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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

PACOTE ANALISTA ADMINISTRATIVO - TRT-15


PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
• Excesso de erros e desperdício;
• Pouca versatilidade dos funcionários;
• Mau aproveitamento do espaço disponível;
• Relações deficientes entre o pessoal;
• Número excessivo de queixas;
• Mau atendimento ao cliente.

Vamos à outra questão da FCC

ITEM 32. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


O levantamento de necessidades de treinamento representa

(A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo que foi
definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos
colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer.
(B) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na
empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de
trabalho.
(C) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho
oferecidos pelo mercado e do clima organizacional.
(D) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem como
dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal.
(E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem
alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho.

Analisemos as alternativas:

A) ERRADO. A afirmação relativa à adequação à descrição de cargos está


ok, porém o treinamento não deve ser realizado em função das
necessidades individuais dos funcionários, e sim da organização.
B) ERRADO. Evidentemente as necessidades de treinamento não
guardam relação com as estruturas organizacionais e seus recursos.
C) ERRADO. Necessidades de treinamento relacionam-se com
competências necessárias à organização para cumprir seus objetivos.
D) CERTO. São as condições sobre as quais o treinamento deve agir para
proporcionar ganhos de performance.

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E) ERRADO. Os objetivos de aprendizagem devem ser estabelecidos
após a definição de quais treinamentos precisam ser realizados.

Portanto, o gabarito é a alternativa D.

Desenho do programa de Treinamento


Uma vez identificadas as necessidades de treinamento é preciso planejar as
ações de treinamento, desenhá-las. Isto significa responder às seguintes
perguntas:

• Quem deve ser treinado?


• Como deve ser treinado?
• Em que deve ser treinado?
• Por quem deve ser treinado?
• Onde deve ser treinado?
• Quando deve ser treinado?

Qualquer programa de treinamento deve estar associado ao planejamento


estratégico da organização. As ações devem ser desenvolvidas para ajudar a
organização a atingir seus objetivos.

Condução do programa de treinamento


A terceira etapa do processo é a condução, implementação e aplicação do
programa de treinamento. Chiavenato aponta para a existência de duas
principais técnicas para transmissão da informação são as seguintes:

1. Leituras. Neste modelo o instrutor faz leituras dos conteúdos a serem


informados. Chiavenato assinala que a vantagem deste método é que
o instrutor expõe uma quantidade máxima de informação em
determinado período de tempo. As desvantagens é que é uma via de
mão única, em que os treinandos adotam uma postura passiva. Não

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há oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos
resultados. Tem pouco valor para promover mudanças atitudinais.

2. Instrução programada. A aprendizagem programada é uma técnica


para instrução sem a presença ou intervenção de instrutor humano. Os
treinandos podem verificar a assimilação dos conhecimentos através
de pequenos testes. Uma vantagem é que este tipo de técnica pode
ser facilmente computadorizada e os treinando aprendem em suas
próprias casas. A principal desvantagem é que não se apresenta as
respostas aos treinandos.

Já as técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento


são:

1. Treinamento no cargo. Consiste em ministrar informações,


conhecimentos e experiências relacionados ao cargo. Pode incluir
condução (apreciação crítica de como a pessoa esta desempenhando
seu cargo), a rotação de cargos ( movimentação de um cargo para
outro, para compreender as diversas atividades e a organização) e
atribuição de projetos especiais (entregar uma tarefa específica para
que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada
atividade).

2. Técnicas de classe. Utiliza-se a sala de aula, recursos instrucionais, e


um instrutor para desenvolver habilidade, conhecimentos e
experiências relacionados ao cargo. As habilidades a serem
desenvolvidas vão desde habilidades técnicas, como programar um
computador, até habilidades interpessoais, como liderança. Podem
incluir dramatizações (role-playing) e jogos de negócios. Esta técnica
promove interação e provoca um ambiente de discussão.

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Vamos à outra questão:

ITEM 33. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competência − influência e
persuasão, foi sugerido por um dos profissionais da área de recursos humanos que fosse
utilizada uma técnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira,
vivenciar de modo teatralizado situações reais do trabalho no tocante à prática da
competência mencionada. A técnica de treinamento para atender esta solicitação é o

(A) role-playing.
(B) seminário.
(C) brainstorming.
(D) e-learning.
(E) painel simples.

Pessoal as técnicas de dramatização que envolvem simulações de situações


cotidianas são chamadas role-playing. Portanto, o gabarito é a alternativa
A.

4.4 Avaliação do Programa de Treinamento


Esta é a última etapa do processo de treinamento. Consiste em verificar a
eficácia do treinamento realizado, ou seja, verificar se cumpriu seus
objetivos. Para isto é preciso que se volte a algumas perguntas do
diagnóstico: para que treinamos? Ora a avaliação do treinamento consiste
em avaliar se os motivos que levaram a treinar pessoas foram mitigados ou
reduzidos. Se a organização tem baixa produtividade e implantou um
programa de treinamento para solucionar isto, então deve-se perguntar: a
produtividade aumentou? Se sim, o programa de treinamento surtiu efeito.

Alguns dados e medidas podem servir de parâmetros para a avaliação:


1. Dados concretos:
• Economias de custo;
• Melhoria da qualidade;
• Economia de tempo;
• Satisfação dos funcionários.

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2. Medidas de resultados
• Clientes atendidos;
• Tarefas completadas;
• Produtividade;
• Processos completados;
• Dinheiro aplicado

Chiavenato cita que a avaliação do treinamento pode ser realizada em


quatro níveis:

1. Avaliação no nível organizacional


• Aumento da eficácia organizacional
• Melhoria da imagem da empresa
• Melhoria no clima organizacional
• Melhor relacionamento entre empresa e funcionários
• Melhor atendimento ao cliente
• Facilidade de mudanças e inovação
• Aumento da eficiência
• Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

2. Avaliação no nível de recursos humanos


• Redução da rotatividade e absenteísmo de pessoal
• Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados
• Elevação dos conhecimentos das pessoas
• Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas
• Aumento das competências das pessoas
• Melhoria da qualidade de vida no trabalho

3. Avaliação no nível dos cargos


• Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos

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• Melhoria do espírito de grupo e da cooperação
• Aumento da produtividade
• Melhoria da qualidade
• Redução do índice de acidentes no trabalho
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

4. Avaliação no nível de treinamento


• Alcance dos objetivos de treinamento
• Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

Segundo Donald L. Kirkpatrick, os resultados dos programas de treinamento


devem ser prospectados em quatro fases. As quatro fases são igualmente
importantes para avaliar o treinamento. Se uma delas deixar de ser
aplicada, comprometerá a avaliação dos programas. Vamos às quatro fases:

1. Avaliação de Reação- é a avaliação realizada logo após o


treinamento e que tem por objetivo medir a opinião final sobre o curso
recém terminado. Aqui as questões são: quais são as reações dos
participantes do programa? O que planejam fazer com o que
aprenderam?

2. Avaliação da aprendizagem. São instrumentos que visam aferir o


grau de aprendizado proporcionado pelo treinamento. São aplicados
testes antes e depois do treinamento para verificar a assimilação.
Tende a ser um processo oneroso. Aqui as questões são: Que
habilidades, conhecimentos e atitudes foram mudadas? Em que
proporção?

3. Avaliação da mudança do comportamento. Relaciona-se com as


mudanças de comportamento dos participantes após o treinamento.

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medir a opinião final sobre o curso recém terminado. Portanto, o gabarito
é a alternativa E.

Vamos à outra questão

ITEM 35. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


A avaliação objetiva de um programa de treinamento é de responsabilidade do

(A) supervisor imediato dos treinandos.


(B) gestor mediato dos treinandos.
(C) instrutor de treinamento.
(D) analista de treinamento.
(E) próprio treinando que observará a melhoria do seu desempenho no trabalho.

A questão refere-se à avaliação dos resultados do treinamento. Ora, dentre


os atores citados quem deve ser responsável por esta avaliação é o chefe
imediato daqueles que estão sendo treinados, portanto o supervisor
imediato. Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

Vamos à outra questão sobre este tema

ITEM 36. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:

(A) assimilação, percepção, repetição e aplicação.


(B) compreensão, percepção, atitude e aplicação.
(C) aplicação, percepção, repetição e atitude.
(D) compreensão, percepção, aplicação e repetição.
(E) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.

Fácil, esta pessoal! Vimos na aula que os quatro níveis de avaliação do


treinamento são reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Sendo
assim o gabarito é a alternativa E.

4.5 Desenvolvimento de pessoas


O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com
a orientação para o futuro do que o treinamento. Educação é o processo de
desenvolvimento relacionado com a formação da personalidade e da

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3. Aprendizagem prática. O treinando é designado para realizar um


trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em
certos projetos ou outros departamentos. Podem ser criadas equipes
que colaborem mutuamente.

4. Atribuição de comissões. Dar oportunidades pra que o empregado


participe de comissões especiais de trabalho, observando discussões e
compartilhando a tomada de decisão.

5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma tradicional


de desenvolvimento, em que o empregado pode adquirir novas
habilidades e conhecimentos. Pode ser realizado presencialmente ou à
distância.

6. Exercícios de simulação. Exercícios de simulação incluem


dramatizações ( role playing), jogos de empresas, estudos de caso,
etc.

7. Treinamento fora da empresa (outdoor). São treinamentos realizados


por consultoria especializadas, cujo foco primário é ressaltar a
importância do trabalho em equipe.

8. Centros de desenvolvimento internos. São centros localizados na


empresa destinados a expor os gerentes e empregados a exercícios
realísticos para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. É o
caso das universidades corporativas.

Podemos ainda falar de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do


cargo. São dois: Tutoria e aconselhamento.

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Tutoria- é assistência dada aos empregados escolhidos para ascender
dentro da empresa. Dá-se o nome a este processo de
mentoring/coaching. Um gerente da organização exerce um papel ativo
na condução do empregado aspirante a um posto mais elevado. Ele guia,
aconselha, faz críticas e sugestões, dá suporte profissional e político. É
diretivo!

