DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

MODELOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS: ANÁLISE EM INDÚSTRIAS QUÍMICO-
FARMACÊUTICAS BRASILEIRAS

PAULO CESAR LAPROVITERA SANTOIAN

ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA

Rio de Janeiro, junho de 2014.

 MODELOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:
ANÁLISE EM EMPRESAS QUÍMICO-FARMACÊUTICAS BRASILEIRAS

PAULO CESAR LAPROVITERA SANTOIAN

Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.

Área de Concentração: Gestão de Recursos

Humanos

ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA

Rio de Janeiro, junho de 2014.

II
 MODELOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:
ANÁLISE EM EMPRESAS QUÍMICO-FARMACÊUTICAS BRASILEIRAS

PAULO CESAR LAPROVITERA SANTOIAN

Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.

Área de Concentração: Gestão de Recursos

Humanos

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________
Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora)
Instituição: IBMEC-RJ

_____________________________________________________
Professor Dr. LUIZ DE MAGALHÃES OZORIO
Instituição: IBMEC-RJ

_____________________________________________________
Professora Dra. ISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTA
Instituição: UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

Rio de Janeiro, junho de 2014.

III
Aos meus queridos pais, Hélvia Laprovitera e Heitor Santoian, que tanto contribuíram para a
minha formação como homem e profissional.

IV
 AGRADECIMENTOS

Agradeço especialmente à minha orientadora Lucia Oliveira, pela paciência, parceria e

inspiração.

Agradeço aos professores membros da minha banca – Luiz Ozório e Isabel Costa – por me
honrarem aceitando este convite.

À minha amada esposa, Luciana Cianci, parceira de sempre e que me apoiou nos momentos
mais difíceis desse projeto.

Também gostaria de agradecer aos profissionais aqui entrevistados pela parceria e

disponibilidade em compartilhar suas histórias, sem as quais este trabalho não seria possível
de ser realizado.

A todo o corpo docente do IBMEC e aos amigos que lá conheci, agradeço a contribuição
inestimável que tiveram na minha formação.

V
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Relações entre RH e desempenho organizacional .................................................. 12

Figura 2 – Funções da área de RH ............................................................................................ 16
Figura 3 – Organização do RH ................................................................................................. 17
Figura 4 – Novos papéis do RH ............................................................................................... 18

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Perfil dos Entrevistados ......................................................................................... 23

VI
 RESUMO

O presente estudo, de natureza exploratória, foi desenvolvido com objetivo de analisar

estratégias e modelos de gestão de recursos humanos (RH) adotados em empresas do ramo
químico-farmacêutico. O levantamento de dados foi feito por meio de oito entrevistas
semiestruturadas com profissionais que atuam na área de recursos humanos de sete empresas
desse setor. Os resultados mostraram, em primeiro lugar, que papel de parceiro de negócios
(business partner), conforme proposto por Ulrich e seus colegas (ULRICH et al., 2009), foi
adotado em todas as organizações pesquisadas. No entanto, também foi verificado que o
principal objetivo do profissional de RH enquanto parceiro de negócios, que é facilitar a
conexão da estratégia de RH às demandas do negócio, parece ainda não ter sido plenamente
alcançado, havendo desafios em relação ao alinhamento interno da área de RH e ao papel de
seus diferentes profissionais, e também em relação ao entendimento por parte dos clientes
internos (especialmente lideranças) quanto à mudança advinda desse novo modelo de atuação
do RH. Nas empresas pesquisadas, poucas possuem uma metodologia consistente para
avaliação e mensuração dos resultados da área, dificultando a avaliação de seu impacto sobre
o desempenho e os resultados organizacionais.

VII
 ABSTRACT

This exploratory study was developed in order to analyze human resource (HR) strategies and
management models adopted by companies in the chemical-pharmaceutical industry. Data
were collected through eight semi-structured interviews with professionals working in the
human resources area of seven companies in this sector. The results showed, first, that the role
of business partner, as proposed by Ulrich and colleagues (ULRICH et al., 2009), was
adopted in all organizations that participated on the study. However, it was also found that the
main objective of the HR professional as a business partner, which is to facilitate the
connection of the HR strategy to business demands, seems that has not yet been fully
achieved. The challenges are not only regarding internal alignment within HR and the role of
different HR professionals, but also the understanding of the new HR model by internal
customers (especially leaders). In the surveyed companies, only a few have a consistent
methodology for evaluating and measuring the results of the area, making it difficult to
evaluate their impact on performance and organizational outcomes.

VIII
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO _______________________________________________________ 1
1.1 Objetivo ______________________________________________________________ 2
1.2 Relevância ____________________________________________________________ 3
1.3 Delimitação do estudo ___________________________________________________ 3

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ___________________________________________ 4

2.1 A indústria químico-farmacêutica _________________________________________ 4
2.2 A área de recursos humanos no Brasil _____________________________________ 7
2.3 Gestão estratégica de recursos humanos ____________________________________ 9
2.4 Sistemas de trabalho de alto desempenho __________________________________ 11
2.5 Papéis e competências do profissional de RH _______________________________ 14

3. MÉTODO ___________________________________________________________ 22

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO _________________________________________ 24

4.1 Estratégia organizacional _______________________________________________ 24
4.2 Estratégia de recursos humanos _________________________________________ 27
4.3 Estrutura e dimensionamento da área de recursos humanos __________________ 38
4.4 O papel desempenhado pelo business partner _______________________________ 43

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES _________________________________ 45

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ________________________________________ 49

APÊNDICE – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS _______________________________ 58

IX
1. INTRODUÇÃO

Ao longo das últimas duas décadas, a área de Recursos Humanos (RH) tem sido cada vez
mais exigida a ter um papel de protagonismo na gestão organizacional (HUSELID et al.,
1997; ULRICH, 1997; WOOD, 1999). Para além da realização de rotinas meramente
transacionais, como admissão e demissão de pessoal, pagamento de salários e benefícios,
recrutamento e seleção, novos papéis e responsabilidades começam a ser considerados
essenciais aos profissionais de RH. O grande diferencial viria da possibilidade de fazer parte
do seleto grupo responsável por desenvolver e implementar a estratégia organizacional, lugar
antes restrito a profissionais de outras áreas (ULRICH et al., 2008, 2009).

Nesse cenário, a forma como a gestão de RH vinha sendo conduzida passou a ser questionada,
levando à proposição de novas configurações. Entre os modelos de gestão e papéis do RH
discutidos na literatura, o proposto por Dave Ulrich e seus colaboradores (ULRICH, 1997;
ULRICH e BROCKBANK, 2005) foi o que atraiu maior interesse, especialmente no meio
empresarial (PRITCHARD, 2010; WRIGHT, 2008).

Conforme originalmente concebido, o modelo destacava a existência de quatro papéis em

Recursos Humanos: parceiro estratégico ou parceiro de negócios, agente da mudança,
especialista administrativo e defensor dos funcionários. O papel de parceiro de negócios pode
ser descrito como aquele em que o profissional de HR trabalha em conjunto com as lideranças
de outras áreas na elaboração e execução da estratégia. O agente da mudança seria
responsável pela gestão da cultura organizacional, promovendo mudanças quando fosse
necessário. Os especialistas administrativos, por sua vez, teriam o papel de ampliar a
eficiência das tarefas transacionais de RH. Por fim, o defensor dos funcionários teria por
objetivo garantir que a relação empregador-empregado fosse benéfica para ambas as partes
(ULRICH, 1997). Esse modelo estabelece uma divisão entre papéis estratégicos e
transacionais para os profissionais de RH e visava, justamente, chamar a atenção para a
importância estratégica da área.

Esta divisão de papéis, no entanto, tem sido alvo de questionamentos (FRANCIS e KEEGAN,
2006; PECCEI, 2004). Peccei (2004), por exemplo, argumenta que a mudança para um foco
mais estratégico e orientado pelos objetivos do negócio por parte dos profissionais de RH
pode acontecer à custa da diminuição da importância das pessoas no ambiente de trabalho.
Segundo Ulrich (1997), isto pode ser evitado se o profissional de RH, em seu papel de

1
defensor dos funcionários, buscar o alinhamento entre as necessidades destes e as da
organização.

Outra importante linha de pesquisas no campo da gestão estratégica de recursos humanos tem
procurado avaliar a relação entre práticas de RH e desempenho organizacional. A abordagem
estratégica estabelece que todas as políticas e práticas de RH precisam estar alinhadas entre si,
e orientadas ao alcance dos objetivos estratégicos da organização, para que possam ser mais
efetivas (DELERY e DOTY, 1996). Desta forma, devem ser avaliadas de forma agregada. A
esse conjunto de políticas e práticas que efetivamente contribuem para o desempenho
organizacional são atribuídos os nomes sistemas de trabalho de alto desempenho, ou sistemas
de trabalho de alto envolvimento, ou ainda sistemas de trabalho de alto comprometimento. O
problema é que não existe consenso em relação às práticas que devem ser incluídas em tais
sistemas de RH (LEPAK et al., 2006).

Nesse sentido, e a despeito de sólidas evidências do impacto positivo da gestão de pessoas

sobre diferentes resultados organizacionais, alguns aspectos dessa relação ainda carecem de
clareza (JIANG et al., 2012). Diversos pesquisadores utilizam a expressão caixa-preta (black
box) para evidenciar a dificuldade de se avaliar os mecanismos de ligação entre práticas de
RH e desempenho organizacional (e.g. COLLINS e CLARK, 2003; SUN et al., 2007).

1.1 Objetivo

Frente aos desafios descritos acima, este trabalho teve como objetivo analisar modelos de
gestão de recursos humanos existentes nas empresas pesquisadas, a partir da perspectiva dos
profissionais de recursos humanos que trabalham nessas organizações.

Entre os objetivos intermediários, buscamos investigar:

1. O processo de definição de estratégia de negócios e o grau de envolvimento dos

profissionais de RH na sua formulação e execução;

2. As estratégias da área de recursos humanos e sua relação com as estratégias da

organização;

3. A estrutura e o dimensionamento da área de RH frente às demandas da organização,

incluindo papéis desempenhados e relações com outras áreas.

2
Para tanto, foi realizada uma pesquisa em sete grandes empresas, a partir de um universo de
16 empresas pré-selecionadas do setor químico-farmacêutico. Tendo em vista que o objetivo
do estudo pressupõe uma investigação profunda e detalhada das empresas e das experiências
vividas pelos profissionais de RH, a pesquisa qualitativa se mostrou mais apropriada
(CRESWELL, 2010; GOLDENBERG, 2009). O levantamento de dados foi feito por meio de
entrevistas individuais em profundidade com oito profissionais, conduzidas a partir de um
roteiro semiestruturado.

1.2 Relevância

Através da identificação dos principais modelos de gestão de Recursos Humanos atualmente

praticados pelas empresas do ramo químico-farmacêutico no Brasil, esperamos contribuir para
uma melhor compreensão das transformações ocorridas na estrutura e nas práticas de RH
dessa indústria, em resposta aos desafios competitivos enfrentados e às emergentes teorias
voltadas para gestão de pessoas.

Além disso, os resultados da pesquisa também podem lançar luz sobre o impacto de novas
práticas de gestão de recursos humanos sobre os profissionais da área, permitindo um
entendimento mais profundo dos desafios enfrentados por esse tido de profissional, tanto em
sua forma de atuação quanto em termos de qualificação.

1.3 Delimitação do estudo

A pesquisa foi realizada com profissionais de recursos humanos de empresas do ramo

químico-farmacêutico que atuam no mercado brasileiro e que fazem parte de um conjunto de
empresas assessoradas pela consultoria Towers Watson (2011) quanto às melhores práticas
em recursos humanos. São elas: Abbott Laboratories, Aché, Allergan, AstraZeneca, Bayer
AG, Boehringer Ingelheim, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly, GlaxoSmithKline, Janssen-Cilag,
Merck, Merck Sharp & Dohme, Nycomed, Pfizer, Roche e Sanofi Aventis.

A escolha do setor deve-se à sua relevância no cenário brasileiro e mundial e também por
razões de conveniência e acessibilidade, tendo em vista que o autor trabalha numa empresa
desse ramo de atividade.

3
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A revisão da literatura foi dividida em cinco blocos. No primeiro apresenta-se um panorama

da indústria químico-farmacêutica no mundo e no Brasil. Em seguida, é apresentada a
evolução da área de recursos humanos no Brasil. Nos dois blocos seguintes são discutidos os
conceitos de gestão estratégica de recursos humanos (GERH) e de sistemas de RH de alto
desempenho. Por fim, são discutidos os modelos de gestão de recursos humanos, com foco
nos papéis e competências do profissional da área.

2.1 A indústria químico-farmacêutica

2.1.1 Panorama mundial

A indústria químico-farmacêutica envolve a transformação de intermediários químicos e

extratos vegetais em princípios ativos, denominados farmoquímicos, que são, em seguida,
convertidos em medicamentos finais para o tratamento e prevenção de doenças. A obtenção
de medicamentos pela rota biotecnológica é alternativa que ganha destaque no mercado
químico-farmacêutico mundial e, aos poucos, vem substituindo o método já consolidado de
desenvolvimento de novos processos de síntese química de farmoquímicos (CAPANEMA,
2006.

Segundo Gadelha (2003), o processo de inovação tem papel fundamental na dinâmica de

funcionamento desta indústria, o que acaba por dar às atividades de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) um papel estratégico para as empresas. As empresas
costumam destinar de 10% a 20% de seu faturamento às atividades de P&D, enquanto
os dispêndios com marketing atingem até 40% do valor da produção.

A concorrência entre os grandes laboratórios multinacionais intensificou-se na década de

1990, em razão dos custos crescentes de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), lançamento de
medicamentos e avanço dos medicamentos genéricos nos principais mercados mundiais. Isso
ocorreu paralelamente à ampliação dos mecanismos públicos e privados de regulação da
indústria farmacêutica, destinados a reduzir os custos para o consumidor final (CAPANEMA,
2006).

Segundo Gadelha et al. (2003), podemos definir a indústria farmacêutica como um oligopólio,
com o líder do mercado estabelecendo uma estratégia de preço e selecionando aquele que

4
maximiza seus próprios lucros, cabendo a outras empresas a busca da diferenciação por meio
da propaganda, da criação de diferenciais de qualidade e da pesquisa e desenvolvimento na
busca da inovação. As barreiras de entrada nesta indústria seriam decorrentes das economias
de escala relacionadas às atividades de P&D e de marketing, não sendo predominante a
competição via preços (GADELHA, 1990; 2002).

