Marketing empresarial

As empresas que se interligam, fazem-no porque têm pontos em comum – sistema em

que várias organizações interagem para criar serviços.

Só existe uma troca entre duas partes quando esta é valiosa para ambas – rutura com
a ideia de que o marketing é manipulador.

Abordagem base: foca nos processos de compreensão, criação e entrega de valor a

mercados e clientes alvo.
Foco na racionalização (eficiência) e desenvolvimento (inovação) – duas grandes
preocupações das organizações.

A ocorrência frequente de transações no âmbito de relacionamentos de trabalho entre

fornecedores e clientes

Eficiência aplica-se aos humanos que têm tendência a rotinizar um conjunto e

atividades. Relação entre output e a energia que eu gastei (output/input)

As Rotinas (automatismo) servem para gerir a racionalização

Inovação
 Eficiência dinâmica
 Novidade
 Exemplo: Dell; 3M – empresa conhecida pela sua curiosidade em inovar

As empresas não se podem focar na eficiência, se não perdem o controlo da

novidade. Perdem a eficácia (podemos ser eficientes mas inúteis para os outros)

Eficácia – facto de alcançar o resultado

Relacionamentos – transações recorrentes entre empresas que permitem às
organizações gerar eficiência e inovação.

Oferta

inovação
eficiência

relacionamentos

Tópicos do Programa

 Valor, Processos de Negócio e Redes

 Geração de Conhecimento sobre Empresas Clientes
 Gestão e Desenvolvimento de Ofertas de mercado
 Gestão de Relacionamentos com Clientes

Pontos Prévios

Organizações como clientes

Mercados/clientes organizacionais
Empresas, instituições ou governos que adquirem bens para (objetivos de compra no
mercado B2B):
 Uso próprio
 Incorporação nos bens e serviços que produzem
 Revenda juntamente com outros produtos e serviços a outras empresas,
instituições ou governos

Alguns bens civis Alguns bens e serviços

 Construção civil e obras públicas  Leasing
o Conceção/projeto, gestão e  Seguros (Millennium faz seguro para 3000
construção trabalhadores, o ISEG faz para 300 pessoas,

 Equipamentos pesados (OEM) depende dos negócios)

o Locomotivas, turbinas, prensas  Manutenção

 Limpezas
 Equipamentos ligeiros (OEM)
 Banca
o Máquinas, ferramentas, sistemas de
 Auditoria
 frio, equipamento, diagnóstico, etc.  Consultoria
 Componentes e sistemas  Estudos de mercado
o Motores, ar condicionado, circuitos  Logística e transportes
integrados  Processamento de dados
 Matérias-primas e processadas  Segurança, etc
o Areia, cortiça, ferro, aços, papel,
plástico, solventes
 Produtos de manutenção, Reparação e
Processamento/Operações (MRP/MRO)
o Clips, canetas, papel, combustíveis,
energia, etc.

Nota: MRO – maintenance repair and operations; muitos serviços

OEM – original equipment manufaturage

Mercados empresariais vs. Mercados de consumo

Enfâse na funcionalidade ou desempenho e não tanto na estética ou gosto
Tanto fornecedor como cliente podem ser ativos
Complexidade dos processos de compra
Interdependências entre Fornecedor e Cliente
 Económicas – trocas de produtos/serviços, crédito, etc.
 Sociais – Partilha de perspetivas, conhecimento mútuo, confiança
 Técnicas e Logísticas – adaptações de produtos/ processos e entregas
 Informativas e Administrativas – sistemas/rotinas para contabilizar e/ou
trocar informação

MARKETING & PURCHASING: UM “NEGÓCIO” DE PROFISSIONAIS!

Exemplo:
Um taxista compra um carro (B2B) – no ato da compra não é tao suscetível, não se preocupa
com certos aspetos.
Quando somos nós a comprar um carro (B2C) – apelar ao sentimento, ao “coração”, estímulos
resposta Pavlov que não são comuns no B2B

No marketing de serviços é importante controlar o ambiente – o cliente é relevante

para o que vai acontecer (package).
Interdependência – em B2B são mais fortes devido aos impactos nas empresas; por
exemplo – falha do sistema da net do ISEG e não afeta uma pessoa, afeta mais que
uma.

Quanto maior a especialização, maior a dependência de pessoas e empresas

especializadas – peso crescente das compras

Profissionalização Sociedades modernas/ + desenvolvidas são mais especializadas

da área das compras Isto é o Processo e subdivisão celular
pelas empresas

1. Valor, Processos de Negócio e Redes

1. Valor como pedra chave

2. Foco nos processos de negócio
3. Enfâse nos relacionamentos e redes

Peso crescente das compras e foco nas práticas de compra

Difusão de práticas de gestão de qualidade
Maior disponibilidade de fontes internacionais para ofertas comparáveis

Pressão sobre os preços

Persuadir os clientes a focar os custos totais e não apenas o custo de aquisição

(preço)
Obtenção de compreensão detalhada do que é e/ou deveria ser valorizado pelos
clientes

 Oferta de mercado
Produto/serviço nuclear ampliado com serviços suplementares
 Distinção frequente (critérios importantes na compra)
Funcionalidade: o que faz especificamente um produto ou serviço nuclear
Desempenho: o que a oferta, como um todo, disponibiliza ao cliente considerando
os custos incorridos na obtenção da funcionalidade
O valor de uma oferta
Exprime em termos monetários a sua funcionalidade ou desempenho numa particular
aplicação do cliente
i.e. os benefícios económicos, técnicos, de serviço e sociais que um cliente obtém em
troca do preço que paga por um produto/serviço.

Valor ≠ preço: baixar ou subir o preço de um produto não altera o os de extraçseu

valor mas sim o incentivo do cliente a comprar.

PREÇO – o mais importante para os clientes

Direito de acesso
Chave para aceder as coisas (diferente de “valor” que ocorre depois)

Qual a maneira de fugir ao critério “preço”? Trabalhando – deslocar a atenção do

cliente para outras dimensões que não o preço.

Valor
Benefícios
 Benefícios líquidos = benefícios da oferta – custos de extração desses
benefícios (excluindo o preço de aquisição)

Contexto
 Considerações de valor ocorrem sempre face a alternativas concorrentes (no
limite “make or buy”
 O contexto é fundamental para qualquer serviço/produto

“Valor é o que o cliente obtém em troca do preço que paga”

 Valor e preço são dois elementos base da Oferta de mercado
(conceptualmente distintos)

VALOR Preço
Benefícios e custos de extração dos Ponto visível do iceberg – é fundamental
benefícios (recursos a utilizar para usar as tornar visível a dimensão oculta do iceberg.
coisas) Monitorização cuidada das aquisições pelas
≠ Preço empresas.
A aprendizagem/formação é englobado neste A realidade das compras em B2C e em B2B é
conceito bastante distinta.
O valor existe em contextos específicos É essencial a criação de contexto porque não
(particular momento e espaço) existe valor fora do contexto.
Valor para quem? Quando? Onde? (contexto)

Analise dos fluxos ao longo do tempo

O cliente dará mais importância à empresa que criar maior valor diferencial entre o
valor e o preço. O preço só serve de fator exclusivo de diferenciação se as ofertas
forem iguais (commodities)
 Equação fundamental do valor
(ValorEmp – PreçoEmp)> (ValorAlt – PreçoAlt)

Onde
- ValorEmp e PreçoEmp de uma particular oferta
-ValorAlt e PreçoAlt da melhor oferta alternativa de um concorrente

Nota
- Tanto o fornecedor como o cliente podem diferir nas suas perceções sobre os
benefícios e a sua expressão monetária

 O Valor muda de duas formas básicas (ValorEmp – PreçoEmp)

Como o valor pode aumentar/mudar:
1 – A oferta mantem a sua funcionalidade/desempenho mas o seu custo para o cliente
muda
Exemplo: componentes X e Y diferem no tempo necessário à sua
substituição/montagem
Exemplo: serviços X e Y diferem no tempo/procedimentos necessários à sua execução

2- A oferta muda na sua funcionalidade/desempenho mas o seu custo para o cliente

mantem-se.
Exemplo: Componentes X e Y diferem na durabilidade na sua utilização pelo cliente
do cliente ainda que os tempos de substituição/montagem sejam idênticos para o
cliente.
Exemplo: Um sistema tem melhor desempenho que outro (refrigeração, rapidez, etc.)
mas os custos de extração de benefícios (consumo energético, formação, etc.) são
similares.

Nota 1: Mais não é sempre preferível a menos; mais é melhor para alguns clientes mas
não para todos;
Exemplo: o óleo do carro tem mais valor quando muda ao fim de 2000 quilómetros em
vez de 1500 (o cliente dá mais importância a essa oferta – ele tende a escolher a que lhe
oferece maior diferença relativamente às outras)
 (ValorEmp – PreçoEmp)
 Vários fatores podem afetar a perceção do cliente sobre o valor a oferta
 Prontidão de resposta
 Prazos de entrega (excluímos a relação com determinado fornecedor se o mesmo não
cumprir os prazos – exemplo: “só consigo arranjar esse material para a semana”; clientes
de top não toleram empresas que falham nos prazos).
 Variação nas datas de entrega prometidas
 Condições dos produtos à chegada
 Conformidade com o encomendado
 Requisitos para encomendar (exemplo: quantidades mínimas exigidas)
 Procedimentos de crédito, faturação e cobrança
 Eficácia do apoio pós-venda
 Documentação e instruções do produto
 Desempenho do produto, adequação e funcionamento
 Frequência de falhas e duração
 Custos e dificuldade de manutenção, etc.

Decisões de “comprar ou fazer” são possíveis

(o Valor fornecido deve exceder o preço pago)
(ValorEmp – PreçoEmp)

Incentivo do cliente a comprar (diferencial entre valor e preço)

Exemplo: uns vêm valor em levar uma salada já feita, outros apenas gostam de fazê-la

Aumentar ou baixar o preço de uma oferta muda o incentivo do cliente para

adquirir essa oferta

Em síntese
“O vendedor não deve assumir que o cliente percebe ou compreende corretamente o
valor ofertado”
Ir além da mera adoção do ponto de vista do cliente

Ser capaz de mostrar

 O valor da satisfação dos seus requisitos específicos
 Como diferentes modos de satisfazer os requisitos afetam os custos do cliente
 Que mudanças nos requisitos se podem efetuar
Gerar conhecimento específico sobre o valor de uma oferta aumenta as possibilidades
para:
 Compreender melhor o seu desempenho, os custos totais e a identificação de
alternativas mais adequadas
 Desviar as negociações do preço
 Contrariar a noção de “commodity”
 E sugere a importância de integrar e desenvolver aptidões
 Na empresa, envolvendo os indivíduos de varias áreas (marketing,
aprovisionamento, I&D, produção, etc.)
 Fora da empresa, envolvendo outros profissionais (clientes,
fornecedores, concorrentes, centros tecnológicos, universidades, etc.)

