UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS-PÓS LABORAL

ATIJA ABDUL AMADE

ELIDIO RESERVA MEDIDA
ESTEFÂNIA H. SABONETE PORTUGAL
LISETE MÁRIO ROMÃO
MARIA VIRGÍLIO TINGA
PAULO NARCISO CHOMBE
TERCIA ÁLVARO DEUS

ABRANGÊNCIA DE SISTEMAS DAS ACTIVIDADES DOS

RECURSOS HUMANOS

QUELIMANE

2023
 ATIJA ABDUL AMADE
ELIDIO RESERVA MEDIDA
ESTEFÂNIA H. SABONETE PORTUGAL
LISETE MÁRIO ROMÃO
MARIA VIRGÍLIO TINGA
PAULO NARCISO CHOMBE
TERCIA ÁLVARO DEUS

ABRANGÊNCIA DE SISTEMAS DAS ACTIVIDADES DOS

RECURSOS HUMANOS

Trabalho de caracter avaliativo a ser entregue na

faculdade de economia e gestão em comprimento
das actividades programáticas da cadeira de PRH
com o tema abrangência das actividades de Rh,
lecionada pelo docente:

Docente dr: António Changadea

QUELIMANE

2023
Índice
1. Introdução................................................................................................................................. 3
3. Abrangência Das Actividades Dos Recursos Humanos ........................................................... 5
3.1. Limitações Para O Departamento De RH ............................................................................ 5
3.2. O Sistema de RH .................................................................................................................. 6
3.3. O Recrutamento e Selecção .................................................................................................. 6
3.3.1. Etapas do processo de recrutamento: ................................................................................ 7
3.3.2. Planeamento De Pessoal ................................................................................................... 7
3.3.3. Processo De Recrutamento ............................................................................................... 7
3.3.4. Tipos de Recrutamento ..................................................................................................... 8
3.3.4.1. Recrutamento Interno .................................................................................................... 8
3.3.4.1. Vantagens E Desvantagens Do Recrutamento Interno ...................................................... 9
3.3.5. Recrutamento Externo .................................................................................................... 10
3.3.5.1. Vantagens Desvantagens Recrutamento Externo ........................................................ 10
3.3.6. Recrutamento Misto ........................................................................................................ 10
3.4. Selecção .............................................................................................................................. 11
3.4.1. Técnicas de Selecção ...................................................................................................... 11
3.4.2. Selecção Por Competências ............................................................................................ 12
3.5. O Processo de Desenho de Cargos ..................................................................................... 12
3.6. Conceitos de Cargo ............................................................................................................. 13
3.6.1. Desenho de Cargos ......................................................................................................... 13
3.6.2. Modelos de Desenho de Cargos ...................................................................................... 13
3.6.3. Modelo Clássico ............................................................................................................. 14
3.6.4. Modelo Das Relações Humanas ..................................................................................... 14
3.6.5. Modelo de características do trabalho: ........................................................................... 14
3.6.6. Análise e Descrição de Cargos ....................................................................................... 15
3.6.7. Análise do Cargo ............................................................................................................ 15
3.6.10. Colecta dos dados ........................................................................................................... 17
3.6.11. Elaboração da descrição e especificações do cargo ........................................................ 17
3.7. O Treinamento E Desenvolvimento Das Pessoas Na Empresa .......................................... 17
3.7.1. Factores Determinantes no Processo de Treinamento .................................................... 18
3.7.2. Etapas Do Processo De Treinamento .............................................................................. 18
4. Conclusão ............................................................................................................................... 20
5. Bibliografia............................................................................................................................. 21
 3

