Responsável pelo Conteúdo:

Profa. Ms. Carla Caprara Parizi

  Introdução

 Hierarquia de uma Empresa

 Modelos de Gestão de Recursos Humanos

 Motivação

 Produtividade

Compreender toda a Problemática que envolve os Recursos

Humanos da Construção Civil, bem como as ações para
sua melhoria, tanto em nível operacional quanto em nível
gerencial.

Nesta terceira unidade, abordaremos os conceitos dos Recursos Humanos utilizados na

construção civil.
O material foi organizado em:
Leitura:
1) Esquema Gráfico
Relembrando a representação visual da organização da disciplina contemplando os conteúdos
e suas relações.
2) Contextualização e problematização
Texto introdutório relembrando os conteúdos que serão abordados;
3) Apresentação Narrada
Apresentação que aborda os principais conceitos que serão retomados no texto teórico;

5
 4) TextoTeórico
Texto base da disciplina, desenvolvido pelo tutor;

Atividades:
1) Atividade de sistematização, com autocorreção pelo Blackboard
Atividades tipo teste de múltipla escolha, baseadas nos conteúdos estudados no “Texto
teórico”, no livro sugerido, e leituras complementares
2) Atividade de Fórum de discussão
Atividade interativa, cujo objetivo é fazer com que vocês relatem experiências relativas as
estratégias utilizadas para qualificação da mão-de-obra na construção, bem como outras
discussões voltadas para os Recursos Humanos.

Como método de estudo, você deverá realizar as atividades de leitura, na sequência as

atividades de fixação dos conteúdos, e as atividades de interação.
Utilize os fóruns de discussão e a lista de e-mails para sanar as dúvidas.
Em um cenário de mudanças permanentes do mercado, a busca permanente por informações
atualizadas pode ter um impacto positivo no nível de competitividade da empresa.

A mão-de-obra operacional da construção civil, na maioria das vezes desenvolve

suas atividades por processos de repetição desenvolvendo suas atividades observando
dentro da obra como os colegas com mais experiência realizam suas atividades, nem
sempre da forma mais correta, na maioria das vezes o processo de repetição é o
responsável pela qualificação dos trabalhadores que apresentam-se cheios de vícios e
práticas erradas.
Por outro lado vários pesquisadores tem constatado que, os trabalhadores da
construção mesmo que preparados, muitas vezes não sabem o que executar, não
dispondo de equipamentos adequados e nem de um local em boas condições para que o
trabalho possa fluir de forma adequada.
Portanto é neste contexto que estudaremos as duas abordagens para definir
Recursos Humanos, uma delas como citado acima refere-se a mão-de-obra operacional
que já é um tema por si só bastante complicado, e a outra é a mão-de-obra gerencial, seja
em nível da obra, ou em nível empresarial.
6
 Como já estudamos nas Unidades anteriores foi na década de 90 do século passado
que a idéia de qualidade começou a chegar na Construção Civil.
O enfoque para qualidade provocou maior preocupação com a padronização dos
processos empresariais e com o treinamento de pessoas, para a mão-de-obra operacional.
Segundo Souza (1997 apud HOLANDA e BARROS, 2004) quando o treinamento e a
valorização dos operários das obras são bem feitos, a resposta é rápida e eficaz.
Também é importante considerar que a Construção Civil, assim como em qualquer
outro setor necessita de bons gerentes. Vamos considerar neste trabalho duas abordagens
para definir Recursos Humanos, uma delas como citado acima refere-se a mão-de-obra
operacional que já é um tema por si só bastante complicado, e a outra é a mão-de-obra
gerencial, seja em nível da obra, ou em nível empresarial.
Vamos começar resgatando o conceito de Hierarquia Empresarial.