Coordenação interna
VALOR
Coordenação com fornecedores e colaboradores

1- Valor como pedra chave

2- Foco nos processos de negócio
3- Enfâse nos relacionamentos e redes
Para que haja criação de valor (eficiência e inovação) é necessário ver a empresa como
um conjunto de processos e competências.

A eficiência e inovação podem ter a ver também com o que acontece noutras empresas

A vantagem competitiva pode não estar dentro da organização mas sim nos seus
fornecedores, uma vez que estes podem ser ensinados a trabalhar melhor (exemplo:
Toyota e fornecedores)

Empresa – empreendimento gerador de valor envolvendo séries de processos de

negócio interdependentes

 Processo de negócio como “coleção de atividades geradoras de outputs

valorizado pelo cliente (serviço a clientes, criação de ofertas, etc.) a partir de um ou
mais inputs”. Compostos por conhecimento explícito (know what) e conhecimento
tático (know-how)
 Processos de gestão (topo) – liderança, comunicação
 Processos de trabalho (operacional) – teste de protótipos, receção de encomendas
É importante que estes dois tipos de processos se cruzem de vez em quando
A organização deve ser vista como um todo.

Interesse crescente na melhoria dos processos

 Abordagens incrementais
 TQM (Total Quality Marketing) – tenta olhar para aspetos da organização
que podem influenciar a qualidade final do output
 Mapeamento e análise das atividades
 Eliminação das redundâncias, melhoria na execução de atividades
 Definição dos (melhores) padrões de desempenho

 Abordagens radicais
 Reengenharia (Michael Harmer)
 Esquecer os processos existentes
 Estabelecer objetivos ambiciosos para os processos

“No coração da reengenharia está a noção de pensamento descontínuo – reconhecer

e contar com regras ultrapassadas e pressupostos subjacentes às operações”
(Hammer, M. HBR, 1990)

Uma classificação possível de processos de negócio

(Srivastava, Shervani e Fahey, 1999, Journal of Marketing)

 Product Development Management (PDM)

 Enfâse na geração de soluções para clientes (não tanto superioridade
tecnológica)
 Supply Chain Management (SCM)
 Enfase na integração da cadeia da empresa com as dos seus fornecedores
e clientes (não tanto na compra de recursos a preço mais baixo)
 Customer Relationship Management (CRM)
 Enfase nas relações como meio de aprendizagem com e sobre os
requisitos dos clientes (não tanto como mais um meio para vender)
 A que segmentos e clientes se deve dar prioridade?
Como fornecer um valor superior a esses segmentos e clientes?
Como envolver clientes e fornecedores na conceção e implementação de soluções?

As respostas requerem a participação de muitas áreas funcionais e não apenas do

marketing

Segmentação, Targeting e Posicionamento são vistos no contexto de processos de

negócio mais amplos que atravessam várias áreas funcionais e dependem da
cooperação interdepartamental.

Em síntese

As organizações são vistas como um “cacho de competências” que gera uma oferta que
por seu turno deve gerar valor para os clientes.

 Da empresa como um “contentor”, constituído por “contentores” (capelinhas,

paroquias), …
 …À empresa como entidade permeável ou com fronteiras difusas entre
comunidades de prática
 Internas (áreas funcionais)
 E também externas (clientes, fornecedores, centros tecnológicos,
etc.) – o papel destes atores no desempenho da empresa
representa uma visão mais coletiva do processo

Nota 1: capelinhas são as diferentes áreas de uma organização (exemplo: por vezes não
se aceitam as ideias por virem de outra área – área das vendas por exemplo)
Nota 2: nas empresas deve-se atuar gradualmente e nunca radicalmente – elevado risco
de destruir as empresas (é errado tratar a empresa como uma folha em branco)

4- Valor como pedra chave

5- Foco nos processos de negócio
6- Enfâse nos relacionamentos e redes

“Em mercados organizacionais não se compra a desconhecidos” –

 Em B2B os fornecedores têm rostos (são conhecidos) – é fundamental conhecer com
quem estamos ligados (os nossos parceiros, clientes, fornecedores)
  Atribuição de identidade

Tópicos a tratar neste capítulo: Relacionamentos e redes

 Gama de relacionamentos
 Desenvolvimento de relacionamentos cooperativos
 Natureza e continuidades dos relacionamentos
 Além da díade (grupo de dois): a rede de relacionamentos

George Richarson: indústria organizada em densas redes; as empresas podem estar

fortemente condicionadas pelas empresas com quem estabelecem relações.

Gama de relacionamentos

Transação Transação repetida

Relacionamento Relacionamento
(pouca importância) (grande importância)
(Jackson, 1985)

Os relacionamentos podem ser de pouca importância quando variam não originam

problemas ou de muita importância e quando mudam têm grande impacto.

Nota: Os relacionamentos só têm interesse quando existem transações

repetidas/recorrentes/contínuas (as transações únicas/pontuais não têm interesse). Por
exemplo: vamos à India e comemos um ótimo caril e depois não voltamos a comer mais
– exemplo de uma transação única.

Relacionamentos Relacionamentos
Transacionais Cooperativos
“Puros” “Puros”
Continuum de relacionamentos
Anderson e Narus (2004)
Relacionamentos Relacionamentos
Transacionais Cooperativos
“Puros” “Puros”

É subjetivo e complexo avaliar a importância dos relacionamentos – dificuldade na

definição do valor.

Foco do relacionamento – arranjar forma das empresas diminuírem os custos dos

produtos e desenvolverem novas ações/inovações.

 Relacionamentos transacionais: Distantes; foco em produtos básicos a preços

altamente competitivos; são relacionamentos de baixo envolvimento; tipicamente
associado a transações que envolvem produtos/serviços triviais e fáceis de
especificar; exemplo: fornecedor de pioneses

 Relacionamentos cooperativos: próximos; expressão “parceria” perdeu força e

deixou de ser utilizada; desenvolvimento ao longo do tempo de vínculos (sociais,
económicos, técnicos, etc.); foco em custos totais mais baixos ou inovação; são
relacionamentos de alto envolvimento.

Nota 1: aquilo que é de alto envolvimento para certas indústrias pode ser de baixo
envolvimento para outras – a gama de envolvimentos varia de empresa para empresa
(o grau de envolvimento de uma empresa com um determinado fornecedor pode ser
alto na empresa X e baixo na empresa Y).

Nota 2: o grau de variabilidade na sua carteira de relacionamentos – quanto maior a

variabilidade maior a exigência à empresa para se adaptar

A gama pode diferir entre indústrias

- Moldes …: da subcontratação “simples” ao co-design, instalação, treino e manutenção
- Embalagem de cartão …: da aquisição pontual aos contratos de fornecimento de longo prazo,
gestão de inventários em just-in-time.

A gama pode diferir entre empresas

- Estratégias de carteira de relacionamentos que cobrem toda a banda (mais heterogeneidade;
relacionamentos cooperativos em todos os clientes)
- Estratégias de carteira que cobrem apenas uma pequena parte da banda (mais
homogeneidade; relacionamentos diferentes consoante o cliente)

Abordagem transacional Abordagem relacional ou cooperativa

Muitas alternativas Uma ou poucas alternativas
Cada acordo é um novo negócio; O acordo é parte de um relacionamento e
ninguém deve beneficiar de o relacionamento é parte de uma rede
desempenhos paralelos
Explorar o potencial da competição - Explorar o potencial da cooperação
fornecedores equivalentes (no geral)
Relacionamento a curto prazo Longo prazo
Renovação e eficiência/eficácia pela Renovação e eficiência/eficácia pela
mudança de parceiros; escolha dos colaboração e “efeitos de equipa”;
fornecedores mais eficientes em cada combinação de recursos e conhecimento
momento (combinação e re-combinação
de fornecedores com menor preços)
Compra/venda de “produtos” Compra/venda de “competências
Orientação para a obtenção de preços Obtenção para reduções nos custos
competitivos para produtos bem totais e criação de valor; oferta como
especificados/estandardizados variável
Interfaces estandardizados (preço) Interfaces interativos

Nota 1: para que a abordagem transacional funcione, a oferta tem de estar fechada;
sempre que houver ambiguidade há problema; critério: preço.
Nota 2: A abordagem transacional gere muita tensão (gira à volta dos contratos
altamente pormenorizados). Tem por base o leilão invertido: “Quem vende por menos?”
Nota 3: na abordagem cooperativa a questão de haver poucas alternativas pode ser
subjetiva – na realidade existem várias alternativas mas nem todas são consideradas.

Desenvolvimento de relacionamentos cooperativos

Desenvolvimento de relacionamentos cooperativos como séries de episódios de

troca
 Uma oportunidade pode surgir …
 Problemas/desafios inesperados podem abrir perspetivas para um
desenvolvimento da relação (single sourcing, JIT, etc.)
 … E desencadear uma sequência de eventos
 Definição do propósito e natureza da relação
 Atuações conjuntas para criar e partilhar valor
 Avaliação do relacionamento
 Confrontar resultados vs. Expetativas e decidir entre
 Manter (renovação das trocas existentes)
 Alterar (aprofundar ou reduzir escala e/ou âmbito)
 Interromper
“A gestão das relações não é um processo linear de as mover na direção de um
estado ideal. É muito mais sobre lidar com circunstâncias diferentes em diferentes
momentos, com várias finalidades, expetativas e práticas relacionais de cada parte,
nalguns casos num modo construtivo e noutros prejudicando a relação” (Ford, D.
2003)

Nota: Na gestão nos relacionamentos – numa relação existem pelo menos dois
elementos e as partes mudam ao longo do tempo, logo uma parte não consegue
controlar todo o processo.

