Aula 02 ETICA

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

PACOTE ANALISTA ADMINISTRATIVO - TRT-15
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 2
Olá Pessoal!
E então, estudando muito? Espero que sim!
AULA 2 (21/10)
2 Gestão de Pessoas 2.1 Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público. 2.2
Planejamento estratégico de RH. 2.3 Gestão do desempenho. 2.4 Comportamento, clima e
cultura organizacional
Sumário
1. Gestão Estratégica de Pessoas ................................................................................................................... 2
1.1 Evolução da Função RH .......................................................................................................................... 2
1.2. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos ...............................................................................23
3. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. ..............................................................30
1. Gestão de Desempenho ...........................................................................................................................38
1.1.Métodos de Avaliação de Desempenho ................................................................................................42
1.1.1. Avaliação 360º ..................................................................................................................................42
1.1.2. Escalas Gráficas ................................................................................................................................48
1.1.3. Escolha Forçada ................................................................................................................................51
1.1.5. Método dos incidentes Críticos .........................................................................................................53
1.1.6. Listas de verificação ..........................................................................................................................56
1.1.7 Pesquisa de campo ............................................................................................................................56
1.1.8. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) .................................................................................59
1.1.9. Outros Métodos de Avaliação: .........................................................................................................61
1.2. Vícios da Avaliação: ............................................................................................................................62
2. Cultura Organizacional ...........................................................................................................................64
2.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização ........................................................66
2.2 Componentes da Cultura Organizacional ..............................................................................................69
2.3 Tipos de Cultura ....................................................................................................................................72
2.4 Processo de Criação da Cultura .............................................................................................................73
3. Clima Organizacional..............................................................................................................................76
3.1Tipos de clima organizacional................................................................................................................77
3.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional ...................................................................78
3.3 Estratégia de Avaliação # Indicador do Clima Organizacional.............................................................78
3.4 Variáveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa ..............................................................79
3.5 Etapas para a montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional ..................................82
2. Lista de Questões ....................................................................................................................................86
5. Gabarito ...................................................................................................................................................99
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

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1. Gestão Estratégica de Pessoas
A moderna gestão de pessoas ganhou importância crescente nas últimas

décadas em face da complexificação das organizações. São as pessoas os
motores fundamentais das organizações. Considerava-se antigamente que o
relacionamento entre pessoas e organizações era antagônico e conflitante.
De fato esta era a perspectiva das organizações mecânicas, prescritivas e
voltadas para a tarefa. As organizações modernas foram obrigadas a tomar
uma outra postura diante das pessoas em função do desenvolvimento das
modernas tecnologias e dos cenários. As organizações dependem das
pessoas. Por outro lado as pessoas atingem seus objetivos através das
organizações.
Vejamos a evolução da função RH:
1.1 Evolução da Função RH
A Administração de Recursos Humanos, tal qual se apresenta em sua

configuração atual, experimentou uma grande evolução ao longo dos anos.
Tendo surgido como uma função estritamente operacional, a então chefia de
pessoal tinha como atribuições básicas a elaboração da folha de pagamento
e a imposição da disciplina no chão da fábrica.
O professor Jean Marras fala sobre o primeiro momento da administração de

RH:
“Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da
administração científica ou escola clássica (...) Nesse período e sob tal influência
nasceu a função do chefe de pessoal propriamente dita. (...) Alguém deveria
contabilizar as entradas e saídas; os pagamentos, os vales, os descontos e as
faltas. Cabia ao então chefe de pessoal ‘informar’ eventuais irregularidades e
advertir ou despedir os faltosos.”
Fica evidenciado que a gestão de pessoal no início do século sofreu

influência direta da Teoria Clássica da Administração e em conseqüência
disso apresentava características coercitivas. O empregado era entendido

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apenas pelos seus aspectos físicos, não havendo nenhuma preocupação com
as questões humanas. Achava-se que somente as condições materiais do
trabalho faziam diferença na eficiência do trabalhador.
Entrementes, nas décadas de 20 e 30, nos Estados Unidos, surge a Escola

das Relações Humanas, que é o marco inicial do deslocamento da concepção
do “Homo Economicus”, indivíduo motivado apenas pelas condições
materiais, para o “Homo Social”, indivíduo motivado pelas condições
psicossociais.
Após a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relações humanas cede

lugar ao Behaviorismo, o qual, embora fundamentando também suas bases
no comportamento, era uma crítica à escola das relações humanas pela sua
singeleza e empirismo em ao entender que a simples satisfação no trabalho
pudesse gerar, por si só a eficiência.
A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre

liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana. A
função até então operacional do chefe de pessoal sobe para o degrau tático
da estrutura organizacional. As novas atribuições que lhe foram
acrescentadas lhe exigiram o desenvolvimento de habilidades voltadas à
negociação, haja vista o notável fortalecimento dos sindicatos de
trabalhadores ocorrido no período.
Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década de

60, quando essa expressão passou a substituir Administração de Pessoal e
Relações Industriais.
A administração de recursos humanos surge a partir dos conceitos

originários da Teoria Geral dos Sistemas. Isso quer dizer que o estudo da
organização a partir da sua fragmentação em unidades menores é
substituído pela visão da organização como um sistema integrado, composto

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por um conjunto de subsistemas interdependentes, atuando na consecução
de objetivos. A área de recursos humanos passa a ser considerada como um
dos subsistemas desse novo modelo organizacional.
No Brasil, é possível compreender como se deu a evolução da administração

de recursos humanos, a partir da análise das cinco fases evolutivas do perfil
profissional de RH propostas por Tose.
Na Fase Contábil (até 1930) também conhecida como fase pré-histórica,

havia apenas a preocupação com os custos da organização e os funcionários
eram vistos exclusivamente sob o ponto de vista financeiro. A única
ocupação era com o cômputo e o pagamento das horas realizadas na
produção.
Entre os anos 30 e 50 surge a função do chefe de pessoal, contratado para

fazer o acompanhamento e o cumprimento das recém-criadas leis
trabalhistas da era getulista, período esse que ficou conhecido como a Fase
Legal.
Durante a Fase Tecnicista (1950 até 1965) a função de RH foi elevada ao

status orgânico de gerência. Nessa fase passa-se a operacionalizar serviços
de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e
segurança no trabalho, benefícios e outros. Esse período representou um
grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho.
É na Fase Administrativa (1965 até 1985) que o sindicalismo se

fortalece no Brasil, e o então gerente de relações industriais passou a ser
chamado de gerente de recursos humanos, haja vista a estratégia de
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais
para as responsabilidades de ordem mais humanísticas.

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ITEM 1. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em relação à evolução dos métodos de gestão de pessoas a partir do século XX.
I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal destinados a

fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego.
II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização Neoclássica,
incorporando novas funções como, entre outras, recrutamento, seleção treinamento,
avaliação e remuneração.
III. Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de relações industriais
acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos.
IV. Com o crescimento da importância da ARH na Era da Informação, esta tende a ser mais
monopolística e centralizadora de suas funções.
V. Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como consultorias
internas, orientando-se para atividades estratégicas, visando alcançar resultados para a
organização.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e
IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
A afirmativa I está correta! O pressuposto era cumprir os deveres e

direitos. Predominou até a década de 1950 com as escolas de Administração
Científica, Teoria Clássica, Modelo Burocrático e Escola das Relações
Humanas.
A afirmativa II está correta! Os departamentos de Administração de

Recursos Humanos surgem na Era Neoclássica, incorporando outras funções.
RH passa a não ser meramente um departamento pessoal para cuidar de
pagamentos e cumprimento de regras. Este período vai da década de 1950
até cerca de 1990.
A afirmativa III está errada! Não, os departamentos de relações industriais

surgem ainda no chamado período clássico.

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A afirmativa IV está errada! Não, a tendência é ser descentralizadora,
delegando funções para os gerentes de linha a atuando cada vez mais como
suporte e consultoria.
A afirmativa V está correta! Perfeito, em uma era de mudanças aceleradas

a ARH descentraliza-se e passa a ter uma atuação estratégica, baseada
principalmente na consultoria aos demais departamentos da organização.
O gabarito então é a alternativa B.
Com relação ao processo de gestão estratégica de pessoas é importante

analisarmos como o principal autor desta área, o Professor Idalberto
Chiavenato, descreve a função Gestão de Pessoas.
Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a gestão

de pessoas são:
1. As pessoas como seres humanos. As pessoas não são recursos. São

seres dotados de individualidades, histórias particulares, habilidades e
conhecimentos diferentes.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

São as pessoas que impulsionam as organizações. Não são elementos
inertes e passivos. São o elemento fundamental para inovação e
competitividade.
3. As pessoas como parceiros da organização. As pessoas são parceiros

das organizações. São elas que dotam a organização de inteligência e
a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem investimento e
esperam um retorno em forma de salário, benefícios e
reconhecimento.

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A gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para se
administrar o trabalho das pessoas. Em geral dizem respeito aos seguintes
processos ou políticas:
1. Análise e descrição de cargos.

2. Desenho de cargos.
3. Recrutamento e Seleção de Pessoal.
4. Admissão de candidatos selecionados.
5. Orientação e integração de novos funcionários.
6. Administração de cargos e salários.
7. Incentivos salariais e benefícios sociais.
8. Avaliação de desempenho dos funcionários.
9. Comunicação aos funcionários.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
11. Desenvolvimento Organizacional.
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
13. Relações com empregados e relações sindicais.
Vamos à mais uma questão
ITEM 2. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO)

Em recursos humanos, o conjunto de princípios e diretrizes para adequar o comportamento
das pessoas e reger as relações delas com as organizações, denomina-se
(A) procedimentos.
(B) planejamento.
(C) práticas.
(D) políticas.
(E) desenvolvimento.
A gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para se

administrar o trabalho das pessoas.

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Vimos acima, que o conjunto de processos relativos à administração do
trabalho dizem respeito às políticas de gestão de pessoas. Sendo assim o
gabarito é a alternativa D.
Ainda segundo Chiavenato estas práticas e políticas podem ser agrupadas

em seis processos básicos. Importante dar atenção a este agrupamento,
pois eu já vi ser cobrado em concurso uma questão referente à composição
de um destes processos. Veremos esta questão mais adiante. Os seis
processos são:
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados

para incluir novas pessoas na organização. Inclui os processos de
recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos usados para

desenhar as atividades das pessoas nas organizações, orientar e
acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de desenho
organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação de desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas. São usados para

incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. Inclui
recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para

capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores.
Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicação e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas. São usados para criar

condições ambientais e psicológicas satisfatórias para que as pessoas

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realizem suas atividades. Inclui os processos de administração da
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho e
relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
É preciso muita atenção para não confundir os processos que estão incluídos
nos seis macro-processos. Pode parecer loucura achar que a banca pode vir
a cobrar uma perspectiva teórica de um determinado autor, mas lembrem-
se que Chiavenato é o principal autor deste tema no Brasil.
Vejam esta questão

As políticas que definem os procedimentos de recrutamento, seleção, integração e
ambientação são políticas de
(A) cargos.
(B) avaliação de desempenho.
(C) relações trabalhistas.
(D) remuneração.
(E) provisão.
Como vimos, Chiavenato agrupa as práticas e políticas de Gestão de Pessoas

em seis processos básicos. Os seis processos são:
1. Processos de Agregar Pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas.
3. Processos de Recompensar Pessoas.
4. Processos de Desenvolver Pessoas.
5. Processos de Manter Pessoas.
6. Processos de Monitorar Pessoas.

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Vejam esta questão da FCC
ITEM 4. (FCC/ TRT-24-MS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar
e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e práticas,
que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias:
movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, carreira e
desempenho das pessoas estão vinculadas
(A) à categoria movimentação.

(B) à categoria desenvolvimento.
(C) à categoria valorização.
(D) às categorias movimentação e valorização.
(E) às categorias desenvolvimento e valorização.
Pessoal, tranquila esta questão! As práticas de capacitação, carreira e

desempenho estão relacionadas à categoria desenvolvimento da tipologia
elaborada pelo professor Joel Dutra. Portanto, o gabarito é a alternativa B.
Vamos à outra questão
ITEM 5. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO

A Administração de Recursos Humanos na perspectiva contemporânea
(A) cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização.
(B) encarrega-se das rotinas trabalhistas, tendo sob sua responsabilidade a administração
dos eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho.
(C) encarrega-se da definição de metas e objetivos estratégicos a partir dos quais se define
o recrutamento e a seleção de recursos humanos.
(D) cuida das relações trabalhistas externas da empresa com os sindicatos, com o Governo
e com outros órgãos públicos.
(E) responsabiliza-se pela operacionalização das estratégias de desenvolvimento
organizacional das empresas.
Pessoal, a moderna gestão de pessoas não se ocupa somente de questões

burocráticas e de relacionamento com sindicatos, muito menos somente das
rotinas e operacionalização do setor. Também não é responsabilidade do
órgão de RH a operacionalização das estratégias de desenvolvimento
organizacional. O RH estratégico participa da elaboração destas estratégias,
mas as tarefas são compartilhadas por todos os departamentos da empresa.

