificar e
descrever os tipos e quantidades de recursos exigidos por cada atividade
do pacote de trabalho, de maneira a criar a entrega (DINSMORE;
BARBOSA, 2009, p.170).
É o processo de identificação e documentação das funções que cada um deve exercer, bem
como das responsabilidades, das habilidades necessárias para a execução das tarefas e dos
relacionamentos hierárquicos do projeto, além, é claro, da criação de um planejamento de gestão
dos profissionais.
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Unidade III
As entradas desse processo são:
• requisitos de recursos das atividades;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
A saída desse processo é o plano de recursos humanos. Este fornece as orientações sobre como
definir, mobilizar, gerenciar, controlar e liberar os recursos humanos de um projeto. Compõem esse
plano:
• Papéis e responsabilidades:
— papel: designação que descreve a parte de um projeto sob responsabilidade de um recurso

humano específico;
— autoridade: direito de tomada de decisões relativas ao projeto;
— responsabilidade: trabalho que se espera que um membro da equipe execute;
— competência: habilidade e capacidade necessária para concluir uma atividade do projeto.
• Organograma do projeto: exibição gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações
hierárquicas, podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente
estruturado.
• Plano de gerenciamento pessoal: descreve como e quando os requisitos de recursos humanos

serão atendidos.
7.1.3 Mobilizar a equipe do projeto
É o processo que confirma a disponibilidade dos recursos humanos e a obtenção da equipe essencial
para que as designações do projeto sejam concluídas. Esse processo considera os seguintes fatores:
• o gerente de projetos, ou sua equipe, deve negociar com eficácia e conseguir influenciar outras
pessoas em posição de fornecedor de recursos humanos necessários para o projeto;
• a falta de mobilização de recursos humanos pode resultar em alteração de cronogramas,

orçamentos, satisfação do cliente e até em cancelamento de projeto;
• o gerente de projetos, ou sua equipe, deve designar recursos alternativos em projetos.
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• plano de gerenciamento do projeto;
As saídas desse processo são:
• designação do pessoal do projeto;
• calendário dos recursos;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
As principais ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são:
• pré-designação;
• negociação;
• contratação;
• equipes virtuais.
7.1.4 Desenvolver a equipe de projeto
É o processo responsável pela melhora das competências dos profissionais que compõem a equipe,
bem como pela integração dos profissionais e do ambiente global da equipe, com vistas a melhorar o
desempenho do projeto.
Segundo o PMI (2008), o trabalho em equipe é considerado fator crítico de sucesso para um projeto.
O gerente de projetos precisa identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de
projeto, de modo a alcançar um alto desempenho.
• calendário de recursos.
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Unidade III
• avaliação do desempenho da equipe;
• atualizações dos fatores ambientais da empresa.
7.1.5 Gerenciar a equipe do projeto
É processo de acompanhamento do desempenho dos profissionais que compõem a equipe: fornecer

feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Fazem parte do processo de gerenciar e liderar pessoas atividades como:
• influenciar a equipe do projeto: conhecer e influenciar os profissionais do projeto. Isso inclui o

ambiente da equipe, a localização geográfica, membros que fazem parte da equipe etc.;
• comportamento profissional e ético: a equipe do gerenciamento do projeto deve assumir a

responsabilidade de garantir que todos os profissionais que a compõem tenham comportamento
ético.
• avaliações do desempenho da equipe;
• relatórios de desempenho;
• ativos de processo organizacionais.
• atualizações dos fatores ambientais da empresa;
• atualizações dos ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
Uma equipe de projeto é mais que um grupo de pessoas designadas para

trabalhar em um projeto. Uma equipe de projeto é um grupo de pessoas
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interdependentes que trabalham em cooperação para alcançar o objetivo

do projeto. Ajudá-las a se desenvolver e crescer em uma equipe eficaz e
coesa faz parte do esforço do gestor do projeto e de cada membro da equipe
(GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 318).
Lembrete
Os gerenciamentos de um projeto devem sempre ser feitos de forma

paralela. Não devemos gerenciar apenas uma etapa do projeto e, sim, o
projeto como um todo.
7.1.6 Gerenciamento de Conflitos em Projetos
Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. As origens de

conflitos incluem recursos escassos, prioridades de cronograma e estilos
de trabalho pessoais. As regras básicas da equipe, as normas do grupo
e práticas rigorosas de gerenciamento de projetos, como planejamento
das comunicações e definição de papéis, reduzem a quantidade de
conflitos.
Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior

produtividade e em relacionamentos de trabalho positivos. Quando o
gerenciamento é adequado, as diferenças de opinião podem resultar em
aumento da criatividade e melhoria no processo decisório. Se as diferenças
se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são os
responsáveis primários pela resolução. Se o conflito se ampliar, o gerente de
projetos deve ajudar a facilitar uma resolução satisfatória.
O conflito deve ser abordado o mais cedo possível e, em geral, com

privacidade, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito
perturbador continuar, procedimentos formais podem ser usados, incluindo
ações disciplinares (PMI, 2008, p. 239).
Durante um bom tempo, achava-se que os conflitos não deveriam existir nas corporações e, quando
de sua ocorrência, a intervenção direta da gerência era inevitável.
Segundo teorias mais modernas, os conflitos são inevitáveis consequências da interação entre
as pessoas, podendo ser até benéficos ao ambiente organizacional, mais especificamente em
projetos.
As principais fontes de conflitos em projetos são: prazos, prioridades do projeto, recursos, questões
técnicas, procedimentos administrativos, choques de personalidade e custos.
101
Unidade III
Para resolvê-los, os gerentes de projetos podem adotar uma das seguintes técnicas:
• força: quando uma das partes envolvidas força a outra a concordar com sua ideia;
• panos quentes: corresponde à busca de uma solução para o problema, priorizando as necessidades
das partes envolvidas em prol de um acordo;
• compromisso ou negociação: envolve buscar uma solução que satisfaça um pouco a cada uma
das partes envolvidas;
• confronto: envolve colocar os envolvidos no conflito frente a frente, ou influenciar para que isso
ocorra;
• retirada: envolve conviver com o problema sem, aparentemente, tomar conhecimento deste, ou
seja, evitar ou postergar indefinidamente a sua resolução.
A partir das técnicas de resolução de conflitos, encontra-se uma matriz, descrita a seguir:
Quadro 4 – Matriz de resolução de conflitos
Importância para Importância no