Conceitos base Ford, D. et al., 2003

Aprendizagem
 Sobre o contexto específico de cada parte;
 Disponibilidade para aprender e ensinar;
 Sobre as características um do outro (as competências das partes)
 Capacidade de ensinar as organizações com quem trabalhamos

Investimentos
 Recursos tangíveis e intangíveis ao longo do tempo, por vezes pouco visíveis e
de difícil avaliação;
 Por exemplo: contatos formais e informais – quem é quem, operações e prática
de negócio, intenções …
 Aplicação de energia e recursos em X períodos na expetativa de ter resultados
no futuro

Adaptações
 Alterações formais e/ou informais de procedimentos normais, i.e. investimentos
visando as especificidades de cada relação;
 Investimento direcionado
 Traduz-se na alteração de rotinas – mais caro
 Por exemplo: modificar um produto/serviço, pequenas alterações na sequência
de produção, procedimentos administrativos, procedimentos de entrega, etc.
 A adaptação pode envolver uma exposição ao outro – é necessário ter atenção
(exige confiança que se baseia em comportamentos passados e é útil no
futuro)
 Confiança e comprometimento
 O outro lado do oportunismo (o mundo surpreende!);
 Demonstrar comprometimentos ou evitar aproveitar-se da outra parte;
 A história interessa!
 Constrói-se com o tempo – crença de que o outro não nos vai prejudicar
 Não aproveitar as fraquezas dos outros em seu benefício
 Não “brincar” com a confiança que nos é depositada.

Distância (o grau da mesma varia de organização para organização)

 Social – familiaridade com formas de pensar e trabalhar entre indivíduos
 Cultural – normas e valores associados ao local de origem
 Tecnológica – tecnologias de produto e processo
 Temporal – entre acordo e fornecimento da encomenda

A redução das distâncias é frequentemente exigente em termos de interação social

Nota: há projetos em que a distância temporal é extremamente longa e noutros
extremamente curta

As fases de desenvolvimento de relacionamentos cooperativos

Desenvolvimento
Exploratório
Aprendizagem mútua
Preço Estável
Investimento de tempo
intensiva
Alta inércia Rotina e
- Aprender
Construção de
O que podemos obter? - Reduzir distâncias Institucionalização
confiança através
Que e quanto Sem rotinas
- Investimentos
investimento? Sem comprometimento
- Adaptações informais
Que adaptações?
Que aprendizagem?

Experiências em contextos mais amplos

Mudanças de requisitos
Recursos insuficientes
Falta de comprometimento
Notas:
 Pré-relação – alta inércia – fase em que estamos a tentar perceber quem é o outro

 Fase exploratória – aprender; reduzir distâncias; sem rotinas e sem

comprometimento; muitas vezes nesta fase dá-se uma pequena
experimentação/teste (exemplo: uma pequena encomenda)

 Desenvolvimento - As adaptações informais existem porque há culturas que

valorizam o que é feito além do contratualizado (o formal); expansão do
envolvimento e criação de confiança; investimentos que vão para além do que
está no contrato (exemplo: horas extra grátis)

 Estável tem duas faces:

o Rotinas inter-organizacionais – rotina é a base da eficiência
o Institucionalização (incompetência ou por “side changing”) – não se faz
uma avaliação crítica dos benefícios e projetos de um relacionamento
(uma ou ambas as partes estão a perder); quando uma das partes
considera a rotina como um dado adquirido e deixa de questionar e de
tentar melhorar o relacionamento.

Relacionamentos
Se não houver relação as pessoas perdem noção de tempo
Conetividade de relacionamentos
Relação transacional de vendas relação relacional de vendas
Experiência de contexto mais amplo – partilha de clientes. Isto ocorre porque há uma
comparação entre clientes – tensão entre relacionamentos
Os relacionamentos podem quebrar-se em qualquer altura devido:
 Ao fenómeno das redes – confronto de experiencias com outros
relacionamentos/ a tal comparação
 Mudança de requisitos
 A recursos insuficientes (económicos ou competências) para acompanhar o
outro
 Falta de comprometimento
Business ≠ Personal
Business dancing – “são precisos dois para dançar o tango”
A empresa deve ser promiscua, deve envolver-se e negociar relacionamentos ≠ do que
acontece nos negócios

Natureza e continuidade dos relacionamentos

Nota: Alto envolvimento refere-se a muito mais energia

Além da díade: a rede de relacionamentos

Díade: relação
Industrial Network Approach
“Uma rede é um conjunto de relações diretamente e indiretamente conectadas, i.e.
em que a troca num relacionamento é contingente com a troca (ou não troca)
noutro(s) relacionamento(s).
(Anderson et al., 1994)

Industrial Netwok Approach – Modelo ARA (Hakanson, 1987)

Atores – aqueles que controlam recursos (organizações, empresas, departamentos,
indivíduos)
Recursos – aquilo que os atores valorizam e usam nas atividades para criar valor
(conhecimento, equipamentos, relações, etc.)
Atividades – de transação e de transformação de recursos.

Atores

Atores controlam os Atores executam

recursos e têm certo atividades e têm certo
conhecimento sobre eles REDE conhecimento sobre elas

Atividades ligam,
Recursos alteram ou trocam Atividades
recursos pelo uso
de outros recursos

Industrial Network Approach – IMP (Industrial Marketing & Purchasing) Group

Mercado:
 Rede imperfeita com ligações muito fortes, próximas da hierarquia e ligações muito
fracas semelhantes às do mercado perfeito.
 ≠ De mercado perfeito: poder de entrar e sair quando queremos e vender a quem
queremos
 ≠ Hierarquia perfeita: onde alguém dita as regras e sabe mais que os outros

Mudanças na indústria automóvel

 De fornecedores de componentes a fornecedores de sistemas
 Vários níveis de fornecedores:
 1º Nível – sistemas completos
 2º Nível – subsistemas
 3º Nível – componentes estandardizados

Redes na indústria automóvel

A perspetiva de um grande fornecedor

A rede de IBM ilustra:
 Variedade de empresas
o Dimensão e competências
o Modos de servir os clientes
o Soluções que disponibilizam para problemas variados (produto, serviço, logística,
adaptações, concelho, etc.)
 Variedade de relações
o Diretas ou indiretas
 Dificuldades de controlo
o A dinâmica da rede não depende apenas da empresa focal

Além da díade: a rede de relacionamentos

Industrial Network Approach
Tanto as possibilidades como as restrições às atuações de uma empresa focal
dependem parcialmente da rede em que está inserida.

Alguns conceitos
Horizonte de rede (ver globalmente)
 Visão do ator sobre a extensão da rede
 Depende da experiencia direta na rede
 Outros atores podem contribuir para ampliar o horizonte (ligações fracas –
ligações que não gastam muita energia mas que mantem contato – podem ser
atividades para determinados projetos ou investigação de mercado)
 Nem tudo o que está no horizonte é relevante para a empresa
 Temos contatos mas não mudamos o comportamento

O que for percecionado e entendido como importante passa para a dimensão: contexto de
rede

Contexto de rede
 Subconjunto do horizonte que é relevante para a nossa empresa – a empresa
sabe que algo existe, interessa-se e vai investigar. Espécie de análise SWOT
numa perspetiva de redes.
 Quando mudamos o comportamento e despendíamos energia naquela atividade
(requer esforço)
 Estruturado em:
 Atores: quem são as entidades que têm interesse para nós?
  Atividades: o que fazem
 Recursos: que recursos controlam
 Relacionamentos: transacionais ou cooperativos (JIT, co-desing, contratos de
longa duração, single sourcing, leilões invertidos, etc.)
 As perceções dos contextos de rede podem ser parcialmente partilhadas pelos
atores pois cada entidade vê as coisas segundo a sua experiência pessoal.
 Duas empresas nunca podem ter a mesma visão do contexto pois esta não é
transferível, pelo menos, não totalmente

Identidade da rede
 “Com quem é que trabalhas?”
 Numa primeira fase há uma perceção inicial – vou ao site e vejo os seus
parceiros e apenas depois de começar o trabalho com essa empresa é que
percebemos mesmo a sua identidade.
 Fenómeno temporal e contextual
 Indicação do Poder e Competências do ator
“Diz-me com quem fazes negócio, dir-te-ei quem és”
 A identidade pode ser parcialmente partilhada pelos atores da rede que a dão
através das associações que a organização tem.
Nota: o que acontece nas transações pode afetar os relacionamentos e vice-versa
(confiança mutua, expetativas a longo prazo)
Exemplo Tecmolde que é uma empresa que apenas trabalha com clientes exigentes
apesar de darem prejuízo. Arranjam por sua vez dinheiro noutra carteira de clientes

Conetividade
 Interdependência objetiva e subjetiva entre relacionamentos
 Networking – conetividade: grau em que um exchange de uma empresa afeta
outras (exemplo: trabalhamos com um fornecedor que é mau, o que vai afetar
a relação com os clientes – uma relação prejudica outras)
 Fenómeno temporal e contextual
 Exemplos de implicações:
 Interpretação de outros atores sobre um particular relacionamento entre
duas empresas (ex.: pode facilitar ou dificultar o acesso)
 Compatibilidade entre atividades executadas para um dos parceiros com
as executadas para outros (ex.: adaptação vs. Estandardização)
  Reutilização noutros relacionamentos de recursos desenvolvidos com e/ou
para um parceiro (ex.: investimentos específicos)
 Interdependências objetivas (existência de uma influencia específica –
exemplo: camião que se despista num sistema just-in-time)
 Interdependências subjetivas (baseadas em opiniões e construções da
mente – exemplo: “aquela empresa não interessa”)

A visão da rede de relacionamentos é sempre subjetiva – não me relaciono com toda a

gente; relacionamentos diferentes consoante as pessoas e os seus requisitos

Nota:
 Uma empresa pode recusar um serviço e um cliente, se o mesmo estiver abaixo das
exigências da empresa – isto é um exemplo de como afeta as competência da empresa.
 Há empresas que não trabalham com clientes recorrentes a alteração no projeto (os
clientes pagam mas há os custos de atraso de entregas para outros clientes) – querem
apenas clientes que sabem o que querem
 Há empresas que trabalham com estes dois tipos de clientes
Não há BEST-WAY
 As correções são feitas pela organização que produz devido a uma discrepância entre o
pedido inicial e o produto final – custos do produtor/fornecedor (Ex: plástico não é o
melhor)
≠
 Alterações – pedidas pelo cliente e pagas pelo próprio