Resgatando os níveis de hierarquia estudados na Unidade I, tem-se:

a) Superior – Direção
b) Intermediário – Gerência
c) Inferior - Produção

A direção é responsável pelo planejamento estratégico, trata-se do nível em que as

decisões são tomadas e são estabelecidos os objetivos e as metas, este nível não está
diretamente envolvido com a obra, no caso específico da Construção Civil.
A gerência faz a articulação entre os níveis da direção e da Produção. É responsável
pelo planejamento tático, organizando os procedimentos e programas de trabalho, para que
as tarefas sejam realizadas com eficiência.
O nível de produção é o responsável pela
execução das tarefas e as operações realizadas; Informação
envolve o trabalho básico. Comentários: Notem que mesmo no
A Hierarquia pode ser estabelecida a partir nível operacional da Obra existe uma
de diferentes Organizações, como por exemplo a hierarquia Mestre, encarregado,
comparação entre os níveis de uma empresa e de oficiais e serventes.
um canteiro de obras, como mostra a figura 1.

7
Figura 1: Comparação dos Níveis Hierárquicos Empresa/Obra

Fonte: Fajerzstajn et al. (2008)

O quadro 1 mostra as funções e quem são os responsáveis pelos níveis hierárquicos de

um Canteiro de Obras

Quadro 1: Níveis Hierárquicos em um Canteiro de Obra

Níveis Quem são Função

Estratégico Gerente de Coordena mais de um empreendimento
contrato/empreendimento;
Coordenador de obras; etc.
Tático Engenheiro ou Arquiteto Planeja;
Residente: responsável por Organiza;
uma obra (edifício ou Dirigi;
empreendimento) Controla.
Liderança do processo
de produção

Operacional Mestre, encarregado, Execução dos serviços

oficiais e serventes Distribuição de pessoal e suprimentos
Defini e solicita os suprimentos do dia-a-dia
com antecedência
Trabalhos de medição
Definição do leiaute do canteiro de obras
Garante o cumprimento das especificações,
prazos, custos e qualidade
Aplicação dos procedimentos de Segurança e
Medicina do Trabalho
8
No nível tático as funções são:

a) Planejar - programar as atividades; prever, antecipar

b) Organizar - identificar as competências necessárias para a realização do trabalho;
definir condicionantes que limitam o trabalho; definir e obter meios a serem postos à
disposição para realização do trabalho; prever as interfaces; coordenar as atividades.
c) Dirigir - fixar objetivos globais da equipe e particulares de cada membro; passar
as informações necessárias para alcançar os objetivos e garantir que sejam
corretamente entendidas; garantir o comprometimento das pessoas que participam do
trabalho a ser realizado.
d) Controlar - criar e aplicar indicadores que permitam garantir a obtenção dos
resultados pretendidos e corrigir rapidamente desvios que venham a existir.

No próximo subitem vamos tratar somente dos Níveis Estratégico e Tático de como
adquirir habilidades gerenciais

2.1 – Como adquirir habilidades Gerenciais

Competências de gerenciamento ou interpessoais são a chave determinante para o

progresso e a realização organizacional.

Será que características gerenciais podem ser aprendidas, ou será que são herdadas
geneticamente?

É certo que algumas características gerenciais que são herdadas são cruciais para o
desenvolvimento de habilidades gerenciais, bem como os anos de experiência que também
contribuem para o seu desenvolvimento ou seja algumas características simplesmente não são
aprendidas em sala de aula.

É certo também que a maioria das habilidades de gerenciamento pode ser reforçada e
aperfeiçoada com modelos práticos e corretos.

Não podemos pensar que as regras conceituais da maioria das habilidades gerenciais
são fáceis de serem praticadas, é por esta razão que estas habilidades criam vantagem
competitiva para as pessoas.

E para quem já as possui elas também podem ser melhoradas. Mais uma certeza é que
as habilidades gerenciais não se dominam apenas com esperança, intuição ou bem senso,
requer esforço e persistência.

“Se você quiser ser um grande gerente, há muito a aprender mas a lição mais
fundamental é que tudo começa com a sua própria efetividade pessoal. Conheça a si
mesmo. Ouça o que os outros dizem. Desenvolva suas forças. Faça o que diz que fará.
Gerencie seu tempo. Se pudermos encontrar gerentes que façam isso bem, o restante
tenderá a se resolver por conta própria. “
Beth Bledsoe ( s.d. apud BALDWIN; RUBIN e BOMMER, 2008).

9
 O gerenciamento efetivo começa de dentro. Em termos simples, só os que primeiro
conseguem gerenciar a si mesmos serão capazes de gerenciar os outros.