Técnica Estilo de solução Resultado metas/pessoas relacionamento
Retirada Temporária Perde-perde Baixa Baixa
Panos quentes Temporária Perde-perde Baixa Alta
Compromisso Permanente Perde-perde Média Média
Solução de Permanente Ganha-ganha Alta Alta
problemas
Força Permanente Ganha-perde Alta Baixa
Fonte: Dinsmore; Barbosa (2009, p. 177).
7.1.7 Liderança
Quando pensamos em líderes e na liderança, uma multidão de imagens vem

à cabeça, muitas vezes coloridas em reações emotivas. Alguns líderes fazem
nascer um sentimento de força, de poder e de responsabilidade. Outros
evocam as forças do terror, a perseguição e a destruição. Nossas percepções
da “bondade” ou da “maldade” de um líder são refletidas nos epítetos que
lhe damos: Akbar, O Grande; ou Ivan, o Terrível (VRIES; MILLER, 1990, p. 5).
Sobral e Gimba (2012) mencionam liderança como um processo de influência em um grupo que
desempenha atividades com vistas a um objetivo, envolvendo construção e desconstrução de percepções,
situações e expectativas.
102
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), o conceito de liderança é relacionado a características que
determinadas pessoas possuem de tomar decisões aceitas com entusiasmo pelos seus colaboradores.
Barreto et al. (2013) destacam que a liderança tem um caráter inspiracional, fortalecida pela dinâmica
motivacional entre líderes, liderados e o sistema organizacional em que atua.
De acordo com Sobral e Gimba (2012), as teorias mais modernas sobre liderança tendem a uma
ênfase num tipo de líder carismático, visionário e transformacional, com comportamentos apelativos e
simbólicos, visando obter alto grau de comprometimento dos liderados.
O gestor de projetos alcança resultados por meio da equipe. A liderança de

um projeto implica inspirar as pessoas designadas para o projeto a trabalhar
como uma equipe a fim de implementar o plano e alcançar o objetivo do
projeto com sucesso.
O gestor precisa criar para a equipe uma visão do resultado e dos benefícios
do projeto. Por exemplo, o gestor de um projeto industrial pode descrever o
novo layout da produção de modo a demonstrar os benefícios desse projeto,
como eliminação de pontos de estrangulamento na linha de produção,
aumento da produtividade e simplificação do controle de estoques.
Quando os membros da equipe do projeto podem prever os resultados, eles

ficam mais motivados para trabalhar como equipe que executa com êxito
um projeto (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 282).
Barreto et al. (2013) afirmam que estas três lideranças (carismática, visionária e transformacional)
têm muitas semelhanças. Na liderança carismática, a ênfase é no comportamento simbólico do líder,
bem como em suas habilidades visionárias, na comunicação não verbal e no apelo a valores ideológicos.
Os autores ainda destacam que na liderança visionária tem-se o foco no futuro, assumindo riscos e
influenciando a direção da organização. A liderança transformacional preza por estabelecer uma relação
de influência bidirecional entre líder e liderados.
Barreto et al. (2013) mencionam também quatro características principais da liderança

transformacional:
• influência idealizada;
• motivação inspiracional;
• estímulo intelectual;
• consideração individualizada.
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Unidade III
Sobral e Gimba (2012) também mencionam o surgimento de um novo tipo de liderança, conhecida
como liderança autêntica. Ela está ligada ao conceito de autenticidade e sua principal característica é
a elevada transparência entre líder e liderado, bem como uma conduta consistente com o sistema de
valores pessoais e convicções.
Essa liderança autêntica pode ser concebida a partir de quatro dimensões, conforme Sobral e Gimba
(2012):
• autoconsciência – relaciona-se à consciência que há, por parte da liderança, sobre fraquezas e
potencialidades;
• transparência – relaciona-se ao grau de profundidade de conhecimento dos desejos do líder, por

parte dos liderados;
• perspectiva moral e ética – relaciona-se à consideração dada, por parte da liderança, a valores
morais e éticos;
• processamento balanceado – relaciona-se à consideração dada à opinião dos liderados.
De modo geral, os autores são praticamente unânimes ao afirmar que a liderança refere-se a
características e atributos de um indivíduo, chamado líder, que inspira e influencia as pessoas a terem
aderência a suas ideias.
Um líder é aquele que exerce o papel de agregador numa organização, obtendo a concordância por
meio de suas ideias e propósitos pelo grupo que lidera.
O líder é capaz de obter concordância com suas ideias e propósitos pelo

grupo do qual está à frente. Esta é, evidentemente, uma característica
altamente desejável aos que comandam os empreendimentos, desde que as
ideias que postulam sejam as mais adequadas ao sucesso. Quando um chefe
consciente do que deve ser adequadamente feito tem também a condição
de liderança dos seus subordinados, os efeitos desse binômio costumam ser
plenamente satisfatórios.
São competências reconhecidas dos líderes: iniciativa, autoconfiança,

honestidade, disciplina, inteligência, capacidade de relacionamento e
conhecimento do assunto envolvido no processo de liderança. As fontes de
autoridade valem também para o exercício da liderança.
A capacidade de relacionamento, fundamental para o exercício da liderança,

também o é para a existência de confiança mútua, desenvolvendo nas
pessoas entusiasmo, criatividade e, sobretudo, o desejo de realização pessoal.
A importância do relacionamento é corroborada por Peter Drucker, segundo
quem “os relacionamentos serão a maior fonte de riqueza no século XXI”.
104
Entretanto, Hitler e Churchill foram líderes incontestes durante a Segunda

Guerra Mundial. Este simples exemplo ilustra a importância de estar o
líder comprometido com as causas certas, e não obedecendo a propósitos
pessoais, neste caso certamente iludindo seus liderados com conclamações
ilusórias.
Outro exemplo real ilustrativo da importância de um líder é o de um time

de futebol, esporte coletivo em que, frequentemente, a presença de um
líder, com sua experiência e capacidade de motivação dos companheiros de
equipe, pode ser decisiva para a vitória (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 83).
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), um líder precisa satisfazer as seguintes expectativas:
• atuar como um agente de transformação na organização;
• possuir uma visão nítida sobre em qual lugar a organização deve estar;
• ser dotado de coragem na proposição das mudanças, bem como na sua implementação;
• criar definição coletiva e solidária sobre o que é sucesso;
• trabalhar de modo claro com indicadores;
• ser um incentivador de participantes no processo de transformação;
• ter um bom conhecimento dos componentes de sua equipe;
• ter uma boa comunicação com os seus liderados, favorecendo sempre o diálogo;
• não desconsiderar a cultura herdada, tendo os olhos também nela;
• infundir segurança nos liderados, mostrando o máximo possível de transparência;
• ter sempre em vista e nas suas ações: competência, ambição e integridade.
Sant’anna, Campos e Lotfi (2012), em sua pesquisa com os executivos brasileiros, agruparam os
principais desafios e questões relativos à liderança em três dimensões:
• Dimensão 1 – sentidos, competências, estilos e desafios;
• Dimensão 2 – desenvolvimento de lideranças para o contexto atual;
• Dimensão 3 – liderança e contexto capacitante.
105
Unidade III
Conforme Sant’anna, Campos e Lotfi (2012), a primeira dimensão envolve atributos, desafios,
competências e funções associados ao exercício da liderança. Para essa dimensão, os relatos de atributos
de competências estão descritos no quadro a seguir.
Quadro 5 – Atributos de competências associadas à figura do líder no contexto atual
Atributos de competência Relatos associados