1. Introdução

Falar de processo selectivo por competência é, antes, desconstruir todos os paradigmas criados, ao
longo de algum tempo, quando se falou do assunto pela primeira vez. Trata-se de: receber;
recepcionar; acolher; criar um ambiente de empatia; tornar o clima interactivo, e não competitivo;
deixar claro para todos que a intenção é buscar o profissional com perfil profissional que mais se
aproxime da oportunidade oferecida; falar de competências comportamentais, de cargos, funções
e banco de talentos. Enfim, é permitir que o profissional sinta-se à vontade e acolhido, de modo
que se permita mostrar-se da maneira mais natural possível, visto que é exactamente isso que
desejam os seleccionadores que acreditam, compreendem e sabem aplicar, de fato, o processo de
selecção por competência. A importância de se discutir o papel de Recursos Humanos é derivada
das transformações pelas quais a função vem passando nas últimas décadas, face às mudanças
substanciais ocorridas no mercado, cada vez mais competitivo.
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2. Objectivos
2.1.Geral

Conhecer a abrangência sistémica das actividades dos recursos humanos

2.2.Especifico

Descrever as principais actividades de RH;

Compreender o departamento de RH; e

Explicar as limitações das actividades de RH.

2.3.Metodologias

Metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento

(Andrade, 2006). Método, em seu sentido geral, é a ordem que se deve impor aos diferentes
processos necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado. No entanto, para
elaboração do presente trabalho, a autora baseou se nas auscultações na sociedade civil, onde
também recorreu-se a consulta de algumas obras e recurso à fontes electrónicas que consistiu na
leitura, analise e finalmente a compilação das informações cujos autores estão devidamente citados
na referência bibliográfica como maneira de permitir uma consistência do mesmo.

Assim sendo, por meio de pesquisa bibliográfica, esse tema foram abordados com o objectivo de
definir cada um, buscando pontuar as principais formas de conhecimentos, bem como abordar qual
a importância deste assuntos para o conhecimento integro. Quanto as técnicas de elaboração,
importa salientar também que quanto as formas de citação, foi aplicada as normas APAS 6ª Edição
utilizada na Unilicungo para os efeito de elaboração de trabalhos científicos.
 5

3. Abrangência De Sistemas Das Actividades Dos Recursos Humanos

A riqueza e a profundidade das análises sobre as diferentes formas de relacionamentos entre as

pessoas no contexto do trabalho poderão ampliar-se, à medida que formos capazes de identificar
os contornos da dimensão da Administração de Recursos Humanos sob uma perspectiva global e
sistémica. O RH enquanto Sistema avoca para si o debate e a busca de novos caminhos, que possam
enriquecer a prática da gerência e da administração das pessoas nas empresas contemporâneas. O
quadro abaixo procura demonstrar os diferentes subsistemas e elementos organizacionais que dão
significação à dimensão da abrangência do Sistema de RH.

QUADRO SINTÉTICO DA ABRANGÊNCIA DO SISTEMA DE RH

SUBSISTEMA POLÍTICO SUBSISTEMA ECONÔMICO SUBSISTEMA SOCIAL

 Estrutura de Poder  Resultados Económicos  Cultura

 Participação  Relações c/ o Mercado Organizacional
 Gerência  Lucratividade  Relações Humanas
 Relações  Competitividade  Comunicações
 Institucionais  Produtividade  Conhecimento
 Decisões  Lucro  Motivação
 Responsabilidade  Integração
Social

3.1.Limitações Para O Departamento De RH

O Departamento de RH faz parte do Subsistema Tecnológico. Em conjunto com os demais

departamentos, constitui-se num dos componentes que formam a base da tecnologia empresarial
própria à cada organização. Logo, a configuração estrutural e técnica de RH, entendida aqui como
área funcional, via de regra, traduz o estágio tecnológico em que se encontra o modelo de gestão
adoptado pela organização. Justamente por essa razão, o alcance das intervenções de melhoria
funcional em RH estará na dependência directa dos demais elementos sistémicos.
 6

Basta ver, por exemplo, o quanto haverá de limitações para o Departamento de RH de uma empresa,
cujo arranjo da Estrutura Organizacional impossibilite o estabelecimento de Indicadores de
Desempenho confiáveis.