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O grande diferencial da moderna administração de pessoal é realizar o
desenvolvimento das pessoas nas organizações. Nisto ela irá contribuir para
as estratégias da organização.
Sendo assim o gabarito é a alternativa A.
Vejam esta outra questão

Em relação à transição da abordagem da Administração de Recursos Humanos (ARH) para
a da Gestão de Pessoas.
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de inteligência,

personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções
singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a
mudança e a inovação com foco no futuro da organização.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa; a
autonomia e independência corporativa e a integração vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a vantagem
competitiva sustentável.
V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contigüidade com o passado e trazendo
um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade.
A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
Analisemos as afirmativas:
A afirmativa I está correta! Foi o que afirmou Chiavenato. Perfeito!

A afirmativa II está correta! As organizações são sistemas abertos que
recebem e dão energia no ambiente em que estão inseridas. As inovações
tecnológicas exercem forte impacto nas organizações e consequentemente
em sua cultura.
A afirmativa III está errada! Poderíamos até mesmo falar em racionalidade
nas políticas e processos, mas autonomia e independência corporativa não
combinam com as necessidades de coordenação que toda organização

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A seguir veremos os quatro grandes modelos segundo a perspectiva teórica

do professor André Fischer:
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal

Surge ao final do Século XIX e início do Século XX. Nele a administração de
recursos humanos é resultado do desenvolvimento empresarial e da
evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos, conceito que reflete a
imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as
transações processuais e os trâmites burocráticos.
A história da administração de recursos humanos iniciou-se com o

surgimento dos departamentos pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal
dessa época seria estabelecer um método pelo qual pudessem escolher,
entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao
melhor custo possível.
Nessa época, o modelo de gestão de pessoas estava preocupado com as

transações, os procedimentos e os processos que fizessem o homem
trabalhar da maneira mais efetiva possível.
Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os

conceitos chave para definir o modelo de gestão de pessoas como do tipo de
departamento de pessoal.
A ideologia organizacional dominante no início do século XX, a administração

científica (de Taylor), era muito compatível com um departamento de
pessoal voltado para a eficiência de custos e para a busca de trabalhadores
adequados às tarefas cientificamente ordenadas.

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No Brasil, as condições de trabalho eram um pouco mais primitivas do que

nos Estados Unidos. O processo de industrialização era incipiente e a
economia, predominantemente agrícola. O modelo de relações trabalhistas
era mais próximo do sistema escravocrata. A gestão de recursos humanos
não era então um tema de interesse.
Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento

humano
A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a

intervenção na vida organizacional provocou nova orientação do foco da
ação da gestão de recursos humanos, basicamente entre as décadas de 30
até meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na
tarefa, nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das
pessoas.
A difusão da chamada “Escola de Relações Humanas” parece ter sido

fundamental para os recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque
reforçava a necessidade de as empresas darem atenção à gestão de pessoas
de forma focada e segregada da gestão de outros recursos, o que fez
aumentar, na prática, a estruturação do Departamento de Pessoal nas
empresas bem como surgir muitas das principais leis que passam a regular
as relações entre as empresas e seus empregados; segundo, porque tal
movimento inicia um processo de “enriquecimento de tarefa” tanto da
função do DP quanto da ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar
e liderar seus empregados, que foi fundamental no período seguinte para o
desenvolvimento da função e da prática de recursos humanos.

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Modelo estratégico de gestão de pessoas
Entre a década de 60 e meados dos anos 90, os pesquisadores da

Universidade de Michigan preconizaram a necessidade de vincular a gestão
de pessoas às estratégias da organização. A visão era de que a gestão de
recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe com as políticas
empresariais e os fatores ambientais.
Os fatores econômicos e sociais que marcaram esse período são

esclarecedores sobre o aparecimento da área de Recursos Humanos como
uma atividade mais central e de maior importância nas empresas em relação
ao período anterior. Segundo Lacombe até os anos 1960, a gestão das
organizações se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clássicas e
de relações humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produção e
consumo em massa, as organizações crescem em tamanho e em
complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e subsidiárias em
outros países e tornando imprescindível a profissionalização da
administração de pessoas.
É por isso que a área de gestão de pessoas passa a ter uma nova atribuição.
As evoluções no contexto dos negócios trouxeram à tona a onda de
flexibilização. As teorias que anteriormente eram focadas nos aspectos
internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de
lidar com os aspectos externos, refletindo isso nas políticas e práticas de
gestão que não estavam presentes nas abordagens clássicas e na escola de
relações humanas. Têm-se, então, o reconhecimento da importância e o
questionamento da efetividade da ação gerencial para o sucesso da
empresa; o destaque dado às escolhas estratégicas e à negociação; a
existência de recursos limitados que precisam ser utilizados eficientemente;

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a importância de se avaliarem os custos de cada transação e a necessidade
de legitimação da ação organizacional pelos eventos externos.
Modelo de gestão de pessoas articulado por competências.
O advento da era competitiva, iniciado na década de 90 e presente até os

dias atuais, exigiu novo papel da gestão de recursos humanos. De acordo
com o professor Fischer a intenção de criar vínculos cada vez mais próximos
entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de
requerer nova definição conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo
movimento dos anos 1990, a descentralização da área de recursos humanos
continua.
Cada vez mais a área passa a assessorar outras áreas da empresa na

atração e na retenção de pessoas. Nos anos 1990, a área recebeu várias
denominações como: Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de
Gente, Gestão Estratégica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente,
seu foco de atuação passa a ser a gestão de competências e, ao menos no
discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e
orgânicos.
Desta forma, temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva,

reengenharia e reestruturação, competências essenciais e reinvenção do
setor passam a predominar na gestão empresarial.
Vejam esta questão
ITEM 7. (CESPE/MPU/2013/TECNICO ADMINISTRATIVO)

As grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em quatro
categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal,
como gestão do comportamento humano, como gestão estratégica e como gestão por
competência e vantagem competitiva.

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Pessoal esta é a perspectiva teórica do professor André Fischer! Segundo ele

os modelos de gestão de pessoas são agrupados em quatro grandes
categorias:
• Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal

• Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano
• Modelo estratégico de gestão de pessoas
• Modelo de gestão de pessoas articulado por competências.
Vejam que a banca considerou como certa a afirmativa. De fato as

categorias citadas na afirmativa mantém correlação com as categorias do
professor Fischer, mas não são iguais. Em minha opinião a banca não
poderia ter alterado a nomenclatura das categorias. Embora com ressalvas
da minha parte, a afirmativa está CERTA!
Vejam esta da FCC

ITEM 8. (FCC/TRE-AL/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO)
Considerando o Modelo de Gestão de Pessoas por Competência, considere as seguintes
assertivas:
I. Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas por competência baseia-se num

conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivíduo a um estereótipo de eficiência já
fixado pela empresa.
II. De acordo com Fischer, a configuração que o modelo de gestão de pessoas assume nos
casos concretos depende de fatores internos e externos.
III. O processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por características
legais e pelo referencial taylorista.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.

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Pessoal, esta questão para mim tem um problema: o enunciado pede

características do Modelo de Gestão de Pessoas por Competência, mas as
afirmações dos itens II e III dizem respeito à características genéricas dos
diversos modelos da tipologia do professor André Fischer. Mesmo com esta
restrição, passemos à análise das afirmativas:
I – ERRADO. Este é o modelo de gestão de pessoas como

departamento pessoal, baseado na preocupação com as transações, os
procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira
mais efetiva possível.
II – CERTO. O modelo de gestão de pessoas é condicionado por fatores

internos (estratégia, estrutura, cultura, etc.) e por fatores externos.
III – CERTO. Conforme vimos em aula esta é uma afirmação do professor

Joel Dutra.
Portanto, o gabarito é a alternativa E.
Vamos à outra questão sobre este tópico
ITEM 9. (FCC/TST-2012/ANALISTA JUDICIÁRIO)

A gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir
(A) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de
terceirização e o de superação de questões trabalhistas.
(B) dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e tem entre
seus conceitos o de capital intelectual.
(C) deste século, motivada pela globalização e amparada pelo desenvolvimento de TI, e tem
entre seus conceitos a centralização tática.
(D) da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e sociais, e tem
entre seus conceitos o de capital humano.
(E) da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH em colocá-
lo em nível estratégico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.

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Analisemos as alternativas:
(A) ERRADA. Refere-se ao Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO

POR COMPETÊNCIA iniciado na década de 90.
(B) ERRADA. Esse período corresponde, segundo Fischer ao Modelo de

Gestão de pessoas como GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS. O conceito de
Capital Intelectual está associado ao Modelo posterior de Gestão por
Competência que surge a partir da década de 90.
(C) ERRADA. Foi o modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO POR

COMPETÊNCIA que surgiu a partir da década de 90 que foi motivado pelo
advento da competitividade, pela globalização e amparado pelo
desenvolvimento de TI. Além disto o modelo de gestão por competência
tem entre seus conceitos a descentralização e não a centralização tática.
(D) CERTO. O modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO ESTRATÉGICA

DE PESSOAS surge da necessidade de vincular a gestão de pessoas às
estratégias da organização. A visão era de que a gestão de recursos
humanos deveria buscar o melhor encaixe com as políticas empresariais e os
fatores ambientais. As pessoas passam a ser imprescindíveis para a
sobrevivência da organização, assim o capital humano passa a ser algo
necessário para o alcance dos resultados. O movimento ocorre entre a
década de 60 e meados dos anos 90. Assim, é possível afirmar que surge da
década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e
sociais, e tem entre seus conceitos o de capital humano.
(E) ERRADA. O referido período corresponde, segundo Fischer ao Modelo

de Gestão de pessoas como GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS (década 60
a meados da década de 90). Não podemos afirmar que este modelo tem
entre os seus conceitos o de liberalidade. Podemos afirmar que tem entre os

22

seus conceitos: flexibilização, descentralização, integração vertical,
integração horizontal, capital humano, etc.
Portanto, o gabarito é a alternativa D.
1.2. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
O planejamento estratégico de Recursos Humanos é parte integrante do

planejamento estratégico das organizações. Neste sentido, em regra geral,
não é possível falar em um plano de RH se não há um planejamento da
organização.O plano da organização é a diretriz fundamental para a
elaboração do planejamento de RH. Iremos estudar na aula sobre
planejamento o processo de planejamento organizacional, no qual o
planejamento de RH deve se basear.
Como vimos o planejamento estratégico é parte integrante do planejamento

estratégico. É o planejamento estratégico da organização que irá alimentar o
planejamento estratégico de RH. A uma determinada estratégia
organizacional deve corresponder o planejamento estratégico de RH. Este
refere-se à maneira como a função RH pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos
objetivos individuais dos funcionários.
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos

recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais.
Trata-se de definir com antecedência o total de trabalhadores necessários e
as competências requeridas para cada um deles para a consecução da ação
organizacional futura.
As bases do planejamento de RH são a demanda de trabalho e o

fornecimento de trabalho.

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A FGV cobrou este assunto. Vejam:
ITEM 10. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)

Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decisões de RH
e os atributos dos padrões que são usados para avaliá-las. A esse respeito analise as
afirmativas abaixo:
As decisões de recursos humanos são escolhas sobre como gastar recursos em atividades
de RH voltadas ao atingimento de objetivos.
PORQUE
Os objetivos referem-se às escolhas disponíveis, cada qual demandando recursos e

produzindo determinado conjunto de resultados.
Assinale a alternativa correta
.
(A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
(B) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
(C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
(D) As duas afirmações são falsas.
(E) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
O gabarito é a letra C.
A primeira afirmação é verdadeira. Comentamos isto: o planejamento

estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais.
A segunda afirmação é falsa. Comentamos que: Um objetivo é um resultado

que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo.
Portanto não são escolhas disponíveis, antes são resultados a serem
perseguidos.