Com o acirramento da concorrência mundial, novas estratégias de crescimento foram

adotadas pelos grandes laboratórios multinacionais, com impactos no volume e na destinação
dos investimentos. As operações de fusões e aquisições também têm sido utilizadas para a
manutenção e a ampliação da posição competitiva dos grandes laboratórios multinacionais,
com impactos sobre a dinâmica da indústria. Buscando aumentar a rentabilidade e o poder de
investimento em P&D, as grandes químico-farmacêuticas têm buscado fusões e aquisições de
empresas menores para alcançar este objetivo, com destaque para as aquisições de empresas
de biotecnologia (CAPANEMA, 2006).

A indústria químico-farmacêutica é uma das mais globalizadas e apresenta elevado

dinamismo, com crescimento a taxas superiores às da economia mundial e crescente
importância no comércio internacional, associada a uma estratégia de distribuição
internacional (SELAN et al., 2007). Em termos globais, o setor farmacêutico apresentava, em
2007, vendas totais anuais da ordem de US$ 663 bilhões, fortemente concentrados nos países
da América do Norte, Europa e Japão, responsáveis por 86% das vendas mundiais de produtos
farmacêuticos. Os EUA é o principal mercado, com 33% do total, seguido do Japão, com
cerca de 9%, e da Alemanha, com 5% (IMS HEALTH, 2014; FEDERAÇÃO BRASILEIRA
DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA, 2008).

Apesar da predominância de empresas de grande porte, a existência de nichos de mercado

permite a participação de empresas de menor porte e de países menos desenvolvidos, como o
Brasil. Alguns exemplos importantes deste tipo de nicho envolvem a produção de
medicamentos com designação genérica e certificados, medicamentos fora de patentes com
marca comercial ou fármacos fora de patentes para empresas formuladoras independentes
(GADELHA, 2002).

2.1.2 A indústria químico-farmacêutica no Brasil

A implantação da indústria farmacêutica no Brasil teve inicio no fim do século XIX e em

1889 foi realizado o primeiro recenseamento da indústria farmacêutica brasileira, revelando a
5
existência de 35 empresas farmacêuticas, sendo predominantemente pequenos
estabelecimentos de cunho familiar (BERMUDEZ, 1995).

Na década de 1930 ocorreu o auge da indústria farmacêutica brasileira, com as primeiras

formações das empresas farmacêuticas brasileiras com características industriais, sendo
estruturada basicamente sobre a produção de medicamentos biológicos e fitoterápicos, sem
que ocorresse o desenvolvimento de um parque farmoquímico e nem a verticalização da
produção (BERMUDEZ, 1995).

Segundo Selan et al.(2007), o aumento da atratividade das empresas multinacionais a partir de

1940, e mais intensamente na década de 1950, fez com que a participação das empresas com
capital de origem estrangeira na produção doméstica chegasse a 35% em 1940 e 73% em
1960. Por outro lado, uma vez que as empresas multinacionais internalizaram a produção,
houve certa redução das importações de medicamentos a um nível residual, enquanto que os
fármacos necessários para a produção interna continuaram a ser importados em quantidades
crescentes.

Com o intuito de promover o acesso da população de baixa renda aos medicamentos, a partir
de 1970 foram realizados programas governamentais, dentre os quais estava a criação da
CEME, Central de Medicamentos, que era um órgão do Ministério da Saúde responsável pela
definição de políticas de incentivo e pela centralização da compra de medicamentos pelo
governo. Contudo, não teve continuidade por causa da restrição orçamentária e da vinculação
da CEME a esquemas de corrupção (BERMUDEZ, 1994).

Na década de 1970, os quinze principais laboratórios nacionais operavam com produtos

similares, importando fármacos do exterior e competindo com as subsidiárias estrangeiras
dentro dos mesmos padrões, ou seja, através de pesados investimentos em vendas e
publicidade. Essas empresas nacionais atingiram um nível de organização que lhes permitiu
acompanhar os principais lançamentos em nível internacional (FRENKEL, 1978).

Nos anos 1980, a indústria farmacêutica nacional teve um maior incentivo à

produção interna de fármacos, apesar de esta década ter sido de um período conturbado para
a economia brasileira: estagnação dos investimentos, taxas de crescimento reduzidas,
aceleração inflacionária e escassez de divisas em função a crise da dívida externa
(HIRATUKA, 2003).

6
O início da década de 1990 trouxe grandes mudanças institucionais que modificaram vários
aspectos da indústria farmacêutica brasileira, incluindo a redução das tarifas de importação de
fármacos e medicamentos e a eliminação de restrições e proibições à importação de insumos
farmacêuticos, seguindo a lógica de liberalização comercial. Além disso, a política de controle
de preços de medicamentos foi abandonada, possibilitando a capitalização das empresas e
investimentos para a ampliação da capacidade. Em 1999, porém, retomou-se o controle de
preços e instituiu-se a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), voltada para a
criação de bases para uma elevação dos padrões sanitários da produção nacional e as pré-
condições para eventuais incrementos das exportações (SELAN et al., 2007).

A classe de medicamentos genéricos foi criada no Brasil em 1999, surgindo em 2000 os

primeiros produtos com esta classificação. O segmento vem apresentando um significativo
aumento de sua participação, com perspectivas de um crescimento ainda maior, em razão da
possibilidade de abertura do mercado de contraceptivos e hormônios aos genéricos e com o
vencimento de patentes de vários medicamentos nos próximos anos (CAPANEMA, 2006).

A fragilidade do setor produtivo de medicamentos reflete-se na balança comercial brasileira,

que vem apresentando sucessivos saldos negativos. Embora a taxa de crescimento das
exportações, a partir de 1997, tenha se mantido acima da taxa de crescimento das
importações, a diferença ainda é muito grande. Atualmente, as importações representam o
dobro da produção local e são quatro vezes superiores às exportações. Tendo em vista a
relevância dessa indústria – associada à sua importância para a saúde e o bem-estar da
população e às inovações científicas e tecnológicas que pode trazer – o país poderia, sem
fechar suas fronteiras à importação, investir mais no desenvolvimento de um parque produtivo
autônomo e competitivo, visando alcançar condições mínimas de concorrência com empresas
internacionais (CAPANEMA, 2006).

2.2 A área de recursos humanos no Brasil

Não existe consenso a respeito de quando as organizações brasileiras começaram a estruturar

suas áreas de gestão de recursos humanos. Segundo Lacombe e Bendassolli (2004, p. 66), “as
primeiras notícias sobre gestão de pessoas no Brasil datam do final do século XIX e começo
do século XX”. Nesse período, havia o predomínio de empresas familiares, com
características autoritárias e paternalistas. Os gestores eram os responsáveis por contratar e

7
demitir, enquanto outras tarefas necessárias à manutenção dos funcionários ficavam sob a
responsabilidade de assistentes.

A Era Vargas foi um período marcado pela industrialização crescente e pela popularização
dos ditames da administração científica. A criação do Ministério do Trabalho e a promulgação
da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) também ocorreram nesse período (LACOMBE
e BENDASSOLLI, 2004), ainda marcado pelo crescimento do poder dos sindicatos, o que
passou a exigir técnicas mais sofisticadas no gerenciamento das relações de trabalho (WOOD,
1995). Essa conjunção de fatores contribuiu para que muitas grandes empresas estruturassem
seus chamados Departamentos de Pessoal, usualmente chefiados por advogados ou
engenheiros (LACOMBE e BENDASSOLLI, 2004).

A área, no entanto, tinha baixa representatividade frente ao negócio (MARRAS, 2003). A

visão preponderante era que os recursos financeiros e a criação de produtos de valor eram os
ingredientes principais, senão únicos, para uma empresa ser bem sucedida, num cenário de
abundante mão de obra.

Lacombe e Bendassolli (2004) destacam que, no Brasil, a área de recursos humanos ganhou
em sofisticação no período do pós-guerra, marcado por grande instabilidade econômica e pela
crescente inserção de empresas multinacionais no país. O desenvolvimento tecnológico e a
demanda por profissionais qualificados também contribuíram nesse sentido, além de impactar
os salários e os programas de benefícios, que ganharam destaque na retenção dos mesmos
(MARRAS, 2003).

Os anos 1960 e 1970 continuaram a trazer mudanças na legislação trabalhista, com o

estabelecimento de leis que impactaram desde o processo de recrutamento até a demissão do
funcionário. Segundo Marras (2003), os profissionais que atuavam na área não estavam, em
sua maioria, preparados para lidar com este novo cenário. Durante este período, também
tiveram início os primeiros movimentos de fusões e aquisições, que também impactaram as
atividades desses profissionais.

Ao longo das décadas de 1980 e 1990, em resposta à crescente complexidade do ambiente

competitivo e à ampliação de seu escopo de atuação, o departamento de pessoal passa a ser
chamado de departamento de recursos humanos, especialmente nas grandes empresas. Tal
mudança não foi apenas de nomenclatura, mas também associada à reconhecida importância
das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Pela primeira vez gestores e

8
diretores de recursos humanos passaram a “ter voz ativa nas decisões corporativas”
(LACOMBE e BENDASSOLLI, 2004, p. 68).

Como etapa mais recente no desenvolvimento da área, pode-se destacar o conceito de gestão
estratégica de recursos humanos, focada no alinhamento entre as práticas de gestão de pessoas
e a estratégia de negócios da organização, conforme discutido a seguir.

2.3 Gestão estratégica de recursos humanos

De acordo com Wright, Dunford e Snell (2001), o nascimento do campo da gestão estratégica
de recursos humanos (GERH) teria ocorrido no início da década de 1980, a partir de um artigo
publicado por Devanna, Fombrum e Tichy em 1984. Desde então, o tema vem ganhando
relevância e atenção de pesquisadores e praticantes. Em 1996, duas importantes revistas
acadêmicas (Academy of Management Journal e Industrial Relations) publicaram edições
especiais dedicadas ao tema e em 1997 o International Journal of Human Resources
Management publicou uma edição especial sobre a relação entre GERH e desempenho.

Wright e McMahan (1992; pag. 298) definem GERH como "o padrão de planejamento das
atividades e programas de recursos humanos que permitem à organização o alcance de seus
objetivos". Para os autores, esta definição contém de forma implícita pelo menos quatro
componentes. Primeiro, se concentra nos "recursos humanos" de uma empresa (ou seja,
pessoas) como o principal recurso a ser estrategicamente aproveitado como fonte de vantagem
competitiva. Em segundo lugar, o conceito de "atividades" destaca programas, políticas e
práticas de recursos humanos através dos quais as pessoas podem levar uma empresa a obter
vantagem competitiva. Em terceiro lugar, tanto o "padrão" quanto o "programa" descrevem o
objetivo e o processo da estratégia a ser delineada. Os autores observaram que este ajuste
pode consistir tanto de aspectos verticais (a estratégia da empresa) e horizontais (todas as
atividades de RH alinhadas umas às outras). Finalmente, dentro desta definição, as pessoas,
práticas e o planejamento são condição para a realização dos objetivos.

Segundo Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (1988), ao escrever sobre gestão estratégica de

recursos humanos, alguns autores têm se concentrado em áreas específicas: (a) contabilidade
de recursos humanos, que tenta atribuir valor aos recursos humanos, em um esforço para
quantificar esta capacidade organizacional, (b) planejamento de recursos humanos, (c)
respostas a mudanças do ambiente ou (d) adequação dos recursos humanos às condições

9
estratégicas ou organizacionais. Nesta última área, recrutamento, seleção e retenção, sistemas
de remuneração, produtividade e outros elementos específicos são examinados.

O conceito de gestão estratégica de recursos humanos (GERH) foi, em grande medida,

construído a partir da visão baseada em recursos – do inglês, resource based view (RBV). O
princípio central da RBV é a noção de que os recursos internos à organização podem lhe
conferir vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991). Para um recurso a ser uma
fonte de vantagem competitiva sustentável é preciso (1) adicionar valor à empresa, (2) ser
único ou raro entre os concorrentes, (3) ser difícil de copiar e (4) não tem um substituto
facilmente disponível.

Wright e McMahan (1992) argumentam que a GERH pode atender a esses requisitos, visto
que a empresa pode ter funcionários com diferentes competências e habilidades que são
valiosas, únicas e não são facilmente substituíveis. Além disso, devido às diferentes histórias
de organizações, a mescla de funcionários é causalmente ambígua e difícil de ser identificada
e copiada. Assim, a força de trabalho de uma empresa e as políticas e práticas relativas a esses
recursos seriam difíceis de replicar.

O sucesso das políticas e práticas de recursos humanos viria do alinhamento adequado da

estratégia de negócios de uma empresa com os talentos e níveis de compromisso de gestores e
trabalhadores (BEER, EISENSTAT e BIGGADIKE, 1995). Embora o conhecimento dessas
políticas e práticas possa ser útil aos gestores, tê-la não garante que uma organização alcance
o alinhamento almejado.

Wright e McMahan (1992) identificaram várias perspectivas na literatura de GERH. Segundo

os autores, uma das mais populares é a perspectiva comportamental, que tem suas raízes na
teoria da contingência. No coração da perspectiva comportamental está a noção do
comportamento dos funcionários como um mediador entre estratégia organizacional e
desempenho da empresa. Outra perspectiva identificada foi a da teoria da agência
(EISENHARDT, 1989), que conceitua a gestão de recursos humanos como uma estrutura de
incentivos que permitiria um melhor alinhamento dos comportamentos dos funcionários com
as necessidades de seus proprietários e/ou acionistas.

Ferris et al. (1999) discutiram as três abordagens presentes na literatura de GERH:

universalista, contingencial e configuracional. A abordagem universalista enfatiza os
potenciais efeitos sinérgicos de grupos de práticas de GRH e propõe as melhores práticas de

10
GRH que uma empresa pode adotar (e.g. HUSELID, 1995). No entanto, não se concentra no
alinhamento dessas práticas com a estratégia da empresa. A abordagem contigencial examina
o alinhamento das práticas de GRH com a estratégia da empresa (JACKSON e SCHULER,
1995). De acordo com a terceira abordagem, chamada de configuracional, padrões de práticas
de GRH são fundamentais para a realização dos objetivos organizacionais (WRIGHT e
MCMAHAN 1992).