A rede de SOMOLTEC
Moldes para plásticos
 Produto único destinado a um cliente específico
 Complementaridade entre atividades
No círculo: perceber como o distribuidor e o cliente atingem a resolução/conceção do
problema
 Os 3 paradoxos das redes:
 Uma rede é fonte de vida de uma empresa e gaiola que a prende
 Uma empresa determina os seus relacionamentos e o que resulta deles
 Quanto mais se reduz a liberdade de um fornecedor mais se reduz a sua inovação

Adaptações e comprometimento

Além da díade: a rede de relacionamentos

Anderson e Narus (2004)
Redes de alianças ou a mão visível das empresas servem para:
 Criar novos mercados
 Juntar recursos tangíveis e intangíveis
 Promover um “design” dominante
 Distribuir o risco por várias empresas

As empresas associam-se para que as empresas sejam escolhidas – é a melhor

tecnologia

A tecnologia Bluetooth
Início da década de 90: incerteza sobre tecnologias sem fios
1993/1997 – Ericsson – projeto MC-Link baseado em ondas rádio
1998 – Special Interest Group com Nokia, Intel, IBM e Toshiba
1999 - 500 Empresas aderem ao Adopters Agreement
2000 – O nº de aderentes ascende a 2020 empresas

Conclusões
 As empresas não são “ilhas isoladas” – não são ilhas porque estão inseridas em
relacionamentos (têm fornecedores e clientes);
 Há empresas que assumem uma figura dentro da organização que se destina a
ligar com a gestão de relacionamentos – sistema de networking instrumental
 Há empresas em que é tudo “à molhada” – sistema intuitivo
 Não escolhem entre ter ou não ter relacionamentos!
 Estão inseridas em redes de relacionamentos interdependentes que:
 Se estabelecem, desenvolvem e terminam no tempo
 Combinam de forma seletiva atores, recursos e atividades
  São únicos (não típicos) na sua história
 Diferem na sua natureza
 Podem ser centrais na geração de eficiência e inovação
 Envolvem cooperação mas também conflito (não são “um mar de rosas”)

Qual o papel do marketing?

O marketing deve capturar as várias dimensões da oferta
More and more marketing activities will be characterized by the management of
interorganizational Relations (Archrol e Kotler, 1999)

Novas exigências para o marketing:

 Reconhecer a natureza permeável das fronteiras organizacionais
 Foco em transações particulares, relacionamentos individuais e redes
 Compreender e influenciar clientes, processos internos e fornecedores
 Avaliação, Seleção e Desenvolvimento de relacionamentos com clientes
 Ajudar a definir as áreas de cooperação com concorrentes

The marketer must be the integrator, both internally – synthesizing technological

capability with market needs – and externally – bringing the customer into the
company as na participant in the development and adaptation of goods and services
Mckenna, R., Harvard Business Review (1991)

Tópicos do Programa
 Valor, Processos de Negócio e Redes
 Geração de Conhecimento sobre Empresas Clientes
 Gestão e Desenvolvimento de Ofertas de mercado
 Gestão de Relacionamentos com Clientes

Ponto 2. Geração de conhecimento sobre Empresas Clientes

 Segmentação, concorrência e atribuição de valor

 Orientações de aprovisionamento

Conhecimento sobre mercado/rede

 Conhecimento gerado - O conhecimento do mercado está disperso por várias
pessoas/entidades que fazem interfaces com os mercados
  Vai além das pesquisas de mercado
 Pode ter natureza tática (nem todo o conhecimento documentado/partilhado é
tácito)
 Pode estar disperso (informação dispersa-se por vários pontos da empresa)
 A fiabilidade e recetividade à sua utilização interessam – a recetividade a
essa informação nem sempre é a melhor e, ao contrario do que deveria
acontecer, a mesma informação dada por um colaborador interno ou por
um consultor externo é levada mais a serio quando dita por este último.

 Informação como conhecimento codificado

Informação/conhecimento (sobre os clientes)

Conhecimento codificado ou explícito VS. Conhecimento tácito (é difícil de transferir; não está
explicito em lado nenhum porque não se consegue expô-lo)

Market sensing
 Definir o mercado
 Avaliar a concorrência
 Atribuir valor
 Obter feedback dos clientes

 Formular, testar e refinar visões sobre o mercado

 Apoiar e orientar a tomada de decisões

Definir o mercado
 Segmentação – processo de subdividir o mercado em grupos de empresas com
requisitos e preferências similares

 Bases convencionais de segmentação

 Setor industrial (CAE)
 Situação geográfica (mercado domestico, transnacionais)
 Dimensão da empresa (vendas, empregados)
 Comportamento do comprador
 Estatuto do cliente (regular; novo; já foi; nunca foi?)
  Utilização (grande, médio, pequeno)

 Bases progressivas de segmentação (bases convencionais não são suficientes)

 Aplicação
 Clientes podem diferir no propósito com que usam a oferta
 Por exemplo: componentes para OEM ou MRO.
 Competências (cf. Desintegração vertical e relacionamentos)
 Clientes podem diferir nas competências que têm e nas que gostariam de
ver disponibilizadas (cf ‘core’ capabilities)
 Por exemplo: utilização de software; geração de especificações
 Situações/ contexto de uso
 Clientes podem diferir nos requisitos de uso da oferta
 Por exemplo: urgência vs. Manutenção programada
 Rendibilidade
 Lucro por cliente, custos de serviço, lucro esperado, práticas de
pagamento (exemplo Vodafone)

 Avaliar o interesse dos segmentos (estamos em B2B faz sentido analisar cliente e
cliente)
 Estimar o potencial de vendas e lucros
 Análise da regressão: extrapolação de tendências passadas
 Evolução nas quotas de negócios dos clientes
o Qual a posição face a cada cliente?
o Espaço para alterar a forma de fazer negócios com o cliente?
o Qual a sua perceção d valor da oferta face Às alternativas?
o Qual o seu incentivo à compra? (Valor – Preço)
o Qual a sua filosofia atual (e tendências) de aprovisionamento?

Avaliar a concorrência

Julgamentos de valor/alternativas
 Que alternativas são consideradas pelos clientes?
 Quais as empresas que as desenvolvem?
 Quais os seus objetivos, estratégia e competências (rede)?
 Que tecnologias estão a ser desenvolvias noutras indústrias?
 Fusões ou aquisições
 Fontes de informação:
o Força de vendas (empresas devem parar de se focar na concorrência e chamar a força
de vendas)
o Técnicos
o Fornecedores
o Encontros da indústria
o Feiras (bom para observar os concorrentes)
o Engenharia inversa (comprar as ofertas dos concorrentes para analisa-las, desmontá-las
e melhorar os seus)
o Projetos de I&D,
o Artigos (jornais,
newsletters, etc.)
o Patentes
o Benchmarking

Algumas boas práticas

 Motivar a obtenção e distribuição da informação
o Incentivos
o Feedback
o Facilidade de contato
 TI – intranets para atualizar e aceder à informação
 Benchmarking (adotar vs. Adaptar)
 Engenharia inversa – descomposição de produtos para cópia
Nota: quem define quem
A necessidade são os
de testar a concorrentes
validade dasde uma empresa é o cliente
informações

Atribuir valor
 Atribuir valor em termos monetários pode ser difícil … mas pode ser uma
competência
 Nem sempre os clientes reconhecem o valor da oferta
 Alguns clientes exigem garantias
 Ajuda a desenvolver conhecimento aprofundado sobre os sistemas de
utilização e negócio dos clientes
 Ajuda a conhecer as ofertas alternativas
 Ajuda a explorar formas de alterar os requisitos dos clientes e/ou dos seus
sistemas de utilização
Ideia base
 Avaliar uma oferta, pela sua inserção no sistema do cliente, afeta:
 Os custos totais (racionalização)
 Os benefícios/valor adicional (inovação)
 “Como afeta” deve ser traduzido em termos monetários (se possível!)

Nota: o valor que uma oferta tem para a organização mede-se consoante a forma como esta
contribui para o seu desenvolvimento, contribuição esta que deve ser traduzida em termos
monetários.

Processos de trabalho mais usados

 Engenharia interna (testes nas instalações dos fornecedores; elevado
conhecimento dos sistemas de utilização dos clientes) – exemplo IKEA
 Valor em uso (testes nas instalações de alguns clientes; elevada cooperação e
participação ativa dos clientes – projetos piloto: criam a tolerância ao erro) –
paga menos pela oferta
 Focus group (apresentação de uma variedade de ofertas e conceitos;
obtenção das perceções dos informantes; conhecimento dos informantes
sobre as próprias empresas)
Anderson et al (1993)

Modelo como ferramenta de apoio à força de vendas

 Acompanhar os benefícios gerados nos clientes atuais
 Disponibilizar histórias/casos (sites, newsletters, …)
 Abordagens consultivas
 Um quadro de partida para diagnóstico (conjunto) das empresas clientes
 Suporte para gerir alterações na empresa cliente (transferência das
experiencias com outros clientes)
Obter feedback dos clientes
A satisfação dos clientes
 Quota de negócios no cliente: um indicador da sua satisfação
 Cumprir ou exceder? (customer delight)
 Acréscimo de desempenho a todo o custo para todos
 Pode ser custoso: os clientes pagam?
 Elevar as expetativas futuras dos clientes
 Acréscimos seletivos de desempenho
 Visando desenvolver relações com clientes valiosos (compras,
aprendizagem, acesso, etc.)
 Reconhecer que nem todos os clientes interessam (geram mais
custos que benefícios; a oferta da concorrência é superior em
termos relativos)

Ponto 2. Geração de conhecimento sobre Empresas Clientes (II)

 Segmentação, concorrência e atribuição de valor
 Orientações de aprovisionamento e Avaliação dos fornecedores

Aprovisionamento: processo de adquirir recursos e competências a fornecedores

externos

Orientação de aprovisionamento: filosofia geral que guia os gestores de

aprovisionamento e delimita o seu âmbito de influência.