24

Vejamos agora alguns modelos de planejamento de RH.
Modelos de Planejamento de RH
Antes de falarmos dos modelos é importante citarmos que existem três
alternativas para a elaboração do Planejamento de RH:
1. Planejamento Adaptativo. É quando o planejamento

estratégico de RH é realizado após a elaboração do planejamento
estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele e contribuir para
sua implementação;
2. Planejamento Autônomo. É quando o planejamento é feito

isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação
ou articulação com o planejamento estratégico da organização.
3. Planejamento Integrado. É quando o planejamento de RH é

realizado de forma integrada ao planejamento estratégico da
organização. Esta é a melhor alternativa.
Vejamos agora os modelos de Planejamento estratégico de RH.
1. Modelo Baseado na procura estimada

Este modelo baseia-se na demanda por produtos ou serviços para elaborar
as necessidades de pessoal. A relação número de funcionários/procura de
produtos ou serviços é influenciada pela tecnologia disponível,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de
pessoas na organização. Os acréscimos de produtividade podem acarretar
redução do número de pessoas. Este modelo utiliza dados históricos e
extrapolações para determinação do quantitativo de pessoal necessário.
A desvantagem é que não utiliza fatos imprevistos na quantificação, como
estratégias dos concorrentes, falta de matéria-prima, situação do mercado
de clientes, etc.

25

2. Modelo Baseado em segmentos de cargos

É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que influenciam a
necessidade de pessoal, como por exemplo nível de vendas, volume de
produção, plano de expansão, etc. Este modelo preocupa-se com os níveis
operacionais da organização. Consiste em escolher segmentos de cargos
operacionais que apresentem grandes variações no processo produtivo.
Escolhe-se um dos fatores estratégicos e estabelece-se os níveis históricos
passados e futuros para cada fator estratégico. Em seguida projeta-se os
níveis futuros para os segmentos de cargos selecionados.
3. Modelo de substituição de postos-chave

É um modelo que planeja o encarreiramento dos funcionários na estrutura
da organização. Trata-se da representação visual de quem substitui quem na
eventualidade de alguma vaga futura na organização. Neste modelo o
desempenho de cada um dos prospectivos ocupantes de vagas é monitorado
constantemente. Também é atribuído valor a uma outra variável: a
promovabilidade, que é baseada no desempenho atual e nas estimavas de
sucesso no novo cargo.
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

Neste modelo o fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências de
pessoal é mapeado para determinar o quantitativo de pessoal necessário a
curto prazo. É um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil,
adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão. A
preocupação é apenas preencher as vagas existentes e cuidar da rotina.
A vantagem é que este modelo pode antecipar as contingências, como as
promoções, aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento. É muito
útil se for combinado com o modelo de substituição de postos-chave.

26

5. Modelo de planejamento integrado

É um modelo sistêmico e abrangente que permite um diagnóstico adequado
para a tomada de decisões. Consiste no mapeamento de quatro variáveis
intervenientes no processo de planejamento de pessoal: volume de
produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas da
organização que alterem a produtividade de pessoal; condições de oferta e
procura no mercado de trabalho e comportamento da clientela;
planejamento de carreiras.
Fatores que influenciam no Planejamento de RH

O dimensionamento de pessoal em organizações deve considerar fatores que
influenciam na disponibilidade de pessoal total. As pessoas se atrasam,
adoecem, saem de férias, etc. Por isso o planejamento de RH deve incluir
em sua análise os seguintes fatores: absenteísmo e rotatividade.
1. Absenteísmo. Diz respeito ao temo de trabalho perdido quando so

empregados não comparecem. Constitui a soma dos períodos em que
os empregados não compareceram em virtude de falta, atraso ou
outros motivos. Usualmente usa-se a seguinte fórmula para calcular o
absenteísmo em dias:
No de pessoas/ dias de ausência

Índice de absenteísmo = _____________________________
No médio de empregados x
No de dias de trabalho no mês
A motivação para a assiduidade ao trabalho é afetada pelas práticas

organizacionais (recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo),

27

pela cultura de ausência (quando as faltas são consideradas aceitáveis ou
inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos funcionários.
2. Rotatividade. É o resultado da saída de alguns funcionários e a

entrada de outros para substituí-los. Existem dois tipos de
desligamento: o desligamento voluntário, por iniciativa do empregado
e o desligamento por iniciativa do empregador. O primeiro tipo deve-
se à insatisfação do funcionário com a organização ou com o vislumbre
de oportunidades melhores no mercado de trabalho. O segundo tipo
deve-se à necessidade das organizações de reduzir pessoal, ou de
substituir empregados por outros com adequação maior às tarefas.
Uma prática de RH para avaliar os motivos e percepções dos
funcionários que saem das organizações são as entrevistas de
desligamento. As informações coletadas são tratadas estatisticamente
para se estudar as causas da rotatividade. As organizações costumam
usar a seguinte fórmula para calcular a rotatividade de pessoal:
(Admissões + demissões /2 )
Índice de Rotatividade = ____________________________ X 100
Efetivo médio do período
Esta fórmula considera as entradas e saídas no cálculo da rotatividade.

Outra alternativa é considerar apenas as saídas, como a fórmula sugerida
por Chiavenato.
No de empregados desligados
Índice de Rotatividade = ____________________________
Efetivo médio do período
Vejam como este assunto foi cobrado pela FGV:

28

ITEM 11. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR)

Uma empresa está realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste
em: i) escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as
necessidades de pessoal; ii) estabelecer os níveis históricos e futuros para cada fator
estratégico; iii) determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade; e iv)
projetar os níveis futuros de mão de obra para cada unidade por meio da correlação com a
projeção dos níveis do fator estratégico correspondente. Assinale a alternativa que
corresponde ao modelo cujas características foram aplicadas pela empresa.
(A) modelo de substituição de postos-chave
(B) modelo baseado no fluxo de pessoal
(C) modelo baseado em segmentos de cargos
(D) modelo baseado na procura estimada do produto
(E) modelo de planejamento integrado
O gabarito é a letra C. É a descrição do modelo baseado em segmentos de

cargos.
É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que influenciam a
necessidade de pessoal como, por exemplo o nível de vendas, volume de
produção, plano de expansão, etc. Este modelo preocupa-se com os níveis
operacionais da organização. Consiste em escolher segmentos de cargos
operacionais que apresentem grandes variações no processo produtivo.
Escolhe-se um dos fatores estratégicos e estabelece-se os níveis históricos
passados e futuros para cada fator estratégico. Em seguida projeta-se os
níveis futuros para os segmentos de cargos selecionados
O modelo de substituição de postos-chave é basicamente um modelo de

planejamento de carreiras.
O modelo de fluxo de pessoal é um modelo contábil que leva em

consideração as entradas e saídas, transferências e promoções de pessoal.
O modelo baseado na procura estimada do produto leva em consideração a
demanda de encomendas de produtos ou serviços.

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E, por fim, o modelo de planejamento integrado é um modelo que abarca as

perspectivas de carreiras dos funcionários, o fluxo de entradas e saídas, as
demandas por produtos e as mudanças tecnológicas.
ITEM 12. (FCC/ TCE-GO/2009 ANALISTA JUDICIÁRIO)

A estratégia de gestão de pessoal que permite uma predição de curto prazo das
necessidades de pessoal da organização é o modelo
(A) baseado na procura estimada do produto ou serviço.

(B) baseado em segmentos de cargos.
(C) de substuição de postos-chave.
(D) baseado no fluxo de pessoal.
(E) de planejamento integrado.
Pessoal, questão tranquila! Conforme vimos é o Modelo baseado no fluxo de

pessoal que mapeia o fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências
de pessoal para determinar o quantitativo de pessoal necessário a curto
prazo. Portanto, o gabarito é a alternativa D.
3. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público.
De acordo com Rosane Schikmann, a sociedade vem exigindo do poder

público uma atuação cada vez mais voltada para o alcance de resultados,
isto é, além da eficiência tão perseguida pelas organizações nos últimos
tempos, atualmente a eficácia e a efetividade da ação governamental são as
palavras de ordem. Não basta atuar de forma a obter a melhor relação
custo-benefício, se os resultados almejados não forem alcançados e se não
atenderem necessidades legítimas.
Os usuários do serviço público estão mais exigentes em relação à satisfação

de demandas. Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente
escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximação

30

do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam a abordagem por
meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da
flexibilidade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas
organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da
tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa,
organizacional e de pessoal.
É claro que não podemos falar dessas mudanças sem considerar o histórico
do serviço público. Elementos da tradição legalista e formal da administração
pública, combinados com traços culturais como o patrimonialismo e o
individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma
burocracia profissional como a impessoalidade e o mérito, entre outros,
culminam na geração de um ambiente complexo e desafiador para a gestão
de pessoas nas organizações públicas. Essa herança forjou um estilo
gerencial com traços autoritários, permeado de relações por vezes
excessivamente formais e, paradoxalmente, carentes de padronização.
Nesse contexto organizacional, em nome da eficiência, assume destaque um
arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam
atividades operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas
de gestão, provocando com isso uma cisão entre o operacional e o
intelectual. Além disso, as barreiras à mobilidade funcional e as estruturas
organizacionais rígidas reforçam a forma de funcionar que não mais
responde ao imperativo de uma realidade complexa e multifacetada, tanto
no que diz respeito às demandas sociais quanto àquelas advindas do
concerto dos servidores públicos, notadamente no que concerne a carreiras,
realização e reconhecimento profissional.
Atualmente a atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente

conectada à gestão de competências. Essa moderna abordagem volta-se
para o desenvolvimento e manutenção das competências individuais dos

31

colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratégicos
organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a

essência e a cultura de cada organização. É como reger uma orquestra, em
que o talento e o trabalho individual de cada músico são incentivados e
valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser
executada e à gestão do regente. Na regência da orquestra pública, o
interesse público deve ser o resultado alcançado por qualquer estratégia
organizacional.
O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas qualidades, é

de complexa implementação prática, em sua totalidade, no setor público.
Diferentemente do setor privado, o gestor público se atém a um cabedal de
limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso
público para contratação de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de gestão de

competências estão também limitações tecnológicas e estruturais, bem
como aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados
para seu ingresso em determinadas funções, mostraram-se capacitados em
termos de conteúdo para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados
em suas idiossincrasias psicológicas.
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada,

por exemplo, pela dificuldade em implantar políticas de recompensa a
servidores exemplares, é conhecida de longa data, e constitui um dos
entraves para levar a termo um complexo processo de gestão de pessoas
baseado nas suas competências. A implementação desse modelo ainda é um
grande desafio, uma vez que a cultura de gestão pública permanece, na
maioria dos casos, voltada para cargos, e não para entregas.

32

As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada

legalmente por concurso público; a exceção são os cargos de confiança
comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados.
Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a
melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam
restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas
judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor
alocação do candidato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria,

isso não constitui entrave para que se atue, no setor público, por meio de
outras fontes legais, como concursos com áreas específicas de atuação,
avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor
alocação, ou ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo
educação contínua e não apenas treinamentos pontuais - a educação ampla
das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento
das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas no
treinamento para as funções do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também

devem ser obedecidas.
Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser

demitidos por avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma
prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é motivá-los, de tal
forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um
melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles,
orçamentos e indicar responsáveis para as atividades faz parte de um
planejamento indispensável tanto na gestão privada como na pública.

33

A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve
procurar manter um clima positivo e profissional na organização, através de
práticas de planejamento, gerenciamento, avaliação e recompensas, que
conciliem os interesses individuais com os objetivos estratégicos do negócio
público.
Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e

organizacional, além de preservar a correta e eficaz gestão do bem público.
No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pessoas, no
contexto da gestão de competências, deve ser o de facilitar o
desenvolvimento das competências individuais e consequentes entregas,
para a implementação da estratégia escolhida, sempre de acordo com o bem
maior, que é o interesse público.
Ainda segundo Rosane Schikmann, no livro editado pela ENAP “Gestão de

pessoas: bases teóricas e experiências no setor Público”, a forma como a
gestão dos recursos humanos é realizada hoje se deve a um conjunto de
características comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser
evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislação – nas entrevistas e discussões com

o pessoal que atua em organizações públicas, percebe-se que eles têm,
muitas vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas
muitas das soluções esbarram na legislação, que os impede de implementá-
las. No entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo, é
inerente à administração pública cogitar as hipóteses de mudança na
legislação, inclusive como forma de preservar o interesse público;

34

b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço

público – em diversas organizações públicas ainda não é clara a ideia de
que o cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que qualquer
serviço público trabalha. Por outro lado, o próprio cidadão desacredita o
papel do serviço público como forma de solução para seus problemas. Como
está muito arraigado na cultura da população, sugere-se a necessidade de
mudança de mentalidade dos dois lados.
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda

não vinculam a realização do trabalho com o adequado desempenho. Apesar
dos esforços orientados para a introdução dos valores da meritocracia que
remontam à década de 1930 e dos movimentos mais recentes de avaliação
de desempenho que alcançam a década de 1970, também por conta da falta
de visão do cidadão como cliente, o desempenho nem sempre é considerado
na realização do trabalho. Entenda-se por desempenho a realização do
trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho
sendo realizado da melhor forma possível, direcionado para o alcance dos
objetivos e metas da organização, atingindo os resultados desejados no
prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado de
forma permanente e contínua.
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do

desempenho – os funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar
seu desempenho, uma vez que a remuneração independe desse fator. De
um lado, pode-se referir que esse fenômeno é capaz de provocar a inércia e
a falta de comprometimento dos funcionários. Por outro, entretanto, se
tomado o fato de que desde a década de 1970 são experimentadas
sucessivas frustrações em termos de propostas de remuneração associadas
ao desempenho, então resta manifesto o imperativo de repensar as bases
desses processos.