O aspecto mais fundamental da competência pessoal é conhecer a si próprio e

entender claramente como se pode aprender novas habilidades e motivar a si mesmo para
melhorar sua capacidade.

O modelo descrito a seguir é sugerido por Baldwin; Rubin e Bommer (2008):

Avalie seu perfil gerencial conforme sete dimensões:

a. Capacidade cognitiva – pensamento Crítico e Analítico

capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e verbais.

Inclui a capacidade de adquirir conhecimento

b. Inteligência emocional - capacidade de reconhecer e entender com precisão as

emoções próprias e de outros e usar a informação emocional de um modo produtivo.

c. Inteligência cultural - Capacidade de funcionar efetivamente no contexto das

diferenças.

d. Traços de personalidade - Características primárias de personalidade que

permanecem relativamente estáveis durante a vida.

e. Preferências de personalidade - Preferência para direcionamento de energia,

tomada de decisões, aquisição de informações e orientação em relação ao mundo
externo.

f. Valores pessoais - as pessoas variam no que diz respeito ao que mais valorizam em
seu mundo e em seu trabalho. Tais diferenças podem afetar relacionamentos de
trabalho e compatibilidade da equipe.

g. Orientação de carreira - É uma preferência por um tipo específico de ocupação e

contexto de trabalho.

Após a análise das sete dimensões acima siga o modelo de auto-gerenciamento:

• Faça uma auto-avaliação à procura de padrões de consistência, para identificar forças

e fraquezas gerenciais.

• Gerencie o estresse melhorando seu vigor físico e psicológico.

• Aplique técnicas de gerenciamento de tempo para resolver prioridades sob estresse.

10
 As melhores estratégias de auto-observação envolvem registrá-las e não perder de vista
o comportamento. Esse registro pode ser simples como contar quantos minutos você se
atrasou para uma reunião

Às exigências do trabalho estão aumentando cada vez mais e as organizações esperam

que os gerentes façam cada vez mais com cada vez menos. Quando se fala em excesso de
trabalho, possivelmente venha a tona a palavra Estresse .

O estresse pode inibir a capacidade de observação, de concentração e de tomada

decisão, portanto podem vir a causar grandes prejuízos para as pessoas de um modo geral, e
principalmente para os gerentes, que dependem fundamentalmente dessas características para
sua sobrevivência nos negócios, sem contar no prejuízo que pode vir a causar para a saúde.

Apesar de todas as consequências prejudiciais, um certo nível de estresse é essencial

para o alto desempenho. O pai da pesquisa do estresse, Hans Selye (s.d. apud BALDWIN;
RUBIN e BOMMER, 2008), denominou isso de “EUSTRESSE” (ou estresse do bem), que ele
definiu como um estresse produtivo ou controlado.

Baldwin; Rubin e Bommer (2008) mostraram que é mais provável que aborrecimentos
diários estejam associados com o estresse do que eventos mais importantes na vida do
indivíduo. De fato, alguns pesquisadores constataram que os aborrecimentos diários são a
influência mais significativa sobre o estado de espírito, a fadiga e a carga de trabalho
percebida.

A resistência ao estresse pode desencadear no desenvolvimento de habilidades,

importantes, tais como a combinação, de gerenciamento de conflitos e tomada de decisões.

O controle do estresse é, em grande parte, uma função do nosso vigor físico, nosso
vigor psicológico e nosso “poder” de gerenciar o tempo.

O primeiro grande passo para gerenciar o tempo é ter disciplina.

Prestem atenção na Lei de Pareto e tente aplicá-la

Lei de Pareto, regra 80/20, afirma que:

Somente 20% de trabalho produz 80% de valor. Por exemplo que 80% de
vendas vem de 20% de clientes, e que 80% do restante do trabalho produz
apenas 20% de valor (BALDWIN; RUBIN e BOMMER, 2008).

Portanto, é importante analisar quais são as tarefas que compõem 20% das tarefas
mais importantes e dedicar maior parte de seu tempo a elas.

11
 Ampliando a Lei de Pareto, uma boa opção para o gerenciamento do tempo é a
utilização da “matriz de gerenciamento do tempo”, conforme quadro 2, onde as atividades
são divididas de acordo com sua relativa importância e urgência.