Wright e Boswell (2002, p. 247) observaram que, nas últimas duas décadas, após o
surgimento da perspectiva estratégica em GRH, “o campo da gestão de recursos humanos tem
visto a evolução de dois subcampos independentes (estratégicos e funcionais)", o que seria
prejudicial para o progresso no desenvolvimento de uma compreensão completa da GRH.
Eles argumentaram que o micro, a pesquisa funcional em GRH foi realizada independente e
em paralelo com o macro, a pesquisa em GERH.

Os autores também propuseram uma tipologia de pesquisa em GRH que poderia ser utilizada
para analisar as áreas de trabalho no campo, assim como para explorar as possibilidades para
o ponto de intersecção das duas correntes paralelas de pesquisa. Eles criaram um modelo de 2
x 2, cruzando nível de análise (ou seja, a organização e o individual) com o número de
práticas de GRH (ou seja, múltiplas e única), e analisaram o progresso da pesquisa em cada
quadrante (WRIGHT e BOSWELL, 2002).

2.4 Sistemas de trabalho de alto desempenho

Ao longo dos últimos vinte anos, autores têm se dedicado a estudar práticas de recursos
humanos e seu impacto nas organizações. Essa linha de pesquisa ganhou força a partir do
trabalho de Huselid (1995), que investigou a relação entre as chamadas práticas de trabalho de
alto desempenho (high performance work practices) e o desempenho organizacional.

Outro conceito utilizado na literatura é o de sistemas de trabalho de alto desempenho (high

performance work systems ou HPWS), ou ainda sistemas de RH para o desenvolvimento do
capital humano (human capital enhancing HR systems), sistemas de RH de alto
comprometimento (high commitment HR systems) ou sistemas de RH de alto envolvimento
(high-involvement HR systems) (LEPAK et al., 2006). Para Macky e Boxall (2007), não
haveria um consenso sobre seu significado, devido a diferenças muito grandes em relação às
abordagens teóricas, empíricas e práticas que são adotadas.

11
Entretanto, tais sistemas podem ser genericamente descritos como um conjunto de práticas
inovadoras de gestão de recursos humanos, estruturas e processos de trabalho, que, quando
aplicadas em determinadas combinações, seriam capazes de trazer benefícios às organizações
(COMBS et al., 2006; HUSELID, 1995; JIANG et al., 2012). Estes sistemas seriam
construídos em torno de áreas centrais de recursos humanos: (1) seleção e treinamento, (2)
gestão de desempenho; (3) sistemas de remuneração; (4) segurança do trabalho e (5)
iniciativas de engajamento de funcionários (COOK, 2001; RAMSEY, SCHOLARIOS e
HARLEY, 2000).

Segundo Pfeffer (1998), as práticas de gestão de pessoas de alto desempenho têm impacto real
e são economicamente importantes, devendo ser universalmente adotada por organizações,
independentemente da sua orientação estratégica. Apesar desta afirmação, uma série de
estudos fornecem evidências de que a estratégia organizacional e os sistemas de gestão de RH
precisam estar alinhados (GUTHRIE et al., 2002; MICHIE e SHEEHAN, 2005). Outros
autores têm discutido conjuntos de práticas de RH que podem trazer vantagem competitiva
para as organizações e gerar lucros superiores (GUERRERO e BARRAUD-DIDIER, 2004;
GUTHRIE, 2001). No entanto, a diversidade de práticas e a variação de como têm sido
operacionalizadas tem dado origem a resultados inconsistentes (PURCELL, 1999).

Para Guest (2011), a urgência em demonstrar uma ligação entre os HPWS e o desempenho
organizacional tem acontecido à custa de questões conceituais importantes. A principal crítica
diz respeito à falta de desenvolvimento teórico e da necessidade de uma melhor articulação da
chamada "caixa preta", que seria o elo de ligação entre as práticas de RH e o desempenho
organizacional (BECKER e HUSELID, 2006). Segundo Wright e Nishii (2007), seria
necessário examinar as conexões entre as ações pretendidas por RH e suas práticas atuais,
seguidas pela percepção e reação de funcionários sobre as mesmas e, em seguida, o
desempenho organizacional, conforme mostra a Figura 1.

Figura 1 – Relações entre RH e desempenho organizacional

Ações Percepção
Práticas atuais Reação dos Desempenho
pretendidas sobre as
de RH funcionários Organizacional
por RH práticas

Fonte: Wright e Nishii (2007)

12
Nesse sentido, a percepção e a reação dos trabalhadores frente às práticas de RH teriam papel
fundamental na relação entre práticas de RH e desempenho organizacional. Boon et al. (2011)
ressaltam, no entanto, que poucos estudos têm avaliado todas essas relações.

Segundo MacDuffie (1995), embora existam debates importantes em torno da combinação

específica de práticas de trabalho de alto desempenho, um dos argumentos principais
presentes na literatura é que as práticas relevantes funcionam muito melhor quando estão
reunidas ou mesmo quando na forma de um sistema (ICHNIOWSKI et al., 1996). Wright e
McMahan (1992) definem um sistema de RH como "o padrão de atividades de recursos
humanos previstas para permitir a uma organização o alcance de seus objetivos”. A defesa de
estratégias como estas é baseada no argumento de que, embora as práticas de RH individuais
possam ser benéficas, práticas coerentes entre si proporcionam resultados superiores do que a
soma dos resultados das práticas individuais (PURCELL, 1999).

Segundo Ichniowski et al. (1997), tem havido considerável evidência de uma forte associação
entre HPWS e resultados organizacionais por meio de efeitos cumulativos e sinérgicos
oriundos das práticas de RH, principalmente nos Estados Unidos. Para Delery (1998),
estabelecer uma relação entre os HPWS e o desempenho organizacional foi apenas o primeiro
passo, devendo a atenção agora se voltar para a compreensão dos mecanismos através dos
quais essas práticas influenciam a eficácia organizacional. Nesse sentido, pesquisadores
alertam que, embora as evidências apontem para uma relação positiva entre HPWS e
resultado organizacional, desafios metodológicos e teóricos significativos ainda persistem no
que diz respeito à compreensão desta relação (WALL e WOOD, 2005; PAAUWE, 2009;
PURCELL et al., 2003).

Com relação à fundamentação teórica, Huselid (1995) afirma que grande parte das pesquisas
realizadas até o momento tem focado em saber se os HPWS têm implicações positivas para o
desempenho organizacional ou sobre as condições consideradas mais propícias para sua
difusão. Embora esses estudos tenham sido úteis para demonstrar o valor potencial criado,
eles têm revelado muito pouco sobre os processos através dos quais esse valor é criado. Ou
seja, como os HPWS alcançariam melhorias no desempenho organizacional. Alguns autores
têm se referido a isso como o “problema de caixa preta”', observando que o desenvolvimento
conceitual dos mecanismos de mediação através do qual o modelo tem um impacto sobre o
desempenho não foi firmemente estabelecido.

13
Hesketh e Fleetwood (2006) apontam que evidências empíricas da ligação entre práticas de
RH e desempenho organizacional seriam inconclusivas, sendo mais uma associação estatística
que, por si só, não constituiria nem uma teoria nem uma explicação. Além disso, haveria
indicações de que muitas empresas de sucesso podem não ser aquelas nas quais os
trabalhadores preferiram trabalhar (GUEST, 1992), e que empresas com foco em uma
estratégia de baixo custo também poderiam alcançar um alto desempenho à custa de fracas
práticas de RH (GUEST e CONWAY, 1999).

Sobre as questões de ordem metodológica, embora os objetivos do modelo de HPWS possam

ser razoavelmente bem definidos, o conjunto de práticas de RH consideradas nos sistemas de
alto desempenho está longe de ser clara, não havendo consenso entre pesquisadores (GUEST,
2001). Outra questão metodológica importante é o desafio da mensuração das práticas de RH.
Os estudos têm apresentado inconsistências, de forma que algumas práticas, tais como o
pagamento de bônus, são medidas de diferentes maneiras por diferentes pesquisadores.
Questões em torno da presença ou ausência de práticas de RH seriam irrelevantes, porque o
importante seria a forma como são aplicadas e o impacto sobre os empregados. Por exemplo,
perguntas sobre o número de horas de treinamento por empregado não caracterizaria a
eficácia na qualificação dos mesmos. Se o treinamento ministrado é focado exclusivamente
em mostrar ao empregado como estar de acordo com as regras e procedimentos, isto não seria
evidência de uma prática de alto desempenho (LEGGE, 2001).

2.5 Papéis e competências do profissional de RH

O crescimento no uso de modelos de competências de RH ao longo da última década tem sido

expressivo, como parte de uma ampla tentativa de realinhar a função de RH e transformar os
profissionais que atuam nesta área em "parceiros de negócios" (LOSEY, 1999; RAMLALL,
2006; ULRICH, 1997; ULRICH et al. 2008). Com o foco voltado para comportamentos,
conhecimentos e atitudes necessários ao papel de parceiro de negócios, os modelos de
competências ofereceriam a possibilidade de criar um quadro integrado e consistente para
seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento de profissionais de RH, bem como um
mecanismo para alinhar a estratégia de RH aos objetivos e estratégias de negócio (BAILL,
1999; ULRICH et al., 2008), conforme previsto pela literatura em gestão estratégica de
recursos humanos.

14
Embora o crescimento do modelo de competência do “parceiro de negócios” tenha acontecido
de forma inequívoca, poucas pesquisas e estudos têm buscado comprovar a eficácia do
mesmo para tornar profissionais de RH mais focados no negócio ou tendo um papel mais
estratégico (HUSELID, JACKSON e SCHULER, 1997; BOSELIE e PAAUWE, 2005;
ULRICH et al., 2008). Caldwell (2010) realizou uma pesquisa envolvendo 118 parceiros de
negócios (business partners) em uma variedade de papéis, principalmente em grandes
organizações do Reino Unido que adotaram o modelo proposto por Ulrich. Os resultados
sugerem que modelos de competências são percebidos como amplamente eficazes na seleção
de parceiros de negócios, mas são menos eficazes no desenvolvimento dos mesmos ou
conectando a estratégia de RH com a estratégia do negócio. A pesquisa de Raymond (2010)
apontou que os modelos de competências não conseguiram ser eficazes para prever um
desempenho excelente no papel de parceiro de negócios.

Segundo Caldwell (2010), por meio de seu trabalho intitulado “o gestor competente”, de
1982, Boyatzis teria tido grande influência sobre o crescimento dos modelos baseados em
gestão de competências no início dos anos 1990. A obra propunha uma nova abordagem, mais
integrada e universal, para o treinamento e desenvolvimento de gestores, e definia
competência como "uma característica subjacente de um empregado (ou seja, um motivo,
traço, habilidade, aspecto de sua autoimagem, papel social ou um conhecimento), o que
resulta em um desempenho superior" (CALDWELL, 2010, p. 41). Essa definição permitiu
que competências fossem definidas e reunidas em habilidades, conhecimento, autoconceitos,
características e motivações. Permitiu também que competências fossem hierarquicamente
definidas e avaliadas por níveis de proficiência, posição e desempenho: competências
“centrais”, "essenciais" ou "fundamentais" que se distinguiam das "competências diferenciais"
que caracterizavam o desempenho superior do desempenho médio. Havia também as
competências de maior nível, as “competências estratégicas", que pareciam ser vital para o
desempenho organizacional e sucesso competitivo. Apesar desta aparente precisão analítica,
os modelos de competência raramente alcançavam sucesso na relação com o desempenho.
Além disso, a proliferação de definições e de modelos concorrentes levou a uma crescente
confusão sobre exatamente o que são competências, como são medidas e, de forma precisa,
qual seu impacto sobre o desempenho.

Quando os modelos de competência passaram a ser utilizados pelos profissionais de RH, a

definição das relações entre competências e desempenho era crítica (BAILL, 1999;
BREWSTER et al., 2000). Isto foi fundamental para o modelo mais influente de competências
15
de RH, originalmente proposto por Ulrich (1997). O processo inicial de construção do modelo
começou com ambições universais e era amplamente genérico, mas ao longo dos anos, o
mesmo passou por inúmeras atualizações e revisões pelo autor e seus colegas da Universidade
de Michigan.

Em seu modelo original, Ulrich (1997) defendia que o profissional de recursos humanos
precisaria desempenhar quatro importantes papéis, que o permitiria ser um verdadeiro
parceiro de negócios, contribuindo para tornar a organização mais competitiva. Esses papéis
foram posicionados ao longo de dois eixos, um ligado ao foco de atuação (estratégico x
operacional) e outro correspondente à natureza da atividade (gestão de processos ou gestão de
pessoas), conforme mostra a Figura 2.

Figura 2 – Funções da área de RH

Fonte: Ulrich (1997)

De acordo com o modelo, o profissional de RH no papel voltado à gestão estratégica de

recursos humanos teria como principal responsabilidade a execução da estratégia de RH,
inteiramente alinhada à estratégia da organização. No segundo papel, o de gestor da mudança,
o profissional de RH seria responsável por liderar as iniciativas de mudança e por garantir que
a organização tivesse as capacidades necessárias à mudança. O terceiro papel, de
administrador da infraestrutura, envolveria todas as atividades operacionais tradicionalmente
desempenhadas pelo RH, o que inclui processos de contratação, treinamento, recompensa, etc.
16
Nesse papel, o profissional de RH precisaria garantir a eficiência dos processos que, apesar de
não serem estratégicos, são capazes de agregar valor ao negócio. Por fim, no papel de
administrador da contribuição dos funcionários, o profissional de RH deve se envolver na
solução de problemas, preocupações e necessidades dos empregados, de forma a garantir o
comprometimento dos mesmos (ULRICH, 1997).

Numa formulação posterior, Ulrich et al. (2008) deram destaque à forma de organização da
área de RH, considerando empresas que possuem diferentes unidades de negócio, cada uma
delas com diferentes necessidades em relação à gestão de pessoas – ver Figura 3. Também
nesta formulação, os autores dão destaque aos papéis e competências do profissional de RH.