35

e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a

própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, uma vez que
muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a

gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada para
o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um
planejamento que contemple uma visão para o curto, médio e longo prazo.
Por conta disso também não há uma cultura de monitoramento de
resultados, feedback e envolvimento dos funcionários na melhoria contínua
da gestão.
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da

rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância
entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão. Nesse particular,
todavia, caberia uma investigação empírica envolvendo o mapeamento dos
fluxos, o destino daqueles que deixam as posições de chefia e da percepção
das pessoas em relação ao impacto desses condicionantes no desempenho
da equipe, em particular no que diz respeito às medidas de
responsabilização.
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações

públicas a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação
à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da
verdadeira função da gratificação, que foi criada para contemplar funções
desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos
previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.
Vejam esta questão da FCC

36

ITEM 13. (FCC/TRT 6ª PE/2012/ANALISTA JUDICIÁRIO)

O principal limite a uma adequada gestão das pessoas no setor público brasileiro é
(A) o controle total das elites patrimonialistas sobre as carreiras de Estado no âmbito do
governo federal.
(B) a falta de estruturas de cargos e carreiras nos órgãos voltados para a gestão e
planejamento de recursos humanos no governo federal.
(C) a inexistência de uma política salarial e de incentivos ao desempenho dos níveis
gerenciais.
(D) a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislação de pessoal
no setor público brasileiro.
(E) o clientelismo e a corrupção nas funções operacionais e nos quadros terceirizados da
administração pública em todas as esferas de governo.
Vamos analisar as alternativas pessoal:
A) ERRADO. Não há elites patrimonialistas controlando as carreiras de

Estado, pois estas carreiras estão baseadas nas leis e nos estatutos,
pressuposto da Burocracia.
B) ERRADO. Há estruturas de cargos e planejamento no âmbito federal.
C) ERRADO. Há politicas salariais e de incentivos. Se são adequados à

uma cultura de alta performance é outro assunto.
D) CERTO. Isto sim constitui limitação: a estrutura de cargos é rígida e a

legislação impõe sérias restrições e barreiras para a ação.
E) ERRADO. Não se pode afirmar que há clientelismo e corrupção nos

quadros terceirizados e operacionais da administração federal
brasileira, pois todos exercem suas funções com base em
regulamentos. Estes extratos tem pouco ou nenhum acesso ás
decisões da estrutura da administração pública federal brasileira.
Portanto, o gabarito é a alternativa D.

37

2. Gestão de Desempenho
A gestão de desempenho é uma ferramenta estratégica da gestão de

pessoas que está em pleno processo de implantação na esfera pública
federal. O Decreto Presidencial 7133/2010 regulamenta a avaliação de
desempenho no âmbito do poder executivo federal. Em síntese, o decreto
traz diretrizes que devem ser seguidas por todos os órgãos do executivo
federal. Esta é uma tendência que irá com certeza alcançar os outros
poderes da união. O espírito deste Decreto, que retrata a essência da
avaliação de desempenho como ferramenta de gestão, é que o servidor deve
ser avaliado de acordo com metas pré-pactuadas e para os quais o servidor
esteja preparado para alcançar.
A avaliação de desempenho é uma análise sistemática do desempenho do

profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas,
dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Algumas outras definições para avaliação de desempenho:
Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do

funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os
requisitos do seu trabalho.
· Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva

passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance
dos objetivos do sistema administrativo.
· Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e

administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se
apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho

38

que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o
elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o
desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A
administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação
deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve
estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano
da organização.
O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as

informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e
a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis – da
organização, das áreas que a compões e individual.
O processo de Avaliação do Desempenho deve atender alguns objetivos

básicos. São eles:
a) Contribuir para a elevação contínua de resultados globais através da

negociação, verificação e ajuste dos desempenhos frente às metas
estabelecidas consensualmente para a organização, equipes e
colaboradores.
b) Proporcionar feedback aos colaboradores e aos gestores a respeito de

seu desempenho e oportunidades futuras, gerando um processo de
comunicação de mão dupla.
c) Monitorar desempenho através de um sistema formal de avaliação,

utilizando instrumentos que registrem o impacto do gerenciamento dos
recursos nos resultados alcançados.
d) Subsidiar desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores

(necessidades de treinamento e oportunidades de carreira).

39

Benefícios :
a) para a Organização
Cria um sistema de recompensa que propicia o desenvolvimento

pessoal e profissional de seus colaboradores, estimulando a melhoria de
relacionamento interpessoal e o aumento da produtividade.
Propicia o exercício de uma liderança mais participativa e facilita o

feedback mútuo.
b) para os Gestores
Permite a avaliação do desempenho dos colaboradores através de um

instrumento capaz de minimizar o impacto da subjetividade no
processo de avaliação;
Propicia a oportunidade aos colaboradores de obter informações a

respeito do seu desempenho, assim como permite estabelecer
conjuntamente planos de ação que os ajudem a atingir os resultados
desejados.
c) para os colaboradores
Ter a oportunidade de negociar os objetivos que deverão alcançar, bem

como de traçar, conjuntamente com sua gerência, as ações necessárias
para o sucesso de seu desempenho.
Auxiliar no processo de auto-avaliação, estabelecendo diretrizes para

seu próprio desenvolvimento. Deste modo, cada colaborador aprimora
a capacidade de gerenciar seu próprio desempenho e sua carreira.

40

Permite que o colaborador tenha o reconhecimento pelo trabalho

realizado.
Vamos começar analisando uma questão da FCC sobre avaliação de

desempenho:
ITEM 14. (FCC/TRF-1/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA)
Considere as seguintes afirmativas:
I. A avaliação de desempenho é semelhante a um “exame vestibular”. O importante é medir

os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.
II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor com visão prospectiva. Não
interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para
enfrentar novos desafios.
III. Uma avaliação adequada não pode envolver simultaneamente mais de um nível
hierárquico, evitando sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do teste.
IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os responsáveis por determinada
área, independente do nível hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados
sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho.
V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que o servidor conheça os
objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
(A) II e IV.
(B) II e V.
(C) I, III e V.
(D) III, IV e V.
(E) I, II, III e IV.
A afirmativa I está ERRADA! A avaliação de desempenho não é uma

prova onde se testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e
verificando se está aprovado ou não.
A afirmativa II está CERTA! Perfeito! A Avaliação de desempenho visa a
avaliar retrospectivamente o trabalho, analisando as possíveis falhas ou
fragilidades do desempenho, propondo ações para melhorar estas

41

fragilidades do desempenho. Naturalmente as ações têm que ter aderência
ao potencial do servidor, pois senão se tornarão inócuas.
A afirmativa III está ERRADA! Primeira correção: não se trata de um
teste, conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa,
necessariamente, conhecer o resultado da avaliação de desempenho. Via de
regra, a avaliação de desempenho deve ser realizada em uma reunião entre
avaliador (geralmente o chefe) e o avaliado. Outros níveis hierárquicos
podem estar envolvidos: como veremos na avaliação 3600, o avaliado é
escrutinado por pares (mesmo nível hierárquico), chefes, subordinados,
fornecedores e clientes.
A afirmativa IV está CERTA! Exatamente! A avaliação de desempenho

deve ser uma política que alcance a todos, e não seletiva. Uma ação
importante do processo de avaliação de desempenho é a comunicação
antecipada do período em que se fará isto e quais serão os objetivos.
A afirmativa V está ERRADA! Mais uma vez: não se trata de um teste!

Outro erro: como já comentei, o servidor precisa saber o resultado de sua
avaliação para tomar as ações corretivas necessárias.
Desta forma o gabarito da questão é a alternativa A!
Vejamos então os métodos existentes de avaliação de desempenho.
2.1.Métodos de Avaliação de Desempenho
2.1.1. Avaliação 360º
O professor Idalberto Chiavenato conceituou o método de Avaliação de

Desempenho 360º da seguinte forma:
“A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos

que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o

42

chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos,
os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma
abrangência de 360º”.
Segundo a Fundação Carlos Chagas é "o método de avaliação de

desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às
demandas que ele recebe do ambiente interno e externo à organização
Vejamos como a FGV cobrou este o conceito deste método:
ITEM 15. (FGV/SENADO/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAÇÃO)

A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um número expressivo de
contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliação convencional perde
espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é
relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos.
Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na
organização.
(A) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de
sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não
envolve as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a
pessoa em avaliação.
(B) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que estão
próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a
avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas não há
impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que
defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato.
(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes
posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato,
subordinados, e até mesmo pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma,
com a pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores.
(D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes
posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelas
pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação que, essa
sim, terá importância na vida futura do avaliado.
(E) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do corpo
funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro
da estrutura social da organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da
atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da
pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.

43

A assertiva correta é a letra C.
Isto mesmo, o método de avaliação de desempenho 360º prevê que todos

aqueles que se relacionem com o indivíduo no ambiente de trabalho deverão
participar da sua avaliação!
Viram como a Banca usou exatamente o conceito do professor Chiavenato

na questão!
As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto.
A opção A afirma que “a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos

subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações
que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação”.
ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opiniões de
fornecedores e clientes externos são levadas em consideração sim no
método de avaliação 360º!
A opção B diz que “visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas
que estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos
convencionais”.
ERRADO! A banca usou o vocabulário utilizado no conceito de Chiavenato
para dar outro sentido ao termo circular.
A opção D informa que “o superior imediato recolhe a avaliação realizada

pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria
avaliação”.
ERRADO! No método de avaliação 360º as opiniões dos outros atores são
levadas em consideração independentemente da vontade da chefia imediata.
A opção E diz que “As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da
pessoa como membro da estrutura social da organização”.

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ERRADO! Pessoal, 360º não é um giro em torno do indivíduo avaliado! Mais
uma vez a banca usou a significação de 360º para confundir os candidatos.
Fácil não é? Vamos agora à uma questão da FCC, para vermos como a banca
do concurso cobrou este tema:
ITEM 16 (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO)

A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste:
(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível

hierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o
caráter objetivo e neutro do processo.
(B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos
subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de
si mesmo, no exercício das atividades.
(C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de
todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um
processo de downisizing.
(D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando a
construção de indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais num
determinado setor da organização.
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de uma
organização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.
O gabarito é a alternativa B! Vejam que é a definição do Professor

Chiavenato acrescido da auto-avaliação do servidor.
As outras alternativas estão erradas:
Alternativa A: avaliação 3600 não é avaliação realizada por auditoria
externa!
Alternativa C: avaliação 3600 não é comparação entre os funcionários para
realizar downsizing ( redução do quadro da empresa)
Alternativa D: avaliação 3600 não é avaliação dos superiores pelos
subordinados.
Alternativa E: avaliação 3600 não é realização de brainstorming ( escuta de
idéias) para planejamento da organização.
Vejam como a FCC questionou as vantagens da avaliação 3600:

45

ITEM 17. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS)

A principal vantagem da Avaliação 360° é
(A) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus
colegas, fornecedores e clientes.
(B) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização.
(C) verificar com maior facilidade as contradições nas auto-avaliações dos subordinados.
(D) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intencionadas.
(E) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização
seja mais objetiva.
Analisemos as alternativas de baixo para cima:

A alternativa E está ERRADA! Atenção pessoal: impedir que seja objetiva
é brincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas é
justamente para objetivar a avaliação, incluindo diversas percepções!
A alternativa D está ERRADA! Perspectiva errada! Não é para evitar
favorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliação 3600.
A alternativa C está ERRADA! Atenção! Avaliação de desempenho não é
pesquisa acadêmica, não tem a intenção de avaliar contradições em auto-
avaliações.
A alternativa B está ERRADA! A avaliação de desempenho não tem por
objetivo aumentar influência dos funcionários no planejamento estratégico.
As metas traçadas na avaliação de desempenho é que devem refletir o
planejamento estratégico.
A alternativa A está CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliação de
desempenho envolve todos os atores da organização ela facilita a aceitação
das demandas vindas destes diversos atores. Este método de avaliação cria
um clima de abertura e confiança para receber estas demandas.
Vamos à outra questão da FCC

46

ITEM 18. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

A avaliação 360º tem como pressuposto central
(A) que o desenvolvimento das competências técnicas designadas como core pela empresa,
só podem ser desenvolvidas por meio da busca de feedback de stakeholders.
(B) que uma pessoa no ambiente de trabalho só pode ter um feedback preciso de sua
performance por meio do feedback de pessoas fora do seu ambiente de trabalho.
(C) que o líder nas grandes corporações não consegue observar de maneira precisa o
desempenho do seu colaborador, portanto, a única fonte verdadeira de feedback está na
busca da percepção de stakeholders.
(D) que o feedback do gestor direto não basta mais para engajar e motivar os
colaboradores a colocarem todo o seu potencial em prática para atingir metas arrojadas.
(E) o desenvolvimento da competência das pessoas por meio de retroinformações de seus
pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a ideia central das
metodologias clássicas de avaliação.
Analisemos as alternativas:
A) ERRADO. O feedback dos stakeholders (Todos os sujeitos que se

relacionam com um indivíduo em uma organização e tem interesse
naquela atividade) sem dúvida ajuda. No entanto dizer que é somente
através deste feedback que se desenvolvem as competências
necessárias para a atividade é incorreto, pois pode ocorrer por
autovaliação, por feedback somente da chefia, ou outro par da equipe,
etc.
B) ERRADO. As pessoas de dentro podem dar feedback precisos, muito
mais às vezes, do que os que estão de fora.
C) ERRADO. Absoluto engano. Isto depende do tipo de líder e da
perspicácia de cada um.
D) ERRADO. Líderes atuantes continuarão tendo grande influência sobre
a atuação dos liderados.
E) CERTO. Sim, aí reside a riqueza deste método. O conjunto de retornos
dados por todos os sujeitos que participam do processo. Através das
recorrências, da observação do conjunto das idéias, se desenvolvem
competências para dar conta das necessidades da organização.
Substitui o olhar único dos métodos de avaliação tradicionais.