Compreensão das orientações ajuda a equacionar

- Se se serve ou não um cliente (nem todos os clientes interessam aos fornecedores)
- Se há espaço para adaptar as ofertas (temos que nos adaptar à audiência onde nos
vamos apresentar)
- Como conceber apresentações persuasivas

Nota: em B2B não se pode rejeitar nem dizer que não se vende
Envolvimento crescente dos fornecedores nas atividades de conceção
Inquéritos a empresas nos EUA:
 44% das empresas entregaram aos fornecedores responsabilidades de conceção
o De componentes (78% dos clientes inquiridos)
o De subsistemas (48% dos clientes inquiridos)
o De sistemas (19% dos clientes inquiridos)
Nota: os fornecedores deixam de ser “armazéns” de onde se tiram os materiais e
passam a participar na conceção dos produtos

Tipos de orientação de aprovisionamento

Buying orientation (orientação de compras ou transacional)
Procurement orientation (orientação de abastecimento) – relacionada com a pesquisa
Supply Management Orientation (orientação de gestão de fornecimentos)

Nota: é importante profissionalizar as áreas das compras nas grandes empresas – quanto
mais a empresa aumenta mais se especializa em diferentes áreas; por exemplo: caso da
Toyota e a relação entre cliente e fornecedor é boa mas apenas porque ambos ganham e o
fornecedor não se limita a disponibilizar produtos/serviços mas também competências.

Buying orientation
 Relacionamentos distantes (por vezes conflituosas – tende a manter o fornecedor à
distância)
 Menor espaço para criar e partilhar valor
 Enfâse nas transações discretas (pontuais) e a curto-prazo (transação a
transação)
 Influência limitada do responsável das compras sobre o que adquire, quanto e
como (áreas de compra não se envolve)
 Prémios dados aos gestores por redução dos preços dos fornecedores
 Preço = critério de decisão

Propósitos centrais
1. Melhorar a combinação de preço, qualidade e disponibilidade:
 Qualidade e disponibilidade como elementos base, mas não suficientes, para
avaliação dos fornecedores
 Foco nos fornecedores que apresentam o preço mais baixo (num intervalo)
 Seleção do fornecedor que apresenta o preço mais baixo
 Processo negocial distributivo (“o bolo é fixo”) – o que um ganha o outro perde
 Cliente geralmente indisponível para discutir os custos ou lucros do fornecedor
  … por vezes indica o que entende ser uma margem “razoável” para o
fornecedor

Notas:
 Os fornecedores devem ter uma equipa de orçamentos muito ágil pois há equipas
do Buying Orientation que funcionam com budget e o primeiro orçamento que se
encaixe nesse budget, o comprador aceita e não procura mais.
 Política de open-book: o cliente pede ao fornecedor para ver os custos de produção
e é este que define o preço e qual a margem de lucro do fornecedor.

2. Maximizar o poder sobre os fornecedores

 Poder: “aptidão de uma empresa levar outra a fazer algo que não faria por sua
própria iniciativa” (Stern et al, 1995)
 Existe dependência
 É pedido ao fornecedor que apresente todo o caminho percorrido até
chegar ao preço exigido

 Concentração ou redução no nº de empresas clientes (fusão entre empresas)

 Eliminação ou redução das diferenças entre ofertas concorrentes (commodities)
 Orçamentos e encomendas a nº elevado de fornecedores´
 Evitar reduzir o nº de fornecedores

3. Evitar o risco
 Recurso a procedimentos bem estabelecidos
Exemplo:
- Pedir orçamento a 5 fornecedores
- Dividir a encomenda (quota maior para os preços mais baixos)
- Considerar novos fornecedores apenas se o seu preço for inferior em 10% ao do
fornecedor “mais barato”

 Trabalhar apenas com fornecedores credenciados

Envolve frequentemente:
- O direito de revisão de preços (se um novo fornecedor apresenta um preço bastante
mais baixo)
- O direito de primeira recusa (quando, por exemplo, o cliente pretende alterações na
oferta)
 Novas práticas
 Global Sourcing – explorar as vantagens do mercado internacional a nível de
qualidade e preço
 Target pricing (estabelece-se um preço e a relação com os fornecedores orienta-se
com base neste) – fixação do preço máximo para o produto final; fixação do preço
para os sistemas, subsistemas e componentes.
 Abordagem de Ignacio Lopez –componentes estandardizadas; estratégia agressiva
com os fornecedores; componentes especificas ao cliente; intervenção nos processos dos
fornecedores para obter reduções de preço significativas (target price)

 Cooperative pricing
- Lidar com a pressão exclusiva em preços mais baixos;
- Trabalho conjunto com o cliente visando a redefinição de especificações de
desempenho mínimo
- Trocar preços mais baixos pela relaxação de especificações (maior prazo, menos
variação nas ofertas, menos locais de entrega, menor apoio técnico) – exemplos de
como se pode baixar o preço
Notas: maior prazo – para daqui a um mês; variação nas ofertas – economias de escala;
menos locais de entrega – paga-se a alguém para andar de um lado oara o outro

Procurement orientation
Notas: abordagem que não enfatiza apenas o preço mas sim o custo total
Quando compro o produto a um fornecedor não dou apenas atenção ao preço mas
também ao desempenho do produto/equipamento ao longo do tempo
Total Quality Management – a empresa como um sistema

 Reduções, mesmo que pequenas, nos custos totais podem ter um impacto
significativo nos lucros
 Enfâse em melhorias de qualidade e redução dos custos totais
 Domínio de influência – Dimensão estratégica e proactiva da equipa de
procurement
“Gestores de recursos externos – produtos, serviços, tecnologia, conhecimento”

Propósito central
Aumentar a produtividade

1. Melhorar a qualidade
2. Redução nos custos totais
3. Cooperação com os fornecimentos
1. Melhorar a qualidade
 Adoção da TQM
“A TQM é uma abordagem de gestão centrada na qualidade, baseada na participação
de todos os membros da organização e visando o sucesso de longo prazo através da
satisfação dos clientes, e benéfica para os membros da organização e da sociedade”.
(Internacional Standardization Organization – ISO)

 Participação dos responsáveis do abastecimento, como membros de equipas, na

definição de especificações:
o Funcionais – o que faz a oferta
o Técnicas – propriedades técnicas e físicas
o Processo – como deve ser produzida a oferta
o Desempenho – quais os outputs a obter com a oferta
o De marca – identificação, pelo nome, do produtor da oferta
Quantos mais especificações menos liberdade de inovação

 Desencadeamento de ações visando melhorar a qualidade dos fornecedores

 Estandardização de requisitos (características física, praticas de trabalho,
procedimentos, sistemas – FEDEX/TAP)
 Exigência da adoção de normas ISSO
 Apoio aos fornecedores na implementação de programas de qualidade
(prevenção dos erros, inspeção de processos, testes de produtos, etc.)

2. Redução nos custos totais

 Custos e aquisição (obtenção da oferta) – custos de pesquisa, processamento de
encomendas, entrega
 Custos de conversão (uso da oferta) – armazenagem, manipulação, instalação,
manutenção
 Custos de reciclagem, proteção ambiental, gestão de resíduos, etc

3. Cooperação com fornecedores

“Aumentar o bolo para ambas as ofertas”
- Participação na conceção de produtos/ofertas
- Coordenação das entregas e gestão dos inventários
Requisitos essenciais
Confiança – expetativas das partes quanto à procura de benefícios mútuos
Partilha de resultados – acordo mútuo sobre como partilhar resultados

Alguns mecanismos/ práticas para “aumentar o bolo”

 Negociação integradora – relação win-win
- Foco na geração de benefícios mútuos
- Identificação dos interesses comuns, troca de informação e procura de soluções
criativas e satisfatórias para ambas as partes

 Target costing
- Foco na redução dos custos totais (não apenas o preço)
- Target Price como sabe para gerar soluções para sistemas, subsistemas e
componentes, envolvendo fornecedores

 Just-in-time
- Entregas regulares de pequenas quantidades na unidade de montagem/fabricação
do cliente
- Redução do número de fornecedores diretos ao mínimo
- Desenvolvimento de programas de produção
- Estabelecimento de programas de qualidade

Supply management
Gestão de fornecimentos
- Quando as empresas reconhecem estar encastradas numa rede de valor
- Envolve integração e coordenação do aprovisionamento com outras funções dentro
da empresa e com as de outras empresas
- Uma oportunidade para os gestores de mercado!

Princípios básicos
1. Focar todos os esforços na criação de valor para os utilizadores finais (enfâse nos
consumidores finais)
2. Concentrar-se nas competências nucleares e subcontratar (estrategicamente) o
resto (outsourcing)
3. Mobilizar a rede: assegurar processos complementares
4. Sustentar relações com fornecedores (e clientes) a vários níveis da rede
1. Focar todos os esforços na criação de valor para os utilizadores finais
 De uma estratégia “technology push” – vender o que se pode fazer (foco nas
especificações e previsões de vendas)
 Para uma estratégia “demand pull” – fazer o que pode vender (atitude
proactiva para criar valor)
 Pessoal do aprovisionamento está envolvido em
o Estudos de mercado, painéis de consumidores, programas de troca de
pessoal
o Usar e difundir esse conhecimento na empresa e para os fornecedores
chave (melhoria das ofertas e alteração de processos)

2. Concentrar-se nas competências nucleares e subcontratar (estrategicamente) o

resto
 Identificar as áreas chave de competências (o que é único e valorizado em termos
de conhecimento e aptidões da empresa)
 Decompor produtos/serviços em sistemas e avaliar se são ou não estratégicos, e
decidir quais subcontratar (há competências internas ou outras empresas são
melhores?)
 Decidir sobre relações para acesso à subcontratação (transacional ou
colaborativa)
Nota: a área de compras ajuda a empresa a definir onde devem investir o insourcing e o
outsourcing.

3. Construir uma rede de fornecimentos

 “Criação” de redes de fornecedores com vários níveis
 Partilha de informação critica na e entre empresa
 Adoção de JIT
 Adoção de práticas de co-design

4. Sustentar relações com fornecedores (e clientes) a vários níveis da rede

 Elevada variedade de práticas envolvendo fornecedores na redução de custos
totais
 Três formas de redução e custos (Chrysler – Programa Score)
o Sugestões de fornecedores visando mudanças operacionais na
Chrysler
o Sugestões de fornecedores visando os fornecedores de 2º e 3º nível
o Reduções de custos obtidas nos próprios fornecedores
 o Análise rápida das propostas e atribuição de recompensas (50% das
poupanças obtidas ou maior quota nas compras)

Usar o conhecimento sobre as orientações

 Avaliar como a empresa pode criar e fornecer valor- quais as expetativas e/ou
espaço de atuação junto de um cliente específico?
 Qual a estratégia de seleção de clientes – preço mais baixo? Custo total mais
baixo e/ou maior valor possível?
 Olhar para a sua própria empresa como cliente e outras – como usar os nossos
fornecedores?

Centro ou equipa de compras

“Todos os membros de uma organização que se envolvem no processo de compra de
um particular produto ou serviço”

Quem faz o quê?