3.2.O Sistema de RH

O Sistema de RH é o resultado da interacção dos Subsistemas Tecnológico, Político, Económico e

Social. É evidente que, por se tratar de um sistema, ele abrange toda a organização, não ficando
restrito à uma área ou departamento. Não é difícil concluir sobre a magnitude desta dimensão. Pois,
o Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais que repercutem directamente nas
relações do trabalho. Ou, dito de outra maneira, sempre onde houver pessoas interagindo, seja com
outras pessoas, seja com a tecnologia ou seja com o meio ambiente, haverá também a ordenação
do conjunto das relações entre os elementos pertencentes ao Sistema de RH, para se obterem os
fins empresariais.

3.3.O Recrutamento e Selecção

O Recrutamento e Selecção de Pessoal é um instrumento de extrema importância para uma

organização. Quando bem administrado, este processo traz benefícios tanto para o empregador
quanto para o candidato a ser admitido. Segundo CHIAVENATO (2004) recrutamento é um
conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização.

O mesmo autor diz que a selecção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do
homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal.

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das
organizações. “Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer á
organização um número suficiente de pessoas necessárias á consecução dos seus objectivos
imediatos de atrair candidatos, dentre os quais serão seleccionados os futuros participantes da
organização” (CHIAVENATO, 2006 p166). Para MARRAS (2000), “agregar pessoas é actividade
 7

fundamental da estratégia de toda organização que procura aplicar o recrutamento e a selecção

como parte de um mesmo processo: a provisão de recursos humanos”.

CHIAVENATO (2006) considera que “as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais
passam a ser a principal base da nova organização”. A antiga Administração de Recursos Humanos
(RH) cedeu lugar a uma nova abordagem: Gestão de Pessoas. Nessa nova concepção, as pessoas
deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres
dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e
percepções singulares. São os novos parceiros da organização. Recrutamento requer um cuidadoso
planeamento, que constitui uma sequência de três fases, a saber:

 O que a organização precisa em termos de pessoas;

 O que o mercado de RH pode oferecer;
 Quais as técnicas de recrutamento aplicar.

3.3.1. Etapas do processo de recrutamento:

 Pesquisa internadas necessidades;

 Pesquisa externa do mercado;
 Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.

3.3.2. Planeamento De Pessoal

CHIAVENATO (2006) diz que “o planeamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos
recursos humanos necessários para atingir os objectivos organizacionais, em determinado período
de tempo”. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a
realização da acção organizacional futura. O planeamento de pessoal nem sempre é
responsabilidade do órgão de pessoal da organização.

3.3.3. Processo De Recrutamento

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Em muitas organizações,

o início do processo depende de decisão da linha. O órgão de recrutamento não tem qualquer
autoridade de efectuar qualquer actividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por
parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.
 8

A administração estratégica de recursos humanos é a utilização do potencial das actividades de

recursos humanos alinhada às metas, objectivos e valores estratégicos da organização, com o
objectivo de estimular a participação de todos e melhorar o desempenho da organização. Este
alinhamento propicia a implantação de mudanças, a criatividade, a inovação e a flexibilidade da
estrutura. Contudo, para que isso aconteça, é necessário que a organização forneça condições para
que as actividades de ARH possam ser implantadas e integradas, de forma sistémica, às demais
áreas da organização. Se essa integração for alcançada com sucesso, ela auxiliará os colaboradores
no desenvolvimento de competências e comportamentos necessários à eficácia organizacional.

O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante, visto que o
planeamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da imagem
da empresa.

3.3.4. Tipos de Recrutamento

As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de RH exploradas pelos mecanismos de

recrutamento.