Mentoring
Mentores são indivíduos com experiência e conhecimento em uma área de
especialidade que se comprometem a construir o relacionamento com seu
protégé a fim de prover ascensão e suporte na carreira.

Coaching
coaching é uma relação de assessoramento entre um executivo – com
autoridade e responsabilidade gerencial – e um consultor que usa práticas e
métodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um
conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho
profissional e sua satisfação pessoal, contribuindo para a efetividade da
organização, por meio de um acordo formal entre os envolvidos.

As quatro etapas do processo de Coaching

A primeira etapa é a mais crítica e consiste na construção de uma parceria


sólida e consciente, que garanta alto nível de confiança e maturidade entre o
o coach e o cliente, e que ambas as partes possam assumir e cumprir todas
as responsabilidades acordadas.

A segunda etapa diz respeito ao que o cliente deseja realizar: a sua visão de
futuro. O coach deve estimular o cliente a sonhar.

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A terceira etapa consiste na análise da “bagagem de mão”, ou seja, a
trajetória de realização de ambos. É muito importante que coach e cliente se
conheçam bem, para que explorem com competência os talentos um do
outro. Envolve realizar a síntese da história de vida de ambos – valores,
atitudes, padrões de comportamento, pontos fortes e fracos (competências),
resultados (sucessos e fracassos). Deve ser feita tomando como referência o
projeto que o cliente quer realizar e não deve ser uma sessão de avaliação
do cliente. O objetivo é avaliar o que será usado e o que será descartado.

A quarta etapa é o plano de ação. Conhecendo melhor o cliente, o coach


pode ajudá-lo a identificar os gaps entre sua visão e a situação atual e
competências atuais. O coach deverá observar se esta distância não está
muito além do que se pode cumprir, pois isso só causaria ansiedade.

Vejam esta questão!

ITEM 37. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida
entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de
mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, que representa valores,
atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos

(A) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o


que deve ser deixado de lado.
(B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem
atingidos no processo de coaching.
(C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em sua vida pessoal e
profissional, para que possa desenvolver novas competências.
(D) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de
comportamentos e atitudes.
(E) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas
competências.

Pessoal, como vimos na etapa de bagagem de mão, coach e cliente avaliam


o que vai ser utilizado (o que é imprescindível) e o que será descartado,
deixado de lado. Portanto o gabarito é a alternativa A.

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Agora, vejam esta questão:

ITEM 38. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


A aplicação do coaching tem foco

(A) na percepção positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada
produtividade.
(B) na formação e aperfeiçoamento de competências; fortalecimento da confiança, via
parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organização e na organização.
(C) no aumento dos recursos materiais; percepção positiva dos clientes externos e aumento
da maturidade das equipes.
(D) na diminuição com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para
com os processos de recursos humanos e aceitação da diversidade.
(E) no aumento dos recursos financeiros; aceitação da diversidade e integração das equipes
para o alcance de resultados diferenciados

Pessoal, questão tranqüila esta, pois não se incluiu a diferença entre


coaching e mentoring. Das alternativas apresentadas, a única que tratou do
desenvolvimento do indíviduo, de novas competências foi a alternativa B. As
demais alternativas trataram de redução de custos, aumento de
faturamento, melhoria de imagem. Portanto, o gabarito é a alternativa B.

Educação Continuada ou educação ao longo da vida


Segundo autores modernos do campo da educação não é mais possível
associar os processos educacionais à uma etapa da infância e da juventude.
A divisão tradicional do tempo escolar, tempo da atividade profissional
adulta e do tempo da aposentadoria não correspondem à realidade da vida
contemporânea. É impossível imaginar-se que nos dias de hoje a bagagem
de conhecimentos adquiridos na juventude serão suficientes para toda a
vida.
Cabe aqui ressaltar a diferença apontada por Tight entre educação
continuada e educação ao longo da vida, embora estes conceitos pareçam
ser idênticos para outros autores. Para Tight educação continuada está
atrelada a uma preocupação com certificação, atualização e retreinamento –
focado na atividade profissional atual – enquanto educação ao longo da vida

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possui um foco mais amplo que envolve toda a aprendizagem que acontece
durante a vida do indivíduo.
As organizações necessitam também incentivar e estimular a educação
continuada como estratégia de constante atualização de dos conhecimentos
de seus quadros profissionais.

4.6 Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato, Desenvolvimento Organizacional é um esforço de


longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos
de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente
através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura
organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho,
equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um
consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do
comportamento, incluindo ação e pesquisa.
Outras definições:

DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no


esforço de longo prazo de melhorar a capacidade da organização de
confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas
habilidades na solução de problemas.

DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança, construído sobre


valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia
organizacional e o bem-estar dos funcionários.

O DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases distintas:

1. Diagnóstico. A partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o


diagnostico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na

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organização ou em parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de
entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.

2. Intervenção. Uma ação para alterar a situação atual.


Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de workshops e
discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e
os rumos adequados para a mudança.

3. Reforço. Um esforço para estabilizar e manter a nova situação, através


de retroação. Geralmente, o reforço é obtido através de reuniões e
avaliações periódicas que servem de retroinformacao a respeito da mudança
alcançada.

Técnicas de DO

Segundo Chiavenato, as principais técnicas de DO são:

1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da sensibilidade,


constitui a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos
chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um
líder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto às suas
habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado
consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de
defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão
dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o
comportamento em trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento
das pessoas em relação aos outros. Em geral, é aplicada de cima para baixo,
começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.

2. Análise transacional (AT). É uma técnica que visa ao autodiagnóstico


das relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de

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transações. Uma transação significa qualquer forma de comunicação,
mensagem ou de relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a
indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das
comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagem
que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis.
O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação – os chamados
“jogos” – nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica
obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para
melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo
autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e
melhorá-la gradativamente.

3. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração


comportamental no qual várias pessoas de vários níveis e áreas da
organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e
criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a
colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de
comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a
equipe auto-avalia o seu comportamento através de determinadas variáveis.
A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de
ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças
hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou
especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e,
consequentemente, para a criatividade e inovação.

4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é


coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A
coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível
aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de
participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões,
confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe

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para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em
situações de grupo e auxiliá-los a desenvolver o diagnóstico de barreiras e
as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade
entre seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o
cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia.

5. Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração comportamental


com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira
parte), dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca,
discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de
uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se auto-
avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado
diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os
resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se refere a suas
percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a
uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao
comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação,
com total isenção de ânimo, ponderando as criticas, moderando os
trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e
eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma
técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização,
incrementando as comunicações e relações entre diferentes departamentos
ou equipes e planejar ações corretivas ou profiláticas.

6. Retroação de dados (feedback de dados). É uma técnica de mudança de


comportamento que parte do principio de que quanto mais dados cognitivos
o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os
dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem
de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais
ou da dinâmica de toda organização – dados que nem sempre são levados
em consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que

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5. Educação à Distância (EAD)

A característica principal da educação a distância é basear-se no estudo


ativo, independente e construtivista, que pode dispensar preleções,
professores e locais específicos para aulas, ao mesmo tempo em que
possibilita aos educandos a escolha dos horários, a duração e os locais de
estudo. Outra característica, decorrente dessa primeira, é a utilização de
materiais didáticos especiais de auto-instrução para a veiculação dos cursos.
Desta forma, portanto, a educação a distância pode não só reduzir a
exigência de freqüência do aluno na escola, como até mesmo dispensá-lo de
presença.

Vejamos algumas definições de Educação a Distância (EaD):

Dohmem (1967):
Educação a distância (Ferstudium) é uma forma sistematicamente
organizada de autoestudo onde o aluno se instrui a partir do material de
estudo que lhe é apresentado, o acompanhamento e a supervisão do
sucesso do estudante são levados a cabo por um grupo de professores. Isto
é possível através da aplicação de meios de comunicação capazes de vencer
longas distâncias.

Peters (1973):
Educação/ensino a distância (Fernunterricht) é um método racional de
partilhar conhecimento, habilidades e atitudes, através da aplicação da
divisão do trabalho e de princípios organizacionais, tanto quanto pelo uso
extensivo de meios de comunicação, especialmente para o propósito de
reproduzir materiais técnicos de alta qualidade, os quais tornam possível
instruir um grande número de estudantes ao mesmo tempo, enquanto esses
materiais durarem. É uma forma industrializada de ensinar e aprender.

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Moore (1973):
Ensino a distância pode ser definido como a família de métodos instrucionais
onde as ações dos professores são executadas a parte das ações dos alunos,
incluindo aquelas situações continuadas que podem ser feitas na presença
dos estudantes. Porém, a comunicação entre o professor e o aluno deve ser
facilitada por meios impressos, eletrônicos, mecânicos ou outros.

Holmberg (1977):
O termo educação a distância esconde-se sob várias formas de estudo, nos
vários níveis que não estão sob a contínua e imediata supervisão de tutores
presentes com seus alunos nas salas de leitura ou no mesmo local. A
educação a distância se beneficia do planejamento, direção e instrução da
organização do ensino.

Keegan (1991):
O autor resume os elementos centrais dos conceitos acima:

• separação física entre professor e aluno, que a distingue do ensino


presencial;

• influência da organização educacional (planejamento, sistematização,


plano, organização dirigida etc.), que a diferencia da educação
individual;

• utilização de meios técnicos de comunicação para unir o professor ao


aluno e transmitir os conteúdos educativos;

• previsão de uma comunicação de mão dupla, onde o estudante se


beneficia de um diálogo e da possibilidade de iniciativas de dupla via;

• possibilidade de encontros ocasionais com propósitos didáticos e de


socialização.

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Chaves (1999):

A EAD é o ensino que ocorre quando o ensinante e o aprendente estão


separados (no tempo ou no espaço). No sentido que a expressão assume
hoje, enfatiza-se mais a distância no espaço e se propõe que ela seja
contornada através do uso de tecnologias de telecomunicação e de
transmissão de dados, voz e imagens (incluindo dinâmicas, isto é, televisão
ou vídeo). Não é preciso ressaltar que todas essas tecnologias, hoje,
convergem para o computador.