“O líder tem a tendência de chamar a responsabilidade
Capacidade de assumir para si, ser um pouco mais autocrático e tal, essa coisa
responsabilidades toda. Isso é perfil, nasce.”
“Ele (o líder) tem que ter como característica a
curiosidade. Você pode ter uma pessoa extremamente
Curiosidade inteligente, extremamente racional, mas, se ele não
tem curiosidade para entender, nunca vai ser um líder.”
“Ou seja, eu acho que isto é a melhor escola de líderes
que pode existir. E eu me tornei, vendo lideranças
Capacidade de lidar com o erro fortíssimas, e vendo as formas tranquilas com que as
pessoas lidam com o erro.”
“Visão de longo prazo, prever o futuro, interpretar um
cenário, perceber a importância estratégica de uma
decisão para a empresa.”
“Acho que a capacidade de você, a partir das

Capacidade de inspirar e criar uma informações que tem, conseguir tomar decisões que
visão compartilhada motivem – não sei se aqui precisa motivar alguém
– que consiga dar norte para as pessoas agirem. De
fato, não acredito que exista como característica de
liderança, ou o que seja a liderança, a ação em si. Mas,
sim, a mobilização para levar o grupo.”
“É um cara que transmite energia, que motiva, que
chora junto, que ri junto, que seja coerente e que não
Credibilidade esconda as coisas. O cara não pode ver no líder um
cara que enganou de alguma forma, o discurso dele
não é bem o que ele pratica.”
“Ele verifica quais são os atores que estão em torno,
e busca construir esse objetivo, essa causa comum,
Capacidade de alinhar interesses de tal forma que, ao final, todos concordem de que
aquela solução é a melhor que foi apresentada até o
momento.”
“Bom, outra coisa que eu vejo na liderança, que é

fundamental, é ter alegria. É contagiar as pessoas. É
trazer uma energia positiva para dentro. Porque, por
Otimismo e bom humor mais que você não reconheça, se você está com aquela
carga pesada, você contagia muito as pessoas. Um
ambiente mais leve é muito mais fácil de trabalhar do
que um ambiente contaminado.”
“Eu acho que para você ser líder, você tem que passar
por aí também, você tem que desbravar, você tem que
Pioneirismo acreditar, você tem que ser pioneiro, você tem que ser
vanguarda.”
“E o desenvolvimento da liderança requer que você
tenha coragem de se posicionar e de dizer coisas
Postura firme que as pessoas eventualmente não querem ouvir, ou
prefeririam não ouvir.”
106
“Então, ela tem que se reconhecer enquanto líder, em

uma dessas categorias, e buscar o seu aprimoramento
individual mediante disciplina. Porque, às vezes, a
Disciplina e equilíbrio gente começa muito bem, mas chega uma hora que
aflora o seu rompante natural. Então, isso, a disciplina
também é uma questão que é necessária.”
“Então, a visão holística, ou seja, você tentar ter uma
visão 360° de todas as questões, leva-o a fazer um tipo
de liderança talvez mais efetiva. Muitas vezes, alguns
Visão sistêmica líderes nossos insistem em fazer mais do mesmo,
quando na verdade a gente precisa, às vezes, fazer uma
ruptura, fazer diferente.”
“Uma coisa é o seguinte, no momento em que a equipe
Capacidade de delegar funções está preparada, ser líder é delegar, para que as pessoas
tenham o poder de decisão e pratiquem isso.”
“É a capacidade de buscar o entendimento. Então,
ele é um negociador nato e, para isso, você precisa
Capacidade de negociação exercitar a liderança na plenitude, organizar todos
esses aspectos.”
“As qualidades do líder, eu diria assim, são exatamente
Capacidade de agregação de agregar pessoas em torno de si, essa é talvez a
maior.”
“O mais importante para mim, o fundamental é: às
vezes, as pessoas querem lidar com pessoas e nem
sempre elas sabem lidar com pessoas. O perfil dos
Capacidade de lidar com pessoas líderes não é o mesmo, você tem pessoas que já
nascem, aí sim, talvez com um perfil mais de ouvinte,
mais de ponderação, menos arroubo, são pessoas mais
ponderadas e tudo mais.”
Fonte: Sant’anna; Campos; Lotfi (2012, p. 60).
Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre o que pensam os executivos

brasileiros sobre liderança, sugere-se a leitura do artigo:
SANT’ANNA, A. S.; CAMPOS, M. S.; LOTFI, S. Liderança: o que pensam

executivos brasileiros sobre o tema? RAM, Rev. Adm. Mackenzie, São
Paulo, v. 13, n. 6, Dez. 2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712012000600004&lng=en&nrm
=iso>. Acesso em: 13 nov. 2013.
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam que o tipo psicológico do indivíduo influencia na capacidade
que ele tem de exercer uma liderança. Há uma teoria que classifica as pessoas em quatro grandes tipos
psicológicos.
Ainda segundo esses autores, os tipos derivam-se dos perfis estudados pelos psicólogos Carl Gustav
Jung (1875-1961), Katharine Briggs (1875-1968) e Isabel Myers (1897-1980), conforme você confere a
seguir.
107
Unidade III
Quadro 6 – Perfis psicológicos segundo Jung e Myers-Briggs
Escala Refere-se a Atividade-chave

Extroversão- Como uma pessoa é Motivação
introversão motivada
Aquilo que a pessoa
Sensação-intuição Observação
presta atenção
Pensamento- Como uma pessoa Decisões
sentimento toma decisões
Julgamento- Tipo de vida que Modo de vida
percepção uma pessoa adota
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010, p. 91).
Ainda segundo Costa Neto e Canuto (2010), as atividades-chave com suas escalas podem ter
detalhamento em suas características, conforme quadro a seguir.
Quadro 7 – Características das escalas
Atividade-chave Escala
Extroversão (E) Introversão (I)
Motivação Preferência por tirar energia do Preferência por tirar energia do
mundo exterior das pessoas, mundo interior das ideias, emoções
atividades ou coisas ou impressões pessoais
Sensação (S) Intuição (N)
Observação Preferência por obter informações Preferência por obter informações
por meio de cinco sentidos e observar por meio do “sexto sentido”,
aquilo que é real observando o que pode ser
Pensamento (T) Sentimento (F)
Preferência por organizar e estruturar Preferência por organizar e estruturar