3.3.4.1.Recrutamento Interno

Segundo GIL (2001), “processo de Recrutamento e selecção interna tem por objectivos motivar os
funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos
produtos e serviços da Empresa”. Estes são os aspectos positivos envolvidos no processo, porém é
fundamental estar atento às características da empresa, cultura e suas políticas. Uma empresa que
necessita de mão obra especializada, onde desenvolve profissionais para determinadas funções,
pode enfrentar problemas se mantiver com frequência movimentações internas

A sequência de decisões tomadas para o processo de recrutamento e selecção internos pode trazer
incríveis oportunidades de agregar valor ou enormes riscos, dependendo da forma com que essas
decisões forem tomadas. Elas precisam estar integradas com outras actividades de RH para ser
eficaz. As carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta para o desenvolvimento de futuros
talentos, habilidades e valores. (BOUDREAU e MILKOVICH, 2000).
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Para MARRAS (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importância, se
aplicada com transparência, adequada política e objectivos da empresa, somente dessa forma será
possível alcançar-se os resultados positivos que reflectem na administração de RH e no processo
produtivo.

Para CHIAVENATO (2006), o recrutamento interno aproveita melhor o potencial humano da

organização, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, incentiva
a permanência e fidelidade dos funcionários na organização, aumenta a probabilidade de uma
melhor selecção, pois os candidatos são bem conhecidos, custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo. Outra vantagem do recrutamento interno, é que ele apresenta um índice de
validade e segurança bem maior do que o recrutamento externo, pois, além do empregado já ser
conhecido na empresa, pode gerar uma motivação maior para todos os empregados.

Uma desvantagem desse tipo de recrutamento é o fato de haver uma maior exigência e condições
dos empregados, para poderem exercer as funções de um determinado cargo, que muitas das vezes
nem estão aptos para isso. Além disso, o recrutamento interno, para CHIAVENATO (2006)
“poderia bloquear a entrada de novas ideias, expectativas e experiências, assim como funcionar
como um sistema de reciclagem contínua”.

3.3.4.1. Vantagens E Desvantagens Do Recrutamento Interno

 Aproveita melhor o potencial humano da organização;

 Motiva e encoraja o Desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
 Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
 Ideal para situações de pouca mudança ambiental;
 Não requer socialização na organizacional de novos membros;
 Probabilidade de melhor selecção, pois os candidatos são bem conhecidos.
 Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
 Facilita o conservantismo e favorece rotina actua;
 Mantém quase inalterado o actual património humano da organização;
 Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas;
 Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua;
 10

3.3.5. Recrutamento Externo

O Recrutamento externo para CHIAVENATO (2006) “é um conjunto de actividades que visam

atrair um conjunto de candidatos qualificados, que estão espalhados no mercado, ou seja, fora da
organização, e que se submeterão ao processo de Selecção de Pessoal, a fim de ingressarem na
organização”. Como o âmbito do Mercado de Recursos Humanos é muito amplo, muitas das vezes,
o recrutamento externo utiliza diferentes técnicas para atrair os candidatos, tais como: “anúncios
em jornais e revistas, agências de recrutamento, cartazes, apresentação de candidatos por indicação,
e consulta ao arquivo e banco de currículos da própria empresa”.

3.3.5.1.Vantagens Desvantagens Recrutamento Externo

 Introduz sangue novo organização; talentos, habilidades expectativas;

 Enriquece o património humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;
 Aumenta o capital intelectual por incluir novos conhecimentos.
 Renova a cultura organizacional;
 Enriquece com novas aspirações Incentiva a interacção da organização com o mercado;
 Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital.
 Afecta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
 Requer aplicação de técnicas e selectivas mais apuradas para escolha dos candidatos
externos, isso significa custos operacionais;
 Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários;
 É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

3.3.6. Recrutamento Misto

Para Chiavenato (2004) “existem três tipos de recrutamento misto: Inicialmente, recrutamento
externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo não apresente resultados desejáveis”. A
empresa prefere a entrada de recursos humanos à sua transformação, ou seja, precisa de pessoal já
qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos
externos adequados, usa-se o próprio pessoal, não considerando inicialmente os critérios sobre as
qualificações necessárias.
 11

Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno não apresente
resultados desejáveis. A empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades
existentes, não havendo candidatos internos adequados parte para o recrutamento externo.
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

3.4.Selecção

A selecção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo

a ser preenchido e do outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A
primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por
meio de aplicação das técnicas de selecção.