Quadro 2: Matriz de Gerenciamento do Tempo

Urgente Não-Urgente

Importante Quadrante I Quadrante II

- Crises - Prevenção
- Problemas prementes - Desenvolvimento
- Projetos com prazos de - Reconhecimento de Novas
entrega fixados oportunidades
- Planejamento
- Recreação

Não-Importante Quadrante III Quadrante IV

- Interrupções - Trivialidade
- Algumas Visitas - Telefonemas
- Algumas Correspond.
- Alguns Relatórios

Fonte: Baldwin; Rubin e Bommer (2008)

Claro que uma das decisões mais difíceis que você tem de tomar é determinar o que é
importante e o que é urgente.

Outra discussão importante em relação ao tempo é que cada um de nós tem um tempo
preferencial externo e um interno.

O tempo preferencial interno é aquele período do dia em que costumamos trabalhar

melhor, por exemplo as horas que você pensa com mais clareza.

O tempo preferencial externo é o melhor período para atender pessoas.

É importante para quem quer gerenciar seu tempo conseguir analisar qual seu melhor
período de produção, e qual é o melhor período para atender as pessoas (claro que em alguns
casos isto não é possível).

12
 Bem agora que já se sabemos quem são os recursos humanos na construção Civil,
podemos dedicar este item à “Como gerir esses Recursos Humanos”.

A importância dos Recursos Humanos está em obter maior comprometimento das

pessoas envolvidas em todos os níveis hierárquicos para o crescimento da empresa e/ou
eficiência nos canteiros.

A Gestão de Recursos Humanos é a maneira pela qual a empresa se organiza para

gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho.

Os modelos de Gestão de Recursos Humanos apresentam um conjunto de princípios,

estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão voltados aos Recursos Humanos.

Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos
gestores em sua relação com aqueles que trabalham.

3.1- Modelos de Gestão - Comportamento: Teoria X e Y

Mcgregor (1960 Fajerzstajn et al. 2008) compara dois estilos opostos e antagônicos de
administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmático
(Teoria X), de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano (Teoria Y).

Quadro 3 – Pressuposições da Teoria de Macgregor

Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

• As pessoas são preguiçosas e indolentes • As pessoas são esforçadas e gostam de ter

• As pessoas evitam o trabalho
• As pessoas evitam a responsabilidade, a
fim de se sentirem mais seguras.
• As pessoas precisam ser controladas e
dirigidas
• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
Fonte: Mcgregor (1960 Fajerzstajn et al. 2008)
o que fazer
• O trabalho é tão natural quanto brincar
ou descansar.
• As pessoas procuram e aceitam desafios.
• As pessoas podem ser automotivadas e
auto dirigidas.
• As pessoas são criativas e inteligentes.

13
 Dentre muitas habilidades que um bom gerente deve ter está a de motivar outras
pessoas, criar um ambiente no qual as pessoas estão altamente motivadas a dar o melhor de si
é a marca registrada do grande gerenciamento.

Vocês sabem o porquê é importante motivar a mão-de-obra?

Por que Permite diminuir a rotatividade, aumentar a qualidade e produtividade.

4.1 – Teorias de Motivação Pessoal

Algumas Teorias de Motivação são descritas a seguir para melhor compreensão de

como somos tratados ou tratamos as pessoas no ambiente do trabalho.

4.1.1 – Teoria de Motivação de Maslow ou das Necessidades

Uma das Teorias de motivação é a de Maslow (1943 Fajerzstajn et al. 2008). Maslow
concebe a motivação como algo constante, infinito e complexo. O homem deseja e
raramente alcança um estado de completa satisfação.

Teoria da Hierarquia das Necessidades, cujo princípio é que “funcionamos melhor

quando estamos lutando por alguma coisa que necessitamos, quando desejamos alguma coisa
que não temos.”

Observem a Pirâmide na figura 2 nela percebemos que somente quando um nível

inferior de necessidade está satisfeito é que o nível mais elevado surge, ou seja somente
quando as necessidades mais básicas são satisfeitas é que manifesta-se um nível mais elevado
das necessidades, como mostrado na pirâmide.