Figura 3 – Organização do RH

Fonte: Ulrich et al. (2008)

Segundo este modelo, o primeiro papel ou responsabilidade do RH estaria associado aos

centros de serviços, com foco na entrega eficiente das rotinas operacionais da área,
contribuindo para a redução de custos e a satisfação dos funcionários. O segundo papel seria o
de RH corporativo. Seu foco deve estar voltado à criação de uma identidade cultural entre as
unidades de negócio da empresa e garantir que todas as áreas de RH estejam alinhadas aos
objetivos da organização. Além disso, também caberia ao profissional do RH corporativo
contribuir para o desenvolvimento dos profissionais de RH de todas as unidades.

17
O terceiro papel é o de parceiro de negócio, no qual o profissional de RH deve contribuir para
a definição da estratégia da unidade à qual está vinculado, identificar necessidades e
potenciais problemas que possam impedir a consecução dos objetivos estratégicos, selecionar
e implementar as práticas de RH mais alinhadas às necessidades da unidade de negócio, além
de medir a avaliar os resultados dos investimentos da área de RH. Nos centros de excelência,
que funcionam como uma consultoria dentro da própria organização, o profissional de RH se
especializa em determinado processo de RH (por exemplo, treinamento e desenvolvimento,
ou remuneração e recompensa) e orienta os parceiros de negócios na identificação e no
desenho de soluções de RH que melhor atendam às necessidades suas unidades. Por fim, o
profissional de RH no papel de executor operacional desempenha atividades essencialmente
operacionais – mas que não chegam ao nível de padronização que justifique sua transferência
para os centros de serviço – liberando o tempo do parceiro de negócios para atividades mais
estratégicas.

Na mais recente reformulação de competências de RH, elaborada por Ulrich e seus colegas
(ULRICH et al., 2009), houve outra redefinição das competências e papéis de profissionais de
RH de alto desempenho. Os autores propõem a existência de seis domínios de competência:
ativista de confiança, executor operacional, aliado ou parceiro de negócios, gestor de talentos
e projetista organizacional, embaixador da cultura e arquiteto da estratégia, conforme mostra a
Figura 4.

Figura 4 – Novos papéis do RH

Fonte: Ulrich et al. (2009)

18
Como ativista de confiança, o profissional de RH deve ser respeitado pelos funcionários e
atuar ativamente junto aos mesmos, de forma a garantir sua adesão e comprometimento com
os objetivos da empresa. No papel de executor operacional, o profissional de RH deve
garantir a eficiência dos processos operacionais de RH, conforme modelos anteriores (centros
de serviços e administrador da infraestrutura da empresa). O aliado ou parceiro de negócios
também manteve as mesmas características dos modelos anteriores. O gestor de talentos e
projetista organizacional deve conhecer profundamente teorias e práticas voltadas à gestão de
talentos e desenho organizacional, visando construir uma organização com os empregados
certos nos lugares certos, tendo em vista seus objetivos estratégicos. “Bons talentos sem uma
organização que os suporte não se sustentam, e uma boa organização não dará resultados se
não contar com indivíduos talentosos com as competências certas em posições-chave”
(ULRICH et al., 2009, p. 109). Já o profissional de RH no papel de embaixador da cultura
deve trabalhar no sentido de construir e manter uma cultura alinhada à estratégia, e também
contribuir para promover mudanças quando estas foram necessárias. Por fim, o profissional de
RH enquanto arquiteto da estratégia deve ser ter um papel ativo na definição da estratégia do
negócio, contribuindo com seus conhecimentos de RH. Também deve trabalhar na definição
de políticas e práticas de RH que darão à organização as capacidades necessárias ao alcance
de seus objetivos estratégicos (ULRICH et al., 2009).

Apesar de todas essas revisões e atualizações do "modelo de Michigan" de competências de

RH, o tema ainda é caracterizado por controvérsia quanto à sua definição e inconsistência
analítica (BECKER et al., 2001). A relação entre competências e funções de RH também tem
se mostrado uma área de considerável controvérsia. Muitos modelos de competências de RH
foram explicitamente concebidos com a intenção pragmática de transformar os profissionais
de RH em uma nova categoria de gestor de pessoas com conhecimento do negócio: o
"parceiro de negócios". Essa mudança teria o objetivo de transformar o RH numa função que
efetivamente servisse aos imperativos estratégicos de sucesso do negócio.

No entanto, assim que o “modelo de parceria de negócios de Ulrich” se tornou amplamente

aceito e os profissionais de RH assumiram o papel de parceiro de negócios da unidade de
negócios ou em nível corporativo, questões começaram a ser levantadas sobre a forma como
os papéis foram definidos e que competências seriam necessárias aos mesmos. Seria o papel
de parceiro de negócio definido por um conjunto universal de competências ou cada papel

19
tem um conjunto único de competências? Com relação às competências para o profissional
generalista ou especialista de RH, estas devem ser diferenciadas? Algumas competências
seriam menos importante do que outras? Todos os profissionais de RH devem deter as
competências do parceiro de negócios?

Em parte por causa das disputas sobre os papéis e competências de RH, a implementação do
modelo de parceiros de negócios raramente tem seguido um padrão único e há uma crescente
preocupação com a eficácia dos quadros de competências mais genéricas e que não
consideram o contexto do negócio em que são aplicadas, propostas por defensores do papel do
parceiro de negócios (PITCHER, 2008). As principais questões ainda cercam o alcance e a
definição de competências funcionais e comportamentais e como elas são formalizadas e
avaliadas, no que diz respeito à gestão e liderança (BUCKLEY e MONKS, 2004). Há também
uma preocupação especial a respeito de quanto o “conhecimento do negócio”, tanto formal
como tácito, as pessoas de RH precisam ter para garantir que são eficazes em um papel de
parceiro de negócios (BOSELIE e PAAUWE, 2005). No entanto, o maior problema para os
profissionais seria o elo entre as novas competências de parceiros de negócios e o
desempenho (ULRICH et al., 2008). Esses modelos de gestão de RH seriam realmente
eficazes na seleção e desenvolvimento dos parceiros de negócios, conectando estratégia de
RH e estratégia de negócios, ou mesmo prevendo o desempenho do papel de parceiro de
negócios?

O uso do termo “parceiro de negócios” tem sido usado em larga escala, não havendo um
senso comum sobre o significado do mesmo, o que não tem evitado a grande aceitação deste.
De acordo com algumas pesquisas, a demanda por este profissional aumentou em 30%, com
grande impacto na remuneração destes (BECKETT, 2005). O aumento da remuneração e
status alcançado tem levado diversos profissionais de recursos humanos a almejá-lo.

O conceito de parceiro de negócios é frequentemente utilizado como sinônimo de parceiro

estratégico, ganhando uma atração maior quando comparado aos outros papéis do modelo
proposto por Ulrich. Numa pesquisa com 1.200 profissionais de RH na Inglaterra e Irlanda,
um terço dos respondentes vê como principal responsabilidade atuar como parceiro de
negócios; 24% citaram o papel de agente de mudança, 4% veem a si mesmos como
especialistas administrativos e uma parcela menor ainda de profissionais mais seniores se
reconhecem como defensores dos empregados (CIPD, 2003).

20
Outros autores criticam e/ou propõem modelos similares para a atuação do profissional de
recursos humanos, como Weiss (1999), com três papéis primários: parceiro de negócios, dono
de processos e conselheiro de estratégias de RH. Evans, Pucik e Barsoux (2002) alegam que
os papéis de parceiro de negócios e de agente de mudanças seriam, na verdade, um só: o de
parceiro da mudança.

21
3. MÉTODO

O objetivo do presente estudo foi analisar os modelos de gestão de recursos humanos

adotados em empresas do setor químico-farmacêutico. Além disso, foram investigados o
processo de definição da estratégia de negócios, o grau de envolvimento dos profissionais de
RH na sua formulação e execução, as estratégias da área de recursos humanos e sua relação
com a estratégia organizacional e, por fim, o dimensionamento e a estrutura da área de RH,
incluindo papéis desempenhados e relações com outras áreas.

Desta forma, optou-se pela realização de uma pesquisa qualitativa, recomendada em situações
em que há pouco conhecimento acumulado e quando se busca conhecer em profundidade a
realidade dos sujeitos pesquisados, a partir do contexto em que estão inseridos e levando em
conta os significados que cada um atribui à situação (CRESWELL, 2010). Para Goldenberg
(2009), a pesquisa qualitativa é adequada quando envolve questões difíceis de quantificar,
como sentimentos, motivações, crenças e atitudes individuais.

A pesquisa foi conduzida em grandes empresas do setor químico-farmacêutico, escolhido por

conveniência e por sua importância para a indústria brasileira. Foram entrevistados oito
profissionais de RH, de sete diferentes empresas multinacionais do setor. Os nomes das
empresas e dos participantes foram omitidos para preservar sua privacidade. A coleta de
dados foi feita por meio de entrevistas individuais em profundidade, conduzidas a partir de
um roteiro dividido em seis grandes tópicos, conforme apresentado no Apêndice.

Dos entrevistados havia cinco mulheres e três homens, com idades entre 28 e 43 anos.
Conforme se pode observar pelo Quadro 1, esses profissionais se graduaram em diferentes
cursos e possuem diferentes níveis de especialização.

22
 Quadro 1 – Perfil dos Entrevistados

Tempo na Tempo
Curso de
N Empresa Sexo Idade Cargo Outros cursos empresa na área
Graduação
atual de RH
Especialização
Gerente de RH / em RH e MBA
1 A F 34 Psicologia 2 9
Business Partner em
Administração
Pós-graduação
Gerente de
em RH e MBA
2 B M 40 Administração de Administração 11 20
em Gestão
Pessoal
Empresarial
Gerente de
3 C M 29 Remuneração e Administração 3 10
Benefícios
Mestrado em
Gerente de
Botânica e Pós-
4 D F 43 Remuneração e Biologia 4 13
graduação em
Benefícios
Marketing
Pós-graduação
em Gestão de
Gerente de RH / Relações
5 E F 36 Pessoas e em 1 7
Business Partner Internacionais
Gestão de
Projetos
6 F1 F 38 Business Partner Psicologia 4 15
Gerente de Administração Pós-graduação
7 F2 M 36 Remuneração e e Comércio em Gestão de 2 15
Benefícios Exterior Pessoas
Administração
8 G F 28 Business Partner 4 7
de Empresas
Média 35 4 12

A análise dos dados foi feita por meio da análise do discurso, conforme proposta por Gill
(2002). Segundo o autor, a análise do discurso visa apreender não apenas como uma
mensagem é transmitida, mas também explorar o seu sentido, o que exige que se considere o
contexto no qual o mesmo está inserido. Nesse processo, as entrevistas são integralmente
transcritas e, em seguida, analisadas a partir de categorias encontradas na literatura ou criadas
a partir da própria fala dos entrevistados (GILL, 2002).

23
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Estratégia organizacional

Os entrevistados foram unânimes na percepção de que as organizações em que trabalham

possuem uma estratégia de negócio bem definida. O processo de definição da mesma
acontece em níveis globais, geralmente na matriz da organização (em todos os casos, fora do
Brasil). No entanto, há organizações em que existe um processo de adaptação da estratégia à
realidade local, mesmo que limitado.

Muitas coisas a gente vai negociar, mas nem sempre possível. Eu acho
superimportante ter essa negociação, até porque muitas coisas já há a visão
local, então o pessoal que está lá fora não tem ideia do que está
acontecendo aqui, o cenário, o que esta acontecendo no país, então muitas
vezes tem certa negociação, vamos dizer, mas sem dúvida já vem alguma
coisa definida lá de fora. (E6)

O processo de comunicação da estratégia para os funcionários é feito praticamente da mesma

forma em todas as organizações: as lideranças das áreas (gestores) têm o papel de levar a
informação para os níveis inferiores através de reuniões com a equipe e convenções, sendo
apoiadas por ferramentas de comunicação como redes internas (intranet), murais, revistas,
mensagens eletrônicas e vídeos internos. Foi possível também identificar organizações em
que informações são divulgadas para o mercado, seja através de redes sociais ou mesmo
reuniões com investidores.

Em uma das organizações, a área de recursos humanos (RH) tem o papel de definir como a
comunicação será feita, porém a comunicação aos funcionários é feita pelas lideranças das
áreas.

E foi feito todo um trabalho conduzido pelo RH… liderado, não conduzido…
liderado por RH, para a implementação… para a definição desse plano de
comunicação e de como isso entraria em cada área. [...] A comunicação
também está com a gente… garantir esse processo. Mas a gente definiu logo
no início de que quem faria a comunicação em si seriam os gestores. (E4)

Quando perguntados sobre o seu nível de conhecimento do negócio e do mercado em que a

organização está inserida (concorrentes, ameaças e oportunidades), a maior parte dos

24
profissionais afirma que tal conhecimento está diretamente relacionado à proximidade que o
profissional de recursos humanos tem das áreas de negócio.

Eu tenho conhecimento de negócio farmacêutico [...] mas se você me fala de

estratégia de outros negócios da (nome da empresa) que seria (nome da
área de negócio) que é a parte química, eu já não tenho muito contato
mesmo [...] não me sinto capaz de dizer qual que é a estratégia desses
negócios. (E6)
Com certeza eu não saberia te dizer a respeito do pipeline de produtos
(novos produtos) que a empresa tem, saberia te dizer a respeito da
estratégia e quais são os caminhos que a empresa deve seguir. (E3)
As pessoas que estão nesse nível que se relacionam com os lideres [...]
detém muito mais conhecimento do que as pessoas da operação.
Provavelmente se você for à operação, você percebe que eles não têm talvez
tanto conhecimento sobre o assunto. (E1)
Inclusive eu converso com algumas pessoas eu tenho algumas surpresas [...]
conversando com um especialista de RH e ele veio me perguntar sobre um
remédio da (nome da empresa) [...] que tá mais meio que carregando a
companhia, ele não sabia o nome do medicamento. (E6)

A utilização da metodologia Balanced Scorecard faz parte do processo de uma das

organizações pesquisadas e aparenta facilitar o processo de definição, acompanhamento e
comunicação dos objetivos e estratégia de recursos humanos na organização junto aos clientes
internos.