47

Mais uma questão
ITEM 19. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

Avaliar o desempenho por meio do método de 360° graus implica a seguinte condição:
(A) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar elevado grau de

maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback
para com a população que será alvo deste processo de avaliação.
(B) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no
processo de avaliação de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos
(stakeholders).
(C) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de desempenho devem demonstrar
compreensão sobre todos os fatores de desempenho que serão avaliados.
(D) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitará a
compreender como avaliar as competências que serão alvo do processo de avaliação.
(E) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que
possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
Pessoal, a questão cobrou meramente o conceito de avaliação 3600. Não é

um colegiado, portanto a letra E está errada. Não há treinamento, tampouco
é necessário demonstrar o entendimento global de todos os fatores de
avaliação, pois estes estão conceituados no instrumento. Portanto
alternativas D e C estão erradas. Não é pré-requisito mensurar a maturidade
de todos os envolvidos no processo de avaliação. Se houver alguma
imaturidade, no conjunto, ela será anulada pela percepção e avaliação dos
demais. Portanto, a alternativa A está Errada.
A alternativa B apresenta o conceito da avaliação de 3600, e por isto é o
gabarito.
Vejamos outros métodos de avaliação de desempenho mais tradicionais.
2.1.2. Escalas Gráficas
Este método consiste na elaboração de uma tabela de dupla entrada em que

nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus ou
coeficientes de avaliação do desempenho. É o mais simples e utilizado dos
métodos. Os fatores são previamente definidos para definir em cada pessoa

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as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliação são dispostos
em uma escala que pode conter três, quatro, cinco ou mais graus de
avaliação. Veja um exemplo dado por Chiavenato:
Figura 1: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das escalas

gráficas
ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO

Produção Sempre Ás vezes Satisfaz os padrões A maior parte das Sempre
(quantidade de ultrapassa os ultrapassa os vezes está abaixo abaixo dos
trabalho realizado) padrões padrões dos padrões padrões
Qualidade Excepcional Superior Qualidade Qualidade Péssima
(capacidade de qualidade no qualidade no satisfátoria insatisfatória qualidade no
entregar produtos trabalho trabalho trabalho
sem defeitos)
Veja que o método de avaliação 360º pode também utilizar uma

configuração destas. A diferença é que o indivíduo não será avaliado
somente por seu chefe, mas também por outras pessoas.
Vantagens e Desvantagens deste método
Prós:
1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.
2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Contras:
1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em

um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. É
quando o avaliador é induzido a generalizar a avaliação do funcionário.

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3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
7. Avalia apenas o desempenho passado.
Vejam esta questão:

A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliação do
desempenho de seus funcionários e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns
métodos tradicionais de avaliação. O método escolhido foi a Avaliação do Desempenho por
Escalas Gráficas, que apresentou como vantagens as seguintes características:
I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários.
II. Evita o efeito de generalização (halloeffect) na avaliação.
III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Assinale
(A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(B)se somente a afirmativa I estiver correta.
(C)se somente a afirmativa II estiver correta.
(D)se somente a afirmativa III estiver correta.
(E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
A assertiva correta é a letra E.
Simples , não?!
A afirmação I está correta. É uma das vantagens citadas por Chiavenato que
eu citei acima.
A afirmação III também está correta. Também foi citada como vantagem
por Chiavenato.

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A afirmação II está ERRADA! É justamente o contrário. É uma
desvantagem. O candidato que não souber o que é efeito Halo perde a
questão. Mas nós vamos acertar tranquilos!!
Mais uma vez é o conceito puro do Chiavenato que eu trouxe para vocês.
Não é que todos os itens do edital estejam nos livros deste autor, mas no
que diz respeito às ferramentas de gestão de pessoas acredito que a banca
irá usar prioritariamente a sua bibliografia. E eu trarei para vocês todos
estes conceitos sintetizados!
2.1.3. Escolha Forçada

Este foi um método criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e
a generalização(efeito halo) produzidos pelo método das escalas gráficas.
Neste método o desempenho é medido através de blocos de frase descritivas
do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forçosamente
uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou então, escolher uma
frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos
represente este desempenho.
O resultado da avaliação é obtido pelo somatório dos pontos subjacentes a
cada escolha os quais são desconhecidos para o avaliador.
Prós:
1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação.

2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

51


O gabarito é a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o

método da escolha forçada distribui os funcionários em grupos predefinidos
de desempenho.
Vejam esta outra questão da FCC

Um grupo de psicólogos de uma empresa optou por implantar um método de avaliação que
consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por meio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deverá obrigatoriamente escolher
apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. O método
utilizado por esses psicólogos é denominado
(A) escolha forçada.

(B) incidentes críticos.
(C) escala gráfica.
(D) fator binário.
(E) comparação aos pares de desempenho.
Pessoal, o Método em que o desempenho é medido através de blocos de

frase descritivas do comportamento e que, em cada bloco o avaliador deve
escolher forçosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado,
é o método da escolha forçada. Portanto, o gabarito é a alternativa A
Os outros métodos veremos a seguir.
2.1.5. Método dos incidentes Críticos
Este é um método que está baseado na enumeração dos episódios extremos

do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes críticos mais
positivos e os mais negativos. Lembra a técnica de administração por
exceções de Taylor. O resultado da avaliação de desempenho é o
balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos
fracos.

53

É um método de fácil montagem, considera desempenhos excepcionalmente
ruins e bons. No entanto, as situações normais de desempenho são
desconsideradas. Assim um funcionário que não teve desempenhos ruins,
mas também não teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal
avaliado.
Prós:
1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.

2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas
devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas.
3. Método de fácil montagem e fácil utilização.
Contras:
4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.

5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua
tendenciosidade e parcialidade.
Vamos à questões da FCC
ITEM 23. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)

O método do Incidente Crítico de avaliação de desempenho solicita que o avaliador
(A) escolha um grau de avaliação entre excelente e ruim para um grupo de competências
previamente indicadas no formulário de avaliação de desempenho.
(B) escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o empregado
que está sendo avaliado.
(C) registre as declarações que descrevam comportamento do empregado extremamente
bom ou mau, em relação ao seu desempenho.
(D) selecione declarações ou palavras que descrevam o desempenho e as características do
empregado.
(E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no
período em que está sendo avaliado

54

Conforme vimos acima o gabarito é a alternativa C. O método dos

incidentes críticos leva em conta os exemplos extremos de desempenho.
As alternativas B, D e E dizem respeito ao método de frases descritivas.

A alternativa A é uma distorção do método de incidentes críticos para
confundir o candidato incauto: não se trata de avaliar grupo de
competências numa gradação entre excelente e ruim.
Vejam esta outra questão
ITEM 24. (FCC/COOPERGÁS/2011/ADMINISTRADOR)

O método de avaliação de desempenho que enfoca as atitudes que representam
desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou
altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientação constante,
é denominado
(A) escalas gráficas.

(B) pesquisa de campo.
(C) incidentes críticos.
(D) avaliação de competências.
(E) avaliação 3600.
Vimos isto pessoal! O método que leva em conta os extremos do

desempenho é o método dos incidentes críticos. Portanto, o gabarito é a
alternativa C.
Vejam outra deste método. A FCC gosta de cobrar isto!

O método de avaliação de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos
do avaliado e em que são avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja,
sem se preocupar com alguns traços de personalidade é denominado
(A) listas de verificação.

(B) escolha forçada.
(C) misto.
(D) incidentes críticos.
(E) pesquisa de campo.

55

Mais uma vez pessoal: O método que leva em conta os extremos do

desempenho é o método dos incidentes críticos. Portanto, o gabarito é a
alternativa D.
2.1.6. Listas de verificação

O método de avaliação por listas de verificação é uma simplificação do método das
escalas gráficas. É uma lista simples com fatores não conceituados e os graus são
expressões numéricas. A avaliação é um checklist feito pelo chefe. Veja a figura 2.
Figura 2: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das listas de

verificação
1 2 3 4 5
Habilidade para decidir
Cooperação
2.1.7 Pesquisa de campo

Este é um método que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da
avaliação. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho
dos funcionários e a possibilidade de planejar em conjunto o
desenvolvimento profissional de cada um. Neste método o avaliador é
treinado para analisar o comportamento do indivíduo no trabalho e não a
pessoa. A avaliação é realizada por um Técnico de RH que se reúne com
cada líder de equipe para avaliar o desempenho de cada funcionário.
É um método amplo que permite, além do diagnóstico acerca do
desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior
imediato seu desenvolvimento na organização.
A pesquisa de campo é desenvolvida em quatro fases:

56

- entrevista de avaliação inicial: consiste em uma análise inicial do
desempenho do funcionário, que será classificado como desempenho mais
que satisfatório (+), desempenho satisfatório (+) ou desempenho menos
que satisfatório (-);
- entrevista de análise complementar: após definição inicial, cada

funcionário é avaliado profundamente com perguntas específicas dirigidas ao
superior imediato, pelo especialista;
- planejamento das providências: consiste no plano de ação elaborado

após a análise complementar. É definição do que será feito com o
funcionário, o que pode envolver aconselhamento, treinamento, promoção,
manutenção no cargo e desligamento e substituição;
- acompanhamento posterior dos resultados: trata-se de uma

verificação do desempenho de cada funcionário após as providências
anteriores.
Este método representou um avanço em relação aos demais. Porém, o custo

de implantação é muito alto e necessita de muito tempo, o que inviabiliza
sua aplicação.
Prós:
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o

DRH assessora) na avaliação do desempenho.
2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de
treinamento, orientação, aconselhamento, etc.).
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.

57

4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Contras:
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.

2. Processo de avaliação lento e demorado.
3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
Vejam que a CESPE já cobrou isto!
ITEM 26. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS)

A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem
processo lento com pouca participação do avaliado.
Pessoal a questão está CERTA! O custo deste método é elevado e o avaliado

quase não participa, por que as reuniões são feitas entre o líder e o
especialista de RH.
Agora vejamos como a FCC cobrou este método:
ITEM 27. (FCC/TRT-PA_AP-8/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA)

O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial
para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado
final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes;
planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é
denominado

(C) listas de verificação.
(D) escolha forçada.
(E) método dos incidentes críticos
Muito fácil pessoal! Vejam que a Fundação Carlos Chagas adotou uma
estruturação das etapas do método de Pesquisa de Campo exatamente como

58

o professor Chiavenato menciona em seu livro “Gestão de Pessoas”. O
gabarito é a alternativa B.
2.1.8. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
A avaliação participativa por objetivos é uma derivação da antiga APO(

Administração por objetivos). Neste método o avaliado tem papel ativo,
assim como o chefe. Neste método o desempenho é pactuado previamente
entre as parte, avaliador e avaliado. Lembram-se que eu falei que o método
descrito pelo Decreto 7133/2010 parecia-se mais com a APPO do que
propriamente com a avaliação 360º? Pois é, é porque o método proposto por
aquele regulamento parte do pressuposto de que haverá metas
estabelecidas previamente entre chefe e subordinado e que estas terão peso
preponderante em sua avaliação.
Vejam as características da APPO, segundo Idalberto Chiavenato:
1- Formulação de objetivos consensuais- Chefe e subordinado

pactuam metas a serem alcançadas e que tenham correlação com os
objetivos da organização. São as metas individuais do Decreto
7133/2010 que precisam estar correlacionadas com as metas
institucionais.
2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

formulados.O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos
traçados, pois senão não sentido neste pacto.
3- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e

meios necessários para o alcance dos objetivos. Ora sem estes
recursos não haverá possibilidade de alcançar os resultados desejados.