Comentário: Imaginem se alguém pode pensar em auto-realização, se não satisfizer suas necessidades
mais básicas, como por exemplo, não ter o que comer ou onde morar.

14
 Figura 2: Teoria da Hierarquia das Necessidades

Fonte: Fajerzstajn et al. (2008)

4.1.2 - Teoria de Herzberg: Teoria dos dois fatores

O princípio da Teoria dos dois fatores é que os fatores determinantes da satisfação

profissional são diferentes dos fatores da insatisfação profissional. Ou seja, o oposto de
satisfação é não-satisfação e não insatisfação.

A Teoria de Herzberg é também chamada de Teoria dos dois fatores, onde um dos
fatores é o HIGIÊNICO e o outro é o de SATISFAÇÃO.

a. Fatores Higiênicos: pontos negativos que precisam ser eliminados para evitar
insatisfação.

Exemplo de Fatores Higiênicos são: condições ruins de trabalho; baixo salário; falta
de segurança etc.

b. Fatores de Satisfação: pontos positivos devem ser valorizados para promover a

satisfação.

Exemplo de Fatores de Satisfação: interesse intrínseco no trabalho; reconhecimento

por realização; envolvimento em decisões etc.

4.1.3 - Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke

Locke (1968), teoria baseada na necessidade das pessoas vislumbrarem objetivos

claros e diretrizes bem definidas

15
 Na Teoria da Determinação de Metas, como o próprio nome já diz as metas devem ser
pré-estabelecidas com a participação dos envolvidos na sua consecução e retorno quanto aos
resultados, para que os envolvidos possam ter meios de avaliar seus progressos e a efetividade
de seus esforços.

4.2 – Técnicas de Motivação

Podemos simplificar as técnicas de motivação e dividi-las, grosso modo, em motivar as

pessoas por medo ou por incentivo. A motivação por medo acaba desenvolvendo nas pessoas
insensibilidade e tolerância excessiva, por exemplo pessoas que sofrem humilhações de seus
chefes, e acabam se acostumando.

4.2.1 – Teoria Democrática/Autoritária

Baseadas nas teorias X e Y, a gerência pode utilizar por exemplo a Autoridade

coagindo a mão-de-obra a trabalhar ou a Democrática que valoriza e busca a satisfação do
indivíduo.

4.2.2 – Motivação pelo Dinheiro

A motivação pelo dinheiro pode ser oferecida pela remuneração por tarefas, por
desempenho acima da média ou ainda por desempenho conjunto, por exemplo.

4.3 –Capacitação

Além da Motivação está a necessidade de capacitação da mão-de-obra, pois o

desempenho do trabalhador não depende apenas da motivação

Capacitação da mão-de-obra segundo Fajerzstajn et al. (2008) é o processo de

capacitar, de desenvolver novas capacidades /conhecimentos, atitudes ou habilidades de um
indivíduo ou grupo.

Treinamento da mão-de-obra é uma das estratégias de capacitação; na construção civil.

Modelo de Treinamento de mão-de-obra sugerido por Holanda e Barros ( 2004):

Fase 1 – Podem ser considerados indicadores de necessidades de treinamento:

• A incorporação de novos métodos e técnicas construtivas.
• A utilização de novos componentes, equipamentos, ferramentas e materiais.
• O não cumprimento de prazos
• Erros e desperdícios
• Baixa Produtividade
• Acidentes no Trabalho
• Absenteísmo
• Alta rotatividade dos operários
16
 As necessidades de treinamento podem ser levantadas levando-se em consideração
não só o estágio atual em que se encontra a empresa, mas também podem ser pensadas de
acordo com os objetivos que se deseja alcançar a médios e longos prazos.