Então, a gente fala na dimensão pessoal, na dimensão financeira, comercial

[...] processos [...] a gente apresenta para eles, trimestralmente, como a
gente está indo em cada uma dessas dimensões. (E8)

Por outro lado, foi possível identificar uma preocupação para que as informações sobre o
negócio alcancem um maior número de profissionais da área de recursos humanos, porém a
necessidade de realizar as atividades diárias tem dificultado esse objetivo.

Tem sido uma demanda do time, como um todo, que isso seja cascateado
para o time. [...] a gente está tentando ver como que fica entre o balanço de
ter as reuniões, as pessoas conseguirem absorver e as pessoas não se
sentirem também atoladas no seu próprio trabalho. (E4)

Quando questionado sobre o nível de conhecimento da estratégia, um dos entrevistados

descreve que não apenas o conhece como participou do mesmo.

25
 Eu participei desde o início com o diretor do negócio, na elaboração dessa
estratégia. Como a gente ia comunicar isso, como a gente ia envolver os
gerentes da área. Eu acho que em todos os momentos, eu me envolvi. Então,
eu sei aonde ele quer chegar, e eu facilitei, o ajudei a facilitar o processo,
junto com a equipe dele. (E5)

Pelas declarações acima podemos concluir a existência de diferentes realidades nas empresas
pesquisadas: em algumas a área de recursos humanos está presente na formulação e
comunicação da estratégia organizacional, enquanto em outras apenas em determinadas etapas
do processo. O conhecimento da estratégia organizacional parece estar restrito aos
profissionais de recursos humanos que trabalham proximamente às lideranças das áreas de
negócio (business partners), o que aponta para uma lacuna quando se pensa que todos os
funcionários de recursos humanos deveriam conhecê-la. Não poderíamos inferir sobre os
funcionários de outras áreas, em razão deste público não ter sido alvo desta pesquisa, porém
as declarações feitas pelos entrevistados (da área de recursos humanos) apontam que também
haveria falhas na comunicação para a organização como um todo. Há que se destacar a
utilização de ferramentas como o Balanced Scorecard na facilitação desse processo, conforme
foi descrito por um dos entrevistados.

O alinhamento entre estratégia do negócio e a área de recursos humanos já estaria presente em

algumas organizações, enquanto em outras ainda estaria por ser alcançado. Notamos certo
descasamento entre a estratégia e a operação, como também percebemos que a criação de
processos, pela forma como são desenhados, acabam limitando a capacidade de RH atender as
demandas da organização.

O RH ele acaba estando presente em várias dessas reuniões até pelo

próprio Business Partner [...] eles participam ativamente das reuniões de
negócios, então já faz parte ali do papel do BP ajudar, desenvolver
estratégia a luz das nossas políticas, metodologia de RH, então está super
alinhado nesse sentido. (E6)
Às vezes eu percebo certa desconexão entre “bom, a estratégia da empresa é
ir pra esse caminho, a gente deveria às vezes estar indo pra outro, só que ir
pra aquele outro caminho envolve a gente abrir mão de algumas coisas que
a gente está fazendo hoje”. (E3).
Processos de RH deveriam ajudar a gente a levar esse negócio adiante, mas
nem sempre eles fazem isso. Acho que eles estão ali para gerar uma regra
[...] para eles ajudarem nas estratégias eles tem que ter certa flexibilidade,

26
 por que as estratégias mudam e elas exigem uma flexibilidade que alguns
processos às vezes não permitem. (E5)
Acho que ainda tem oportunidade [...]. Uma entrada pra discutir junto com
os alto executivos, qual a melhor (solução) pra sustentar algumas
estratégias de negócios que às vezes não são de um grupo só, muito mais de
longo prazo. (E7)
Os processos estão deixando de serem locais e passando a serem globais.
Então, aí a gente tem [...] um momento de adaptação, porque nem tudo que
se aplica globalmente ou que a gente quer aplicar globalmente, realmente se
adequa totalmente à necessidade local. (E8)

Podemos perceber que ainda há um caminho a ser percorrido no alinhamento da estratégia

organizacional à estratégia da área de recursos humanos. Foi possível notar que a implantação
de estratégias globais poderia estar influenciando este processo, já que as mesmas poderiam
não estar totalmente alinhadas às realidades e necessidades locais.

4.2 Estratégia de recursos humanos

O processo de definição da estratégia de recursos humanos é praticamente idêntico em todas

as organizações, sendo realizado a partir da percepção das lideranças globais da área de
recursos humanos e do negócio, para então ser apresentado às lideranças locais, na busca de
um equilíbrio entre demandas globais e locais.

Temos um presidente global de recursos humanos, um diretor global de

recursos humanos que estipula junto com o comitê de grandes diretores de
estrutura, e a nossa diretoria de recursos humanos aqui do Brasil participa
desse comitê também, define metas anuais, metas de mais longo prazo. [...]
(E7)

A percepção dos entrevistados sobre o papel estratégico da área de recursos humanos é

diversa. Para alguns, a área já alcançou esse status, enquanto para outros ainda há um
caminho a ser percorrido.

Sim [...] não é só uma questão de estratégia local, uma estratégia global
muito bem segmentada e muito forte. (E7)
Sim, acho que sim. Acho que a estratégia é bem construída, ela tem os
pilares corretos nos lugares corretos, acho que bem desenhado, alinhado ao
negócio. (E3)

27
 Sim, nós temos sim uma estratégia. (E2)
Eu percebo o RH ainda bastante longe da operação [...] Eu comparo que o
RH da (nome da empresa) ainda está longe do cliente, esse conceito de
Business Partner [...] mas ainda vejo a (nome da empresa) um pouco longe
no sentido de ter uma super estratégia de RH que atenda tudo. (E1)
É uma coisa mais recente desse papel mais marcante de RH, no nível de
estratégia global. [...] O que a gente sente é que no início vinham iniciativas
mais isoladas, e agora, cada vez mais, as coisas se falam. (E4)
Acho que a gente está caminhando para isso. [...] Tem uma série de ações
que você consegue ver claramente o vinculo com uma estratégia maior do
negócio, então acredito que sim. (E5)

A ausência de uma metodologia para a definição da estratégia da área de recursos humanos

parece afetar a execução da mesma.

Talvez a execução seja um grande desafio, como executar a estratégia, como

transcrever a estratégia em ações práticas de impacto organizacional. [...]
Qual é de fato a entrega que eu vou fazer esse ano e quais são os KPIs
(indicadores) que eu vou monitorar o atingimento? Eu acho que nesse ponto
a empresa precisa evoluir nessa cultura [...] (E3).

A falta de clareza no papel dos profissionais de recursos humanos frente à estratégia definida
também poderia estar prejudicando a execução da mesma.

O papel do BP talvez esteja sendo desvirtuada, quando ele na verdade

escolhe um lugar pra estar [...] no sentido de “eu tenho que agradar o meu
cliente interno pra que eu seja aceito pelo meu cliente interno” [...] às vezes
entregar o resultado não é simplesmente fazer o que o cliente quer,
entendeu? [...] (E3)

Em outras organizações podemos perceber que haveria clareza na estratégia de recursos

humanos, definida globalmente e depois aplicada localmente. Vale destacar o alinhamento
desta aos valores organizacionais.

Sim, [...] não é só uma questão de estratégia local, é uma estratégia global
muito bem segmentada e muito forte. (E7)

O papel exercido pelo business partner teria grande importância na comunicação da estratégia
de recursos humanos para os clientes internos, especialmente ao fazer a conexão entre a
mesma e as demandas do negócio.

28
 Ter uma estrutura com business partner, que estão próximos ao negócio,
entendem e conseguem vender melhor como a gente vai trabalhar nos
programas de RH [...] a gente acaba mostrando para o business que existe
sim uma estratégia e que a gente está ali para apoiá-los. E que esta
estratégia deve fazer parte do negócio. Não é uma estratégia de RH. (E8)

Para uma das empresas pesquisadas, a ferramenta Balanced Scorecard parece facilitar o
processo de definição, acompanhamento e execução da estratégia de recursos humanos, na
medida em que fornece indicadores com os quais é possível medir seu grau de aderência e
sucesso na organização.

É muito claro o que se espera de RH com relação à entrega e estratégia da

empresa, isso esta muito bem definido dentro do scorecard, fica visível a
todos os meus empregados [...] ele está muito claro dentro do planejamento
estratégico da companhia. (E2)

Podemos perceber que o papel estratégico almejado pela área de recursos humanos ainda não
parece estar consolidado em boa parte das organizações pesquisadas. Entre os fatores que
contribuem para isso, podemos citar a ausência de uma metodologia que contribua para esse
objetivo e a falta de clareza nos papeis desempenhados pelos profissionais de recursos
humanos. Por outro lado, as organizações que teriam alcançado esse status se caracterizam
pela utilização de uma ferramenta que facilita a definição e acompanhamento dos objetivos
definidos, como o Balanced Scorecard. O papel do business partner também parece ser vital
nesse processo, na medida em que facilitaria junto aos clientes internos a conexão da
estratégia de recursos humanos ao negócio.

Quando questionados sobre as principais demandas dos clientes internos, os profissionais de

recursos humanos entrevistados trazem alguns temas comuns, como atração, retenção e
desenvolvimento de profissionais. Estes temas estariam correlacionados, já que a demanda
por desenvolvimento de profissionais impacta a retenção dos mesmos.

Eu acho que retenção [...] como você de alguma forma ser proativo, tentar
blindar seus talentos e oferecer as experiências que os talentos buscam nas
organizações. Empresas que eu vejo às vezes tem mais êxito, são empresas
que conseguem comunicar melhor, conseguem antever os movimentos e de
alguma forma não atuar reativamente. (E3)

O desenvolvimento de profissionais para assumir a posição de líderes parece ser outro

considerado como prioritário para os clientes internos, na medida em que profissionais
29
estariam assumindo este papel sem estar totalmente preparado para tal. Além disso, os
diferentes níveis de maturidade, somado às diferentes faixas etárias, perfis e expectativas dos
profissionais, acaba por criar um grande desafio para as organizações.

A gente teve que promover muitas pessoas por uma necessidade de negócio
[...] mas às vezes essas pessoas possivelmente não estavam preparadas pra
assumir tudo isso. [...] a (nome da empresa) [...] é uma empresa madura, as
pessoas por volta de 38 anos, então não é uma empresa muito jovem. [...]
Como pegar coisas diferentes, mais flexíveis, com melhor importância pra
pessoa e não de uma forma massiva. (E7)

Outro aspecto definido como prioritário para a área de recursos humanos tem sido a exigência
de um controle de custos, expondo um aspecto ainda muito questionado nas organizações: o
retorno dos investimentos feitos por recursos humanos na organização.

Um foco que não estava acontecendo que é um controle de custo maior [...]
controle dos custos de pessoal da folha, ter controle dos custos de
investimento, treinamento e desenvolvimento. [...] Que é como que o RH
mostra o seu valor e métricas mensuradas. (E5)

Como estratégia de retenção, uma das organizações pesquisadas associou o investimento em

desenvolvimento à exigência de permanência do profissional por determinado período, com
fins de garantir o retorno do investimento realizado. Em razão da legislação ainda não ser
específica em relação ao tema, a decisão tem ficado sob a responsabilidade do juiz que analisa
o caso (Hashimoto, 2006).

Então amarramos também a questão do curso ao vínculo empregatício,

então a gente tem muito assim os que saem no meio do curso, tem que
reembolsar o valor total.

A existência de programas de desenvolvimento de profissionais, por si só, não seria

suficiente, já que clientes internos não teriam conhecimento da existência dos mesmos nas
organizações.

Nós temos treinamentos de liderança para lideres iniciantes [...] um

treinamento básico, depois um avançado. Um dos meus clientes chegou a me
propor um treinamento com consultor, que falaria sobre change
management, construção de time… eu falei: “Bom, mas isso é exatamente o
que nós temos aqui na nossa liderança”. (E8)

30
Podemos perceber que atração, retenção e desenvolvimento de lideranças seriam os temas que
mais tem atraído os esforços da área de recursos humanos. Sobre o tema retenção de
profissionais, é interessante notar que uma das dificuldades poderia estar associada às
expectativas dos mesmos. A chegada de profissionais mais jovens, possivelmente com
expectativas diferentes daqueles mais experientes e que lá já se encontravam, pode estar
influenciando o sucesso dos programas de retenção.

A preparação dos profissionais para assumir o papel de líderes nas áreas parece estar
ocorrendo a posteriori do que seria o ideal, em razão da urgência do negócio para que os
mesmos assumam a posição, mesmo não tendo sido preparados para tal. É interessante notar
que, mesmo quando presentes, os programas de desenvolvimento de lideranças não estariam
sendo eficazes em razão do desconhecimento sobre a existência dos mesmos na organização.
Sendo a área de recursos humanos responsável pela criação e divulgação dos programas, cabe
questionar sobre a raiz do problema: baixo nível de divulgação dos programas pela área de
recursos humanos, desinteresse ou mesmo baixa priorização por parte dos clientes internos
etc. Outro aspecto comentado por um dos entrevistados estaria relacionado ao retorno no
investimento feito nos profissionais, já que não haveria metodologia consistente que pudesse
determinar o sucesso das ações realizadas.

As percepções quanto à existência de particularidades nas estratégias de recursos humanos no

mercado químico-farmacêutico variam, já que alguns entrevistados acreditam que haveria
aspectos que seriam exclusivos e outros não conseguem perceber que haja diferença para
outros mercados.

Eu acho que posso falar do setor financeiro, o foco é remuneração [...] Acho
que no setor automotivo é um pouco mais benefícios, o pacote total, como eu
integro tudo isso [...] Setor de bens de consumo é bem dinâmico, você ao
mesmo tempo tem uma pressão grande sobre a margem na empresa. (E3).
Eu não vejo que tem estratégias especificas, essa questão de esperar
primeiro fazer um movimento e todo mundo segue de alguma forma. [...]
dificilmente eu vejo ações muito especificas (E7).
Olha o que eu senti da indústria farmacêutica é que ela talvez seja uma das
indústrias mais agressivas em termos de remuneração, benefícios [...] eu
que vim de outros setores, a questão dos feriados, a questão do Summer
Friday (saída antecipada às sextas-feiras). [...] Essa coisa do formar dentro
de casa [...] você ter um Representante que vira Gerente de Território, que
vira Gerente de Vendas, então dificilmente você contrata um Gerente de
Vendas fora. (E5)

31
Para um dos entrevistados, as diferenças estariam presentes no papel exercido pela área de
recursos humanos, que seria mais centralizador no mercado químico-farmacêutico, se
comparado com outros mercados.