Dentro do contexto da Educação à distância encontramos também o conceito


de E-learning. Embora alguns confundam os dois conceitos e os apresentem
como sinônimos é bom enfatizar que e-learning é o processo de educação à
distância que tem como suporte principal a mediação através das modernas
tecnologias de informação e comunicação.

Alguns termos, apesar de apresentarem certa diferença conceitual, na


prática são utilizados como sinônimos de E-learning: web training, web
education, educação à distância via internet, ensino controlado por
tecnologia, ensino dirigido por computador etc.

5.1 Histórico

A educação a distância tem uma longa história de sucessos e fracassos. Sua


origem está nas experiências de educação por correspondência iniciadas no
final do século XVIII e com largo desenvolvimento a partir de meados do
século XIX (chegando atualmente a utilizar várias mídias, desde o material
impresso à simuladores online com grande interação entre o aluno e o
centro produtor, quer fazendo uso de inteligência artificial, ou mesmo de
comunicação síncrona entre professores e alunos).

Hoje mais de 80 países, nos cinco continentes, adotam a educação a


distância em todos os níveis de ensino, em programas formais e

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não-formais, atendendo a milhões de estudantes. A educação a distância
tem sido usada para treinamento e aperfeiçoamento de professores em
serviço. Programas não-formais de ensino têm sido largamente utilizados
para adultos nas áreas da saúde, agricultura e previdência social, tanto pela
iniciativa privada como pela governamental. No momento é crescente o
número de instituições e empresas que desenvolvem programas de
treinamento de recursos humanos através da modalidade da educação a
distância. As Universidades Européias a Distância têm incorporado em seu
desenvolvimento histórico as novas tecnologias de informática e de
telecomunicação. Um exemplo foi o desenvolvimento da Universidade a
Distância de Hagen, que iniciou seu programa com material escrito em
1975. Hoje, oferece material didático em áudio e videocassetes, videotexto
interativo, e videoconferências. Tendências similares podem ser observadas
nas Universidades Abertas da Inglaterra, da Holanda e na Espanha.

No Brasil, desde a fundação do Instituto Rádio-Monitor, em 1939, e depois


do Instituto Universal Brasileiro, em 1941, várias experiências foram
iniciadas e levadas a termo com relativo sucesso. As experiências brasileiras,
governamentais e privadas foram muitas e representaram, nas últimas
décadas, a mobilização de grandes contingentes de recursos. Os resultados
do passado não foram suficientes para gerar um processo de aceitação
governamental e social da modalidade de educação a distância no Brasil.
Nos últimos anos a realidade brasileira já mudou e o governo brasileiro criou
leis e estabeleceu normas para a modalidade de educação a distância.

5.2. A EAD e a LDB ( Lei de Diretrizes e Bases da Educação)

O art. 80 da LDB trata da educação a distância, determinando, inicialmente,


que o Poder Público deverá incentivar, em todos os níveis e modalidades de
ensino e de educação continuada, o desenvolvimento e a veiculação de
programas de ensino a distância.

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Com esse art. 80, a educação a distância adquiriu sua carta de alforria. Ele,
além de a tornar livre em todos os níveis e modalidades, tanto de ensino
quanto de educação, ordenou ao Poder Público que a incentivasse e não que
a limitasse.

Vejamos o que diz o art. 80 da LDB de 1996.

"Art. 80. O Poder Público incentivará o desenvolvimento e


a veiculação de programas de ensino a distância, em
todos os níveis e modalidades de ensino, e de educação
continuada.

§ 1° A educação a distância, organizada com abertura e


regime especiais, será oferecida por instituições,
especificamente credenciadas pela União.

§ 2° A União regulamentará os requisitos para a


realização de exames e registro de diploma relativos a
cursos de educação a distância.

§ 3° As normas para produção, controle e avaliação de


programas de educação a distância e a autorização para
sua implementação caberão aos respectivos sistemas de
ensino, podendo haver cooperação e integração entre os
diferentes sistemas.

§ 4° A educação a distância gozará de tratamento


diferenciado que incluirá:

I - custos de transmissão reduzidos em canais comerciais


de radiodifusão sonora e de sons e imagens;

II - concessão de canais com finalidades exclusivamente


educativas;

III - reserva de tempo mínimo, sem anus para o Poder


Público, pelos concessionários de canais comerciais. "

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5.3 O contexto da educação à distância

A educação a distância pode ser feita nos mesmos níveis que o ensino
regular. No ensino fundamental, médio, superior e na pós-graduação. É mais
adequado para a educação de adultos, principalmente para aqueles que já
têm experiência consolidada de aprendizagem individual e de pesquisa,
como acontece no ensino de pós-graduação e também no de graduação.

Há modelos exclusivos de instituições de educação a distância, que só


oferecem programas nessa modalidade, como a Open University da
Inglaterra ou a Universidade Nacional a Distância da Espanha. A maior parte
das instituições que oferecem cursos a distância também o fazem no ensino
presencial. Esse é o modelo atual predominante no Brasil.

As tecnologias interativas vêm evidenciando, na educação a distância, o que


deveria ser o cerne de qualquer processo de educação: a interação e a
interlocução entre todos os que estão envolvidos nesse processo.

Na medida em que avançam as tecnologias de comunicação virtual (que


conectam pessoas que estão distantes fisicamente como a Internet,
telecomunicações, videoconferência, redes de alta velocidade) o conceito de
presencialidade também se altera. Poderemos ter professores externos
compartilhando determinadas aulas, um professor de fora "entrando" com
sua imagem e voz, na aula de outro professor... Haverá, assim, um
intercâmbio maior de saberes, possibilitando que cada professor colabore,
com seus conhecimentos específicos, no processo de construção do
conhecimento, muitas vezes a distância.

O conceito de curso, de aula também muda. Hoje, ainda entendemos por


aula um espaço e um tempo determinados. Mas, esse tempo e esse espaço,
cada vez mais, serão flexíveis. O professor continuará "dando aula", e
enriquecerá esse processo com as possibilidades que as tecnologias
interativas proporcionam: para receber e responder mensagens dos alunos,
criar listas de discussão e alimentar continuamente os debates e pesquisas

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com textos, páginas da Internet, até mesmo fora do horário específico da
aula. Há uma possibilidade cada vez mais acentuada de estarmos todos
presentes em muitos tempos e espaços diferentes. Assim, tanto professores
quanto alunos estarão motivados, entendendo "aula" como pesquisa e
intercâmbio. Nesse processo, o papel do professor vem sendo
redimensionado e cada vez mais ele se torna um supervisor, um animador,
um incentivador dos alunos na instigante aventura do conhecimento.

Todos nós que participamos das aulas preparatórias do Ponto dos Concursos
entendemos muito bem estes conceitos, uma vez que esta é a forma pela
qual interagimos.

É bem útil o exemplo das nossas aulas para entendermos os conceitos de


tecnologia síncrona e assíncrona.

• Tecnologia Síncrona – caracteriza-se por permitir comunicações a


distância, mas coincidentes no tempo, isto é, ambos os intervenientes
têm que estar presentes.

São exemplos o uso da videoconferência, Netmeeting, Chat, MSN,etc.

• Tecnologia Assíncrona – caracteriza-se por permitir comunicações a


distância, mas não coincidentes no tempo, isto é, os intervenientes
podem estar presentes em tempos diferentes.

São exemplos o uso de correios eletrônicos (e- mail), Foruns de discussão


(como os nossos), material de vídeo, material escrito, etc.

As crianças, pela especificidade de suas necessidades de desenvolvimento e


socialização, não podem prescindir do contato físico, da interação. Mas nos
cursos médios e superiores, o virtual, provavelmente, superará o presencial.
Haverá, então, uma grande reorganização das escolas. Edifícios menores.
Menos salas de aula e mais salas ambiente, salas de pesquisa, de encontro,

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interconectadas. A casa e o escritório serão, também, lugares importantes
de aprendizagem.

Poderemos também oferecer cursos predominantemente presenciais e


outros predominantemente virtuais. Isso dependerá da área de
conhecimento, das necessidades concretas do currículo ou para aproveitar
melhor especialistas de outras instituições, que seria difícil contratar.

Estamos numa fase de transição na educação a distância. Muitas


organizações estão se limitando a transpor para o virtual adaptações do
ensino presencial (aula multiplicada ou disponibilizada). Há um predomínio
de interação virtual fria (formulários, rotinas, provas, e-mail) e alguma
interação on-line (pessoas conectadas ao mesmo tempo, em lugares
diferentes). Apesar disso, já é perceptível que começamos a passar dos
modelos predominantemente individuais para os grupais na educação a
distância. Das mídias unidirecionais, como o jornal, a televisão e o rádio,
caminhamos para mídias mais interativas e mesmo os meios de
comunicação tradicionais buscam novas formas de interação. Da
comunicação off-line estamos evoluindo para um mix de comunicação off e
on-line (em tempo real).

Educação a distância não é um "fast-food" em que o aluno se serve de algo


pronto. É uma prática que permite um equilíbrio entre as necessidades e
habilidades individuais e as do grupo - de forma presencial e virtual. Nessa
perspectiva, é possível avançar rapidamente, trocar experiências, esclarecer
dúvidas e inferir resultados. De agora em diante, as práticas educativas,
cada vez mais, vão combinar cursos presenciais com virtuais, uma parte dos
cursos presenciais será feita virtualmente, uma parte dos cursos a distância
será feita de forma presencial ou virtual-presencial, ou seja, vendo-nos e
ouvindo-nos, intercalando períodos de pesquisa individual com outros de
pesquisa e comunicação conjunta. Alguns cursos poderemos fazê-los
sozinhos, com a orientação virtual de um tutor, e em outros será importante
compartilhar vivências, experiências, idéias.