Fase 2 - Estabelecimento de objetivos e metas de treinamento

Podem ser:
• Aumento de Produtividade em 50%
• Diminuição do índice de acidentes em 80%
• Eliminação total do entulho
• Conscientização dos operários para a utilização de equipamentos de segurança

Fase 3 – Planejamento e Programação de Treinamento. Deve-se obter respostas

para algumas questões
• Que tipo de treinamento deve ser realizado?
• Quando e onde deve ocorrer este treinamento?
• Que métodos e técnicas deverão ser utilizados? E principalmente
• Quem deverá ser treinado?
• Nesta fase deverão ser definidas as ações que deverão ser empreendidas e um
cronograma de execução deverá ser elaborado, em conjunto com uma previsão
dos possíveis gastos a serem realizados.
• Devem ser definidos claramente os parâmetros que serão utilizados na avaliação
da eficiência do treinamento

Escolha dos Métodos, Técnicas e Recursos a serem utilizados no treinamento

Deve ser levado em conta:
• Número de operários a serem treinados
• As principais características dos treinados e o tipo de comportamento a ser
adquirido
• A disponibilidade temporal e financeira da empresa
• O custo dos métodos escolhidos

Métodos de Treinamento e suas principais técnicas:

I) Método: Prático
a. Estratégia: Aprender fazendo
b. Técnica:Aprendizagem metódica do trabalho, Entrevistas, Estágios e Rodízio de
tarefas

17
 c. Vantagens:Resultados rápidos, possibilita a participação de semi-analfabetos ou
analfabetos.
d. Desvantagens: Aprendizagem de vícios funcionais, restringe o número de
pessoas.

II) Método: Conceitual

a. Estratégias: Aprender pela teoria

b. Técnicas:Debates, Explanação oral, Estudo dirigido, Instrução Programada,

Painel, Material Impresso.

c. Vantagens: Correspondem rapidamente as expectativas e possibilita a

participação de um grande número de pessoas.

d. Desvantagens: Não garante aprendizagem real, não estimula atitudes e

comportamentos

III) Método: Simulado

a. Estratégias: Aprender imitando a realidade

b. Técnicas: Estudo de caso, dramatizações, jogos e exercícios diversos e projetos.

c. Vantagens: Facilita compreensão conceitual, reforça o entendimento racional, e

é indicado para treinar uma nova técnica.

d. Desvantagens: Altos custos, as técnicas em geral utilizadas são para pequenos

grupos.

IV) Método: Comportamental

a. Estratégias: Aprender por desenvolvimento psicológico

b. Técnicas: Aconselhamento psicológico, dinâmica de grupo.

c. Vantagens: Estimula o desenvolvimento intelectual e mudanças de

comportamento e atitudes dos treinados.

d. Desvantagens: Resultados a longo prazo, acompanhamentos são

imprescindíveis.

Fase 4 – Aplicação do treinamento.

• Deve-se colocar em prática tudo que foi planejado e programado.

• Os instrutores devem ter capacidade de transmitir o conteúdo de forma simples e

organizada para os operários.

18
Fase 5 – Avaliação do Treinamento.

Deve ser considerado em três níveis:

• Reação dos operários

• Aprendizagem do Conteúdo do treinamento

• Mudança de comportamento na execução dos serviços

Algumas ferramentas da fase 5

• Provas escritas ou ilustradas, individuais ou em grupos, provas práticas no

canteiro ou no protótipo.

Considerações que devem ser feitas para a escolha dos Recursos que podem ser
utilizados no treinamento, ilustrado também no quadro 4

• Retemos: 10% do que lemos, 20% do que escutamos, 30% do que vemos, 50%
do que vemos e escutamos, 70% do que ouvimos e logo discutimos, 90% do que
ouvimos e logo realizamos.

Quadro 4 – Métodos de Ensino

Fonte: Holanda e Barros ( 2004):

Se os objetivos não forem atingidos o treinamento deve ser reestruturado, e se os

objetivos forem atingidos devem ser registrados em um banco de procedimentos para o
treinamento.

19
 Produtividade é a eficiência em se transformar entradas em saídas, por meio de um
processo produtivo (SOUZA, 1998).

Uma tarefa muito importante quando se fala em qualidade na construção civil é a de

poder medir a produtividade.

Segundo Souza (1998) a forma mais direta de se medir a produtividade é utilizar–se da

quantificação da mão-de-obra necessária (expressa em homens-hora demandados) para se
produzir uma unidade (por exemplo, 1 metro quadrado de revestimento de argamassa de
fachada). O indicador utilizado, denominado razão unitária de produção (RUP), que é
calculado a partir da equação 5.1.