Decisões as informações para tomar decisões
as informações para tomar decisões de maneira pessoal e orientada para
de maneira lógica e objetiva os valores
Julgamento (J) Percepção (P)
Modo de vida Preferência por ter uma vida Preferência por ter uma vida
organizada e planejada espontânea e flexível
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010, p. 91).
Costa Neto & Canuto (2010), por fim, apresentam os tipos psicológicos com base na combinação de
temperamentos:
• Tipo sensação/percepção: formado por cerca de 40% da população e composto por indivíduos
voltados à liberdade de agir, avessos à rotina, metas de longo prazo, treinamento, esperas,
planejamento e atribuições. Essa pessoa normalmente é impulsiva, mas útil em crises e emergências.
Sendo realista e solidária com o grupo, encontra prazer em atividades desafiantes.
• Tipo sensação/julgamento: formado por cerca de 40% da população e composto por indivíduos
movidos pelo dever, compromisso, senso de utilidade, doação, apegado a tradições, à burocracia
108
e à hierarquia. Essa pessoa precisa de reconhecimento social, sendo avessa a mudanças, mas com
postura séria e ética.
• Tipo intuição/sentimento: formado por cerca de 10% da população e composto por indivíduos
que buscam identidade pessoal, gostando de se manifestar verbalmente. Essas pessoas têm senso
de liderança e missão, prezando os fatores humanos e sociais.
• Tipo intuição/pensamento: formado por cerca de 10% da população e composto por indivíduos
que apreciam o poder autocrítico, prezando sua própria competência e capacidade de realização.
Essas pessoas têm foco no futuro, admitem mudanças, são comedidas e normalmente interessadas
em tecnologia.
7.1.8 Motivação
Faz parte indissociável das atribuições dos líderes incutir em seus liderados efetiva motivação,
para que se desincumbam o contento das atividades que lhes competem. Para tanto, o processo de
distribuição de responsabilidades, de provimento dos recursos necessários e a participação do líder
devem ser executados de maneira satisfatória.
Tudo isso, entretanto, pode não ser suficiente para conseguir a necessária
motivação e o desejável comprometimento com os fins a alcançar. Há
algumas considerações de natureza humana que os administradores e os
líderes, para o exercício das suas atribuições, devem conhecer (COSTA NETO;
CANUTO, 2010, p. 88).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam as seguintes considerações de natureza humana: possuem
necessidades que precisam ser satisfeitas no alcance da motivação, conforme uma determinada
hierarquia desenvolvida pelo renomado psicólogo Abraham Maslow, descrita a seguir:
Autorealização
Autoestíma Necessidades
secundárias
Sociedade
Segurança
Necessidades
primárias
Subsistência
Figura 23 – Pirâmide de Maslow
109
Unidade III
Nessa hierarquia de necessidades, que influencia na motivação, têm-se:
• necessidades primárias – composta pelas necessidades básicas de subsistência (casa, comida etc.)
e segurança (física, estabilidade no trabalho, seguro saúde etc.);
• necessidades secundárias – composta por questões de cunho um pouco mais íntimo, como a vida
na sociedade (amigos, diversões etc.), autoestima (status, poder etc.) e autorrealização (sensação
de paz, de dever cumprido etc.).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam também a abordagem de Frederick Herzberg sobre a
influência de fatores que geram ou não motivação. São eles:
• Fatores extrínsecos (externos ao indivíduo) – geram satisfação física, mas não a motivação
propriamente dita, como: boas condições físicas de trabalho, ar-condicionado, transporte etc.
• Fatores intrínsecos – ligados a tarefas do indivíduo, que geram desafios e um sentimento de

satisfação interior pelo sucesso alcançado. Estes levam à motivação.
7.2 Gerenciamento de Comunicação
7.2.1 Conceito
Segundo Silva e Santos (2003), o Gerenciamento da Comunicação envolve o envio e o recebimento

de informações que possuam significado relevante e útil. Ou seja, segundo os autores, as informações
precisam fazer sentido para as pessoas que as recebem, para serem consideradas significativas.
Segundo Davis (1999), é possível classificar o processo de comunicação como sendo composto pela
emissão, pelo conteúdo da mensagem, pelo código que apresenta, pelo canal de comunicação, pelo
receptor, pelo ruído e pelo feedback ou realimentação. Para que possamos entender esses elementos de
forma mais ampla e completa, vamos especificar a seguir cada um deles:
Emissor: trata-se do componente que emite a mensagem para um determinado

receptor. Quem emite (emissor) é considerado o autor da mensagem.
Mensagem (canal): a mensagem é o conteúdo, tudo o que é dito, escrito ou transmitido

por símbolos ou mesmo sinais, podendo assumir a forma verbal, escrita, entre outras.
Codificação: podemos dizer que a codificação é a tradução da mensagem para uma

forma de linguagem que possa ser compreendida por outras pessoas.
Canal de comunicação: podemos dizer que é uma forma de suporte que propaga a
informação, ou seja, um meio intermediário de expressão que pode transmitir mensagens,
esses canais podem ser formais ou não.
110
Receptor: é o destinatário da mensagem, aquele que recebe e interpreta a informação.
Ruído: são os fatores que podem afetar ou interferir na transmissão de uma mensagem.
Feedback ou realimentação: é a informação que o emissor obtém da reação do receptor.

Sem a realimentação, o emissor não consegue saber se sua mensagem foi entendida pelo
receptor ou não.
Fonte: Davis (1999, p. 165).
7.2.2 Gerenciamento de Processos Comunicacionais
Segundo o Guia PMI (2008, p. 204):
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui todos os processos e

procedimentos essenciais que sejam capazes de assegurar que as informações
do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas
e organizadas de maneira correta e apropriada. Os gerentes de projeto
gastam grande parte de seu tempo se comunicando com os membros da
equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos
os níveis da organização) como externas à organização. Uma comunicação
eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no
projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes
níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou
nos resultados diferentes.
Os processos que integram a área de conhecimento de gerenciamento de comunicação são os seguintes:
• Identificar as partes interessadas
— Integra o grupo de processo de iniciação.
— Responsável pela identificação das partes que têm interesse no projeto, sejam pessoas ou
organizações, e que por isso mesmo podem ser afetadas por ele, também pela documentação
das informações que sejam importantes, os possíveis interessados por essa informação, bem
como o impacto que essas informações podem causar no projeto.
• Planejamento das comunicações
— Integra o grupo de processo de planejamento.
— É o processo que mostra as necessidades de informação e as partes que têm interesse nessas
informações, esse processo mostra também a abordagem que será feita no processo de
comunicação.
111
Unidade III
• Distribuição das informações
— Integra o grupo de processo de execução.
— É o processo que deixa as informações necessárias ao alcance de todas as partes interessadas