Identificar os vários papéis (de cada pessoa) nas organizações
Não “descartar” o papel do utilizador – se o produto vai gerar valor é nas mãos dos
seus utilizadores
Nem sempre quem paga é quem decide ou quem compra. A atenção tem de ser dada ao
utilizador.
 Iniciador: pessoa que alerta para a necessidade de aquisição de uma solução para
resolver/evitar um problema (pode ser o utilizador)
 Gatekeeper: controla o fluxo de informação dentro e fora da empresa (dá acesso às
pessoas certas – por exemplo: secretario do diretor de produção, o comprador, etc.)
 Influenciador: orienta o processo de seleção ao exprimir preferências por fornecedores ou
ofertas (por exemplo: arquiteto na seleção de materiais)
 Decisor: responsabilidade ultima sobre o quê e a quem adquirir (por exemplo; “designer”,
responsável pelo orçamento, administrador, etc.)
 Comprador: individuo que negoceia com o vendedor e executa a aquisição em termos
formais
 Utilizador: individuo que utiliza o produto ou o serviço

 Necessidade de compreender:
- A distribuição de papéis dentro de cada empresa cliente (por exemplo não confundir
o diretor de compras com o decisor)
- Se os vários indivíduos trabalham ou não em equipa(paroquialismo? Conflitos?)
- Em que medida estão conscientes do valor da oferta como um todo e não apenas
para a sua respetiva área funcional

Situações de compra
Conhecimento do cliente sobre as especificações técnicas da oferta e/ou
fornecedores

Compra simples: situação mais frequente

Especificações detalhadas. Elevada experiencia de compra (poucas necessidades de
informação). Em geral, aquisição a um fornecedor conhecido.
Produtos consumíveis

Compra modificada: nova oferta ou novo fornecedor

Necessidade de avaliar alternativas. Algumas incertezas sobre especificações e/ou
fornecedores. Aumento da complexidade do processo de avaliação
Mobiliário, viagens

Nova tarefa: nova oferta e novo fornecedor

Elevada complexidade. Incerteza sobre especificações, vendedores, impactos na
empresa, etc.
Sistemas informáticos
Avaliação dos fornecedores
 As avaliações podem ser quantitativas mas não se esgotam aí … a escolha de
indicadores e a interpretação de resultados envolve julgamentos subjetivos
influenciados por características pessoais e sociais.
 Os sistemas de avaliação tendem a variar com a orientação de aprovisionamento

Buying Orientation
 Grande enfase no preço final, qualidade e disponibilidade
o Desenvolver questões sobre cada categoria de desempenho associados a uma
escala
o Atribuir ou não ponderações a cada categoria e calcular a média simples ou
ponderada
o Comparar os resultados para os fornecedores e ao longo tempo
o Medidas mais objetivas
 Percentagem de rejeição (como indicador de qualidade)
 Variação no preço (desempenho em termos de preço)
 Percentagem de encomendas entregues a tempo (como indicador de
disponibilidade)

Procurement Orientation
 Maior enfâse nos custos totais
 Revisão de custos associados ao não-desempenho do fornecedor

Supply management
 Enfâse nos custos totais e no valor gerado (site airbus)
 Revisão dos custos associados ao não-desempenho do fornecedor
 Recurso a técnicas de análise de valor para avaliar o contributo e cada fornecedor
(benefícios, custos totais e preços)
 Avaliações qualitativas (contributo para inovações na empresa cliente e nas suas ofertas)
 Avaliação da satisfação dos seus próprios clientes e sua relação com os contributos dos
fornecedores
Tópicos do Programa
 Valor, Processos de Negócio e Redes
 Geração de Conhecimento sobre Empresas Clientes
 Gestão e Desenvolvimento de Ofertas de mercado
 Gestão de Relacionamentos com Clientes

Ponto 3. Gestão e desenvolvimento de Ofertas de mercado

Processo de combinar produtos, serviços, programas e sistemas de modo a criar o

maior valor possível para os segmentos e clientes alvo.
Serviços: resolução de problemas, Logística, Entrega, Instalação, Manutenção,
Treino/Formação
Programas: rebatimentos e bónus, Consultoria, Definição de especificações, Co-
design, Pesquisa conjunta de Marketing, Promoções conjuntas, Parcerias, etc.
Sistemas: encomendas a computador, Gestão e Planeamento de materiais (MRP),
Troca de informação (EDI; ECR, etc.)

“Oferta de mercado”
Utiliza-se para evitar a distinção entre produto e serviço
 O produto nuclear pode ser um serviço (consultoria, manutenção de
elevadores)
 Mesmo tangível, o fornecedor leva para o mercado um pacote
o De serviços, programas e sistemas como fatores diferenciadores
o Que deve criar valor como um todo

Geração da variedade/ diferenciação

 Adição sucessiva de camadas de serviços – reter clientes/ganhar alguma
vantagem competitiva (frequentemente a preços que não refletem os seus
custos ou valor para os clientes)
 Desenvolvimentos na área de produto – Fabricação Flexível, modularidade,
plataforma de produto (i,e variedade e custo baixo)
 Desenvolvimentos na área dos serviços – ofertas flexíveis de mercado
(soluções despidas com opções)
Nota: a solução das empresas para reter clientes passa por acrescentar serviços o que
gera variedade/diferenciação
Modularidade permite a variação de baixo custo
Construção das ofertas flexíveis
Ideia base
Existirá sempre alguma variação residual nos requisitos de produto e serviço,
qualquer que seja a precisão da segmentação (exemplo na compra de um carro)

Deve-se ignorar:
A conceção de “pacotes” para as necessidades de um cliente “médio” em cada
segmento
- Clientes que pagam serviços que não precisam;
- Clientes que não obtêm o serviço que pretendem mesmo quando estão dispostos a
pagar por isso.

Nota: em B2B não se fala em marketing de serviços, mas sim num pacote que cria valor como
um todo; exemplo: ISEG – aulas, secretaria, estacionamento, etc.

Não ignorar:
Introduzir a flexibilidade na oferta (para se adaptar às necessidades dos clientes)
- Soluções “despidas” para cada segmento (mínimo valorizado uniformemente pelos
membros do segmento)
- “Vestindo” as soluções como opções (oferecidas separadamente a quem as
valoriza) – exemplo IKEA

Nota: Baxter diferencia os produtos standard dos não standard consoante os clientes
Explicitar a oferta por segmento
Avaliar como se tem estado a fazer negócio (cf. Baxter)
 Geração de conhecimento
o A verdadeira amplitude da oferta
o A natureza arbitrária do que é faturado
o A falta de variação nos segmentos

Estimar o custo para o fornecedor e o valor para o cliente (não apenas a satisfação)
 Geração de conhecimento
o Contributo para o cliente e custos associados
o Gestão da oferta e aumento da flexibilidade
o Da enfâse do preço para o desempenho/requisitos

Formular ofertas flexíveis por segmento

Matriz estratégica de ofertas flexíveis – tem uma base estabilizada que não varia (a
plataforma) mas o resto varia – gera benefícios para fornecedor e cliente

Reavaliar as ofertas “standard” existentes

Filosofia base: oferta “standard” o mais “despida” possível

RETIRAR
 Serviços que a maior parte dos membros raramente usam (subcontratar ou sugerir
empresas que os forneçam aos clientes que os pretendem)
 Serviços que “drenam” valor (têm pouco valor para o cliente mas envolvem custos
elevados para o fornecedor)
MANTER
 Serviços cujo sucesso (valor ou custo) dependem da utilização cada vez mais
ampla pelos clientes (por exemplo: transferência eletrónica de dados)
 Serviços cuja diferenciação é muito difícil (considerados “standard” na indústria)

RECUPERAR COMO OPÇÃO

 Serviços pouco frequentes ou prestados em momentos específicos (por exemplo:
formação como opcional/ conceção de vários níveis de serviço)
Nota: difícil implementação (reação dos clientes e/ou manutenção pela concorrência)

Reexaminar os serviços opcionais

RETIRAR
 Serviços antes geradores de receitas mas que já não justificam os seus custos
 Serviços cujos custos excedem aquilo que os clientes estão disponíveis a pagar

USAR PARA MELHORAR (passar a oferecer como standard)

 Quando se acredita que os clientes fazem negócio com quem disponibiliza um
conjunto melhor ou mais extenso de serviços (eventual escalada de inclusão)

MANTER COMO OPÇÃO

 Manter como opções que os clientes pagam total ou parcialmente à medida das
suas necessidades (exemplo: bónus associados ao volume de compras)

Novos serviços
MANTER NA PRATELEIRA
 Serviços cujo valor ainda não é conhecido pelos clientes
 Serviços cujo custo (ainda) é muito elevado
 Quando o elemento que se pretende substituir ainda é adequado

AMPLIAR A OFERTA STANDARD

 Sustentação de relacionamentos
 Serviços cujos custos são elevados na fase inicial de desenvolvimento e/ou são
relativamente invariantes com o nº de utilizadores
 Quando o uso do serviço reduz os custos do fornecedor

INTRODUZIR COMO OPÇÃO

 Cria-se como “espaço” para os clientes usarem segundo as necessidades e para
o fornecedor avaliar o interesse pelos novos serviços

Apresentação das ofertas aos clientes

MENU DE OPÇÕES
 Transparência (listagem dos elementos opcionais)
 Responsabilidade e escolha do cliente (com mais ou menos apoio)

PACOTE STANDARD COM OPÇÕES

 Apresentação da solução “despida”, geralmente a um preço baixo (criar espaço
para discussão sobre opções)

PACOTE À MEDIDA (oferta mais opaca)

 Geração, com o cliente, de lista de especificações genéricas e conceção da oferta
com base num menu conhecido apenas do fornecedor
 Elevada responsabilidade do vendedor (compreensão e resposta aos requisitos do
cliente)
 Pacotes alternativos e transferência de (parte) da responsabilidade para o cliente
(iniciativa do fornecedor ou do cliente – trade-offs)

Nota: muitas vezes quando face a duas alternativas de valor semelhante para o cliente, os
escritores do manual dizem que a solução é baixar o preço, abdicando do valor para o cliente,
o que gera um incentivo à mudança. No entanto, isso nem sempre é verdade não só por causa
da inércia, como os autores defendem mas também devido à importância do pacote dos
relacionamentos (justificar com base no modelo de David Ford)