RUP = Entradas/Saídas equação 5.1

Para se calcular as entradas e saídas deve-se definir o período de tempo em que as

entradas por meio de um processo transformaram-se em saídas.

No que se refere às entradas, o cálculo do número de homens-hora demandados é, em

geral obtido pela multiplicação do número de homens envolvidos pelo período de tempo de
dedicação ao serviço. As saídas podem ser consideradas como a produtividade de um
determinado dia, ou seu valor pode representar um estudo de longa duração (SOUZA, 1998).

5.1 – Estudo de Caso desenvolvido por Souza (1998)

Para se calcular as entradas e saídas deve-se definir o período de tempo em que as

entradas por meio de um processo transformaram-se em saídas.
No que se refere às entradas, o cálculo do número de homens-hora demandados é, em geral
obtido pela multiplicação do número de homens envolvidos pelo período de tempo de
dedicação ao serviço.
As saídas podem ser consideradas como a produtividade de um determinado dia, ou
seu valor pode representar um estudo de longa duração (SOUZA, 1998).

20
 Como regra geral da obra, tem-se uma jornada diária de 9 horas de trabalho. E, como
base para as avaliações que se faz a seguir, considera-se que, no dia em estudo, se tenha
produzido 50 metros quadrados de alvenaria líquida (SOUZA, 1998).

ENTRADA = Hh = 4 * 9 = 36
SAÍDAS = QS= podem ser consideradas como a produtividade de um determinado dia, considera-se 50
metros quadrados de alvenaria líquida
RUP = Hh / QS
RUP = 36/50 = 0,72 Hh/m²

O quadro 5 e 6 mostram as comparações entre as equipes estudadas,

Quadro 5 – Equipes – 9 horas trabalhadas

Fonte: Souza (1998)

Quadro 6 - Equipes com diferentes jornadas

Fonte: Souza (1998)

Comentários: Lembram-se quando falamos sobre

motivação, imaginem que em alguns casos, os
operários recebam prêmios por produção, o empenho
iria ser muito maior e o tempo seria o mesmo, já que os
benefícios viriam em função da tarefa feita e não das
eventuais horas-extras cumpridas.
21
 Estes índices de produtividade foram específicos de uma obra, é claro que se
calculássemos a RUP de outras obras iríamos obter resultados diferentes.

Existe na literatura um Livro que é muito utilizado como referência para se obter a
produtividade na construção civil que é o TCPO – Tabela de Composição de Preço para
Orçamentos. Outra forma de se obter a produtividade que também é bastante comum é que
algumas empresas tem um histórico de Produtividade (de obras anteriores), utilizado como
parâmetro para se calcular o tempo de execução de cada serviço.

Para tornar-se um bom gerente é necessário sem dúvida o desenvolvimento de

habilidades, conhecimento técnico e experiência adquirida. Lembrando que para isto é
necessário também coragem, disposição e persistência para mudanças de comportamento.

Os desafios para ser um gerente de sucesso são muitos, mas as recompensas também
são.

Como texto complementar desta Unidade, indico a leitura do livro.

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. Autores: Thimothy Baldwin, Robert Rubin

e William Bommer. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008 disponível na Biblioteca da
Universidade.

E consultas ao TCPO – Tabelas de Composição de Preços para Orçamentos – SP:

PINI – poderá ser qualquer ano de publicação. Também disponível na Biblioteca da
Universidade.

22
BALDWIN, Timothy; RUBIN, Robert; BOMMER William. Desenvolvimento de
Habilidades Gerenciais. Rio de Janeiro: Campus, 2008 .

FAJERZSTAJN, Hermes; MELHADO, Silvio B.; SOUZA Ubiraci E. Lemes de. Gestão de
Recursos Humanos.São Paulo: Anotações de Aula EPUSP. São Paulo, 2008.

HOLANDA, Erica Paiva Tenório; BARROS M.S. Bottura de. Características da mão-de-
obra na construção civil e diretrizes para o seu treinamento. São Paulo: Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Construção
Civil. Boletim técnico, 2004.

SOUZA, U.E.L. Produtividade e custos dos sistemas de vedação vertical.

Tecnologia e gestão na produção de edifícios: vedações verticais. São Paulo: PCC-
EPUSP, 1998.

23
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
24
25