59

4- Desempenho é o comportamento do avaliado no sentido de
efetivar o alcance dos objetivos. A decisão de ambas as parte é por
alcançar um objetivo específico. Ambos irão se esforçar para perseguir
este objetivo.
5- Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos traçados. Retroação intensiva. A medição do alcance é
feita constantemente. Não é necessário aguardar o momento formal
da avaliação de desempenho para verificar o cumprimento dos
objetivos.
Vejamos uma questão da CESGRANRIO.
ITEM 28. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH)

A despeito da inexistência de regras universais para se formular um sistema de avaliação
efetivo, existem algumas sugestões redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas é
a(o):
(A) aplicação de critérios-padrão.

(B) construção de carreira em parceria.
(C) avaliação em regime secreto.
(D) superdimensionamento das metas.
(E) processo decisório centralizado
Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E estão erradas. Se o

objetivo é diminuir conflitos não podemos avaliar de forma secreta,
superdimensionar metas e centralizar as decisões. Isto é nitroglicerina pura
para conflitos!
Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construção de
carreira em parceria. Esta é uma boa perspectiva para a gestão de carreiras,
no entanto se outros funcionários ficarem em dúvida quanto aos critérios
adotados o clima organizacional pode ficar ruim e então criar um ambiente
propício a conflitos.
A resposta é a alternativa A. É com a aplicação de critérios-padrão que
reduzimos a possibilidade de conflitos na avaliação de desempenho.

60

Homogeneizamos as informações, reduzimos a possibilidade de
interpretações diferenciadas por avaliadores diferentes e ampliamos a
sensação de justiça.
2.1.9. Outros Métodos de Avaliação:
1. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a

sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a
outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem
ocorrer.
2. Método Comparativo
Este método tende a utilizar análises comparativas entre pessoas da
organização, ou entre a pessoa e o grupo de trabalho onde atua. Deduz-se
então que, as análises comparativas entre funcionários se baseiam em
cruzar quaisquer formas de avaliação de desempenho individual.
O confronto destas avaliações proporcionará a definição de padrões

desejáveis e indesejáveis de desempenho, sendo que as características do
funcionário avaliado pode ser comparada com estes padrões estabelecidos.
3. Comparação de pares:
Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um
colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um
processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de
ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
3. Método de Padrões de Trabalho

Já o método de Padrões de Trabalho, pode ser considerado uma variação do
método comparativo, uma vez que consiste em estabelecer metas de
trabalho para melhorar a produtividade. Logo, ao invés do avaliador

61

determinar as suas metas, a própria organização que define os padrões que
deverão ser estabelecidos durante um determinado período, e que também,
podem ser definidos pelo método comparativo.
Vejam esta questão

Padrões de trabalho podem ser considerados uma variação do método comparativo de
avaliação do desempenho, porque consiste:
(A) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer critérios rígidos de
comparação dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propensão efeito de halo.
(Borudreau, 2011)
(B) na definição clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador deverá
apresentar em suas funções. (Drucker, 1964)
(C) em substituir a administração do desempenho por uma administração participativa e
focada em objetivos. (Drucker, 1955)
(D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se às outras pessoas no
ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich,
2000)
(E) no estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da
organização, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)
Pessoal, vimos que o método de avaliação por padrões de trabalho consiste

no estabelecimento de padrões de trabalho e metas pela organização para
melhorar a produtividade. Portanto, o gabarito é a alternativa E.
2.2. Vícios da Avaliação:
Subjetivismo
Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que são próprios do avaliador
Unilateralidade
Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante
Tendência Central
Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir
responsabilidade pelos excelentes

62


Vejam esta questão recente da FCC

Em abordagens de avaliação de desempenho, tem-se vicios de julgamento’ que dão origem
a críticas que apontam para a subjetividade de sistemas de avaliação. Tais vícios são
classificados como conscientes ou inconscientes. Dois efeitos são tidos como conscientes e
são vistos com maior frequência no mundo das organizações que se valem de avaliação de
desempenho. São eles:
(A) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as qualidades potenciais.

(B) levar em conta características pessoais extracargo e julgar sob a impressão de uma
qualidade.
(C) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a impressão de uma qualidade.
(D) levar em conta características pessoais extracargo e basear-se em acontecimentos
recentes.
(E) efeito halo e efeito de tendência central.
Pessoal, questão tranquila! De acordo com Marras os vícios conscientes de

julgamento em avaliação de desempenho são o efeito halo e o efeito de
tendência central. Portanto, o gabarito é a alternativa E.
3. Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos

e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que
distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado
de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de
uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a
maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade
expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura
organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da

64

organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por
esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais

e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos
objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e
ações da organização como planejamento, organização, direção e controle
para que se possa melhor conhecer a organização.
Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam

revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. A
revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de
certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira

de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da
organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um
enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma
empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas
rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um
único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as
mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura
organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da
empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer
parte de uma organização transparente e focada no sucesso.

65

2.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização
Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus

objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para
médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos
funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e
princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso
auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo,
caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos

(internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços
oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas
também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação
de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a
qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos
clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho
do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo.
Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os
funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a

comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.
Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio
mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente
(fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso
a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém
sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de
"portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum
na organização.

66

Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta

às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é
líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a
empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode
ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança
de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas
entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc.
Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário
ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um
trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e

oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização
pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais
valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser
um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras
atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo
final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas
certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados
são de médio à longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da
fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a
incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos
estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos,
etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de
valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito
bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

67

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de
pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam
e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental
não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode
ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando
a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento
e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais
que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu
retorno é de longo prazo.
É importante, porém, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se

primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para
poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas

de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se
deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a
ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e

devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários,
supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer
parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é
seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as
instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo
pode vir por água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível

fazer com que se mude a cultura de uma organização.

68

2.2 Componentes da Cultura Organizacional
Para Schein, as manifestações da cultura organizacional devem ser

compreendidas por meio de três níveis de análise: artefatos, valores
compartilhados e pressuposições básicas. Vejam a figura abaixo:
Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível

e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e
sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos,
serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma
organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se
notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam,
como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os
artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou
auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os
heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

69

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os

valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que
definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como
justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas
organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da
organização.
Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e

oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A
cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização,
muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas,

como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.
Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças,

sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e
recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente
ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas
atuais.
Rituais e Cerimônias: São sequências repetitivas de atividades que

expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias
de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais
que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e
reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho

e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o
grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de
comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou

70

espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude
conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos
materiais constituem a comunicação não verbal.
Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das

organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de
uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a
aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem
termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas -
chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as
pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de
expressar a cultura organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos

seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção,
que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões
estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

Valores, ritos, mitos e tabus são componentes
(A) das variáveis estratégicas não controláveis.

(B) dos objetivos e metas.
(C) do planejamento estratégico organizacional.
(D) da gestão por competências.
(E) da cultura organizacional.
Fácil, Fácil! Vimos acima que alguns dos elementos da cultura organizacional
são os valores, rituais (ritos), histórias (mitos e tabus) .
Desta forma o gabarito é a alternativa E.

71

2.3 Tipos de Cultura
Culturas Adaptativas
Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a

inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes
revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela
criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança
e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a
necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da
organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições
milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a
inovação constantes.
Culturas Conservadoras
Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições

que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São
organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada
tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas Fortes
Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários

e influencia comportamentos e expectativas.
Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que
ostentam culturas fortes.
Culturas Fracas
São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa
pequena e jovem, que como está no início, é mais fácil para a administração

72

comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes
corporações têm para mudar sua cultura.
Vejam esta questão

Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a
(A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem

ser removidos.
(B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização.
(C) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no
curto prazo.
(D) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os
aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais.
(E) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em
valores centrais que transcendem considerações econômicas.
Pessoal, em ambientes que predominam mudanças e incertezas, é

necessário uma cultura adaptativa, que torne possível a reinvenção, a
inovação. Ora, neste sentido mais do que os aspectos financeiros, a
estrutura e as estratégias, importa mesmo é que a organização esteja
preparada para inovar e se reinventar, e isto é papel da cultura
organizacional. Por isto, o gabarito é a alternativa D.
2.4 Processo de Criação da Cultura
Pessoal, segundo Robbins o processo de criação de uma cultura ocorre de

três maneiras:
Primeiro: os fundadores de uma empresa só contratam e mantém

funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;
Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de

acordo com sua forma de pensar e sentir;

73

Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um modelo,
encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma,
mostras seus valores, convicções e premissas.
Desta perspectiva podemos depreender que a cultura pode ser gerida e

manipulada por instrumentos de comunicação organizacional, por exemplo.
Vejamos algumas questões
ITEM 33. (CESPE/IBAMA/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO)

A cultura organizacional é, também, instrumento utilizado para controlar os membros de
uma organização.
Perfeito Pessoal! A cultura organizacional pode ser gerida. Através de

instrumentos de comunicação e do condicionamento da cultura através de
seus artefatos pode-se direcionar a cultura organizacional, e assim controlar
a forma de agir das pessoas. Portanto, a afirmativa está CERTA!

Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras:
os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma
forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de
pensar e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se identificar com eles e a
internalizar seus valores, convicções e premissas.
Pessoal, conforme vimos esta é a perspectiva teórica de Robbins, pela qual

o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras: 1) os
fundadores de uma empresa só contratam e mantém funcionários que
pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; 2) os fundadores
doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de
pensar e sentir; e 3)o comportamento dos fundadores age como um modelo,
encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma,
mostras seus valores, convicções e premissas. Portanto, a questão foi
retirada inteiramente da perspectiva de Robbins. A afirmativa está
CERTA!

74


Em uma empresa em que a cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são
pontos de referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo
tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.
Perfeito pessoal! Se os valores estão internalizados e compartilhados por

todos, então a ação organizacional compartilhada também é um referencial
comum, portanto todos agem em prol dos outros por acreditarem nestes
valores. Sendo assim, a afirmativa está CERTA!
Vejamos uma questão da FCC
ITEM 36. (FCC/TST_2012/ANALISTA JUDICIÁRIO)

Considere as seguintes assertivas referentes à cultura organizacional:
I. Negociar e fixar junto aos grupos componentes da estrutura organizacional os valores e

crenças compartilhados que deverão sustentar o programa de cultura da organização.
II. Desenvolver as lideranças como referenciais de fixação dos elementos culturais e
multiplicadores internos.
III. Acompanhar e avaliar, quando possível, o processo através de instrumentos de pesquisa
de clima e de cultura organizacional, recebendo o feedback e os subsídios necessários para
a introdução de eventuais ajustes.
IV. Identificar os elementos que compõem o conjunto cultural da organização, de forma a
cruzar o real e o desejado.
V. Analisar e diagnosticar o perfil cultural da empresa.
São elementos essenciais para a gestão de cultura em uma organização pública:
(A) I, III e V, apenas.

(B) I, II, III e V, apenas.
(C) I, II e IV, apenas.
(D) I, II e V, apenas.
(E) I, II, III, IV e V.
Pessoal, questão também tranquila! Todas as afirmativas estão corretas e de

acordo com a literatura no que diz respeito à gestão de cultura.
Na gestão de cultura em uma organização pública para que o alinhamento

dos objetivos ocorra devem-se oportunizar as ações a seguir:
Definição e Negociação da Missão, Valores, Crenças e Filosofia que irão

sustentar o Programa da Cultura da Empresa;

75

Análise e Diagnóstico do Perfil Cultural da Empresa (cruzando o real ao
desejado);
Desenvolver as lideranças como referenciais de fixação dos elementos
culturais e multiplicadores internos;
Acompanhar e Avaliar o processo por meio de instrumentos de
pesquisa e de cultura organizacional;
Definição de Perfis compatíveis com os valores que orientarão o
Recrutamento e Seleção;
Desenho do Programa de Treinamento e Desenvolvimento para
enfatizar a cultura organizacional;
Preparação de Solenidades e Elaboração de Sistemas de Recompensas
aos Competentes e Comprometidos;
Recuperação dos “Desviantes” orientando sobre a conduta do
comportamento exemplar; e
Orientação sobre as mensagens adequadas na “Imprensa Interna”.
4. Clima Organizacional
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização,

ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como
um todo.
• “Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento”. (George Litwin)
• “O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma

empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão,

76

missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional
e identificação com a empresa”.(Roberto Coda,prof. USP)
Porque se deve avaliar o clima organizacional?