Eu vejo um caminho ainda pra prática de RH ser um pouco menos aquele

RH centralizador pra um RH um pouco mais aberto, um RH que dá a
responsabilidade para o gestor, eu não vejo muito no mercado
farmacêutico. (E3).
Quando a gente teve a transição de bônus local para um plano de bônus
global. Gente, era determinante, é global. É isso. [...] aí teve sessões e mais
sessões de explicação [...] o público na indústria farmacêutica… Ele é um
público mais questionador. (E4)

Com base nos depoimentos, não seria possível afirmar que haveria particularidades na
estratégia de recursos humanos no mercado químico-farmacêutico, em razão das diferentes
percepções dos entrevistados. Vale ressaltar a percepção quanto a este tópico pode estar
relacionada ao nível de conhecimento de outros mercados pelo entrevistado ou mesmo pelo
fato do profissional já ter tido a oportunidade de trabalhar em mercados diferentes do
pesquisado.

Podemos também notar certo alinhamento em relação ao direcionamento das estratégias da

área de recursos humanos, que ainda seria muito mais voltado para si do que para as
necessidades da organização. Os depoimentos dos entrevistados quanto a este tema são
reveladores pelo que trazem de contraditórios. Enquanto que para alguns é necessário que a
área de recursos humanos esteja cada vez mais disponível para que o negócio participe do
desenho das estratégias, para outros o espaço para contribuições que alterem o que foi
estabelecido deve ser limitado.

Outro ponto abordado junto aos entrevistados está relacionado à mudança do papel da área de
recursos humanos, historicamente associada apenas a tarefas transacionais, e agora enfocando
cada vez mais em temas estratégicos. Os entrevistados foram questionados sobre as
consequências para a organização da utilização do modelo proposto pelo americano Dave
Ulrich (1997), já que este é justamente um dos principais objetivos almejados pelo mesmo.

O modelo proposto pelo autor americano está presente em todas as organizações nas quais
trabalham os entrevistados e parece estar contribuindo para uma melhor utilização dos
recursos pela área de recursos humanos.
32
 Acho que esse modelo é um modelo que se prova mais eficiente pra que a
empresa atinja seus objetivos, consiga ser mais lucrativa e consiga por sua
vez também crescer e com isso gerar mais renda, riqueza, empregos e tudo
mais. [...] eu vou alocar recurso onde é mais eficiente, onde eu vou entregar
mais valor. (E3)

É parte integrante do novo modelo uma maior clareza quanto ao papel das lideranças das
áreas no desenvolvimento da equipe. Portanto, cabe ao business partner assessorar o gestor
neste processo, porém é na liderança da área que reside a responsabilidade pela equipe. Pelo
comentário dos entrevistados podemos perceber que esta transição não estaria acontecendo
sem alguns percalços.

Eu trabalhei num RH mais assistencialista [...] eu fui com frequência saber

a história de vida, saber quem estava fazendo faculdade [...] muitas vezes eu
interferia em áreas que depois não eram sustentadas pelo gestor. [...] eu ia
fazer todo um trabalho de desenvolvimento com o funcionário e depois ele
olhava para o chefe e falava assim: “Vem cá, vocês trabalham na mesma
empresa?”. (E4)
A gente ainda precisa trabalhar muito a questão da responsabilidade dos
lideres da companhia sobre esse tema. Ainda fica muito dentro de RH, dos
BPs ou da estrutura de RH [...] eu acho que os nossos lideres ainda esperam
isso da gente. (E8)

Não seriam apenas as lideranças estariam sendo afetadas pela mudança, mas também os
funcionários, que passam a ser corresponsáveis pelo seu desenvolvimento.

A gente cada vez mais tenta fortalecer o papel e a responsabilidade do

gestor pelo desenvolvimento dele e do colaborador [...] ele (gestor) precisa
dar as diretrizes pra conseguir fazer com que o colaborador desenvolva,
porque grande parte também desse papel é de responsabilidade do
colaborador [...] (E6).

A importância da clareza de papéis pode ser percebida inclusive quando o business partner
(BP) opta por simplesmente atender o cliente, em lugar de atuar como representante de
recursos humanos.

Eu acho que [...] o modelo de business partner [...] que é esse parceiro vai
para a área, ele não pode assumir um papel que não seja representante de
RH na área [...] que desafia que traz os problemas, que propõe a solução e
que vai trabalhar no desenvolvimento das pessoas [...] (E2).

33
O número de clientes internos atendidos pelos business partners parece ter relação direta com
o desempenho do mesmo, especialmente em relação a um de seus papéis: representante
(defensor, advogado) dos funcionários.

Na empresa que eu vinha antes [...] era tão enxuto que você perdia isso.
Você ficava muito focado na estratégia, você perdia aquele papel de
defensor do funcionário. [...] Lá na empresa anterior eu cuidava de 8.000
pessoas aqui eu cuido de 150. [...] o business partner, ele acaba ficando tão
longe, ele fica tão perto do negócio, mas fica longe do funcionário. [...]
Então eu acho que para criar esse programa de Business Partner você tem
que continuar tendo ali uma estrutura que consiga atender o seu
funcionário, que consiga enxergar essas coisas além da estratégia. (E5)

A gente precisa sim se preocupar com pessoas, a gente tem que ser um
advogado, vamos dizer assim, dos nossos colaboradores [...] então, assim eu
acho que essa preocupação genuína com pessoas continua existindo sim, e
ainda que a gente saiba que a gente tem que defender o negócio, a gente vai
defender o negócio até o ponto em que você não tá passando por cima de
outras pessoas. (E6)

Pelos comentários dos entrevistados podemos perceber que a transição da área de recursos
humanos para um novo modelo de atuação estaria acontecendo com alguns impactos para a
organização.

As lideranças das áreas passam a ser mais exigidas no que diz respeito à gestão de suas
equipes, responsabilidade essa que estaria associada estritamente à área de recursos humanos.
Mesmo com a presença da figura do business partner para auxiliá-lo nesta transição, parece
que o processo ainda estaria em andamento, em razão de um aparente despreparo das
lideranças para tal desafio. Para além das lideranças, a mudança teria impacto também sobre
os funcionários, na medida em que estes são exigidos a assumir um papel de maior
protagonismo no seu próprio desenvolvimento, em lugar de esperar que outros (lideranças ou
mesmo recursos humanos) assumam esta responsabilidade.

O alinhamento entre profissionais de recursos humanos de uma mesma organização também

apresenta áreas de oportunidade relacionadas à comunicação entre os subsistemas,
especialmente no que diz respeito ao processo de funcionamento da área de recursos
humanos.

Me parece que a conexão ainda entre essas áreas de RH ainda não estão
funcionando a plena carga. [...] (E7)
34
 E o que a gente tem feito [...] É trabalhar nos nossos processos [...] é
garantir que os nossos processos estejam documentados. [...] Aí sai uma
pessoa e ela leva aquele conhecimento [...] há um grande foco para que a
gente não fique sempre retrabalhando, sempre começando do zero. (E4)
Nesse modelo, onde você tem torre (especialistas), business partner e centros
de serviço, que fazem as operações operacionais. Talvez as relações entre
esses três atores, ela é conflituosa. Garantir que essas áreas de RH atuem
junto como um RH. Porque aí acaba ficando aquela coisa… alguém te
pergunta: “Não, é com o fulano, eu só cuido dessa parte”. Mas do ponto de
vista dos funcionários, tudo é RH. Nunca vão fazer essa diferenciação. (E5)

Adicionalmente podemos notar que a ausência de um processo previamente definindo quanto

à realização das atividades acaba por gerar inconsistência no mesmo, o que naturalmente irá
impactar o serviço prestado aos clientes internos.

Os entrevistados também foram questionados sobre os temas em que a área de recursos

humanos ainda precisa evoluir e as respostas foram as mais variadas, com alguns pontos em
comum. Nota-se neste tópico um resgate de aspectos já comentados anteriormente pelos
entrevistados, o que acreditamos servir como reforço das percepções dos mesmos.

Pode-se perceber a existência de uma área de oportunidade no estabelecimento da parceria

entre a área de recursos humanos e seus clientes internos, como também nos investimentos
feitos na própria área, especialmente em sistemas informatizados.

Eu vejo o RH antigo, muito esse RH de falar “não, não, não” e de passar no

RH que demite [...] Acho que falta essa questão de sentar lado a lado com o
business, entender a necessidade e ajudar o business a prosperar. [...] outro
grande que eu vejo é a questão de sistema de informação. (E1)

Nas empresas que adotaram sistemas informatizados para a realização de atividades que antes
eram desempenhadas por pessoas, não estaria acontecendo sem impactos para os clientes
atendidos, talvez em razão de um traço cultural do país em questão (Brasil).

Esse modelo de sistema global que a gente trouxe para a (nome da

empresa), desde o ano retrasado, ele está muito na linha de auto serviço, e é
um desafio importantíssimo que a gente tem enquanto RH é a adoção desse
auto modelo de serviço, porque, de verdade, uma coisa que é essa questão
de não ter contato pessoal. (E2)

35
Outro aspecto identificado na pesquisa é que a área de recursos humanos parece ainda
precisar evoluir quanto ao que se propõe e ao que de fato entrega, assim como na utilização de
uma metodologia consistente na definição de suas estratégias e acompanhamento das mesmas.

É uma área que pensa bastante, gosta de discutir, levantar ideias [...] Só
que na hora de colocar isso no papel [...]. Existe uma dificuldade muito
grande [...]. Eu acho que o RH ainda falta essa estrutura, falta essa
metodologia de trabalho. As coisas ainda são muito baseadas na “eu acho
que deveria fazer assim”. (E3)
E a gente, algumas vezes, se viu rediscutindo algumas coisas. “Gente, mas
lembra”? Lá em 2010, lá em 2011, a gente já discutiu isso. Porque a gente
está discutindo isso mesmo agora… mudou alguma coisa [...] Então, essa
consistência de processo documentado [...]. (E4)
Talvez uma das nossas fraquezas seja a nossa incapacidade de mostrar
indicadores, de conseguir vender as nossas ações, e isso num ponto de vista
mais técnico, que são os indicadores. (E5)

Falando sobre desafios, o volume de trabalho estaria prejudicando a execução da estratégia

definida pela área de recursos humanos.

A gente ainda está brigando muito com volume de trabalho. E aí, a gente, às
vezes, fica se perguntando o que vem primeiro?[...] “Isso aqui está no meu
planejamento estratégico, isso está? não está? então, pode esperar”. [...] A
gente não consegue fazer o nosso planejamento estratégico alavancar e a
gente conseguir separar o que sim e o que não. (E4)

Ao ser lembrado que o mesmo havia dito que sua percepção era de adequação em relação ao
dimensionamento da área, o mesmo aponta para outra raiz para o problema: no fato do gestor
de recursos humanos trazer para si os temas que deveriam estar sob a responsabilidade de
outros profissionais, que não o executariam por falta de qualificação adequada.

Então, é interessante isso, eu acho que ele é um time adequado em termos de

volume, mas eu acho que pela capacitação e pelo tanto que a gente
consegue delegar para o time, para o quanto que a gente às vezes está
envolvida em assuntos que sempre tem que ter a gestão junto… eu te diria, a
gente sente uma sobrecarga… e eu vou te falar, principalmente do gerente.
(E4)

Um dos entrevistados comenta sobre a dificuldade no alinhamento entre os programas

desenvolvidos pelos profissionais de recursos humanos que estão na matriz (fora do país) e as
necessidades locais, muitas vezes não totalmente atendidas pelas ações em nível global.
36
 Existe uma definição global e essa definição global muitas vezes não pode
ser mudada, mas a gente tem uma necessidade aqui de um cliente que tem
que ser diferente, então como é que a gente adapta? O centro de expertise,
ele tem o papel dele de falar “não eu sou o guardião da metodologia e da
política global e eu não posso deixar as coisas serem alteradas, o meu papel
é esse”, mas ao mesmo tempo o papel do BP é atender a necessidade do
cliente, então como é que a gente faz, como é que a gente chega na melhor
solução possível?(E6)

Podemos perceber que o estabelecimento de parcerias com os clientes internos ainda persiste
como área de oportunidade em algumas organizações, aparentemente em razão de recursos
humanos não atender de forma satisfatória as requisições do negócio, porém esta realidade
não foi percebida em todas as empresas pesquisadas.

A ausência de uma metodologia consistente para as ações propostas parece ser uma constante,
na medida em que se reflete em contextos variados das organizações pesquisadas. Percebemos
também que a área de recursos humanos parece ainda carecer de profissionais melhor
qualificados nos níveis mais baixos (analistas), acabando por impactar a rotina dos
profissionais em nível hierárquico mais alto, já que estes acabam por ter que investir seu
tempo na realização das mesmas e assim deixam de realizar outras atividades,
presumivelmente mais estratégicas para a organização.

Os entrevistados foram questionados sobre o relacionamento com as outras áreas (financeiro,

comercial, jurídico etc.) e a percepção é que haveria ainda um caminho a ser percorrido,
inclusive na valorização do trabalho sob o ponto de vista da própria área de recursos
humanos, que ainda não estaria de fato exercendo todo o seu potencial de serviço ao negócio.

As pessoas veem o RH como a área que vai te avaliar, que vai te melhorar
que vai te piorar. E existe uma rejeição com relação ao RH, o RH precisa
melhorar muito para realmente passar a ser confiável para o negócio. [...]
você tem que entender genuinamente dos problemas das pessoas. (E1)
O processo de “credibilização” que a gente sofreu com a empresa como um
todo, ele está começando a acontecer agora [...]. (E4)

Sobre a aparente dificuldade no estabelecimento da parceria com a área financeira, o

entrevistado comenta que esta poderia ser advinda de uma baixa credibilidade quanto à
competência da área de recursos humanos.