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Acerca disto é importante frisamos que para a nossa finalidade (sermos
aprovados em concursos públicos) devemos estar atentos com uma das
principais características da educação à distância: a ausência ou dificuldade
de interação e troca entre todos os participantes. Mesmo quando existem
interação, mediadas por sistemas baseados por computadores, há fortes
limitadores. Mesmo com as tecnologias existentes, que permitem interação,
algumas situações de aprendizagem em que a interação é fundamental não
são possíveis com o processo à distância. Imaginem a seguinte situação
hipotética: uma organização precisa padronizar um dado processo de
produtivo e necessita treinar seus empregados neste processo. O resultado
do processo necessita ser avaliado no treinamento. Por exemplo, a textura
de um produto plástico. O treinamento visa fornecer a experimentação da
busca pela textura adequada. Esta experiência irá conduzi-los (os
empregados) à fixarem o processo de obtenção da textura daquele produto.
Isto não se consegue em treinamento à distância.

Vejam esta questão da Quadrix:

ITEM 40. (QUADRIX/CFMV/Analista de Tecnologia da Informação/Desenvolvimento de Pessoas/2010)


Quando um grupo de trabalhadores necessita desenvolver as mesmas habilidades, qual
modelo ou método de treinamento não é adequado a esta situação?

A) Brainstorming
B) Estudos de Caso
C) Simulações
D) E-learning
E) Dinâmicas

Atenção pessoal! O comando da questão pede para avaliarmos qual a


modalidade que não favorece a interação entre os treinandos, pois é através
da interação que se vai desenvolver habilidades padronizadas. O e-learning
ou ensino à distância mediado por suportes computacionais não favorece
isto, pois em regra, este apresenta limitadores à possibilidade de interação,
quando comparadas às situações presenciais. Assim a alternativa D
apresenta um modelo não adequado. Todas as outras alternativas

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apresentam modelos de treinamento presenciais, com amplas possibilidades
de interação.

A Internet está caminhando para ser audiovisual, para transmissão em


tempo real de som e imagem (tecnologias streaming, que permitem ver o
professor numa tela, acompanhar o resumo do que fala e fazer perguntas ou
comentários). Cada vez será mais fácil fazer integrações mais profundas
entre TV e WEB (a parte da Internet que nos permite navegar, fazer
pesquisas...). Enquanto assiste a determinado programa, o telespectador
começa a poder acessar simultaneamente às informações que achar
interessantes sobre o programa, acessando o site da programadora na
Internet ou outros bancos de dados.

Vejam esta outra questão do concurso da DATAPREV de 2008.

ITEM 41.(COSEAC/DATAPREV/2008/DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS)


A Web foi concebida com características que permitiram uma rápida expansão dessa infra-
estrutura de comunicação, alcançando um grande número de usuários e uma enorme
quantidade de conteúdo disponível. Uma das estratégias habilitadas para a Web no processo
de ensino-aprendizagem é o:

A) esquema conceitual;
B) e-Learning;
C) mapa cognitivo;
D) grupo de discussão;
E) educacional.

Pessoal uma das principais aplicações da WEB no processo de ensino-


aprendizagem é o e-learning. A possibilidade de mediação do processo de
ensino-aprendizagem através das modernas tecnologias de informação e
comunicação ampliaram as possibilidades do processo educacional. Por outro
lado, esquema conceitual, mapa cognitivo, grupo de discussão e estratégia
educacional não são estratégias inauguradas pelas possibilidades que a WEB
oferece.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.

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5.4 Modelos de EAD

Agora que já conceituamos educação à distância e apresentamos


brevemente seu histórico vejamos alguns modelos de EAD.

5.4.1. Universidades Corporativas


As Universidades Corporativas tiveram seu inicio na década de 50 com o
lançamento da Crotonville em 1955 pela General Eletric, mas o verdadeiro
surto de interesse na criação de uma universidade corporativa, como
complemento estratégico do gerenciamento, do aprendizado e do
desenvolvimento dos funcionários de uma organização, ocorreu no final da
década de 80.

As Organizações começaram a perceber que não podiam mais depender das


Instituições de Ensino Superior, para qualificar seus colaboradores,
decidindo partir para criação de suas próprias "universidades corporativas",
com o objetivo de obter um controle mais rígido sobre o processo de
aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de
aprendizagem as metas e resultados estratégicos reais da empresa.
Muito embora as universidades corporativas sejam diferentes em muitos
aspectos superficiais, elas tendem a organizar-se em torno de princípios
semelhantes, como:

• Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a


empresa atingir seus objetivos críticos do negócio;
• Desenhar programas que incorporem os três C's: cidadania, contexto e
competências;
• Estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem,
tornando-se também responsáveis pelo processo;
• Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e
entrar em novos mercados; entre outros.

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Vejam esta questão da Quadrix

ITEM 42.(QUADRIX/CFMV/Analista de Tecnologia da Informação/Desenvolvimento de Pessoas/2010)


Neste novo contexto econômico-social, onde o conhecimento deixou de ser mero referencial
de habilidades e alcançou o status e a relevância de fator fundamental para a vantagem
competitiva das organizações, as empresas buscam alternativas sustentáveis de gerenciar o
seu capital humano. Por essa perspectiva, surge o conceito de universidade corporativa,
cujos objetivos principais residem, exceto:

A) Despertar nos recursos humanos da empresa a vocação para o aprendizado


B) Ampliar a capacidade técnica dos colaboradores de forma a contribuir para a
disseminação do conhecimento científico e superação das limitações econômicas
das comunidades envolvidas
C) Difundir a idéia de que o capital intelectual é o fator de diferenciação no século
XXI
D) Atrair, motivar e reter talentos contribuindo para o aumento de sua capacidade
profissional
E) Desenvolver a mentalidade de que a formação continuada é a parte mais
importante do exercício profissional, em uma ambiente sinergético de
competências.

Analisemos as alternativas:

A) Perfeito. A Universidade Corporativa quer incentivar o aprendizado


contínuo nas organizações.
B) ERRADO. A Universidade corporativa de fato amplia a capacitação e
possibilita divulgação do conhecimento, no entanto não tem como
missão ampliar conhecimento científico e assim beneficiar a
comunidade. Esta é uma missão das universidades formais, da
academia.
C) Correto também. As universidades corporativas são criadas em face
das necessidades da era do conhecimento, para gerar capacitação e
conhecimento.
D) Sim, é fator de diferenciação competitiva. As organizações que
possuem universidades corporativas, mostram aos possíveis
candidatos que esta organização oferece condições de

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desenvolvimento. Isto é diferencial tanto para atração de
profissionais quanto para retenção.
E) Perfeito. É importante sinalizador de que a organização valoriza o
aprendizado contínuo.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.

5.4.2. Universidades Abertas

Também chamada de universidade livre, trata-se de uma instituição cuja


característica é a liberdade para transferir conhecimentos sem quaisquer
registros ou permissões governamentais e sem qualquer preocupação com a
formação para a habilitação profissional. Um dos seus objetivos é oferecer
uma educação universitária a uma maior porcentagem da população, já que
não tem, na maioria das vezes, restrições ao ingresso.

Esse termo começou a ser utilizado nos anos 70, quando surgiu um
movimento chamado "open university" e cujo ideal era inovar o ensino
superior oferecendo instrução de boa qualidade a baixo custo e sem a
necessidade da presença do aluno. A idéia era incluir os menos privilegiados
na sociedade, até mesmo prisioneiros e pessoas cujas inaptidões
inviabilizariam o acesso a um sistema convencional de ensino superior.

A primeira instituição a colocar essa forma de educação em prática foi a


British Open University, criada em 1969, e que atende atualmente cerca de
150 mil alunos. A base de seu trabalho é um complexo conjunto de métodos
de ensino que inclui trabalho de texto por correspondência, aulas com a
presença de professores nas várias regiões, além de rádio e tevê.

O sucesso da iniciativa inglesa repetiu-se em outros países e tomou novas


proporções com a era da informática, que tornou possível a criação de novas

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técnicas e métodos de educação a distância. Dessa forma, com ferramentas
como a internet, o conceito de universidade aberta passou a ser um termo
genérico para as instituições que oferecem cursos “livres”. A relação entre
universidade aberta e ensino a distância está, portanto, no fato de que a
flexibilidade oferecida pelas universidades abertas muitas vezes é suportada
por materiais auto-didáticos e sistemas de educação a distância.

Atualmente, há universidades abertas para públicos específicos como, por


exemplo, aquelas voltadas para a população idosa, com o objetivo de
resgatar a cidadania e promover sua inserção na sociedade.

No Brasil merece destaque a Universidade Aberta do Brasil.

O Sistema UAB foi criado pelo Ministério da Educação no ano de 2005, em


parceria com a ANDIFES e Empresas Estatais, no âmbito do Fórum das
Estatais pela Educação com foco nas Políticas e a Gestão da Educação
Superior. Trata-se de uma política pública de articulação entre a Secretaria
de Educação a Distância - SEED/MEC e a Diretoria de Educação a Distância -
DED/CAPES com vistas à expansão da educação superior, no âmbito do
Plano de Desenvolvimento da Educação - PDE.

O Sistema UAB sustenta-se em cinco eixos fundamentais:

• Expansão pública da educação superior, considerando os processos de


democratização e acesso;
• Aperfeiçoamento dos processos de gestão das instituições de ensino
superior, possibilitando sua expansão em consonância com as
propostas educacionais dos estados e municípios;
• Avaliação da educação superior a distância tendo por base os
processos de flexibilização e regulação implantados pelo MEC;
• Estímulo à investigação em educação superior a distância no País;
• Financiamento dos processos de implantação, execução e formação de
recursos humanos em educação superior a distância.

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5.5. Plataformas Tecnológicas de Educação à Distância

Independentemente das tecnologias utilizadas pela plataforma de e-


Learning, que irão condicionar em última instância, as funcionalidades
existentes na Plataforma (tais como salas de conversação virtuais -Chat’s - e
Foruns), podemos seguramente afirmar que a estrutura mínima de uma
plataforma de e-Learning, envolve um computador – Servidor – onde ficará
residente a plataforma e respectivos conteúdos de cursos assim como as
bases de dados de gestão e registro de atividade.

Dependendo das características da plataforma, nesta podem estar


integrados, os seguintes módulos de Gestão de:

• Backoffice – Sistema de gestão para controlar aspectos de gestão


como pagamentos, inscrições, acesso aos cursos, etc.