no projeto, de acordo com o que foi previamente planejado.
• Gerenciamento das expectativas das partes interessadas
— Integra o grupo de processo de execução.
— Trata-se do processo de comunicação e de interação com todos os interessados no projeto.
— Esse processo visa ao atendimento das necessidades das partes interessadas, coloca as questões
e as possíveis soluções na medida em que acontecem.
• Reporte do desempenho
— Integra o grupo de processo de monitoramento e controle.
— Esse processo trata da coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo

relatórios em andamento, medições de progresso e previsões.
As habilidades de comunicação não são iguais as das comunicações de gerenciamento de projetos, mas
estão relacionadas a elas. A comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos
significativos, incluindo:
• Modelos emissor-receptor: loops de feedback e barreiras à comunicação.
• Escolha dos meios de comunicação: quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando
escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente
ou por e-mail. O meio de comunicação escolhido para as atividades de comunicação dependerá
da situação.
• Estilo de redação: voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras.
• Técnicas de apresentação: linguagem corporal e design de recursos visuais.
• Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de uma pauta e tratamento de conflitos.
112
Saiba mais
A respeito das principais competências no gerenciamento de projetos,

entre elas a comunicação como uma das mais importantes, vale a leitura
do seguinte artigo:
RABECHINE JUNIOR, R.; PESSOA, M. S. P. Um modelo estruturado de

competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Prod., São Paulo, v.
15, n. 1, abr. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132005000100004&lng=en&nrm=iso>.
7.2.3 Identificação das partes interessadas
É fundamental para o sucesso do projeto a identificação das partes interessadas

no projeto o mais cedo possível no processo de planejamento e análise de seus
níveis de interesse, importância e influência. Uma estratégia deve ser elaborada
de forma a aumentar a influência positiva e minimizar a influência negativa ao
projeto. Essa estratégia permitirá ao gerente de projeto focalizar no relacionamento
com essas partes interessadas de tal maneira a assegurar o sucesso do projeto.
Para identificar de forma mais precisa os objetivos e expectativas sobre o projeto
é necessário que o gerente de projetos se reúna com os principais interessados e
documente as ideias que eles têm do projeto. Esta tarefa é similar à que o pessoal
técnico normalmente faz para identificar os requisitos de negócio, um nível mais
executivo, gerencial. Um erro bastante comum é quando o gerente de projetos
resolve tratar este processo como algo técnico, detalhado (DINSMORE; BARBOSA,
2009, p. 205).
Esse processo visa identificar os stakeholders (partes interessadas) do projeto, ou seja, o modo como
as pessoas ou organizações podem ser afetadas por ele.
Como grande parte dos projetos tem diversas partes interessadas, é fundamental que os gerentes
de projetos, que já têm um tempo bem limitado, identifiquem, classifiquem e agrupem de acordo com
influência, interesse e envolvimento do projeto.
• termo de abertura do projeto;

• documentos de aquisição;
• ativos de processo organizacionais.
113
Unidade III
• registro das partes interessadas;
• estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
7.2.4 Planejamento das Comunicações
Este processo visa determinar quais serão as necessidades de comunicação do projeto, no que tange
às partes interessadas.
Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as

informações, as necessidades em si e os métodos de distribuição variam
muito. A identificação das necessidades de informações das partes
interessadas e a determinação dos meios adequados para atender a essas
necessidades são fatores importantes para o sucesso do projeto (PMI, 2008,
p. 251).
• estratégia para gerenciamento das partes interessadas;
• plano de gerenciamento das comunicações;
• atualização dos documentos do projeto.
O plano de gerenciamento das comunicações é a principal saída desse processo, sendo um item
importantíssimo do plano de gerenciamento do projeto. Esse plano deve conter:
• descrição de como os dados serão coletados, organizados e arquivados;
• métodos utilizados para distribuir as informações;
• tipo de informação a ser distribuído;
• métodos de acessar informações entre as comunicações programadas;
• método usado para atualizar e refinar o plano durante o projeto.

114
Observação
O plano de gerenciamento das comunicações é um item muito

importante no plano de gerenciamento do projeto.
7.2.5 Distribuição das informações
Esse processo é responsável pela captura, organização e disponibilização da informação para os

interessados no projeto, descritos no plano de comunicação.
• relatórios de desempenho;
A única saída desse processo é uma atualização dos ativos de processos organizacionais.
Observação
O PMI (2008) estimula um tipo de reunião conhecido como Kick-off para

o lançamento do projeto, como um método de distribuição de informações.
Essa reunião não marca o início do projeto, mas inicia sua fase de execução.
Os gestores de projetos devem ser bons comunicadores. Eles precisam

comunicar-se regularmente com a equipe do projeto, como também com
qualquer empresa terceirizada, com o cliente e com a alta direção da própria
empresa. É crucial uma comunicação eficaz e frequente para manter o
projeto em progresso, identificar problemas em potencial, solicitar sugestões
para melhorar o desempenho do projeto, manter a satisfação do cliente e
evitar surpresas.
Um alto nível de comunicação é importante, principalmente no início do

projeto para construir uma boa relação de trabalho com a equipe do projeto
e estabelecer expectativas claras com o cliente. Os gestores de projetos
eficazes comunicam e compartilham informações de diferentes maneiras.
Eles fazem reuniões e conversas informais com a equipe de projeto, com o
cliente e com a alta direção da empresa. Também providenciam relatórios
por escrito para o cliente e para a alta direção.
115
Unidade III
Todas essas tarefas exigem que o gestor de projetos tenha boas habilidades
de comunicações oral e escrita. Aprendemos mais escutando do que falando.
Por isso, os bons gestores de projetos passam mais tempo escutando do
que falando. Eles não dominam a conversa, e sim ouvem as expectativas e
necessidades expressas pelo cliente e as ideias e preocupações da equipe de
projeto (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 289).
Exemplo de aplicação
Digamos que você seja agora um gerente de projetos e será responsável pelo projeto de criação de
uma nova avenida em uma grande cidade. Quais seriam as partes interessadas nesse projeto?
8 RISCOS E AQUISIÇÕES EM PROJETOS
8.1 Gerenciamento de Riscos
8.1.1 Conceitos de riscos
Na visão de Icold (1998, p. 102), não existe uma única definição para risco. De forma geral, podemos
considerá-lo como:
[...] a medida da probabilidade ou da severidade de um dado efeito contrário