Realização de novas ofertas

Processo de desenvolver novos produtos/serviços nucleares e construir ofertas pela
sua ampliação e colocação no mercado

Ideia base
Preencher requisitos dos segmentos e clientes alvo de forma superior às anteriores
ofertas e à dos concorrentes
 Criar valor
 Baixar os custos totais do cliente
 Melhorar o desempenho nas operações do cliente
 Baixar os custos do fornecedor
 Resposta a requisitos em mudança

Estratégia de realização
Exemplo Airbus
Plano agregado de projetos – mecanismo útil para selecionar, sequenciar e gerir
projetos individuais de modo a:
 Decidir sobre a afetação de recursos e capacidades
 Explorar interdependências entre projetos
 Reutilizar e desenvolver competências

Mapear os diversos tipos de projetos

Engenharia concorrente no processo de realização
- Forma de reorganizar as atividades que vão desde a conceção ao lançamento, tentando
concentrar todas as alterações numa fase inicial do projeto e minimizar as alterações em fases
mais avançadas (pois são muito custosas). NÃO SE TRATA DE COPIAR A CONCORRÊNCIA
- Outro termo é engenharia simultânea (vários processos em simultâneo/concorrentes)
- Pode estar relacionada com o trabalho conjunto com os clientes
- Devem-se juntar as competências em paralelo e evitar que alterações necessárias sejam
feitas numa fase mais avançada

Objetivos:
 Melhorar o time-to-market (tempo de arranque)
 Reduzir as alterações/correções
 Geração de competências

Relações e redes no processo de realização

Parte essencial da estratégia de realização envolve a compreensão do papel que as
relações podem ter:
- No acesso a recursos/competências de outros
- No codesenvolvimento de recursos/competências (desenvolvimento conjunto)
- Em influenciar outros a adquirir/desenvolver particulares recursos/competências (a
empresa não quer desenvolver competências mas quer que o fornecedor as desenvolva)
Propósitos técnicos
 As outras organizações têm recursos/competências que não existem na empresa
 Os recursos/competências são vistos como periféricos à estratégia de realização
 O desenvolvimento interno dos recursos/competências poderia ter efeitos
negativos no ciclo de desenvolvimento (speed-to-market)

Propósitos económicos
 Eficiência no ciclo de desenvolvimento (elevado investimento financeiro para
replicação)
 Exploração de sinergias (partilha de recursos financeiros, instalações, etc.)
 Colaboração na conceção de produtos partilhados (redução de variedade) – GM,
Ford e Chrysler – redução de 100 para 10 no tipo de conetores usados na construção e
reparação de automóveis

Propósitos sociais e políticos

 Influência sobre as agências reguladoras, governos, associações industriais
o Adoção de normas que favoreçam as suas tecnologias sobre as da
concorrência
o Investimento em infraestruturas de apoio à industria, etc.

Processo de realização
Os projetos só avançam se tiverem autorização para isso em cada um dos momentos
(processo de stage-gate – abordagem sequencial; fases especificas de desenvolvimento)
 Elevada variedade de modelos

Uma alternativa aos Modelos Stage-Gate (Cooper, R, 1994)

 Fluidez – fases sobrepostas para redução de tempo (cf. Engenharia concorrentes)
 Portas difusas – decisões de avançar/Não avançar deixam de ser absolutas
 Foco – recursos dirigidos para as melhores apostas
 Flexibilidade – cada projeto é único, por isso, pode seguir diferentes percursos ao
longo do processo
Notas: estes modelos não são tao exigentes, nos quais as fases de realização não estão
organizadas e se podem sobrepor.
Abordagem em paralelo – eu posso estar a gerar ideias, a fazer protótipos e a ter clientes a testá-
los.
Projetos estruturados cuja responsabilidade é dos gestores dos mesmos

 Processo mos estruturado (engenharia concorrente)

 Maiores responsabilidades na decisão dos gestores/equipas do projeto
 Mais “abertura” para integrar na oferta desenvolvimentos tecnológicos recentes, novos
requisitos ou sugestões de clientes e fornecedores, conhecimento sobre a concorrência, etc.
I&D orientadas para o mercado
Ligar a investigação ao mercado
 Promover interações (formais e informais) entre membros do CI e outras áreas da
empresa
 Criar ligações aos CI de clientes estratégicos (criar condições para os que fazem a
investigação se familiarizarem com a empresa)
 MKT (pode conectar): análise e tradução de requisitos (dinâmicos) dos clientes
o Pesquisa de mercado (qualitativa, focus-group, quantitativos, relatórios da
força de venda, técnicos residentes …)
o Clientes “interessantes” ou estratégicos para análise de requisitos
 Lead-users (Von Hippel)
 Utilizadores de programas ESI (Early Supplier Involvement)
Notas: há uma ligação dos investidores ao terreno de forma a que criem coisas com
sentido para a empresa e para o cliente
O marketing pode ajudar no contacto com o cliente
Lead-users: utilizadores lideres (empresas têm exigências em termos de desempenho
de ofertas na indústria) – as empresas recorrem a lead-users para verem como os
mesmos lidam com a situação e depois essas empresas aplicam e comercializam essa
forma de lidar.

Manter o desenvolvimento orientado para o mercado

 Protótipos – Teste e feedback dos clientes sobre a funcionalidade/desempenho
das ofertas (permite que o cliente participe na desenvolvimento do produto)
 Protótipos físicos e simulações (realidade virtual)
 Alpha Testing (simulação interna do uso dos clientes)
 Beta Testing (utilização por clientes)
 Alfa testing não garante produto livre de falhas
 Utilizadores heterogéneos e/ou potenciais aplicações do produto mal
compreendidas
 Complexidade do produto limita o recurso a amostras
 Decisão de compra influenciada por uma variedade de pessoas na organização
 Líderes de opinião podem ser relevantes

Nota: os protótipos são ferramentas muito uteis na antecipação das vontades dos
clientes e da sua integração no processo de conceção
Quem está no centro da investigação são os clientes (para que haja interesse no que
está a ser desenvolvido)

 Realização em simultâneo com atribuição de valor

 “Uma melhoria na funcionalidade é importante, mas quanto é que os clientes
estarão dispostos a pagar por ela?”
 Projetos de realização “Technology Push” – a nova oferta introduz uma nova
tecnologia
o Demonstrar benefícios aos potenciais clientes
o Estudar a variação do valor por segmentos/clientes (aplicações,
competências e contextos de utilização)

 Realização em simultâneo com atribuição de valor

 “Saber que uma melhoria na funcionalidade é importante, nada diz sobre quando
é que os clientes estarão dispostos a pagar por ela?”
 Projetos de realização “Market Pull” – nova oferta como resposta a solicitações
os clientes (nasce da necessidade de clientes)
o Avaliar que melhorias vale a pena implementar
o Que prioridade atribuir às melhorias (cf. Plano Agregado de projetoc)
o Cooperar com clientes na compreensão do valor incremental atribuído às
melhorias
Nota: o processo de desenvolvimento de novos produtos deve ser feito no exterior da
empresa

Tópicos do Programa
 Valor, Processos de Negócio e Redes
 Geração de Conhecimento sobre Empresas Clientes
 Gestão e Desenvolvimento de Ofertas de mercado
 Gestão de Relacionamentos com Clientes
Ponto 4. Gestão de Relacionamentos com Clientes
Objetivos:
- Preencher requisitos mutuamente acordados
- Procurar continuidade e crescimento

Da substituição contínua de clientes perdidos à sustentação de relações com os

clientes atuais
 Custos de obter um novo cliente são geralmente superiores aos da retenção de
cliente atuais (“andar com mala na mão”)
 Contudo:
 A aprendizagem e adaptações podem gerar ganhos mútuos mas exigem
investimentos (incluindo tempo) c. Ford et Al 2003.
 Ambas as partes devem alcançar uma compreensão detalhada e partilhada dos
seus requisitos e preferências
 Comunicar ativamente as mudanças nos requisitos e preferências
 Antecipar e responder adequadamente a essas mudanças

Notas: os novos clientes têm custos elevados mas a criação de relacionamentos cooperativos
(aprendizagem e adaptação) também.
Se uma empresa está excessivamente dependente de um cliente, não deve aprofundar essa
relação mas sim ampliar a sua carteira de clientes
As empresas criam reservas para lidar com o futuro incerto/imprevisível

Preencher requisitos mutuamente acordados

1. Considerar as bases progressivas de segmentação

2. Estimar o valor das ofertas para cada segmento/cliente
3. Selecionar os segmentos para enfâse colaborativa vs. Enfâse transacional
4. Focar as contas individuais identificando de forma mais fina o potencial para
desenvolver parcerias vs. Relações transacionais.
Considerar
 Filosofia de negócio/ aprovisionamento
 Dependência mútua da relação
 Contributo do cliente para avanços tecnológicos
 Contributo da relação para a identidade estratégica

Estratégia de desenvolvimento das ofertas

 Avaliar as práticas colaborativas e transacionais na indústria e noutras
indústrias. Podem ser adotadas e/ou adaptadas?
 Ampliar a gama no sentido colaborativo e/ou transacional

Nota: Para clientes de baixo envolvimento (transacional) – levar o máximo “standard”

possível (despir a oferta porque não tem valor); colaborativos – oferta de sistemas

Algumas formas de ampliar as ofertas em relações colaborativas

1. Programas promocionais conjuntos
2. Garantias, contratos de manutenção e reparação
3. Esforço de vendas conjunto/apoio aos vendedores do cliente
4. Programas de redução de custos (por exemplo: sistemas de planeamento
conjunto de materiais (MRP); sistemas de encomenda via computador, JIT,
etc.)
5. Assistência técnica no desenvolvimento das ofertas dos clientes, utilização de
novos materiais, mudanças nos processos de produção
6. Alterações nos sistemas logísticos para reduzir custos de transporte ou
manipulação
7. Conceção conjunta de novos produtos/serviços
8. Alterações na divisão do trabalho (fornecimento de sistemas)
9. Etc.
A organização e composição da força de vendas deve refletir as opções sobre a
carteira de relações (diferentes níveis de serviço)
 Forças de vendas transacionais: cada individuo é responsável pelo contato com
clientes num território, assegurando atividades tradicionais (apresentações,
pedidos de encomendas, contatos pós-venda)
 Forças de vendas de sistemas: equipas temporárias multifuncionais que permitem
juntar os conhecimentos complementares