• LMS – Sistema de gestão da aprendizagem, para gerir e registrar a


atividade de navegação e progressão do estudo dos alunos.

• LCMS – Sistema de gestão dos conteúdos de aprendizagem


(designados por objetos de aprendizagem), que permite uma gestão
de apresentação de conteúdos que leva em conta as características
de aprendizagem de cada um dos alunos. Este sistema, quando
presente na plataforma, garante uma maior motivação para a
aprendizagem do formando, uma vez que vai “moldar” a apresentação
dos conteúdos ao perfil do aluno – traçando um percurso de estudo
diferente de aluno para aluno.

Vejam esta questão do concurso da Dataprev de 2008.

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ITEM 43. (COSEAC/DATAPREV/2008/DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS)


Conforme mostram Goñi e Rivera existem vários sistemas de gestão de ensino baseados na
Web, entre eles o Sistema de Gestão de Conteúdo - CMS que tem como objetivo:

A) simplificar e agilizar os processos de criação, publicação e administração de conteúdos;


B) promover a distribuição, agilizar os processos de criação, de monitoramento e de
administração de conteúdo de aprendizagem;
C) promover a distribuição, acompanhamento, monitoramento e avaliação de processos de
aprendizagem;
D) simplificar e agilizar os processos de criação, acompanhamento, monitoramento e
avaliação de processos de aprendizagem;
E) promover a entrega do conteúdo, agilizar os processos de criação, de monitoramento e
de administração de conteúdo de aprendizagem.

Pessoal, vimos acima que o CMS ou LCMS é um sistema que permite a


gestão das apresentações, a moldagem dos conteúdos, u seja, favilita a
criação, publicação e administração de conteúdos. Sendo assim, o gabarito é
a alternativa A.

Vejam que embora as outras alternativas falem em processos de criação, ao


CMS não cabe o monitoramento da aprendizagem. Estas atividades são
realizadas pelo LMS.

6. Análise e descrição de cargos


Para Chiavenato a administração de cargos e carreiras encontra-se dentro
dos processos de recompensar pessoas.
Os sistemas de recompensas tem impacto direto na capacidade de atrair,
reter e motivar os funcionários. Antes de estudarmos propriamente a técnica
de análise e descrição de cargos é útil entendermos o conceito de
remuneração.

6.1. Remuneração

Segundo Chiavenato Remuneração é o processo que envolve todas as


formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e
decorrentes do seu emprego. Também define remuneração como o pacote

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de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho.
Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e
remuneração indireta/benefícios.

Estes três componentes citados acima constituem o que se chama de


remuneração total. A remuneração básica em geral constitui o principal
componente da remuneração na maioria das organizações. É representado
pelo salário, mensal ou horário.

Neste ponto precisamos de um conceito importante para concursos: salário


é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua
força de trabalho.

O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais,


que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom
desempenho. São concedidos através de bônus ou participação nos
resultados.

O terceiro componente são os benefícios, usualmente denominados


remuneração indireta.

Outro conceito importante que devemos fixar é o de recompensas.


Chiavenato nos mostra que existem as recompensas financeiras e as não
financeiras. O quadro a seguir esquematiza estes tipos de recompensas.

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Esta forma de equilíbrio é alcançada pelas informações advindas da
avaliação e classificação de cargos, desenhados com base na descrição e
análise dos cargos.

O equilíbrio externo refere-se à consistência externa dos salários em


relação aos mesmos cargos de outras organizações. O alcance deste
equilíbrio exige que a estrutura salarial seja compatível com a praticada pelo
mercado de trabalho.
Esta forma de equilíbrio é alcançada através das informações obtidas nas
pesquisas salariais.
A política salarial deve ser construída observando-se estes dois critérios.

Vejam esta questão:

ITEM 44. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAÇÃO E CAPTAÇÃO)


Apesar das transformações pelas quais as organizações vêm passando, a maioria das
empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas que lhe são atribuídas.
Dados de pesquisa da Price Waterhouse and Coopers and Lybrand apontam que cerca de
80% das empresas pesquisadas utilizam o sistema baseado em cargos como prática de
recompensar pessoas pelo seu trabalho. Esta forma de remuneração é implantada a partir
de duas avaliações:

A) PGS - Programação Geral de Serviços e QTS - Quadro


Tarefas Semanal;
B) pesquisa salarial e QTD- Quadro Tarefas Diária;
C) pesquisa salarial e QTS- Quadro Tarefas Semanal;
D) avaliação de cargos e PGS - Programação Geral de
Serviços;
E) avaliação de cargos e pesquisa salarial.

Pessoal, muito cuidado! O candidato incauto talvez ficasse na dúvida entre


tantas siglas. A resposta era simples: a remuneração baseada em cargos
leva em conta os ambientes interno e externo, para isso se vale dos
instrumentos avaliação de cargos, para tratar a variável interna, e pesquisa
salarial, para tratar a variável externa. Sendo assim, o gabarito é a
alternativa E.

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6.2.1 Objetivos da Administração de Salários

Os objetivos de um sistema de remuneração devem ser os seguintes,


segundo o professor Chiavenato:

1. Atrair e reter talentos na organização;


2. Motivação e obtenção de engajamento e comprometimento do
pessoal;
3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
4. Controle de custos laborais;
5. Tratamento justo e equitativo às pessoas;
6. Cumprimento da legislação trabalhista;
7. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;
8. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho.

Os sistemas de remuneração, conforme concebidos no passado, voltavam-se


para a remuneração dos cargos. Modernamente os sistemas de remuneração
tem-se voltado para a remuneração das competências. Esta mudança traz
alterações significativas para as áreas de remuneração. As diferenças entre
os dois modelo podemos ver no quadro a seguir.

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2-Preparação
• Preparação do material de trabalho
• Sensibilização dos envolvidos
• Coleta dos dados prévios

3-Execução
• Coleta dos dados conforme planejamento
• Triagem dos dados obtidos
• Redação provisória do cargos pelo Analista
• Supervisor imediato revisa a redação dos cargos
• Redação definitiva dos cargos

Vejam esta questão

ITEM 45. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


No programa de análise de cargos, constam as fases de planejamento, preparação e
execução. A reunião de dados sobre os cargos, a triagem dos dados e a redação provisória
da análise devem ser realizadas na fase de execução.

Conforme vimos acima são três as fases da Análise de cargos:


Planejamento, Preparação e Execução. Portanto, a afirmativa está CERTA!

6.3.1. Coleta de dados dos cargos


É o levantamento das tarefas executadas pelos empregados, para a
finalidade das descrições dos cargos, e identificação das especificações.
Esse levantamento deve ser focado nas características do cargo, e não nas
do ocupante. O objetivo principal é levantar nesse momento quais tarefas
aquele cargo pesquisado contém, com seus atributos, para que no estudo na
análise desse cargo, seja identificado, alterado, trocado, mantido ou
concentrada essa tarefa em outro cargo
Esta coleta de informações pode ser realizada, por questionários ou por
entrevista direto com o ocupante do cargo pesquisado, com o líder,

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observações locais pelo analista de RH/Salários, ou através da combinação
dessas opções.
Um dos módulos mais utilizado é o dos questionários, pela facilidade e
praticidade, pois possibilita a padronização de coletas de informações.

6.3.2. Descrição dos Cargos


Feita a coleta das informações dos cargos, temos então o material
necessário para a descrição dos cargos, de forma metodológica e clara, de
forma que qualquer pessoa possa identificar um cargo apenas pela leitura da
descrição.

A descrição é do cargo e seus dados devem ser realizados de forma


impessoal e representar as tarefas de modo claro, identificando seus
requisitos necessários que o ocupante do cargo deve possuir para
desempenhar as tarefas.

O processo de descrição deve responder as seguintes questões, “O que faz”,


“Como Faz” e “Por Que faz”, para ficar estabelecidos os nexos da tarefa.
Exemplo:

O que faz : “Lança os dados estatísticos em uma planilha mensalmente.”

Como Faz” : “A partir de recibos e demonstrativos de pagamentos”

Por que faz” : “Para atualização do sistema de contabilidade”

Descrição: Lança em planilha mensalmente, a partir de recibos de vendas e


demonstrativos de pagamentos, para atualização no sistema da
contabilidade”

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Note que nesse exemplo o “O que faz”, o “Como faz” e “Por que faz”,
tornam- se questões implícitas consideradas para a síntese da descrição
para a clareza da tarefa.

A descrição deve conter uma descrição sumária, uma descrição detalhada e


suas especificações, identificando as características que o ocupante do cargo
deve possuir para o bom desempenho do cargo, em suma, o perfil do
ocupante do cargo deve coincidir ou se aproximar o máximo das exigências
do cargo. Portanto, eis um bom motivo para a perfeita identificação da
descrição e especificação de determinado cargo, visto que se uma descrição
estiver totalmente fora de sintonia com a realidade, o departamento de
recrutamento e seleção de pessoal pode não conseguir encontrar esse
candidato, visto que as especificações estão fora de padrão, ou mal
dimensionadas.
Exemplo de uma especificação absurda, apenas para ficar claro:

Título do cargo: Aux.de informática


Especificação: Escolaridade necessária Pós-Graduação
Experiência : 5 anos

Nesse exemplo, temos no mínimo uma especificação para o cargo de um


técnico Sênior, ou um analista pleno, sendo então, criada uma dificuldade no
preenchimento dessa posição em razão de discrepância na descrição de
cargos.

Vejam esta questão da Dataprev 2008

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ITEM 46. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS)


É uma técnica da Administração de Recursos Humanos aplicada indiretamente sobre as
pessoas:

A) recrutamento;
B) entrevista;
C) análise e descrição dos cargos;
D) integração;
E) treinamento.

Pessoal recrutamento, entrevista, integração e treinamento são técnicas de


ARH que envolvem diretamente as pessoas. Os funcionários estão
envolvidos no processo. Por outro lado a descrição de cargos, embora diga
respeito à atividade do indivíduo, é realizada, sem sua participação. Desta
forma o gabarito é a alternativa C.