• Os objetivos da Administração de Recursos Humanos são:.criar,
manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com
habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;...”
Chiavenato
• “A administração de pessoal procura conciliar os interesses

complementares da empresa (eficiência, produtividade, lucro,
continuidade no negócio) com os interesses individuais (realização
pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação, aceitação,
bem-estar pessoal).”
4.1Tipos de clima organizacional
O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim
BOM: predomina atitudes positivas, confiança, entusiasmo, alegria,

engajamento, participação, motivação, comprometimento...baixo
turnover....
PREJUDICADO OU RUIM: tensão, discórdia, rivalidades, animosidades,

conflitos, desinteresses pelo cumprimento da tarefa, resistência manifesta
ou passiva às ordens, ruim nas comunicações

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4.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional
• Turnover
• Absenteísmo
• Programas de sugestões malsucedidos
• Avaliação de desempenho
• Greves
• Conflitos interpessoais e interdepartamentais
• Desperdícios de materiais
• Queixas no serviço médico
4.3 Estratégia de Avaliação # Indicador do Clima Organizacional
Estratégia de Avaliação: meio utilizado pela empresa para conhecer,

detalhadamente, o seu clima. (pesquisa de clima)
Indicador do Clima Organizacional: apenas um indício um sinal, um

alerta sobre o clima. (turnouver
Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional
1º Questionário
• Permite aplicação maciça, mesmo em áreas geográficas distantes;
• Custo relativamente baixo;
• Geralmente é o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato;
• Permite o uso de questões abertas ou fechadas;
• Não utiliza um número elevado de questões, de 40 a 80
• Permite a inclusão de perguntas cruzadas;
• Questionário pode ser enviado aos respondentes;
• Pode ser aplicado para todos os funcionários;
• Permite o sigilo;

78

• Permite a aplicação eletrônica das perguntas;
• Não exige espaço físico (local).
•
2º Entrevista
• Quebra o anonimato da pesquisa;

• Método mais demorado do que o questionário;
• Mais dispendioso que o questionário
• Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las;
• Obtém respostas verbais
3º Painel de Debates
• Mais econômico que a entrevista, entrevistados em conjunto;

• Grupos de 5 a 8 pessoas por sessão;
• A grande vantagem desta técnica é que ela permite que um
funcionário levante uma questão, podendo ser discutida no grupo;
• Quebra o anonimato dos participantes;
• Exige um espaço físico adequado
4.4 Variáveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa
• O trabalho realizado pelos funcionários: Avalia a adaptação dos

funcionários, volume de trabalho, horário, se é justa a distribuição dos
trabalhos...
• Salário: essa é uma das principais variáveis a serem pesquisadas,
analisa a percepção deles quanto à compatibilidade dos salários da
empresa com os praticados no mercado.
• Benefícios: avalia o quanto eles atendem as necessidades dos
funcionários, a qualidade da prestação desses serviços.

79

• Integração entre os departamentos da empresa: avalia o grau de
relacionamento.
• Supervisão (liderança) Estilo Gerência/Gestão: satisfação dos
funcionários com os seus gestores, qualidade da supervisão,
capacidade técnica, humana e administrativa, grau de feedback dado
por eles.
• Comunicação: satisfação quanto aos canais de comunicação
utilizados pela empresa;
• Treinamento/Desenvolvimento: avalia as oportunidades que os
trabalhadores tem de se qualificar, de se atualizar...
• Possibilidades de Progresso Profissional: satisfação quanto as
promoções e possibilidades de crescimento.
• Estabilidade de emprego: grau de segurança que os funcionários
sentem.
• Relacionamento Interpessoal: qualidade das relações entre
funcionários.
• Processo decisório: avalia a opinião do quanto a empresa é ágil,
participativa, centralizada em suas decisões.
• Condição física de trabalho: qualidade das instalações.
• Relacionamento empresa/sindicato: analisa a postura de como a
empresa se relaciona com os sindicatos.
• Participação: grau de envolvimento com os assuntos relevantes na
empresa.
• Pagamento de salário: avalia a incidência de erros na folha de
pagamento.
• Segurança do trabalho: satisfação quanto as estratégias de
prevenção.
• Objetivos organizacionais: transparência quanto aos objetivos da
empresa.

80

• Orientação da empresa para os resultados: avalia o nível de
orientação dos funcionários para a consecução de seus resultados.
• Disciplina: grau de rigidez da disciplina praticada pela empresa e a
justiça nas aplicações das punições.
• Imagem da empresa: opinião dos funcionários sobre como a
empresa é percebida no mercado.
• Ética e responsabilidade social: o quanto a empresa é ética cumpre
com sua responsabilidade social.
• Qualidade e satisfação do cliente: compromisso da empresa em
relação a qualidade dos produtos e satisfação dos clientes.
• Reconhecimento: quanto a empresa adota mecanismos de
valorização e reconhecimento para com os funcionários.
• Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das mudanças da empresa
e velocidade dos trabalhos
• Direção e estratégias: qualidade da direção, quanto a qualidade das
estratégias
• Valorização dos funcionários: o quanto a empresa valoriza,
respeita, dá oportunidades.
• Envolvimento/Comprometimento: avalia quanto os funcionários
se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os
resultados da empresa, assim como o quanto essa adesão é voluntário
ou compulsória.
• Trabalho em Equipe: o quanto a empresa avalia o trabalho em
equipe.
• Modernidade: a relação da empresa quanto a inovação.
• Planejamento Organizacional: avalia o planejamento e organização
dos gestores
• Fatores Motivacionais: procura verificar quais os fatores do
ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como o de
maior contribuição para a motivação deles.

81

• Fatores Desmotivacionais: quais fatores do ambiente de trabalho
são percebidos como de maior contribuição para a desmotivação deles
4.5 Etapas para a montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional
• Obtenção da aprovação e do apoio da diretoria;

• Planejamento da pesquisa - Definição do objetivo, quem vai conduzir,
técnica a ser usada, periodicidade, tabulação, divulgação, público-alvo
preparação das chefias, etc..
• Definição das variáveis a serem pesquisadas;
• Montagem e validação dos cadernos de pesquisas; Escolha das
perguntas para cada variável, escolha opção de resposta
• Parametrização para a tabulação das opções de respostas;
Exemplos:
O ambiente de trabalho no seu setor é bom?
Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Não tenho opinião ( )
Opção de resposta Parâmetro

Sempre Satisfeito
Quase sempre
Raramente Insatisfeito
Não tenho opinião
• Divulgação da pesquisa;
• Aplicação e coleta da pesquisa; Respondida no próprio local de
trabalho, urnas, questionário pelo correio, eletronicamente,etc..
• Tabulação da pesquisa; Por pergunta, conjunto de variáveisl, por
diretoria, por região, por turno, etc...
• Emissão de relatórios; Gráficos, comentários, etc...

82

• Divulgação dos resultados da pesquisa;
• Definição do plano de ação.
Vamos à algumas questões da FCC
ITEM 37. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de
um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado
(A) liderança situacional.

(B) padrão valorativo.
(C) cultura organizacional.
(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.
Pessoal, vimos isto na definição de Clima organizacional: é a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada
pelos membros da organização e influencia o seu comportamento. Portanto,
o gabarito é a alternativa D.

Em relação à gestão do clima organizacional.
I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações.

II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização
como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos
indivíduos na organização.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a
motivação dos agentes.
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer,
mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo.

Vamos à analise das afirmativas:

83

I. ERRADO. O Clima Organizacional é reflexo da cultura, e não dos
seus conflitos.
II. CERTO. Foi o que vimos em aula e comentei acima.
III. CERTO. Sim, o clima, por definição, influencia o comportamento,
podemos dizer que há reciprocidade nisto: o comportamento dos
membros de uma organização é que dita o clima, produz indicadores
sobre ele.
IV. CERTO. Sim, o clima varia segundo a motivação, os sentimentos, o
comportamento dos membros de uma organização.
V. CERTO. Perfeito, mudanças culturais são lentas, mas mudanças no
clima são imediatas.
Desta forma, o gabarito é a alternativa E.
ITEM 39. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO)

Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às

organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as
pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão
recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes
funções.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças
mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação,
integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de
recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão
adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal,
grau de identificação com a organização e clareza de objetivos.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da
organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente
levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto
ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na
avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.
São verdadeiras APENAS as afirmações

(A) I, II e V.
(B) III.
(C) I e III.
(D) I e IV.
(E) I, III e V.

84

Vamos à análise das afirmativas:
I. CERTO. Perfeito, o clima é resultante da percepção dos membros

da organização (variáveis psicológicas) sobre o retorno vindo da
organização acerca de suas contribuições.
II. ERRADO. Valores, normas e crenças são elementos da cultura
organizacional, e não do clima organizacional.
III. CERTO. Perfeito, vimos isto na extensa lista dada em aula. Peço
que, por favor, releia a lista.
IV. ERRADO. Clima organizacional não é avaliação de desempenho,
tampouco das lideranças apenas. Vimos que existem uma série de
variáveis que provocam, em conjunto, um dado sentimento de
satisfação ou insatisfação com a organização.
V. ERRADO. Não, estas são variáveis analisadas para a elaboração do
planejamento estratégico. Não dizem respeito ao clima
organizacional.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.
Be, pessoal, fecho por aqui esta aula!

Até a próxima!

85

5. Lista de Questões

Em relação à evolução dos métodos de gestão de pessoas a partir do século XX.
I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal destinados a

fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego.
II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização Neoclássica,
incorporando novas funções como, entre outras, recrutamento, seleção treinamento,
avaliação e remuneração.
III. Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de relações industriais
acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos.
IV. Com o crescimento da importância da ARH na Era da Informação, esta tende a ser mais
monopolística e centralizadora de suas funções.
V. Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como consultorias
internas, orientando-se para atividades estratégicas, visando alcançar resultados para a
organização.


Em recursos humanos, o conjunto de princípios e diretrizes para adequar o comportamento
das pessoas e reger as relações delas com as organizações, denomina-se
(A) procedimentos.
(B) planejamento.
(C) práticas.
(D) políticas.
(E) desenvolvimento.

As políticas que definem os procedimentos de recrutamento, seleção, integração e
ambientação são políticas de
(A) cargos.
(B) avaliação de desempenho.
(C) relações trabalhistas.
(D) remuneração.
(E) provisão.

86

ITEM 4. (FCC/ TRT-24-MS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar
e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e práticas,
que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias:
movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, carreira e
desempenho das pessoas estão vinculadas
(A) à categoria movimentação.

(B) à categoria desenvolvimento.
(C) à categoria valorização.
(D) às categorias movimentação e valorização.
(E) às categorias desenvolvimento e valorização.
ITEM 5. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO

A Administração de Recursos Humanos na perspectiva contemporânea
(A) cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização.
(B) encarrega-se das rotinas trabalhistas, tendo sob sua responsabilidade a administração
dos eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho.
(C) encarrega-se da definição de metas e objetivos estratégicos a partir dos quais se define
o recrutamento e a seleção de recursos humanos.
(D) cuida das relações trabalhistas externas da empresa com os sindicatos, com o Governo
e com outros órgãos públicos.
(E) responsabiliza-se pela operacionalização das estratégias de desenvolvimento
organizacional das empresas.

Em relação à transição da abordagem da Administração de Recursos Humanos (ARH) para
a da Gestão de Pessoas.
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de inteligência,

personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções
singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a
mudança e a inovação com foco no futuro da organização.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa; a
autonomia e independência corporativa e a integração vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a vantagem
competitiva sustentável.
V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contigüidade com o passado e trazendo
um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade.
A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.


87


As grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em quatro
categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal,
como gestão do comportamento humano, como gestão estratégica e como gestão por
competência e vantagem competitiva.
ITEM 8. (FCC/TRE-AL/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO)

Considerando o Modelo de Gestão de Pessoas por Competência, considere as seguintes
assertivas:
I. Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas por competência baseia-se num

conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivíduo a um estereótipo de eficiência já
fixado pela empresa.
II. De acordo com Fischer, a configuração que o modelo de gestão de pessoas assume nos
casos concretos depende de fatores internos e externos.
III. O processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por características
legais e pelo referencial taylorista.
Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.

A gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir
(A) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de
terceirização e o de superação de questões trabalhistas.
(B) dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e tem entre
seus conceitos o de capital intelectual.
(C) deste século, motivada pela globalização e amparada pelo desenvolvimento de TI, e tem
entre seus conceitos a centralização tática.
(D) da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e sociais, e tem
entre seus conceitos o de capital humano.
(E) da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH em colocá-
lo em nível estratégico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.