Para eles (finanças), está sendo mais difícil eles acreditarem nos nossos
números, acreditarem na aquilo que a gente traz para eles. E aí, rola uma
37
 coisa dos tapas, eu digo assim: “Eu estou te falando, é assim, vamos lá, eu
vou te mostrar e tudo mais”. Mas eu acho que tem evoluído. Nesse último
ano, eu senti bastante evolução. (E4)

Esta mesma dificuldade não seria enfrentada com outras áreas da organização.

E outra área que a gente também interage pela razão da função de RH, é a
área de jurídica [...] ano passado, pela contratação de um advogado que
tem sido uma bênção [...] ele trabalha numa parceria muito grande, uma
interação muito boa [...] (E4).

Podemos perceber que a relação com os clientes internos de outras áreas da organização ainda
é um desafio. Apesar de ter sido possível a identificação de um caso no qual a área cliente
parece estar satisfeita com o nível de serviço prestado pela área de recursos humanos, os
comentários do entrevistado indicam que este nível de satisfação poderia estar relacionado ao
perfil do profissional. De forma geral, os dados revelam que ainda há um caminho a ser
percorrido no que diz respeito ao atendimento das demandas da organização pela área de
recursos humanos.

4.3 Estrutura e dimensionamento da área de recursos humanos

Ao analisar a estrutura da área de recursos humanos nas empresas pesquisadas, foi possível
notar, em cada uma delas, a presença do papel de business partner, dos centros de excelência
e serviços de recursos humanos. Em outras palavras, o modelo proposto por Ulrich et al.
(2008) foi implementado em todas as organizações pesquisadas.

Outro detalhe interessante é a presença de um modelo regional de atuação. Ou seja, o

profissional não é responsável apenas pelo país em que se encontra, mas também por outras
regiões.

Hoje na (nome da empresa) a gente tem um diretor de RH, tem uma gerente
[...] que está ligada no RH que cuida da frota, estrutura, EHS (Saúde,
Segurança do Trabalho e Patrimonial). [...] e a gente tem outra gerente que
ela é business partner também, mas ela tem um chapéu de DO
(Desenvolvimento Organizacional) regional. (E1)
O diretor de RH que responde [...] para o presidente, mas tem também tem
[...] essa área internacional onde estão inseridos esses países [...] China,
Rússia [...] (E2).

38
 Você tem os RH de negócios que são os business partners [...] que atendem
os grandes restos das divisões e você tem também as áreas de
especialidades, têm remunerações e benefícios, talents managers [...] eles
tem a área de serviços de RH, que acaba abrangendo sistema, folha de
pagamento, serviços. (E3)

Os entrevistados foram questionados quanto ao dimensionamento da área de recursos

humanos. Em outras palavras, se a empresa possui o número de profissionais de recursos
humanos em nível adequado e se a distribuição dos mesmos entre os três pilares (business
partner, especialistas e serviços de recursos humanos) está alinhada às demandas da
organização.

Para alguns entrevistados, o maior problema não estaria na redução do número de

profissionais, mas na correta distribuição dos mesmos entre os pilares.

Não [...] quando em 2008 que eu assumi a gerencia só para folha e

benefícios eu tinha oito profissionais, para poder fazer folha e benefícios,
hoje se eu te falar só folha e benefícios eu tenho um coordenador e dois
analistas [...] eu entendo que áreas de suporte, elas vêm sofrendo uma
redução drástica. (E2).
Eu acho que sim, no número total, mas se eu pudesse mudar a locação,
vamos falar assim, mudaria a locação. Acho que tem oportunidade pra
alocar melhor [...] Precisa ter 20 pessoas fechando a folha? Não, eu prefiro
ter 10 e ter outras 10 fazendo projeto. [...] se eu pudesse aumentar um
pouco, eu teria um pouco mais de foco nas áreas de especialidade.

Além da má distribuição entre os pilares, outro fator que estaria impactando o nível de serviço
seria a baixa disponibilidade de profissionais qualificados na área de recursos humanos.

Às vezes eu preciso desenvolver internamente, porque eu vejo que eu tento

buscar alguma coisa no mercado e eu não tenho esse perfil que a gente está
tentando trazer com esse aspecto muito mais de consultoria. (E7)

A utilização de sistemas informatizados teria papel fundamental na diminuição dos pedidos

relacionados a tarefas meramente operacionais, liberando tempo dos profissionais para
realização de outras atividades.

O que a gente ainda está tentando [...] criar processos mais independentes e
processos muito mais em autogestão, que o próprio colaborador consegue
fazer [...]. Você entra no portal, você consegue fazer a movimentação, você
consegue aplicar, você consegue sacar o dinheiro. Para tentar otimizar e ter

39
 as pessoas muito mais focadas em tentar atender demandas mais
estratégicas e não tanto operacionais. (E7)

As declarações acima indicam problemas a serem enfrentados pela área de recursos humanos
no dimensionamento de sua estrutura para atendimento aos clientes internos. A pressão por
controle de custos, citada por um dos entrevistados anteriormente nesta pesquisa, pode estar
afetando o nível de serviço prestado pela área. Os investimentos em tecnologia (sistemas
informatizados) poderiam contribuir para a melhoria no atendimento, porém a limitação nos
recursos financeiros pode estar impactando a adoção dos mesmos.

A baixa qualificação dos profissionais de recursos humanos também estaria impedindo que
profissionais fossem contratados e, consequentemente, impactando o nível de serviço prestado
aos clientes, na medida em que um número menor de profissionais estaria disponível para
realizar as atividades requeridas pelos clientes internos, gerando atraso na entrega das
soluções.

Os entrevistados foram questionados sobre percepção que tem sobre si mesmos quanto a estar
preparados para exercer suas funções e as respostas foram praticamente unânimes: em sua
maioria, os mesmos se percebem capacitadas para realizar seu trabalho, como também
comentaram sobre as experiências que contribuíram para que este resultado fosse alcançado.

Acho que por eu já ter passado por três empresas e essa é a minha quarta,
eu já vi alguns outros cenários. [...] Tanto de problemas, de já ter me dado
varias vezes mal no passado, você vai aprendendo. (E1)
Sim, me sinto. E eu acho que não porque eu tenha todas as competências,
mas que a gente tem muita alternativa de onde buscar. Então, se eu não
tenho, a outra tem e aí você busca auxílio. (E4)
Eu acredito que os conhecimentos importantes sobre as nossas
especialidades, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
toda essa parte processual, de legislação, eu tenho esse conhecimento. [...]
(E5)
Tenho uma experiência bastante forte em remuneração e acho que meu
perfil também é um perfil que contribui muito pra uma posição de BP é um
perfil de entender efetivamente a demanda, ver a melhor forma de atuar.
(E6)

Para um dos entrevistados, a carência do profissional de recursos humanos ainda estaria

ligada aos resultados efetivos de suas ações.

40
 Eu acho que o RH está sendo cada vez mais desafiado, acho que pra ser
menos paternalista no sentido de ter esse aspecto social, mas muito mais de
como a gente pensar coisas que efetivamente tragam um resultado pra
corporação. [...] Então vejo que ainda sinto dificuldades em como estar
mais bem preparado pra vender isso melhor pros negócios. (E6)

No tópico anterior pudemos perceber que, em sua maioria, os profissionais que atuam como
business partner se consideram qualificados para exercer a função.

Quando questionados especificamente sobre a percepção do nível de capacitação dos

profissionais de recursos humanos como um todo, as repostas variaram, trazendo inclusive
alguns comentários sobre as diferenças de qualificação existentes entre países.

A formação ela tem melhorado cada vez mais, gente com boa qualificação
indo pro RH, teve uma época que o RH [...] não tinha o mesmo nível de
qualificação. [...] Mas acho que existe alguma coisa pra fechar, o próprio
Brasil ainda em termos de formação em RH, ainda está começando agora a
ter boas universidades no sentido. (E3)

A compreensão da visão estratégia da área de recursos humanos parece ainda não estar
alcançando os profissionais como um todo.

Essa capacidade de visão estratégica, de como que cada uma dessas nossas
ações de RH pode impactar em longo prazo a organização, isso que é
fundamental, isso precisa ser construído (E5).

A comunicação das ações de recursos humanos para a organização parece também estar
aquém do ideal, especialmente no que diz respeito aos programas de desenvolvimento e
benefícios oferecidos.

Acho que o RH nunca foi expert em como comunicam as coisas [...] o

próprio negocio não valoriza ou não percebe efetivamente o grande
trabalho que foi feito pra gerar um novo beneficio ou um novo programa de
desenvolvimento (E7).

Em linhas gerais, há uma percepção de que haveria um bom nível de qualificação dos
profissionais que atuam na área de recursos humanos, o que não impede que existam
competências ainda a serem desenvolvidas. Vale ressaltar que esta avaliação foi feita pelos
próprios entrevistados e que seria adequado realizá-la com outros públicos, como seus
superiores e os clientes internos.
41
Quando questionados se os mesmos percebiam alguma diferença entre os investimentos que a
área de recursos humanos realiza no desenvolvimento de seus profissionais e o que é feito nas
outras áreas da organização, dois dos oito profissionais entrevistados percebem alguma
diferença. Para estes, a diferença não aconteceria pelo fato da mesma (recursos humanos) não
ser uma área fim (como a área de vendas, por exemplo), já que finanças e tecnologia da
informação, também áreas de apoio, realizam investimentos em seus profissionais. O motivo
estaria mais associado a um dado histórico.

O RH trabalha muito pra organização e às vezes tem um filtro muito grande

pra si próprio. [...]. Número de assignment (profissionais que realizam
experiência internacional) [...] que você tem de pessoas de RH é muito
menor do que qualquer outra área. Pode comparar com finanças, pode
comparar com TI, pode comparar com outras áreas. (E3)
Não existe orçamento para RH. [...] se você for pensar no pessoal de
marketing, o pessoal da área de vendas, você tem um investimento pesado.
[...] Do ponto de vista de RH, é bem menor. Até uma área de finanças
recebe investimentos muito maiores em desenvolvimento do que o RH em si.
(E5)

Pelo fato dos outros seis entrevistados não perceberem esta diferença, poderíamos inferir que
isto estaria muito mais ligado à organização em si (ou mais exatamente à estratégia da área de
recursos humanos da mesma) do que propriamente à área como um todo.

Quando questionados sobre o retorno do investimento feito nos profissionais, a resposta mais
comum é que o mesmo tem trazido contribuições, porém a grande dificuldade persiste na
mensuração do mesmo.

Porque aí o funcionário, em geral, pede investimento, mais investimento [...]

agora, o que você devolve para a organização? Daquele investimento feito,
o que você está devolvendo? (E4).

Outra percepção diz respeito ao foco desse investimento, já que alguns temas importantes
para a compreensão do negócio não estariam fazendo parte dessa formação.

Acho que o que RH precisa é de uma profissionalização para o business,

para o negócio. O RH precisa entender de balanço [...] precisa saber como
se fecha uma operação. Tem que entender de administração. (E1)

Conforme comentado anteriormente, é possível que as diferentes percepções quanto ao tema

estejam mais associadas à organização em si do que propriamente à área como de recursos
42
humanos como um todo. Vale destacar que a realização dos investimentos nos profissionais
deve levar em consideração a necessidades dos mesmos e da organização, conforme citado
por um dos entrevistados, que percebe que os investimentos não estariam sendo feitos naquilo
que seria de fato relevante para o exercício da função. A ausência de uma metodologia para
mensuração do retorno do investimento feito é uma das questões que merece destaque,
especialmente pela exigência nas organizações atuais quanto à utilização de indicadores que
demonstrem a eficácia na utilização dos recursos destinados às áreas.

4.4 O papel desempenhado pelo business partner

A busca por uma atuação mais estratégica pela área de recursos humanos tem no business
partner um de seus principais promotores, na medida em que este se relaciona diretamente
com as lideranças das áreas e tem a responsabilidade de auxiliar na conexão entre a estratégia
de recursos humanos e as necessidades do negócio.

Pelos comentários dos entrevistados que exercem esse papel, podemos perceber que ainda há
um caminho a ser percorrido, já que as atividades mais operacionais de recursos humanos
continuam a ser trazidas para o mesmo.

Infelizmente a gente ainda tem muita demanda operacional [...]

principalmente os gestores, e não adianta: o RH pra eles é o BP, então
muita coisa acaba batendo aqui no BP e ai é difícil muitas vezes dar conta
de tudo [...] (E6).
Está muito claro para eles (clientes internos), hoje, qual é o meu papel.
Muito claro. Só que eu acho que na ânsia de conseguir uma solução, eles
continuam trazendo problema para mim. (E8)
Olha gestor, nesse caso o fulano vai poder te ajudar melhor do que eu, ele
tem mais conhecimento, ele com certeza faz melhor o caminho das pedras
[...] (E6).

Um dos entrevistados relata o momento atual de sua organização, com saída de profissionais e
desequilíbrio entre vida pessoal e trabalho, apontando para a necessidade de uma melhor
definição dos temas prioritários.

A gente tem de verdade um aumento de turnover (relação entre o número de

profissionais contratados e os que deixaram a empresa) [...] a questão do
equilíbrio tem sido também um desafio, como crescer dentro de um cenário
desse, consegue ter equilíbrio entre trabalho e a vida pessoal (E2).

43
 Num primeiro intervalo que você tem você solta os e-mails que você
produziu na noite anterior ou em algum momento que você não teve tempo
de soltar. Até porque sempre tem aquela preocupação: “Não solta e-mail à
noite. Não fica soltando e-mail de noite, porque passa uma impressão muito
ruim para o funcionário” etc. (E4).

Pelo que foi descrito acima, podemos perceber que os profissionais que atuam como business
partner ainda não conseguiram alcançar de forma plena o status de parceiro de negócios das
lideranças internas.

Algumas das razões possíveis para este desvio de função são citadas acima, como a busca por
respostas mais rápidas, o que poderia indicar falhas em outros subsistemas de recursos
humanos, estes sim responsáveis pela solução de alguns dos questionamentos dos clientes. O
volume de trabalho também é apontado como possível impedidor de um maior foco do
business partner em temas mais estratégicos, o que sugere a necessidade de uma reavaliação
no dimensionamento da área de recursos humanos em relação às necessidades trazidas pelas
áreas de negócio.