Vejamos esta questão da CESGRANRIO

ITEM 47. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/Recursos Humanos)


No levantamento das Análises de Função realizado para identificar as informações relativas
às responsabilidades, aos conhecimentos e às demais características exigidas dos ocupantes
dos cargos na empresa, é de extrema importância que cada descrição de tarefa responda a
três questões básicas, que são:

a) o tipo de tarefa ou atividade que o ocupante do cargo realiza; a maneira ou método


usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa e a razão da existência do cargo.
b) os elementos e as características que compõem o perfil do cargo; as responsabilidades
por materiais, por dinheiro e por resultado e as condições de trabalho (frio, umidade, vento,
calor etc.).
c) a correlação entre o valor de cada cargo em pontos e o salário de seu ocupante; a linha
de tendência dos salários e a relação entre valores da avaliação dos cargos e os respectivos
salários atualmente pagos.
d) a disponibilidade de tempo para treinamento; o posicionamento de cada cargo dentro de
uma base comparativa com os outros cargos e os estágios diferenciais de responsabilidade
que produzem divisão dos cargos em categorias.
e) as atribuições e desafios do cargo; o desenvolvimento e as oportunidades de carreira e
os objetivos de lucratividade da empresa.

Pessoal, o gabarito é a alternativa A. A tarefa ( o que faz), a maneira ou o


método (como faz) e a razão da existência (por que faz).

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6.4 Avaliação e Classificação de Cargos

A avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de


comparação entre os cargos para se conseguir uma valoração relativa
interna dos salários de uma empresa. A classificação é o processo de
comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia
de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários.
A avaliação busca fixar o valor de cada cargo e a classificação fornece o
arranjo dos salários em uma estrutura integrada e coesa, estabelecendo as
faixas salariais e sua ordem gradativa de valores.

Cabe ainda, estabelecer os seguintes conceitos, antes de apresentar os


modelos de avaliação de cargos:

Tarefa segundo Beverly Glen Zimpeck, “é o conjunto de elementos que


requer o esforço humano para determinado fim”.

Função: È o agregado de tarefas atribuídas a cada empregado.

Cargo: É o conjunto de funções que o empregado executa.


Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de um
trabalhador, surge a função. Assim, a função é um agregado de deveres,
tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo.....As
funções que são semelhantes em sua natureza e requisitos são chamadas
cargos. Portanto, o termo “cargo” pode ser definido como “um grupo de
funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das
tarefas que a compõem”.

Vamos à outra questão

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ITEM 48. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/ Recursos Humanos)


Considerando um sistema de avaliação de cargos, analise os objetivos a seguir.

I - Estabelecer o grau de contribuição de cada cargo para a consecução das metas da


empresa.

II - Identificar o grau relativo de cada cargo na estrutura da empresa e sua classificação em


um grupo de cargos de pesos e características equivalentes.

III - Verificar a adequada alocação de tarefas, responsabilidades e objetivos na estrutura da


organização.

IV - Determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional, a fim de


permitir uma distribuição invariável dos salários.

V - Oferecer uma base comparativa das diferenças significativas entre os diversos cargos
para neutralizar qualquer arbitrariedade com o preço para o cargo.

Dentre os objetivos apresentados, estão corretos APENAS

a) I e II.
b) III e IV.
c) IV e V.
d) I, IV e V.
e) I, II, III e V.

Analisemos as alternativas.

I. CORRETO. Fazemos a avaliação para verificar o grau de


contribuição de cada cargo e valorá-los de acordo com a
contribuição relativa de cada um.
II. CORRETO. Como dito acima no I, comparamos os cargos e seus
pesos relativos na organização.
III. CORRETO. Também perfeito, a avaliação quer verificar a alocação
adequada das funções pelos cargos.
IV. ERRADO. A Avaliação visa apurar o grau relativo de contribuição de
cada cargo para valorá-los diferenciadamente, e portanto de forma
variável.

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6.4.1.1. Escalonamento Simples

Este método realiza a comparação dos salários, ou seja, é colocado dentro


de uma perspectiva de importância na empresa e sendo comparado um
cargo com os demais da empresa sempre dentro de uma ótica empírica, e
não são adotados parâmetros de estudos estatísticos.

Em geral, escolhe-se um critério de comparação ( Ex.: complexidade,


responsabilidade, importância), classifica-se os cargos em função deste
critério e se procede a comparação.

São colocados em uma planilha conhecida como “dupla entrada” os cargos


chaves e avaliados por um comitê, onde cada avaliador registra com um
sinal positivo, quando um cargo é mais importante que o outro e o sinal
negativo, como menos importante.

Ao final, feitas são somados os pontos das avaliações positivas e adiciona-se


1 ao resultado. Os cargos que tiverem a maior pontuação são os mais
importantes. Basta agora rankear os cargos para estabelecer uma tabela
salarial compatível com a importância de cada cargo.

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c) é o mais apropriado para cargos menos complexos e pode ser adaptado para cargos
exercidos por mensalistas.
d) possui alto grau de precisão e, uma vez implantado, pode se tornar flexível às mudanças
na natureza e no conteúdo dos cargos.
e) conduz a uma equitativa racionalização do aspecto salarial, quando bem estruturado,
permitindo que alguém seja super pago ou mal pago.

Pessoal, de fato o método é rudimentar, mas o escalonamento é de fácil


compreensão por parte dos funcionários, por isto João optou por este
método. O gabarito é a alternativa B.

6.4.1.2. Categorias Pré-determinadas (ou Escalonamento Simultâneo)

Este método parte do princípio que já existe um plano, ou seja, graus pré-
concebidos, onde cada grau tem sua descrição da importância estabelecida
pela empresa.
Primeiro existe uma tabela de graus, numa ordem crescente tais como grau
I, grau II e assim por diante e sua descrição. A partir desse ponto são
analisados os cargos, buscando a identificação do conteúdo do grau com as
especificações percebidas pelo cargo.

Grau I
Tarefas repetitivas
Não requer grau escolar nível de graduação
Não requer experiência

Grau II
Tarefas com elevado nível de complexidade.
XIII
Requer pós-graduação.
Experiência de 10 anos na função.

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6.4.1.4 . Avaliação por pontos

Esse método de avaliação segundo B.R.Pontes, foi desenvolvido por Merril


Lott, atualmente sendo o método mais usado, difundido e aceito pelos
empregados, em razão de seus métodos mais precisos e matemáticos, e
considerado de fácil entendimento.
Segundo o Prof. Jean Pierre Marras, “Estrutura Salarial por pontos é um
conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com
avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores
salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma
política previamente desejada.”

Esse método tem as seguintes etapas:

1. Elaboração das descrições e análises dos cargos.

2. Escolha dos fatores de avaliação.


São os critérios de comparação e avaliação dos cargos. Devem ser
suficientemente abrangentes para permitir a comparação de todos os
cargos.

3. Definição dos fatores de avaliação


Cada fator de avaliação deve ter um significado preciso para servir
como instrumento de medida dos cargos.

4. Graduação dos fatores de avaliação.


Cada fator deve ser desdobrado em graus de variação.
Em geral utiliza-se uma escala com quatro a seis graus.

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ITEM 52. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAÇÃO E CAPTAÇÃO)


O conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações
próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e
desenhados matematicamente, para atender uma política previamente desejada. Esse é o
conceito da estrutura salarial por:

A) pontos;
B) faixas;
C) steps;
D) hierarquia;
E)gaps

Pessoal o método que utiliza tratamento matemático e agrupa os cargos


com avaliações próximas é a avaliação por pontos. Portanto o gabarito é a
alternativa A.

Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula!


Até a próxima!

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7. Lista de Questões

ITEM 1. (FGV/SENADO FEDERAL/2008–ADMINISTRAÇÃO)


A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é autoridade formal, um tipo de
poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A
legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para a estabilidade das relações de
poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em
alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever
obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações de poder foi estudada pelo
seguinte pensador:

(A) Max Weber.


(B) Robert Dahl.
(C) Karl Marx.
(D) Michel Foucault.
(E) Talcott Parsons

ITEM 2. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


O poder de liderança pode ter origem em duas fontes: o poder de posição e o poder
pessoal. O poder de posição pode ser dividido em três subtipos: o poder

(A) de realização, de decisão e motivacional.


(B) de especialização, de referência e de influência.
(C) técnico, carismático e de empowerment.
(D) de transformação, de mando e de comunicação.
(E) legítimo, de recompensa e coercitivo.

ITEM 3. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR)


Existem diferenças entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os líderes
(focados no enfrentamento das mudanças). Diante disso, assinale a alternativa que
apresente, respectivamente, uma característica de gerente e uma de um líder.

(A) Um gerente pergunta como e quando; um líder o quê e o porquê.

(B) Um gerente faz as coisas certas; um líder faz as coisas de maneira certa.

(C) Um gerente desenvolve; um líder inova.

(D) Um gerente focaliza as pessoas; um líder focaliza o sistema e a estrutura.

(E) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um líder tem visão de curto
prazo.

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ITEM 4. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


Várias perspectivas são consideradas para o estudo e compreensão da liderança. A
abordagem do comportamento presume que

(A) certos comportamentos do líder serão eficientes não importando qual a situação.
(B) certas características das pessoas farão delas bons líderes.
(C) certos comportamentos do líder definem sua estrutura motivacional.
(D) certas características das pessoas possibilitam o controle de situações junto à equipe.
(E) certos comportamentos do líder facilitam o alcance dos objetivos.

ITEM 5. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.
II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.
III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada
situação.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.


(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 6. (FGV/SENADO FEDERAL/2008 –ADMINISTRAÇÃO)


Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior
identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões
aos outros,criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e
inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:

(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrática.
(D) carismática.
(E) democrática

ITEM 7. (FCC/TRF 1/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO)


Exercer a liderança numa organização é

(A) colocar os funcionários para trabalharem.


(B) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados.
(C) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito.
(D) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido
que deva ser feito.
(E) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários.