para a execução das nossas atividades diárias, para nossa saúde, para bens
materiais, profissionais ou mesmo para o ambiente externo. Na maioria
das vezes, o risco é identificado através da conjunção de três elementos
básicos: 1 o cenário, 2 a probabilidade que existe de o evento acontecer, 3 as
consequências que esse risco provoca.
Já para outro autor, Kerzner (1998, p. 67-69), é possível considerar risco como:
[...] a combinação da probabilidade e também das consequências do não

atingimento dos objetivos propostos ou que foram previstos dentro de um
determinado projeto que está sendo executado. O risco sempre incluirá o
fato de não termos certeza dos eventos que podem acontecer no decorrer
do projeto. O risco possui três componentes básicos: 1 o evento, 2 a
probabilidade que existe de esse evento se tornar um fato, 3 o impacto
que esse fato terá no projeto e também as consequências que esse fato
provocará...
8.1.2 Área de conhecimento de Gerenciamento de Riscos
Segundo o Guia PMI (2008, p. 226), o Gerenciamento de Riscos tem como base os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos
116
do projeto. O foco principal quando falamos de gerenciamento dos riscos é aumentar os impactos
positivos no projeto, bem como reduzir, o máximo possível, a probabilidade de impactos negativos
ocorrerem no projeto.
Lembrete
O Gerenciamento de Riscos deve ser feito sempre com base em dois

fatores: impacto e probabilidade, ou seja, qual a probabilidade de o evento
ocorrer e qual o impacto que esse evento terá no projeto.
8.1.3 Processos do Gerenciamento de Riscos
Os projetos que integram essa área de conhecimentos são:
• Planejamento do gerenciamento dos riscos
— Preocupa-se com a definição de como guiar as atividades que fazem parte da gestão de riscos
de um projeto.
• Identificação dos riscos
— Responsável por mostrar quais são os riscos e a forma como esses riscos podem afetar o
projeto, além de procurar fazer a documentação das características desses riscos.
• Realização da análise qualitativa dos riscos
— Trata-se do processo que tem como foco dar prioridade aos riscos para que possamos fazer a
análise, ou mesmo realizar ações adicionais por meio da avaliação e da combinação do item
impacto X probabilidade.
• Realização da análise quantitativa dos riscos
— Considera-se análise quantitativa o processo que tem como foco a análise numérica, bem
como o efeito que os riscos que já foram identificados podem causar ao projeto.
117
Unidade III
• Planejamento das respostas aos riscos
— Trata-se dos processos de desenvolvimento de opções e ações que visam ao aumento das
oportunidades relevantes e à diminuição significativa dos riscos que podem prejudicar o
projeto.
• Monitoramento e controle dos riscos
— Integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
— Considera-se como processo de monitoramento e controle de riscos o processo de implementação

de um determinado plano que ofereça respostas aos possíveis riscos, além de acompanhar
riscos previamente identificados, monitorar os que persistem no projeto, identificar novos
riscos e realizar a avaliação da eficiência dos processos de tratamento dos riscos durante todo
o ciclo de vida do projeto.
Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre gestão de riscos em projetos,

consulte o artigo:
RABECHINE JUNIOR, R.; CARVALHO, M. M. Relacionamento entre

gerenciamento de risco e sucesso de projetos. Prod., São Paulo, v. 23, n.
3, 2013. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132013000300011&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em:
21 nov. 2013.
8.1.4 Planejar o gerenciamento dos riscos
Risco é um aspecto inerente a projetos. Independentemente da complexidade

do projeto, as considerações a respeito de seus riscos específicos e como
gerenciá-los devem fazer parte do esforço inicial de planejamento.
À medida que o planejamento do projeto avança no domínio do escopo de

trabalho e de entregas, requisitos de qualidade, prazos, custos e benefícios
esperados, os possíveis riscos vão se tornando mais visíveis, assim como o
seu peso para o projeto.
É necessário definir estratégias e planejar a forma de gerenciá-los. O plano

de gerenciamento de riscos é parte integrante e essencial do plano de
118
gerenciamento do projeto em todos os projetos. Descreve como os riscos

serão gerenciados ao longo da vida do projeto e estabelece um orçamento
para isto (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 232).
De acordo com o Guia PMI (2008), o planejamento da gestão de riscos pode ser considerado como
o processo que define as atividades da gestão de riscos do projeto.
É necessário fazer com bastante cuidado e atenção o planejamento dos riscos, pois isso aumenta
consideravelmente as chances de êxito para os outros processos presentes no gerenciamento de riscos.
O correto planejamento é fundamental para assegurar que o grau, o tipo e a visibilidade da gestão de
riscos seja relativa tanto aos fatores de risco como à importância que o projeto tem para a corporação.
Também é fundamental para mostrar quais são os recursos necessários e o tempo que a equipe do
projeto gastará para gerenciar os riscos. O processo de planejamento de riscos deve começar na origem
do projeto e ser finalizado nas fases iniciais.
• declaração do escopo do projeto;
• plano de gerenciamento dos custos;
• plano de gerenciamento do cronograma;
• plano de gerenciamento da comunicação;
A única saída desse processo é o plano de gerenciamento de riscos.
8.1.5 Identificar os riscos
Esse processo trata da determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de
suas características. Participam dessas atividades: gerente do projeto, membros da equipe do projeto,
equipe de gerenciamento dos riscos, clientes, especialistas no assunto, usuários finais, partes interessadas
e especialistas em riscos.
A identificação de riscos deve ter como foco os objetivos do projeto. Escopo,

qualidade, prazos e custos são as dimensões essenciais no projeto. Objetivos
maiores são traçados e progressivamente detalhados, transformados em
compromissos durante todo o projeto. Objetivos parciais e intermediários são
estabelecidos e marcarão o progresso do projeto em direção aos objetivos e
resultados globais (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 233).
119
Unidade III
As principais entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento dos riscos;
• estimativa de custos das atividades;
• estimativas de duração das atividades;
• linha de base do escopo;
• plano de gerenciamento dos custos;
• plano de gerenciamento do cronograma;
• plano de gerenciamento da qualidade;
• documentos do projeto;
A única saída desse processo é o registro de riscos.
8.2 Gerenciamento de Aquisições
8.2.1 Conceitos
De acordo com o Guia PMI 2008 (p. 313):
[...] o processo de Gerenciamento de Aquisições do projeto inclui os processos

fundamentais para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados de
um projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor
dos produtos, serviços ou resultados do projeto.
O Gerenciamento de Aquisições do projeto inclui todos os processos de

gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são essenciais
para o desenvolvimento e administração de contratos ou pedidos de
compra emitidos por membros da equipe de gestão de projetos que tenham
autorização para isso.
O Gerenciamento de Aquisições do projeto também inclui a administração

de todos os contratos que foram emitidos por uma organização externa
120
(o comprador) que está adquirindo o projeto da organização que executa