3.4.1. Técnicas de Selecção

De acordo com CHIAVENATO (2006) “a selecção de recursos humanos por ser um sistema de
comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade. O padrão
ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser preenchido”. Dessa maneira, a base
para a selecção é a obtenção de informações para o cargo.

As informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser classificadas em cinco grupos:

 Entrevistas: é a ferramenta mais importante do processo de selecção, e por isso, deve ser
feita por um profissional experiente e que identifique que factores de ordem pessoal podem
interferir no processo (antipatia, atracção, rejeição, etc.). Recomenda-se que vários
entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema.
 Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais procuram avaliar o
grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho
profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do candidato e sua
atitude pessoal profissional. As provas específicas procuram avaliar os conhecimentos
profissionais que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho da função.
Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamente na empresa para não
eliminar bons candidatos.
 Testes Psicológicos: são instrumentos padronizados que estimulam determinado
comportamento do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado
 12

no que o teste revelou. Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de

personalidade. Os testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um
índice comparado com escores ponderados e validado anteriormente.
 Técnicas Vivenciais: exigem respostas a situações de modo que os candidatos interajam e
participem activamente delas. Podem ser classificadas em:
a) Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. Dinâmica de grupo: envolve
jogos de grupo com situações estruturadas, relacionadas ou não ao cargo, onde os
integrantes interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem observar
problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc.;
b) Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através de um papel social
atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as
dimensões desse papel.
 Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para avaliar as condições de saúde
do candidato e verificar se ele está ou não apto para o desempenho.

3.4.2. Selecção Por Competências

(CHIAVENATO, 2004) “os desafios que se apresentam para as organizações é, pois, manter-se
competitiva no seu mercado de actuação, conciliando interesses, adoptando uma postura de
aprendizagem contínua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e competências,
sem contudo descuidar do processo de humanização”. O produto final é uma prioridade para as
organizações, mas na actualidade a preocupação com as competências essenciais, de modo que a
empresa seja reconhecida não apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas também
como um portfólio de competências.

3.5.O Processo de Desenho de Cargos

Antigamente, se na empresa dividiam-se os processos, isso certamente era reflectido nas estruturas
de cargos, que continham inúmeros cargos, reflexos dessa divisão. A visão reducionista combinada
com dispositivos legais, o de que “para igual função igual salário”, em muito contribuiu para a
proliferação de cargos pelas empresas. Foram criados tantos cargos quanto a necessidade de
diferenciar salários. “Actualmente, com a junção dos processos antes desmembrados, é necessário
 13

rever esse conceito. O novo conceito é o de formatar cargos amplos que agreguem conceitos de
polivalência e ressaltem o conhecimento agregado” (PONTES, 2002).

O desenho organizacional determina a estrutura de cargos: sua distribuição, sua configuração e

grau de especialização, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está definido e
como as coisas vão funcionar. Para CHIAVENATO (1999) e outros autores clássicos, a estrutura
organizacional nada mais é do que a arquitectura de cargos disposta de uma maneira racional e
lógica a fim de proporcionar uma adequação entre especialização vertical (níveis hierárquicos) e
especialização horizontal (departamentalização). Cada departamento ou divisão é formado por um
conjunto de cargos. As descrições e especificações de cargos fornecem base para uma boa
Avaliação dos cargos, e isto resultará na fixação de salários internamente coerentes.

3.6.Conceitos de Cargo

 Cargo é um fato organizacional constituído pela maneira de as organizações agruparem e

ordenarem as tarefas atribuídas às pessoas em um conjunto mais ou menos formal
(PASCHOAL, 2007).
 Cargo é a ocupação oficial do empregado (OLIVEIRA, 2007, P.4)
 Cargo é uma composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa o
ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição
formal do organograma da empresa (CHIAVENATO, 1999).

Deste modo, um cargo representa um grupo de deveres e actividades relacionados. Os deveres de

um cargo, de forma ideal, compreendem unidades de trabalho similares e relacionadas.