Para um dos entrevistados, o principal problema não estaria na falta de clareza por parte dos
clientes internos quanto aos novos papéis dos profissionais de recursos humanos, mas sim
relacionado a uma questão atitudinal das lideranças das áreas, cabendo ao business partner
orientar seus clientes internos e direcionar a demanda para o profissional de recursos humanos
responsável por atendê-la.

Poderíamos dizer que os desafios acima são típicos de um processo de mudança, porém é
importante ressaltar que os mesmos precisam ser tratados com a devida importância, sob o
risco de impactar a implantação do modelo de funcionamento proposto pela área de recursos
humanos.

44
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Esta pesquisa teve como objetivo analisar os modelos de gestão de recursos humanos
presentes em empresas do setor químico-farmacêutico, as estratégia de negócios e de recursos
humanos, assim como os papéis desempenhados pela área de RH.

Com relação ao processo de definição da estratégia organizacional, os entrevistados

afirmaram acreditar que seja definido de forma clara, sempre partindo das premissas globais e
depois sendo levado para os outros países em que está presente. Foi possível notar a
existência de um processo de comunicação da estratégia para a organização, porém os
entrevistados percebem que o nível de conhecimento desta varia de acordo com a
proximidade do negócio. Em outras palavras, apesar dos esforços (da área de comunicação,
das lideranças, de recursos humanos etc.) para que a mensagem chegue a todos, apenas os
profissionais que mantém contato direto com as lideranças dos negócios conseguem ter um
conhecimento mais profundo da mesma.

Das organizações pesquisadas, aquelas onde se acredita ter sido alcançado um maior grau de
conhecimento da estratégia pelos funcionários são as que fazem uso de alguma ferramenta
para definição e acompanhamento de indicadores, como o Balanced Scorecard, o que indica
um possível caminho para facilitar esse processo. Essa ferramenta (Balanced Scorecard)
também seria utilizada na definição e acompanhamento de indicadores, o que aparenta
minimizar a percepção de uma “caixa preta” (COLLINS e CLARK, 2003) na avaliação da
relação entre práticas de recursos humanos e desempenho organizacional. Vale ressaltar que,
nas organizações onde está presente o Balanced Scorecard, o mesmo também tem sido
utilizado para o acompanhamento dos resultados dos investimentos feitos pela área de
recursos humanos, tema que também tem recebido grande atenção nas organizações.

Quanto ao papel estratégico da área de recursos humanos, a percepção dos entrevistados foi
diversa. Para alguns profissionais, a área já teria alcançado esse status (especialmente
naquelas que fazem uso do Balanced Scorecard), enquanto para outros o processo ainda
estaria em andamento. O papel estratégico almejado pela área de recursos humanos parece ter
no business partner outro fator crítico de sucesso, na medida em que este tem a
responsabilidade de assessorar os gestores na compreensão e aplicação das estratégias
desenvolvidas por RH. Por outro lado, um dos riscos identificados diz respeito ao próprio
business partner, especialmente quando este busca simplesmente atender as demandas

45
lideranças de outras áreas sem realizar uma análise crítica e isenta do que está sendo
solicitado. Isto faria do mesmo um mero “tirador de pedidos”. Vale ressaltar que o modelo
proposto por Ulrich (1997) considera a existência de uma diferenciação entre os profissionais
que executam tarefas operacionais daqueles que desempenham funções estratégicas, o que foi
confirmado pelos entrevistados e que poderia levar ao prejuízo na compreensão da estratégia
de recursos humanos adotada nas organizações.

Entre os temas que têm sido considerados prioritários pela área de recursos humanos estão
atração, retenção e desenvolvimento de profissionais. Quanto ao desenvolvimento e
acompanhamento dos funcionários de sua equipe, há que se destacar o papel que as lideranças
das áreas passam a desempenhar no modelo proposto por Ulrich (1997) e que, historicamente,
sempre ficou sob a responsabilidade da área de recursos humanos, transição que não parece
estar acontecendo de forma natural e bem sucedida nas organizações pesquisadas. Muitos
temas continuam a ser trazidos à área de recursos humanos, quando, no novo modelo,
estariam sob a responsabilidade dos gestores, como gestão da equipe, desenvolvimento de
sucessores etc. Cabe à área de recursos humanos desenvolver as ferramentas para apoiar o
gestor nestes temas, porém a responsabilidade por fazê-lo na pratica seria das lideranças, que
aparentam ainda não tê-lo compreendido de forma clara. Para os entrevistados, a percepção é
que as lideranças das áreas não conseguem ser bem sucedidas em razão de seu despreparo
para desenvolver pessoas, ressaltando a necessidade de desenvolvimento dos mesmos, que
muitas vezes assumem a posição sem preparo adequado para tal, conforme comentado pelos
entrevistados.

Em geral, os entrevistados acreditam não haver particularidades no mercado químico-

farmacêutico. Apenas um entrevistado comentou que na organização em que trabalha ainda
percebe a área de recursos humanos como aquela que detém o controle das iniciativas e
programas a serem adotados quanto à gestão de pessoas, sem que necessariamente o negócio
fosse consultado ou envolvido no mesmo, prática essa inclusive considerada adequada por
alguns dos entrevistados. Portanto, cabe ressaltar um possível desalinhamento entre o que
seria considerado como necessário pelo negócio e o que estaria sendo desenvolvido pela área
de recursos humanos.

Ao analisar o desenho da área de recursos humanos, foi possível perceber o alto nível de
penetração do modelo proposto por Ulrich (1997) nas organizações pesquisadas, onde temos a
figura do business partner de recursos humanos sendo assessorado pelos especialistas

46
(remuneração e benefícios, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção etc.) e
pela área de Serviços de recursos humanos, responsável pelas atividades transacionais
(pagamento de salários, férias, controle de ponto dos funcionários etc.). O modelo propõe
papéis claros para todos os atores envolvidos, porém foi possível perceber que isto ainda não
acontece na totalidade das empresas pesquisadas. Na maioria das organizações, os
entrevistados que exercem o papel de business partner relataram que atividades operacionais
ainda fazem parte de suas rotinas, ao contrário do que prega o modelo. Para os entrevistados,
os motivos para esse aparente descompasso seriam: necessidade de melhor distribuição dos
recursos na área de recursos humanos, investimento na aquisição de sistemas informatizados
para a realização de tarefas rotineiras e posicionamento por parte do business partner frente
ao cliente. Este último ponto nos leva a identificar uma questão importante: haveria clareza
por parte do business partner sobre o seu papel ou o mesmo estaria tendo dificuldade em
posicionar-se frente ao cliente interno, sob o risco de entrar em rota da colisão com o mesmo?

Quanto à capacitação para exercer seu papel, os entrevistados se consideram preparados para
tal, destacando a experiência adquirida quando exerciam atividades em outros subsistemas, a
parceria com outros profissionais e o perfil comportamental que detém como fatores
fundamentais para o alcance deste resultado. Os mesmos também descreveram que algumas
iniciativas poderiam auxiliá-lo no exercício do seu papel, como a utilização de uma
metodologia na definição e acompanhamento de iniciativas de recursos humanos e a
existência de políticas e procedimentos consistentes com a realidade das organizações. Este
parece ser um ponto interessante, no que diz respeito ao papel da área de recursos humanos.
Para alguns dos entrevistados, a ausência de uma metodologia que justifique e dê amparo às
ações realizadas pode levar a uma percepção de ausência de conexões entre a estratégia e as
práticas, levando as áreas de negócio à percepção de que não haveria um conhecimento que
seria exclusivo da área e que, portanto, não seria necessária uma qualificação específica para
exercer esse papel, levando à conclusão de que qualquer profissional poderia atuar na mesma,
o que remete ao histórico da área (Marras, 2003).

Já em relação ao alinhamento com outras áreas da organização, foi possível identificar o

impacto das mudanças provocadas pelo novo modelo, no que diz respeito ao papel que a área
de recursos humanos passou a exercer nas organizações. Um dos entrevistados comentou
sobre um possível desconforto junto à área financeira, em razão da mesma ser a que,
historicamente, sempre fez o controle dos números da organização. Nesse sentido, podemos
perceber que a entrada do profissional de recursos humanos em decisões antes restritas a
47
outras áreas não estaria acontecendo sem alguma resistência daqueles que, historicamente,
sempre detiveram o poder de decisão sobre determinados temas (neste caso, o controle dos
números pela área financeira). O mesmo entrevistado comenta que isto não estaria
acontecendo na organização como um todo, porém não seria possível afirmar se a dificuldade
no estabelecimento de parcerias com outras áreas seria advinda simplesmente de um conflito
interno sobre os papéis de cada área ou mesmo do perfil da liderança das mesmas.

Com base no que foi apresentado acima e como considerações finais, percebe-se que o papel
estratégico almejado pela área de recursos humanos precisará de muito mais do que apenas
um novo modelo de atuação para ser bem sucedido. O desafio não estaria simplesmente no
alinhamento com o negócio, pois mesmo internamente os profissionais que compõem a área
de recursos humanos parecem ainda não ter a clareza necessária sobre os papéis a serem
desempenhados. Por outro lado, percebe-se um grande esforço dos profissionais da área de
recursos humanos em estar cada vez mais próximos de seus clientes internos, com destaque
para os business partners, sempre trabalhando para oferecer soluções e buscando a construção
de uma relação de parceria com as áreas-cliente. É importante ressaltar que todos estão sendo
impactados neste processo de mudança, com destaque para as lideranças das áreas, que
passam a exercer um novo papel frente às suas equipes.

Para futuros trabalhos, recomenda-se a realização de uma pesquisa que também aborde os
profissionais das áreas de negócio atendidas pela área de recursos humanos nas organizações,
para que seja possível melhor avaliar o impacto das ações estabelecidas e a percepção dos
mesmos. Também recomendamos a realização de pesquisas que abordem setores diversos,
para que seja possível avaliar se a realidade apresentada neste trabalho não estaria limitada às
empresas químico-farmacêuticas. Também foi possível identificar a presença da figura do
business partner de recursos humanos em todas as organizações pesquisadas, como também
alguns dos desafios enfrentados pelo mesmo, o que nos leva a sugerir que novos trabalhos
sejam realizados enfocando os impactos da criação deste novo papel para a organização como
um todo.

48
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57
APÊNDICE – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS

Aquecimento
Explicar tema, razão da entrevista (dissertação de mestrado), pedir autorização para
gravação, garantir total confidencialidade.
Para começar nossa conversa, me fale brevemente sobre você, sua formação e seu
histórico profissional até aqui.
Estratégia da organização
Agora falando sobre o seu trabalho atual, você acredita que sua organização tenha
1.
uma estratégia de negócios bem definida?
2. Quem participa da formulação da estratégia da empresa?
3. Como é feita a comunicação da estratégia para os empregados da empresa?
Como você descreveria o seu grau de conhecimento a respeito do negócio da sua
4. empresa e do ambiente externo no qual era está inserida (concorrentes, ameaças e
oportunidades)?
E como você avalia o conhecimento da estratégia pelos seus colegas que trabalham
5.
na área de RH?
(se a avaliação for positiva) De que forma você acredita que esse nível de
conhecimento foi alcançado?
6.
(se a avaliação for negativa) Por que você acredita que exista essa falta de
conhecimento entre os profissionais de RH?
Estratégia de RH
7. Você considera que sua empresa possui uma estratégia de RH bem definida?
Se sim, como a estratégia foi desenvolvida?
8. Se não, o que você acha que falta para que a organização defina uma estratégia de
RH?
Como são definidas as prioridades para a área de RH?
9.
Quem tipicamente participa desse processo?
Como você definiria o foco das lideranças da área de RH? (voltados para os
10.
resultados do negócio ou para atividades transacionais)
Você considera que exista alguma particularidade na estratégia de RH para o
11. mercado químico-farmacêutico em comparação com outras indústrias (algo que
seja exclusivo)?
Desenho da área de RH
Você acredita que a mudança para um foco mais estratégico pode estar
12. acontecendo à custa da diminuição da importância das pessoas no ambiente de
trabalho? Você poderia dar um exemplo?
Fale um pouco sobre como a área de RH está estruturada. No total, são quantas
13.
pessoas?
14. Você poderia explicar o papel de cada uma das subáreas de RH?
15. Como você vê o alinhamento entre os processos de RH e a estratégia do negócio?
58
 Como você vê o alinhamento entre as áreas de RH?
16.
Caso haja conflitos, onde eles são mais comuns e por quê isso acontece?
Fale um pouco sobre o seu trabalho? (checar o quanto ele/ela fala de atividades
17.
estratégicas x transacionais)
Você acredita que a área de RH está adequadamente dimensionada (tamanho da
18. equipe, recursos financeiros e capacitação) para as demandas da organização?
Por que sim ou por que não?
Se não, o que você acha que falta (qualidade das pessoas, quantidade de recursos
19. humanos ou financeiros, processos, tecnologia etc.)?
Se sim, o que você acha que ainda pode melhorar?
Competências dos profissionais de RH
Você se sente capacitado a desempenhar plenamente suas funções na área de RH?
20.
Por que sim ou por que não?
21. E como você vê os seus colegas da área de RH?
Olhando para a área de RH como um todo, você conseguiria definir as principais
22.
forças? E fraquezas?
Você conseguiria identificar algum treinamento ou experiência anterior que tenha
23.
tido uma contribuição importante para o exercício do seu papel atual?
Existe algum treinamento ou experiência que você esteja planejando realizar para
24.
melhorar seus resultados no papel que atualmente desempenha?
Como tem sido feito os investimentos em capacitação dos profissionais de RH da
25. sua empresa?
Têm sido diferente dos investimentos em outras áreas? Como assim?
Você acredita que esses investimentos têm contribuído para melhorar o
26.
desempenho da área? De que forma?
Relação com as outras áreas
27. Como você descreveria a relação do RH com as outras áreas da empresa?
O RH faz uso de informações e feedbacks dados pelos clientes internos para a
28.
definição de sua estratégia? Você poderia dar um exemplo?
Fechamento
Desses assuntos que nós conversamos, há algo que você gostaria de acrescentar?
Algo que você considere importante e que eu tenha esquecido de perguntar?
Muito obrigado pela sua participação.
Levantar dados demográficos – sexo, idade, formação, tempo de empresa, tempo
total como profissional de RH.

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