88

ITEM 10. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)

Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decisões de RH
e os atributos dos padrões que são usados para avaliá-las. A esse respeito analise as
afirmativas abaixo:
As decisões de recursos humanos são escolhas sobre como gastar recursos em atividades
de RH voltadas ao atingimento de objetivos.
PORQUE
Os objetivos referem-se às escolhas disponíveis, cada qual demandando recursos e

produzindo determinado conjunto de resultados.
Assinale a alternativa correta
.
(A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
(B) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
(C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
(D) As duas afirmações são falsas.
(E) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

Uma empresa está realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste
em: i) escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as
necessidades de pessoal; ii) estabelecer os níveis históricos e futuros para cada fator
estratégico; iii) determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade; e iv)
projetar os níveis futuros de mão de obra para cada unidade por meio da correlação com a
projeção dos níveis do fator estratégico correspondente. Assinale a alternativa que
corresponde ao modelo cujas características foram aplicadas pela empresa.
(A) modelo de substituição de postos-chave
(B) modelo baseado no fluxo de pessoal
(C) modelo baseado em segmentos de cargos
(D) modelo baseado na procura estimada do produto
(E) modelo de planejamento integrado

89

ITEM 12. (FCC/ TCE-GO/2009 ANALISTA JUDICIÁRIO)

A estratégia de gestão de pessoal que permite uma predição de curto prazo das
necessidades de pessoal da organização é o modelo
(A) baseado na procura estimada do produto ou serviço.

(B) baseado em segmentos de cargos.
(C) de substuição de postos-chave.
(D) baseado no fluxo de pessoal.
(E) de planejamento integrado.
ITEM 13. (FCC/TRT 6ª PE/2012/ANALISTA JUDICIÁRIO)

O principal limite a uma adequada gestão das pessoas no setor público brasileiro é
(A) o controle total das elites patrimonialistas sobre as carreiras de Estado no âmbito do
governo federal.
(B) a falta de estruturas de cargos e carreiras nos órgãos voltados para a gestão e
planejamento de recursos humanos no governo federal.
(C) a inexistência de uma política salarial e de incentivos ao desempenho dos níveis
gerenciais.
(D) a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislação de pessoal
no setor público brasileiro.
(E) o clientelismo e a corrupção nas funções operacionais e nos quadros terceirizados da
administração pública em todas as esferas de governo.
ITEM 14. (FCC/TRF-1/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA)

Considere as seguintes afirmativas:
I. A avaliação de desempenho é semelhante a um “exame vestibular”. O importante é medir

os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.
II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor com visão prospectiva. Não
interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para
enfrentar novos desafios.
III. Uma avaliação adequada não pode envolver simultaneamente mais de um nível
hierárquico, evitando sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do teste.
IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os responsáveis por determinada
área, independente do nível hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados
sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho.
V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que o servidor conheça os
objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
(A) II e IV.
(B) II e V.
(C) I, III e V.
(D) III, IV e V.
(E) I, II, III e IV.

90

ITEM 15. (FGV/SENADO/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAÇÃO)

A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um número expressivo de
contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliação convencional perde
espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é
relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos.
Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na
organização.
(A) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de
sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não
envolve as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a
pessoa em avaliação.
(B) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que estão
próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a
avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas não há
impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que
defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato.
(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes
posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato,
subordinados, e até mesmo pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma,
com a pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores.
(D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes
posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelas
pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação que, essa
sim, terá importância na vida futura do avaliado.
(E) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do corpo
funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro
da estrutura social da organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da
atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da
pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.
ITEM 16. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO)

A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste:
(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível

hierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o
caráter objetivo e neutro do processo.
(B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos
subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de
si mesmo, no exercício das atividades.
(C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de
todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um
processo de downisizing.

91

(D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando a
construção de indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais num
determinado setor da organização.
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de uma
organização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.
ITEM 17. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS)

A principal vantagem da Avaliação 360° é
(A) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus
colegas, fornecedores e clientes.
(B) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização.
(C) verificar com maior facilidade as contradições nas auto-avaliações dos subordinados.
(D) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intencionadas.
(E) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização
seja mais objetiva.

A avaliação 360º tem como pressuposto central
(A) que o desenvolvimento das competências técnicas designadas como core pela empresa,
só podem ser desenvolvidas por meio da busca de feedback de stakeholders.
(B) que uma pessoa no ambiente de trabalho só pode ter um feedback preciso de sua
performance por meio do feedback de pessoas fora do seu ambiente de trabalho.
(C) que o líder nas grandes corporações não consegue observar de maneira precisa o
desempenho do seu colaborador, portanto, a única fonte verdadeira de feedback está na
busca da percepção de stakeholders.
(D) que o feedback do gestor direto não basta mais para engajar e motivar os
colaboradores a colocarem todo o seu potencial em prática para atingir metas arrojadas.
(E) o desenvolvimento da competência das pessoas por meio de retroinformações de seus
pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a ideia central das
metodologias clássicas de avaliação.

Avaliar o desempenho por meio do método de 360° graus implica a seguinte condição:
(A) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar elevado grau de

maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback
para com a população que será alvo deste processo de avaliação.
(B) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no
processo de avaliação de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos
(stakeholders).
(C) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de desempenho devem demonstrar
compreensão sobre todos os fatores de desempenho que serão avaliados.
(D) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitará a
compreender como avaliar as competências que serão alvo do processo de avaliação.
(E) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que
possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.

92


A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliação do
desempenho de seus funcionários e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns
métodos tradicionais de avaliação. O método escolhido foi a Avaliação do Desempenho por
Escalas Gráficas, que apresentou como vantagens as seguintes características:
I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários.
II. Evita o efeito de generalização (halloeffect) na avaliação.
III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Assinale
(A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(B)se somente a afirmativa I estiver correta.
(C)se somente a afirmativa II estiver correta.
(D)se somente a afirmativa III estiver correta.
(E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
a
ITEM 21. (FCC/TRF-4 REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O método de avaliação de desempenho que consiste na distribuição forçada dos
funcionários em grupos predefinidos de desempenho é denominado
(A) incidentes críticos.

(C) comparação binária.
(D) comparação simples.
(E) escala gráfica.

Um grupo de psicólogos de uma empresa optou por implantar um método de avaliação que
consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por meio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deverá obrigatoriamente escolher
apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. O método
utilizado por esses psicólogos é denominado
(A) escolha forçada.

(B) incidentes críticos.
(C) escala gráfica.
(D) fator binário.
(E) comparação aos pares de desempenho.

93

ITEM 23. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)

O método do Incidente Crítico de avaliação de desempenho solicita que o avaliador
(A) escolha um grau de avaliação entre excelente e ruim para um grupo de competências
previamente indicadas no formulário de avaliação de desempenho.
(B) escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o empregado
que está sendo avaliado.
(C) registre as declarações que descrevam comportamento do empregado extremamente
bom ou mau, em relação ao seu desempenho.
(D) selecione declarações ou palavras que descrevam o desempenho e as características do
empregado.
(E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no
período em que está sendo avaliado
ITEM 24. (FCC/COOPERGÁS/2011/ADMINISTRADOR)

O método de avaliação de desempenho que enfoca as atitudes que representam
desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou
altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientação constante,
é denominado

(C) incidentes críticos.
(D) avaliação de competências.
(E) avaliação 3600.

O método de avaliação de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos
do avaliado e em que são avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja,
sem se preocupar com alguns traços de personalidade é denominado
(A) listas de verificação.

(C) misto.
(D) incidentes críticos.
(E) pesquisa de campo.
ITEM 26. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS)

A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem
processo lento com pouca participação do avaliado.
ITEM 27. (FCC/TRT-PA_AP-8/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA)

O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial
para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado
final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes;
planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é
denominado

94

(C) listas de verificação.
(D) escolha forçada.
(E) método dos incidentes críticos
ITEM 28. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH)

A despeito da inexistência de regras universais para se formular um sistema de avaliação
efetivo, existem algumas sugestões redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas é
a(o):
(A) aplicação de critérios-padrão.

(B) construção de carreira em parceria.
(C) avaliação em regime secreto.
(D) superdimensionamento das metas.
(E) processo decisório centralizado

Padrões de trabalho podem ser considerados uma variação do método comparativo de
avaliação do desempenho, porque consiste:
(A) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer critérios rígidos de
comparação dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propensão efeito de halo.
(Borudreau, 2011)
(B) na definição clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador deverá
apresentar em suas funções. (Drucker, 1964)
(C) em substituir a administração do desempenho por uma administração participativa e
focada em objetivos. (Drucker, 1955)
(D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se às outras pessoas no
ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich,
2000)
(E) no estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da
organização, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)

Em abordagens de avaliação de desempenho, tem-se vicios de julgamento’ que dão origem
a críticas que apontam para a subjetividade de sistemas de avaliação. Tais vícios são
classificados como conscientes ou inconscientes. Dois efeitos são tidos como conscientes e
são vistos com maior frequência no mundo das organizações que se valem de avaliação de
desempenho. São eles:
(A) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as qualidades potenciais.

(B) levar em conta características pessoais extracargo e julgar sob a impressão de uma
qualidade.
(C) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a impressão de uma qualidade.
(D) levar em conta características pessoais extracargo e basear-se em acontecimentos
recentes.

95

(E) efeito halo e efeito de tendência central.

Valores, ritos, mitos e tabus são componentes
(A) das variáveis estratégicas não controláveis.

(B) dos objetivos e metas.
(C) do planejamento estratégico organizacional.
(D) da gestão por competências.
(E) da cultura organizacional.

Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a
(A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem

ser removidos.
(B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização.
(C) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no
curto prazo.
(D) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os
aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais.
(E) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em
valores centrais que transcendem considerações econômicas.
ITEM 33. (CESPE/IBAMA/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO)

A cultura organizacional é, também, instrumento utilizado para controlar os membros de
uma organização.

Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras:
os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma
forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de
pensar e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se identificar com eles e a
internalizar seus valores, convicções e premissas.

Em uma empresa em que a cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são
pontos de referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo
tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.

96

ITEM 36. (FCC/TST_2012/ANALISTA JUDICIÁRIO)

Considere as seguintes assertivas referentes à cultura organizacional:
I. Negociar e fixar junto aos grupos componentes da estrutura organizacional os valores e

crenças compartilhados que deverão sustentar o programa de cultura da organização.
II. Desenvolver as lideranças como referenciais de fixação dos elementos culturais e
multiplicadores internos.
III. Acompanhar e avaliar, quando possível, o processo através de instrumentos de pesquisa
de clima e de cultura organizacional, recebendo o feedback e os subsídios necessários para
a introdução de eventuais ajustes.
IV. Identificar os elementos que compõem o conjunto cultural da organização, de forma a
cruzar o real e o desejado.
V. Analisar e diagnosticar o perfil cultural da empresa.
São elementos essenciais para a gestão de cultura em uma organização pública:
(A) I, III e V, apenas.

(B) I, II, III e V, apenas.
(C) I, II e IV, apenas.
(D) I, II e V, apenas.
(E) I, II, III, IV e V.
ITEM 37. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de
um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado
(A) liderança situacional.

(B) padrão valorativo.
(C) cultura organizacional.
(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.

Em relação à gestão do clima organizacional.
I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações.

II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização
como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos
indivíduos na organização.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a
motivação dos agentes.
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer,
mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo.


97

ITEM 39. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO)

Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às

organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as
pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão
recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes
funções.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças
mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação,
integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de
recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão
adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal,
grau de identificação com a organização e clareza de objetivos.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da
organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente
levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto
ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na
avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.
São verdadeiras APENAS as afirmações

(A) I, II e V.
(B) III.
(C) I e III.
(D) I e IV.
(E) I, III e V.

98


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ITEM 1. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal destinados a

(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

A afirmativa I está correta! O pressuposto era cumprir os deveres e

A afirmativa II está correta! Os departamentos de Administração de

A afirmativa III está errada! Não, os departamentos de relações industriais

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A afirmativa V está correta! Perfeito, em uma era de mudanças aceleradas

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2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

3. As pessoas como parceiros da organização. As pessoas são parceiros

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1. Análise e descrição de cargos.

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ITEM 2. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO)

A gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para se

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Ainda segundo Chiavenato estas práticas e políticas podem ser agrupadas

1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados

2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos usados para

3. Processos de Recompensar Pessoas. São usados para

4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para

5. Processos de Manter Pessoas. São usados para criar

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6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e

Vejam esta questão

ITEM 3. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO)

Como vimos, Chiavenato agrupa as práticas e políticas de Gestão de Pessoas

1. Processos de Agregar Pessoas.

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