3.6.1. Desenho de Cargos

O desenho de cargos é o processo de especificação do conteúdo do cargo, dos seus métodos de

trabalho e das suas relações com os demais cargos. Tudo isso deve procurar satisfazer aos requisitos
tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os do ocupante. (CHIAVENATO, 2004a).

3.6.2. Modelos de Desenho de Cargos

Existem três modelos de desenhos de cargos: o clássico, o humanístico ou de relações humanas e

o de características do trabalho.
 14

3.6.3. Modelo Clássico

É o desenho de cargos utilizado pelos estudiosos da Administração Científica e enfatiza que quanto
mais simples a tarefa, maior a eficiência do seu executante. Veja o que acontece com os cargos
nesse modelo (CHIAVENATO, 2004a).

 Cargos simples, repetitivos e monótonos;

 Desmotivação pelo trabalho;
 Trabalho individualizado e isolado; e
 Monopólio da chefia.

3.6.4. Modelo Das Relações Humanas

Este é o modelo humanista de desempenho de cargos, que considera as necessidades psicológicas

do ocupante. CHIAVENATO (2004) afirma que, “em relação ao modelo anterior, o desenho do
cargo não muda, sendo a atenção deslocada para as condições sociais em que ele é exercido
(interacção entre as pessoas, elevar o moral, etc.)”. O conteúdo do cargo propriamente dito continua
o mesmo. GIL (2001) acrescenta que, nas organizações que adoptam a administração de recursos
humanos, o desenho de cargos adopta o enriquecimento da tarefa, ampliando suas tarefas e
desafios. Isso por considerar que a motivação para o trabalho decorre da satisfação no cargo e não
dos aspectos.

3.6.5. Modelo de características do trabalho:

Baseia-se na ideia de mudança contínua e revisão sistemática do cargo pelos dirigentes. Prevê não
o enriquecimento de tarefa, mas o enriquecimento do trabalho, tornando possível ao ocupante,
tarefas especializadas em que possam desenvolver um produto ou serviço completo (GIL, 2001).
Esse modelo também é descrito por MILKOVICH e BOUDREAU (2000), quando descrevem as
características do trabalho que motivam quem o desempenha:

 Variedade de habilidades, que a função requer para desenvolver o trabalho;

 Identidade da tarefa, grau em que o cargo contém uma unidade de trabalho completa
(produto ou serviço);
 Significância da tarefa, quando o cargo exerce impacto em outras pessoas;
 Autonomia, que se expressa na liberdade e independência na execução das tarefas; e
 15

 Realimentação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho, através de informações que
a própria realização das actividades lhe fornece.

3.6.6. Análise e Descrição de Cargos

Análise de cargo é, pois, o estudo feito com o objectivo de obter informações sobre um cargo e
suas atribuições.

3.6.7. Análise do Cargo

É o estudo que se faz para reunir informações sobre as tarefas que compõem o cargo e as
especificações exigidas do seu ocupante. “Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige
do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa
desempenhá-lo adequadamente” (CHIAVENATO, 1999). A análise de cargos serve de subsídio
para outras actividades da área de RH, além da avaliação de cargos. É utilizada para subsidiar o
recrutamento e a selecção, na pesquisa salarial, na avaliação de desempenho, nas reclamações
trabalhistas, no treinamento de pessoal, nos programas de segurança no trabalho, etc. A construção
de um “catálogo de cargos” é demorada e trabalhosa. Inicialmente é necessário colectar dados sobre
o cargo. Os métodos tradicionais utilizados são: observação local, questionário, entrevista ou ainda,
a combinação desses métodos. “O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os
instrumentos, dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações
na composição do perfil de cada cargo na empresa” (MARRAS, 2000). Dessa análise resultam:

 Descrição de cargo que é uma exposição por escrito do que o seu ocupante faz, como o faz
e por que o faz; e
 Especificações do cargo que resume o que o cargo exige do seu ocupante, ou seja, os
requisitos do cargo: conhecimentos, habilidades e atitudes que deve ter seu ocupante. Inclui
também as condições de trabalho e os riscos que ele envolve.
3.6.8. Descrição De Cargos
É uma definição escrita, relacionando o que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que
condições o cargo é desempenhado. Esse conceito é utilizado para definir as especificações do
cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho
satisfatório do cargo (DESSLER, 1997). Tem diversos usos nos demais processos de Gestão de
Pessoas, além de realimentar o próprio desenho de cargos. São eles:
 16

 Recrutamento e selecção;
 Treinamento e desenvolvimento;
 Avaliação de desempenho;
 Remuneração; e
 Higiene e segurança no trabalho.

A análise do cargo é um processo importante, pois contribui para a eficácia de outros processos de
Gestão de Pessoas. O processo de análise de cargos envolve a colecta dos dados e a elaboração da
descrição e especificações do cargo por escrito. O formato comum de uma descrição de cargo inclui
o título do cargo, sector, as principais actividades desenvolvidas, as responsabilidades, a formação
necessária, a experiência desejada e os treinamentos desejados, como mostra esse outro exemplo
abaixo:

3.6.9. Especificações dos Cargos

É o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços e incômodos impostos aos ocupantes do

cargo. As especificações de cargos, de acordo com PONTES (2002) estão concentradas em quatro
grandes áreas, a saber:

a) MENTAL - determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o

ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Ex. de factores mais comuns:
instrução, conhecimento, experiência, iniciativa, complexidade das tarefas.
b) FÍSICA - determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrência de
tensões, movimentos, posições assumidas, etc. Os requisitos mais comuns são: esforço
físico, concentração mental e visual, destreza ou habilidade, compleição física.
c) DE RESPONSABILIDADE - determina exigências impostas ao ocupante do cargo para
impedir danos à produção, ao património e à imagem da empresa. Ex: responsabilidades
por erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos, contactos, dados confidenciais,
material, ferramentas e equipamentos.
d) DE CONDIÇÕES DE TRABALHO - determina o ambiente onde é desenvolvido o trabalho
e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Ex: ambiente de trabalho e riscos.
 17

3.6.10. Colecta dos dados

A colecta dos dados sobre o cargo pode ser feita através das técnicas de observação, questionário
e entrevista (GIL, 2001).

 Observação directa: para observar o que o ocupante do cargo faz no exercício das tarefas,
o analista precisa da permissão do seu superior, depois recolhe dados sobre o cargo e
observa. Logo regista os dados para análise. Essa técnica tem a desvantagem de não ser
apropriada para tarefas mais complexas.
 Questionário: consiste em pedir ao ocupante do cargo que preencha um formulário, que
deve ter as seguintes características: questões breves e objectivas que: não sugiram
respostas, refiram-se somente aos aspectos do trabalho, sejam logicamente ordenadas. Na
sequência do nosso texto, você encontra uma sugestão de um questionário:

3.6.11. Elaboração da descrição e especificações do cargo

A elaboração da descrição e das especificações do cargo consiste num trabalho de redacção, motivo
pelo qual Gil (2001) recomenda que devemos observar a:

 Clareza, dando preferência a termos simples;

 Precisão, possibilitando que haja mensuração, observação real;
 Concisão, dando-se preferência a frases curtas; e
 Impessoalidade, usando verbos no infinitivo ou terceira pessoa do singular.

3.7.O Treinamento E Desenvolvimento Das Pessoas Na Empresa

O departamento de Recursos Humanos de uma empresa deve ter destaque porque cabe a este, o
papel fundamental dentro da organização de administrar, planear, recrutar e seleccionar pessoas, e
principalmente treinar, objectivando o desenvolvimento das competências individuais e colectivas.
Nesse caso, o treinamento deve ser voltado para a eficiência das pessoas no desempenho de suas
atribuições. Actualmente é tido como peça-chave no processo de desenvolvimento organizacional.