(o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à
equipe do projeto pelo contrato.
8.2.2 Processos de Gerenciamento de Aquisições
De acordo com o Guia PMI 2008 (p. 259), os processos que fazem parte do Gerenciamento de
Aquisições são:
• Planejar as aquisições
— É o processo responsável pela determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como

fazer isso.
— Também se ocupa com as abordagens e identificação dos fornecedores em potencial.
• Conduzir as aquisições
— Processo que se preocupa com a obtenção de respostas dos fornecedores, além da seleção de
um fornecedor.
• Administrar as aquisições
— Integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
— Processo responsável pelas relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e a

realização de mudanças e correções conforme necessário.
• Encerramento das aquisições
— Integra o grupo de processos de encerramento.
— Processo responsável pela finalização de todas as aquisições que foram feitas pelo projeto.
8.2.3 Planejar as aquisições
Esse processo orientará a execução do contrato, porque fornece uma descrição de como
os processos de aquisição serão gerados, desde o desenvolvimento da documentação até o
encerramento do contrato.
121
Unidade III
O plano de gerenciamento de aquisições funciona como uma espécie de

plano de gerenciamento do projeto específico para este serviço e, como tal,
nele deve ficar muito bem definido como serão gerenciadas as propostas
de mudança; quais os tipos de contrato que serão utilizados; como ficará
a interface entre o trabalho previsto nesse contrato e o projeto como um
todo; qual o tipo de documento que circulará entre as empresas em cada
área; enfim, todas as possíveis “perturbações” do processo deverão estar
previstas (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 256).
• linha base do escopo;
• documentação dos requisitos;
• acordos de cooperação;
• registros dos riscos;
• decisões contratuais relacionadas a riscos;
• requisitos de recursos das atividades;
• cronograma do projeto;
• estimativa de custos das atividades;
• linha base do desempenho de custos;
• plano de gerenciamento das aquisições;
• declarações do trabalho das aquisições;
• decisões de fazer ou comprar;
• documentos de aquisição;
• critérios para seleção de fontes;
• solicitações de mudança.
122
8.2.4 Análise de fazer ou comprar
Análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada

para determinar se um trabalho específico pode ser mais bem realizado pela
equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. Às vezes
o recurso existe na organização do projeto, mas pode estar alocado em
outros projetos; nesse caso, pode ser necessário obter esse esforço fora da
organização a fim de cumprir os compromissos do cronograma.
As restrições de orçamento podem influenciar as decisões de fazer ou

comprar. Se for tomada a decisão de comprar, também deverá ser feita uma
opção posterior entre comprar ou arrendar.
A análise de fazer ou comprar deve considerar todos os custos relacionados;

tanto os custos diretos como os custos indiretos de suporte (PMI, 2008, p. 321).
A análise de fazer ou comprar, também conhecida como make or buy, é o ponto básico de todo o
processo de planejar aquisições. Essa decisão deve ser fundamentada numa relação custo/benefício
positiva, considerando um grande número de fatores.
Consideram-se também a capacitação dos fornecedores, pressões no gerenciamento do tempo,

análise de riscos, entre outros.
Resumo
Aprendemos sobre quatro importantes áreas de conhecimentos em

gerenciamentos de projeto que estão no Guia PMBOK.
A primeira área a ser abordada foi o gerenciamento de recursos

humanos, ligada ao relacionamento dos indivíduos em um projeto.
Lidar com pessoas nem sempre é tarefa simples, mas pode ficar muito
mais fácil quando usamos os processos sugeridos pelo Guia PMBOK,
que nos mostram as formas mais eficientes de lidar com várias pessoas,
conseguindo sempre extrair o melhor de cada uma delas.
Falamos também sobre o gerenciamento de comunicações, outro item

importante e que muitas vezes é negligenciado pelas empresas.
É importante que os gestores assegurem-se de que a informação que

passaram para a sua equipe foi compreendida da forma correta, ou seja,
que não existem ruídos nela. Quando uma informação não é compreendida
adequadamente, pode causar falha na qualidade, aumento de custos e
estresse desnecessário na equipe de recursos humanos do projeto.
123
Unidade III
Em seguida, aprendemos sobre o gerenciamento de riscos, os impactos

que podem representar, como identificá-los e gerenciá-los e os prejuízos
que a ausência de gestão de riscos pode ocasionar em um projeto.
Depois, estudamos o gerenciamento de aquisições de acordo com o

PMI. Nesse gerenciamento, pudemos aprender cada fase que compõe o
gerenciamento de requisições, a importância que essa gerência tem para
o projeto e para o cliente e as melhores formas de gerenciar todos os
processos que fazem parte desse gerenciamento.
Exercícios
Questão 1. Um dos processos que envolvem o Gerenciamento de Recursos Humanos é o
desenvolvimento do plano de recursos humanos.
Uma das principais responsabilidades do plano de RH está na definição dos papéis e das
responsabilidades, ponto que pode causar muita confusão entre os membros do projeto, incluindo a
área de Administração de Projetos e o próprio patrocinador dos trabalhos. Há responsabilidades que
muitas vezes são atribuídas ao gerente do projeto, mas que não deveriam estar com ele.
Adaptado de: GERENCIAMENTO... (2010).
Sobre o desenvolvimento do plano de recursos humanos, podemos afirmar que:
I – Por integrar o grupo de processos de execução, é responsável pela formação da equipe necessária
para completar as designações do projeto.
II – Duas das suas responsabilidades são a identificação e a documentação das funções da equipe.
III – Uma das suas responsabilidades é a formação da equipe necessária para completar as designações
do projeto.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa III é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa I é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa B.