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ITEM 8. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO)


A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na
hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:
(A) patrimoniais.
(B) financeiras.
(C) fisiológicas.
(D) psicológicas.
(E) morais

ITEM 9. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTÃO ADMINISTRATIVA)


Com relação às necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivações de Maslow,
intervalos de descanso, conforto físico e horário de trabalho razoável são exemplos de:

(A) necessidades fisiológicas.


(B) necessidades de segurança.
(C) necessidades sociais.
(D) necessidades de estima.
(E) necessidades de auto-realização

ITEM 10. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR)


De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivação das pessoas para o trabalho depende
de dois fatores distintos: higiênicos e motivacionais. Estes são relacionados às condições
internas dos indivíduos e são satisfacientes; aqueles são relacionados ao ambiente externo
e são insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir:
I. A ausência do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfação.
II. Melhores benefícios sociais provocam uma maior satisfação.
III. O oposto da satisfação é nenhuma satisfação e o oposto da insatisfação é nenhuma
insatisfação.

Assinale

(A) Se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) Se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) Se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E) Se todas as afirmativas estiverem corretas.

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ITEM 11.(FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)


A motivação, dentro do ambiente empresarial, é um elemento fundamental para que os
empregados se comprometam com o atingimento dos objetivos organizacionais. Várias são
as teorias motivacionais que fundamentam as práticas empresariais visando estimular o
empregado a ter maior produtividade e qualidade no desenvolvimento de suas atividades.
Segundo a Teoria de Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes
daqueles que levam à insatisfação.
Segundo Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, em que, à medida que uma
necessidade é satisfeita, a próxima se torna dominante.
Assinale a alternativa que apresente uma prática que possibilita a motivação dos
empregados.

(A) Dar plena responsabilidade e autonomia a todos os empregados.

(B) Estabelecer horários de trabalho rígidos para que a jornada de trabalho


seja cumprida.
(C) Dissociar a remuneração do desempenho.

(D) Tratamento igual para todos, homogeneizando as necessidades


individuais.
(E) Assegurar que as metas estabelecidas sejam percebidas como factíveis.

ITEM 12. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO)


Ao se estudar a motivação, um conteúdo torna-se inevitável, a hierarquia das necessidades
humanas, formulada por Abraham H. Maslow.
De acordo com a exemplificação dessas necessidades, é correto afirmar que:

(A) as necessidades fisiológicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a


segurança e a integridade física.
(B) as necessidades de segurança têm como exemplos a alimentação, a habitação e o
vestuário.
(C) as necessidades do amor estão bastante associadas à possibilidade de desenvolvimento
pleno das competências ou potencial das pessoas.
(D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas
à noção de status, com possibilidade de ascensão na carreira e de ter visibilidade social.
(E) as necessidades de auto realização podem estar afetas à noção de relacionamentos,
dizendo respeito à valorização de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou
sociedade.

ITEM 13. (FGV-DETRAN-RN/GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS)


NÃO é um fator insatisficiente do contexto do cargo:

A) A administração da empresa.
B) O trabalho em si.
C) O salário.
D) As condições de trabalho.
E) Os benefícios e serviços sociais.

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ITEM 14. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO)


Algumas teorias são consideradas como formulações sobre a motivação. A teoria da
expectativa ou expectância proposta por Victor Vroom, em essência, sugere que a
intensidade do esforço para a ação de uma pessoa está diretamente relacionada à
expectativa que essa pessoa tem em relação aos resultados decorrentes dessa ação e da
atratividade desse resultado.
Em termos práticos é correto afirmar:

(A) Um agente público tenderá a empreender maior esforço no desenvolvimento de uma


atividade quanto maior for a sua percepção de que seu desempenho nessa atividade poderá
ser melhor avaliado.
(B) É exemplificada em uma situação em que dois servidores apresentam desempenhos
diferentes e têm remunerações iguais.
(C) Segundo a percepção do servidor, consiste na relação entre contribuições e
recompensas em diferentes níveis de intensidade.
(D) Um servidor, com alta capacitação profissional e desempenho reconhecidamente
superior, tem uma remuneração menor que a de outro recém concursado.
(E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional está diretamente
relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se
insere.

ITEM 15. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO)


Pode-se definir motivação como o interesse de uma pessoa para a ação, revelando-se como
um impulso constante e de intensidade variável, orientado para o alcance de um objetivo,
seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfação.
Com o objetivo de canalizar a motivação para atender aos interesses do agente e da
instituição, cabe ao gestor público:

(A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente público sob sua
responsabilidade.
(B) Compreender as conveniências e necessidades de seus subalternos.
(C) Compreender os mecanismos responsáveis pela estimulação das pessoas, procurando
empregá-los de forma a definir uma rota de convergência entre os objetivos institucionais e
os individuais.
(D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfação do agente público com
vistas à criação de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretensões
pessoais.
(E) Canalizar os estímulos manifestados pelos agentes públicos para alcançar os objetivos
da organização.

ITEM 16. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


As teorias cognitivistas sobre motivação, pressupõem que os indivíduos

(A) procurem liberar suas tensões, evitando punições.


(B) respondem no presente de acordo com respostas aprendidas no passado.
(C) possuem representações internalizadas de seu ambiente.
(D) possuem comportamento não direcionado.
(E) são estimulados somente por recompensas financeiras.

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ITEM 17. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)


Ao que se refere ao conceito de Seleção de Pessoas tem-se, EXCETO:

A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa.
B) Visa manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal.
C) Procura divulgar, incrementar, chamar a atenção como atividade convidativa de
candidatos para a empresa.
D) Procura garantir a eficácia da organização.
E) Busca solucionar o problema da adequação do homem ao cargo.

ITEM 18. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)


O Recrutamento e a Seleção de Pessoas devem ser tomados como duas fases de um
mesmo processo na empresa, ou seja:

A) A introdução dos recursos humanos na organização.


B) O aumento de serviços a serem prestados pela organização frente aos seus clientes.
C) A implantação de departamentos na organização.
D) A elaboração do plano de cargo e salário na organização.
E) A readequação de competências coletivas na organização.

ITEM 19. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)


Pode-se destacar como as principais vantagens no processo de Recrutamento Interno na
organização,
EXCETO:

A) É importante forma de motivação para os empregados.


B) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal.
C) Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.
D) Organiza conferências e palestras em universidades e escolas.
E) Apresenta maior índice de validade e de segurança.

ITEM 20. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)


Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno à organização. O
remanejamento de funcionários caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse
remanejamento pode se dar:

A) Com a introdução de pessoal externo na empresa.


B) Com a transferência e promoção de pessoal.
C) Com a seleção de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento.
D) Com a busca de candidato disponível no mercado.
E) Com os resultados de avaliação recebidos de candidatos de empresas similares.

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ITEM 21. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH)


É característica do mercado de trabalho em procura:

A) Ênfase no recrutamento interno das empresas.


B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequação de candidatos.
C) Critérios de seleção de pessoas mais flexíveis.
D) Ofertas salariais mais baixas.
E) Maiores investimentos em benefícios sociais.

ITEM 22. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


Num processo de seleção o número de tratamentos e indivíduos pode variar de uma decisão
para outra. O modelo em que há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida
por aquele candidato é denominado modelo de

(A) aceitação.
(B) colocação.
(C) indução.
(D) classificação.
(E) seleção.

ITEM 23. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


As entrevistas de seleção podem ser classificadas em função do formato das questões e das
respostas requeridas. A entrevista padronizada apenas nas perguntas é uma entrevista com
perguntas previamente elaboradas, que permitem ao candidato respondê-las de forma

(A) livre.
(B) fechada.
(C) estruturada.
(D) otimizada.
(E) diretiva.

ITEM 24. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


A entrevista não-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista

(A) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente
elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.
(B) cuja sequência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha dentro da
linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com sequência ou
roteiro, mas com nível e profundidade que a entrevista pode alcançar.
(C) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa
liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente.
(D) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja,
resposta livre por parte do candidato.
(E) que obtém somente respostas fechadas por parte dos candidatos.

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ITEM 25. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


As provas de conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção de pessoal para avaliar
o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual
se candidatam. Ao classificá-las pela sua forma de aplicação, elas podem ser provas

(A) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos.


(B) orais, escritas ou de realização.
(C) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.
(D) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa.
(E) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.

ITEM 26. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


Na captação de pessoas, a abordagem por competências realiza a análise

(A) da adequação da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente
perguntas fechadas e instigativas.
(B) da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de
desenvolvimento.
(C) e observação direta da aplicação das competências técnicas do candidato para o cargo.
(D) da adequação das pessoas às condições dos contratos de vínculos emocionais propostas
pela empresa.
(E) do nível de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer
para si objetivos arrojados

ITEM 27. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


Num processo de seleção por competências a pergunta comportamental é a mais utilizada.
Espera-se que o candidato ao respondê-la relate um comportamento contendo

(A) informações, rotinas e impactos.


(B) contexto, ação e resultado.
(C) informações, estímulos e consequências.
(D) motivos, sugestões de melhoria e valor agregado.
(E) motivos, consequências e valor agregado.

ITEM 28. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


A entrevista comportamental com foco em competências é estrategicamente estruturada
para
(A) pesquisar momentos na vida da pessoa no qual elaapresentou dificuldades para concluir
tarefas.
(B) investigar o conhecimento técnico da pessoa na resolução de uma situação-problema.
(C) pesquisar a estrutura de aprendizagem que irá possibilitar o desenvolvimento de
competências.
(D) analisar situações onde a pessoa demonstrou elevada motivação para lidar com as
relações interpessoais.
(E) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situação similar da
competência a ser investigada.

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ITEM 29. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)
Na busca da garantia de uma Seleção de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a
eficiência das informações sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO:

A) Descrição e análise do cargo.


B) Entrevista de seleção individual e em grupo.
C) Aplicação de técnica de incidentes críticos.
D) Análise do cargo no mercado.
E) Competências individuais requeridas.

ITEM 30. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)


Uma política adequada de recursos humanos no setor público deve combinar programas de
treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento

(A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de


desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades
atuais.
(B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento têm
como objetivo potencializar o trabalho em grupo.
(C) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas
de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades de trabalho
futuras.
(D) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento visam
capacitar para o planejamento situacional.
(E) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento
atualizam os métodos de gestão da informação.