Enfim, treinamento e desenvolvimento não devem ser vistos apenas como um custo, mas sim como
uma forma de manter sua competividade e garantir seu espaço no mercado através da produtividade
de profissionais capacitados que desempenha suas funções com excelência.
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3.7.1. Factores Determinantes no Processo de Treinamento

De acordo com CHIAVENATO (2002) “para que um treinamento possa atender ao objectivo de
forma adequada e eficaz é necessário enfatizar o conteúdo e os objectivos”. O Conteúdo do
treinamento deve envolver:

 Transmissão de Informações;
 Desenvolvimento de Aptidões;
 Desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes;
 Desenvolvimento de conceitos.

Os Objectivos do Treinamento precisam estar claros e com a finalidade de obter os seguintes

resultados:

 Tornar os indivíduos aptos;

 Servir de ligação a um contínuo desenvolvimento;
 Transformar ações e atitudes

3.7.2. Etapas Do Processo De Treinamento

É necessário planejar e seguir todas as etapas da forma apresentada abaixo, pois apenas dessa
forma, os resultados esperados poderão ser atingidos. As etapas na ordem de execução devem ser:

a) Levantamento das necessidades: É o diagnóstico. Nesta fase são identificadas as lacunas

ou deficiências de uma determinada área. Essas necessidades não necessariamente tem de
ser presentes, elas podem ser futuras ao anteciparem uma preparação de acordo com a visão
organizacional e o planeamento táctico de uma determinada área.
b) Planeamento: É o “desenho” do treinamento. Ele deve ser elaborado mediante as
necessidades outrora identificadas. É importante para que a eficácia dos resultados seja
garantida.
c) Execução: É a implementação do treinamento, sua própria aplicação.
d) Avaliação: É a validação. Para que um treinamento seja considerado efectivo, deverá
implicar numa reacção, ou seja, os benefícios trazidos para os colaboradores e para a
consequentemente para a organização.
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A área de treinamento e desenvolvimento, no sentido de proporcionar a contínua aprendizagem das

pessoas e das organizações, tem investido em processos e ferramentas a fim de alavancar o grau de
desempenho dos colaboradores.

O mercado de trabalho é um meio dinâmico e está em constante processo de mudança, cada vez
mais competitivo e desafiador para as organizações. Toda essa competitividade e mutabilidade
exige que as empresas tenham em seu quadro de funcionários profissionais mais habilidosos e
capacitados para enfrentar os desafios impostos pelo mercado. É nesse contexto em que ouvimos
falar de treinamento e desenvolvimento.
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4. Conclusão

A importância da administração para o bom desempenho das empresas consiste num processo
integrativo que busca a obtenção de resultados específicos. A necessidade de administrar
surge do confronto entre as variáveis que compõem uma actividade estruturada, como recursos
materiais e humanos, tecnologia, demandas e restrições ambientais entre outros.

A relação com a prática evidencia que a qualquer momento um individuo que inicie um
negócio percebe que este deve ser administrado com competência e responsabilidade, e sendo
assim qualquer que seja o problema ele será minimizado em função de um objectivo principal.
Para que estes objectivos sejam atingidos, há necessidade de uma inter-relação intensa entre os
membros do grupo que está no negócio e uma direcção de trabalho oferecida pela forma como
o negócio está sendo conduzido, propiciado pelo sector administrativo. A área de Recursos
Humanos para a organização significa a valorização do elemento humano, com o objectivo de
permitir que as pessoas possam criar inovar, contestar, apoiando a empresa como um todo.
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5. Bibliografia

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7ª ed, São Paulo Atlas, 2002

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas. São Paulo: Manole, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

GIL, António Carlos. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do estratégico ao estratégico.

São Paulo: Futura, 2000.

MILKOVICH, George T.; BOUDREU, John W. Administração de Recursos Humanos. 1. ed –

8.reimpr. São Paulo: Atlas,2010.

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas,1997

Fonte: Informativo IAG Educação Empresarial (2000) Fig.1: Comparativo Sintético da

abrangência do Sistema de RH.