124
Análise das afirmativas
I – Afirmativa falsa.
Justificativa: desenvolver o plano de recursos humanos é, como o próprio nome diz, um processo de
planejamento, e não de execução.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: desenvolver o plano de recursos humanos integra o grupo de processos de

planejamento e é o processo responsável pela identificação e pela documentação de funções,
responsabilidades, habilidades necessárias, registro de inter-relações e criação do plano de
gerenciamento da equipe.
III – Afirmativa falsa.
Justificativa: formar a equipe é de responsabilidade do processo de contratar ou mobilizar a equipe

do projeto, e não do processo de desenvolver o plano de recursos humanos.
Questão 2. A figura a seguir mostra um organograma de projeto:
Gerente
Calos
Eduardo
Gerente
Márcio
Integração Escopo Tempo Custo Qualidade Riscos Comunicação R.H. Aquisição
Calos Tatiane Juliana Eduarda Jeferson Jaime Elton Carolina Hernani

Eduardo
Leonardo Pedro
Márcio
Figura 24 – Organograma de projeto
Esse organograma de projeto:
I – Apresenta graficamente a hierarquia dos membros da equipe do projeto.
II – Integra os processos de desenvolvimento do plano de recursos humanos.
III – Descreve como e quando os requisitos de recursos humanos serão atendidos.
125
Unidade III
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa III é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa I é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.
126
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 2
GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2011. p. 8.
Figura 3
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 8.
Figura 4
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos
e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. p. 369. Adaptada.
Figura 5
BERSSANETI, F. T.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, A. R. N. Impacto dos modelos de referência e maturidade
no gerenciamento de projetos: estudo exploratório em projetos de tecnologia da informação. Prod., São
Paulo, v. 22, n. 3, ago. 2012. p. 410. Adaptada. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132012000300005&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 14 nov. 2013.
Figura 6
JUCÁ JUNIOR, A. S.; CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Maturidade em gestão de projetos em

pequenas empresas desenvolvedoras de software do Polo de Alta Tecnologia de São Carlos. Gest.
Prod., São Carlos, v. 17, n. 1, 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2010000100014&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 14 nov. 2013. p. 185.
Figura 7
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 16. Adaptada.
Figura 8
Figura 9
Figura 10
127
Figura 11
Figura 12
Figura 13
DINSMORE, P. C.; BARBOSA, A. M. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos:

livro-base de “Preparação para certificação PMP – Project Management Professional”. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2009. p. 3.
Figura 14
Figura 15
e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. p. 394. Adaptada.
Figura 20
Figura 21
Figura 22
Figura 23
COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 88.
Figura 24
ORGANOGRAMA de Projeto. Grupo UNIP-Objetivo.
128
REFERÊNCIAS
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2013.
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desenvolvimento de referenciais de sucesso. Prod., São Paulo, v. 23, n. 3, set. 2013. Disponível em:
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arttext&pid=S0080-21072013000100004&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 14 nov. 2013.
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maturidade no gerenciamento de projetos: estudo exploratório em projetos de tecnologia da
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2013.
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nov. 2013.
CARVALHO, M. M.; LOPES, P. V. B. V.; MARZAGÃO, D. S. L. Gestão de portfólio de projetos: contribuições

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scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2013000200013&lng=en&nrm=iso>. Acesso
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de escopo e tempo. 2009. 306 f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo, São Carlos, 2009.
CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Evaluating an agile method for planning and controlling innovative
projects. Project Management Journal, v. 41, n. 2, p. 73-80, 2010.
129
COSTA, I. et al. Qualidade em tecnologia da informação: conceitos de qualidade nos processos,
produtos, normas, modelos e testes de software no apoio às estratégias empresariais. São Paulo: Atlas,
2013.
COSTA NETO, O. P. L. de (Coord.). Qualidade e competência nas decisões. São Paulo: Blucher, 2007.
COSTA NETO, P. L. O; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a

gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010.
CROSBY, P. B. A gestão pela qualidade. Banas qualidade, São Paulo, v. 8, n. 70, p. 98, mar. 98.
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DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
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livro-base de “Preparação para certificação PMP – Project Management Professional”. Rio de Janeiro:
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FELTRACO, E. J. et al. Análise da adoção de normas para a qualidade ISO 9001: um estudo de caso com
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133
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Unidade III

7.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos

Essa área de conhecimento, na maioria das vezes, é considerada complexa e

• Desenvolver o plano de recursos humanos

— Integra o grupo de processos de planejamento.

— Responsável pela identificação e documentação das funções, responsabilidades, habilidades

• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

— Integra o grupo de processos de execução.

— Responsável pela confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e formação da equipe

• Desenvolver a equipe do projeto

— Integra o grupo de processos de execução.

— Responsável pelo processo de melhoria das competências individuais, da interação entre os

• Gerenciar a equipe do projeto

— Integra o grupo de processos de execução.

— Responsável pelo acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, provimento de

7.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos

O planejamento de recursos humanos recorre aos requisitos de recursos

As entradas desse processo são:

• requisitos de recursos das atividades;

• fatores ambientais da empresa;

• ativos de processos organizacionais.

— papel: designação que descreve a parte de um projeto sob responsabilidade de um recurso

— autoridade: direito de tomada de decisões relativas ao projeto;

— responsabilidade: trabalho que se espera que um membro da equipe execute;

— competência: habilidade e capacidade necessária para concluir uma atividade do projeto.

• Plano de gerenciamento pessoal: descreve como e quando os requisitos de recursos humanos

7.1.3 Mobilizar a equipe do projeto

• a falta de mobilização de recursos humanos pode resultar em alteração de cronogramas,

• o gerente de projetos, ou sua equipe, deve designar recursos alternativos em projetos.

As entradas desse processo são:

• plano de gerenciamento do projeto;

• fatores ambientais da empresa;

• ativos de processos organizacionais.

As saídas desse processo são:

• designação do pessoal do projeto;

• calendário dos recursos;

• atualizações do plano de gerenciamento do projeto.

As principais ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são:

7.1.4 Desenvolver a equipe de projeto

As entradas desse processo são:

• designação do pessoal do projeto;

• plano de gerenciamento do projeto;

As saídas desse processo são:

• avaliação do desempenho da equipe;

• atualizações dos fatores ambientais da empresa.

7.1.5 Gerenciar a equipe do projeto

É processo de acompanhamento do desempenho dos profissionais que compõem a equipe: fornecer

Fazem parte do processo de gerenciar e liderar pessoas atividades como:

• influenciar a equipe do projeto: conhecer e influenciar os profissionais do projeto. Isso inclui o

• comportamento profissional e ético: a equipe do gerenciamento do projeto deve assumir a

As entradas desse processo são:

• designação do pessoal do projeto;

• plano de gerenciamento do projeto;

• avaliações do desempenho da equipe;

• ativos de processo organizacionais.

As saídas desse processo são:

• atualizações dos fatores ambientais da empresa;

• atualizações dos ativos de processos organizacionais;

• atualizações do plano de gerenciamento do projeto.

Uma equipe de projeto é mais que um grupo de pessoas designadas para

interdependentes que trabalham em cooperação para alcançar o objetivo

Os gerenciamentos de um projeto devem sempre ser feitos de forma

7.1.6 Gerenciamento de Conflitos em Projetos