ITEM 31. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a
clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto à finalidade, o treinamento pode voltar-
se para o conteúdo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a

(A) melhoria nos relacionamentos interpessoais.


(B) mudança de atitudes.
(C) mudança de comportamentos.
(D) mudança de valores.
(E) aquisão de conhecimento.

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Este formulário é exemplo de uma avaliação de treinamento no nível de

(A) resultado.
(B) conhecimento.
(C) aprendizagem.
(D) assimilação.
(E) reação.

ITEM 35. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


A avaliação objetiva de um programa de treinamento é de responsabilidade do

(A) supervisor imediato dos treinandos.


(B) gestor mediato dos treinandos.
(C) instrutor de treinamento.
(D) analista de treinamento.
(E) próprio treinando que observará a melhoria do seu desempenho no trabalho.

ITEM 36. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:

(A) assimilação, percepção, repetição e aplicação.


(B) compreensão, percepção, atitude e aplicação.
(C) aplicação, percepção, repetição e atitude.
(D) compreensão, percepção, aplicação e repetição.
(E) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.

ITEM 37. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida
entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de
mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, que representa valores,
atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos

(A) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o


que deve ser deixado de lado.
(B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem
atingidos no processo de coaching.
(C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em sua vida pessoal e
profissional, para que possa desenvolver novas competências.
(D) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de
comportamentos e atitudes.
(E) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas
competências.

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ITEM 38. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


A aplicação do coaching tem foco

(A) na percepção positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada
produtividade.
(B) na formação e aperfeiçoamento de competências; fortalecimento da confiança, via
parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organização e na organização.
(C) no aumento dos recursos materiais; percepção positiva dos clientes externos e aumento
da maturidade das equipes.
(D) na diminuição com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para
com os processos de recursos humanos e aceitação da diversidade.
(E) no aumento dos recursos financeiros; aceitação da diversidade e integração das equipes
para o alcance de resultados diferenciados

ITEM 39. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)


O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é

(A) apresentar um tema para debate mais aprofundado.


(B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas.
(C) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo.
(D) permitir o treinando decompor conteúdos emocionais em sequências ordenadas.
(E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de
suas atividades técnicas.

ITEM 40. (QUADRIX/CFMV/Analista de Tecnologia da Informação/Desenvolvimento de Pessoas/2010)


Quando um grupo de trabalhadores necessita desenvolver as mesmas habilidades, qual
modelo ou método de treinamento não é adequado a esta situação?

A) Brainstorming
B) Estudos de Caso
C) Simulações
D) E-learning
E) Dinâmicas

ITEM 41.(COSEAC/DATAPREV/2008/DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS)


A Web foi concebida com características que permitiram uma rápida expansão dessa infra-
estrutura de comunicação, alcançando um grande número de usuários e uma enorme
quantidade de conteúdo disponível. Uma das estratégias habilitadas para a Web no processo
de ensino-aprendizagem é o:

A) esquema conceitual;
B) e-Learning;
C) mapa cognitivo;
D) grupo de discussão;
E) educacional.

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ITEM 42.(QUADRIX/CFMV/Analista de Tecnologia da Informação/Desenvolvimento de Pessoas/2010)


Neste novo contexto econômico-social, onde o conhecimento deixou de ser mero referencial
de habilidades e alcançou o status e a relevância de fator fundamental para a vantagem
competitiva das organizações, as empresas buscam alternativas sustentáveis de gerenciar o
seu capital humano. Por essa perspectiva, surge o conceito de universidade corporativa,
cujos objetivos principais residem, exceto:

A) Despertar nos recursos humanos da empresa a vocação para o aprendizado


B) Ampliar a capacidade técnica dos colaboradores de forma a contribuir para a
disseminação do conhecimento científico e superação das limitações econômicas
das comunidades envolvidas
C) Difundir a idéia de que o capital intelectual é o fator de diferenciação no século
XXI
D) Atrair, motivar e reter talentos contribuindo para o aumento de sua capacidade
profissional
E) Desenvolver a mentalidade de que a formação continuada é a parte mais
importante do exercício profissional, em uma ambiente sinergético de
competências.

ITEM 43. (COSEAC/DATAPREV/2008/DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS)


Conforme mostram Goñi e Rivera existem vários sistemas de gestão de ensino baseados na
Web, entre eles o Sistema de Gestão de Conteúdo - CMS que tem como objetivo:

A) simplificar e agilizar os processos de criação, publicação e administração de conteúdos;


B) promover a distribuição, agilizar os processos de criação, de monitoramento e de
administração de conteúdo de aprendizagem;
C) promover a distribuição, acompanhamento, monitoramento e avaliação de processos de
aprendizagem;
D) simplificar e agilizar os processos de criação, acompanhamento, monitoramento e
avaliação de processos de aprendizagem;
E) promover a entrega do conteúdo, agilizar os processos de criação, de monitoramento e
de administração de conteúdo de aprendizagem.

ITEM 44 (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAÇÃO E CAPTAÇÃO)


Apesar das transformações pelas quais as organizações vêm passando, a maioria das
empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas que lhe são atribuídas.
Dados de pesquisa da Price Waterhouse and Coopers and Lybrand apontam que cerca de
80% das empresas pesquisadas utilizam o sistema baseado em cargos como prática de
recompensar pessoas pelo seu trabalho. Esta forma de remuneração é implantada a partir
de duas avaliações:

A) PGS - Programação Geral de Serviços e QTS - Quadro


Tarefas Semanal;
B) pesquisa salarial e QTD- Quadro Tarefas Diária;
C) pesquisa salarial e QTS- Quadro Tarefas Semanal;
D) avaliação de cargos e PGS - Programação Geral de
Serviços;
E) avaliação de cargos e pesquisa salarial.

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ITEM 45. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


No programa de análise de cargos, constam as fases de planejamento, preparação e
execução. A reunião de dados sobre os cargos, a triagem dos dados e a redação provisória
da análise devem ser realizadas na fase de execução.

ITEM 46. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS)


É uma técnica da Administração de Recursos Humanos
aplicada indiretamente sobre as pessoas:
A) recrutamento;
B) entrevista;
C) análise e descrição dos cargos;
D) integração;
E) treinamento.

ITEM 47. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/Recursos Humanos)


No levantamento das Análises de Função realizado para identificar as informações relativas
às responsabilidades, aos conhecimentos e às demais características exigidas dos ocupantes
dos cargos na empresa, é de extrema importância que cada descrição de tarefa responda a
três questões básicas, que são:

a) o tipo de tarefa ou atividade que o ocupante do cargo realiza; a maneira ou método


usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa e a razão da existência do cargo.
b) os elementos e as características que compõem o perfil do cargo; as responsabilidades
por materiais, por dinheiro e por resultado e as condições de trabalho (frio, umidade, vento,
calor etc.).
c) a correlação entre o valor de cada cargo em pontos e o salário de seu ocupante; a linha
de tendência dos salários e a relação entre valores da avaliação dos cargos e os respectivos
salários atualmente pagos.
d) a disponibilidade de tempo para treinamento; o posicionamento de cada cargo dentro de
uma base comparativa com os outros cargos e os estágios diferenciais de responsabilidade
que produzem divisão dos cargos em categorias.
e) as atribuições e desafios do cargo; o desenvolvimento e as oportunidades de carreira e
os objetivos de lucratividade da empresa.

ITEM 48. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/ Recursos Humanos)


Considerando um sistema de avaliação de cargos, analise os objetivos a seguir.

I - Estabelecer o grau de contribuição de cada cargo para a consecução das metas da


empresa.

II - Identificar o grau relativo de cada cargo na estrutura da empresa e sua classificação em


um grupo de cargos de pesos e características equivalentes.

III - Verificar a adequada alocação de tarefas, responsabilidades e objetivos na estrutura da


organização.

IV - Determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional, a fim de


permitir uma distribuição invariável dos salários.

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V - Oferecer uma base comparativa das diferenças significativas entre os diversos cargos
para neutralizar qualquer arbitrariedade com o preço para o cargo.

Dentre os objetivos apresentados, estão corretos APENAS

a) I e II.
b) III e IV.
c) IV e V.
d) I, IV e V.
e) I, II, III e V.

ITEM 49 (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS)


Dentre os métodos de avaliação de cargos, àquele que consiste em se dispor os cargos em
um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação, dá-se o
nome de método:

A) das categorias predeterminadas;


B) dos escalonamentos simultâneos;
C) por escalonamento;
D) da comparação de fatores;
E) de avaliação por pontos.

ITEM 50. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/ Recursos Humanos)


Para cuidar do equilíbrio interno dos salários de sua empresa, João optou pelo método de
avaliação de cargos por escalonamento. Seu chefe considerou o método rudimentar, mas
ele justificou a sua escolha argumentando que esse método

a) oferece uma fórmula instantânea para converter os resultados de um escalonamento de


cargos em valores monetários.
b) é um dos mais fáceis de serem compreendidos pelos empregados ao ser comparado com
os outros métodos de avaliação de cargos.
c) é o mais apropriado para cargos menos complexos e pode ser adaptado para cargos
exercidos por mensalistas.
d) possui alto grau de precisão e, uma vez implantado, pode se tornar flexível às mudanças
na natureza e no conteúdo dos cargos.
e) conduz a uma equitativa racionalização do aspecto salarial, quando bem estruturado,
permitindo que alguém seja super pago ou mal pago.

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ITEM 51. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS)


A análise de cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências que essas tarefas
ou atribuições impõem ao ocupante e concentra-se em quatro áreas de requisitos quase
sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo.
NÃO é uma dessas áreas:

A) requisitos mentais;
B) responsabilidades envolvidas;
C) requisitos técnicos;
D) condições de trabalho;
E) requisitos físicos.

ITEM 52. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAÇÃO E CAPTAÇÃO)


O conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações
próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e
desenhados matematicamente, para atender uma política previamente desejada. Esse é o
conceito da estrutura salarial por:

A) pontos;
B) faixas;
C) steps;
D) hierarquia;
E)gaps

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