Gestores de contas estratégicas: (geram tudo de um cliente) equipas interfuncionais

permanentemente assignadas a um cliente, frequentemente residentes nas
instalações do cliente e gerindo todos os aspetos da relação (enfâse no
desenvolvimento conjunto)

Notas: para clientes estratégicos – gestores de conta estratégicos; para clientes transacionais –
forças de venda transacionais – consoante o tipo de clientes

 Transações simples
o Baixo risco associado à compra (recompra simples)
o Compra depende geralmente de um único individuo
o Abordagem de vendas transacional

 Transações complexas
o Elevado risco associado à compra (recompra modificada ou nova tarefa)
o Compra envolve geralmente uma equipa (identificar o “gatekeeper” e procurar
aceder a membros da equipa de compras
o Processo exigente em tempo (análise de soluções, impacto nos custos totais e
benefícios)
o Abordagem consultiva (SPIN selling)

 SPIN Selling (abordagem oposta é de “vender pentes para carecas”)

Situation – compreender o contexto de uso; evitar oferecer soluções demasiado cedo
Problem – explicitação de problemas, dificuldades e insatisfações
Implication – Exploração de implicações das falhas por áreas, a curto e M/L prazo
Need-Payoff – foco em quanto poderão valer as soluções; demonstrar competências;
ilustração com casos práticos.
 Continuidade

Procurar sustentar a relação

Aumentar escala e
âmbito de negócio

Desenvolver novas
áreas de cooperação

Crescimento

Aumentar a quota nas compras do cliente

e tornar-se parceiro insubstituível

Continuidade e crescimento
1. Trabalhar em conjunto
 Aspetos comportamentais relevantes para as trocas subsequentes
o Comunicação
o Confiança e comprometimento
o Coordenação

Comunicação
- Partilha formal e informal de informação relevante e atempada
- É importante promover uma comunicação aberta e honesta – Ex: “eu não consigo”
- Existem programas abrangentes para estimular a comunicação
 Treinar o pessoal de contacto – aumentar a sensibilidade (conhecimento) para os
requisitos em mudança dos clientes e fazer circular a informação pelas pessoas
chave (por exemplo: encontros periódicos entre pessoal das vendas e produção)
 Encontros entre gestores de ambas as empresas em contextos fornais e informais
– discussão sobre questões relevantes para a indústria; desenvolvimento de
ligações pessoais; maior abertura para partilha de informação crítica
 Estabelecer pontes (bridging) – linhas múltiplas de comunicação entre as
empresas e a vários níveis e funções; projetos, encontros de trabalho, equipas
multifuncionais e mesmo eventos sociais são alguns dos mecanismos que
estimulam a interação periódica e a confiança
 Programas ESI (Early Supplier Involvement) – a utilização de técnicas residentes
tende a aumentar a camaradagem e a partilha mais aberta de informação

Notas: quanto mais um cliente confia numa empresa mais motivos lhe devem ser dados para
continuar a confiar
Confiança
- Nem tudo pode estar previsto num contrato!
- Crença de que as ações da contraparte resultarão em benefícios e eventuais
resultados negativos não resultem de alterações inesperadas no seu padrão de
comportamento
- É importante construir a confiança
- Construção da confiança
 Demonstrar que se pode contar com a empresa (é fiável e honra a palavra
dada) – acréscimo de envolvimento no tempo: das pequenas às grandes
promessas (transações iniciais, desafios, projetos piloto, desafios, etc.)
 Demonstrar que se age nos melhores interesses do parceiro – à medida que
aumenta a compreensão dos objetivos, processos, cultura e métodos do
parceiro, mais (e não menos!) atenção deve ser colocada em verificar e
demonstrar regularmente os resultados da relação (não deixar isso apenas ao
cuidado da confiança ou intuição)
 Cultivar uma reputação de lealdade e transparência – usar a reputação
construída com outras empresas disseminando as histórias das suas
experiencias em discussões informais, dando referências e publicando-as nos
media.

Comprometimento (envolve sacrifícios a curto prazo tendo em vista ganhos a longo prazo)
- Traduz a continuidade percebida ou crescimento da relação entre as duas empresas
- Inclui confiança e intenção de desenvolver uma relação estável e disponibilidade
para efetuar sacrifícios de curto prazo.
- É importante construir comprometimento
- Construção do comprometimento
 Declarações/promessas ou investimentos unilaterais – ações que demonstram ou
sinalizam boa-fé ou que não agirá de forma oportunista; investir em
recursos/competências que não pode desviar para outra relação (por exemplo:
certificar revendedores/consultores que realizem programas de formação
específicos)
 Prestar garantias – assegurar que riscos ou custos associados ao cumprimento
das promessas são suportados pela empresa (por exemplo: envio de encomendas
ou reparações em 24 horas)
o Service recovery systems - desenvolver procedimentos, atribuir recursos e
autoridade para que o pessoal de contato resolva rapidamente e compense
os clientes por falhas nos serviços
Coordenação
- Sincronização de atividades, recursos e competências de fornecedor e cliente de
forma a obter um conjunto de resultados
- Coordenação mecânica: formalizada, programada, implementada por regras,
politicas e controlo hierárquico rígido
- Coordenação orgânica: formal ou informal, troca de informação aos vários níveis
organizacionais, flexível, cooperativa e inovadora (just-in-time)

Conflito
- Nível geral de desacordo na relação em termos da sua frequência, intensidade e
duração
- Em qualquer relação pode existir algum tipo de conflito
- Algumas fontes de conflito
 Incompatibilidade de objetivos
 Desacordo sobre domínios (o que cada um deve fazer, como e quando)
 Diferentes perceções da realidade (tendências do mercado, ameaças,
tecnologias emergentes)
- Alguns mecanismos para lidar com os conflitos – (é necessária existência rápida destes
mecanismos)
 Implementar service recovery systems
 Treinar pessoal de contacto (aprender a identificar problemas, procurar uma
resolução informal)
 Designar alguém para lidar com possíveis conflitos
 Mediação – processo é quem uma 3ª parte é chamada para ajudar a resolver a
disputa (sugere soluções viáveis)
 Arbitragem

2. Perseguir crescimento
Aumentar a quota nos negócios do cliente~:
Single sourcing – exemplo da ZON
Sistemas ou soluções totais
Partilhar riscos e ganhos com clientes

Single sourcing
 Vencer a resistência/receios dos clientes
 Expandir gradualmente a variedade e qualidade das ofertas; tornar-se
indispensável (e outros fornecedores complementares dispensáveis)
 Aumentar o conforto do cliente face a possibilidades de rutura (por exemplo:
assegurar pontos de abastecimento; acesso a distribuidores em casos de
emergência; atuar sobre base de fornecedores)
 Assegurar que se está atento à concorrência (o cliente pode/deve avaliar ofertas
alternativas, ser apoiado nas comparações ou demonstração de que as ofertas
não são comparáveis)

Sistemas ou soluções totais

 Ampliação das ofertas (associada à confiança nas competências e intenções das
partes)
 Adicionar novos elementos à oferta e/ou redistribuição das atividades
o Apoio na avaliação de investimentos, diagnóstico de processos
o Contratos de gestão de instalações/ acordos de outsourcing
o Apoio na conceção das ofertas dos clientes para os seus clientes
o Conceção e/ou fornecimento de sistemas completos em vez de produtos
individuais
Nota: fornecer sistemas/soluções totais não significa que todo o sistema seja
“produzido” pela empresa (integradores de sistemas)

Partilha de riscos e ganhos

 Desenvolvimento das relações e de ofertas (complexas) envolvem alguma
incerteza e risco
 Acordo de partilha de riscos (mostrar disponibilidade para assumir parte dos
prejuízos do cliente; garantias, investimentos conjuntos)
 Acordos de partilha de ganhos (obter proporção dos lucros do cliente; a iniciativa
pode ser conjunta ou de ambas as partes e ter uma natureza informal – exemplo:
quando um molde dá prejuízo – Tecmolde)
Nota: negócios de grandes riscos e com elevados capitais envolvidos

3. Atualizar periodicamente o valor fornecido

 Relações colaborativas ou parcerias (desenvolvimento)
 Geração de benefícios através da partilha de ideias e experiencias com os
clientes
 Desenvolvimento de serviços geradores de valor e maiores quotas nos
negócios do cliente criam espaço para margens e lucros superiores
 Relações transacionais (racionalização)
 Oportunidade para analisar e eliminar elementos supérfluos para o cliente
  Redução dos custos associados ajuda a avaliar pressão sobre a margem
de lucro da empresa

 Nem todos os clientes ou segmentos pretendem o mesmo tipo de relação (não há

relações típicas!)
 Seletividade na combinação entre níveis acrescidos de excelência de
serviço e clientes alvo
 Avaliação sistemática da carteira (exemplo: heterogeneidade, conetividade)
 Atribuição de prioridades de retenção

Alguns aspetos estratégicos

(Ford et al, 2003)
 Estrutura da base de clientes (nº e tipo de clientes – dimensão, continuidade;
decisões sobre ampliar, manter ou reduzir)
 Âmbito dos relacionamentos com clientes (por tipo de oferta e entre ofertas –
soluções complexas, ofertas despidas)
 Envolvimento nos relacionamentos (tipo de envolvimento transacional/cooperativo;
visão dos clientes sobre o tipo de envolvimento)
 Desempenho financeiro (sistemas de custeio; que clientes específicos reter ou
descartar; geradores de prejuízos financeiros ou contributos noutras áreas –
transação, relacionamento, rede)

Funções de valor num relacionamento

(Moller & Torronen, IMM, 32, 2003)
 Funções diretas
o Profit Function – lucro relativo obtido com um cliente
o Volume Function – volume de negócio gerado pelo cliente
o Safeguard Function - Garantia do nível de lucro e negócio através de
contratos específicos com o cliente
 Funções indiretas
o Innovation Function – inovação de produto ou processo com um cliente
o Market Function – obtenção de novos clientes pela associação a um cliente
o Scout Function – vigilância através de informação obtida sobre o mercado
através do cliente
o Acess Function – acesso a outros atores relevantes através do cliente

Nota: as funções indiretas tendem a ser suportadas pelas ligações do cliente à rede
Atualizar periodicamente o valor fornecido envolve
 Acompanhar a dinâmica na rede … PARTICIPANDO
 Painéis de clientes, clubes de fornecedores, projetos de I&D, alianças, Centros
Tecnológicos, Universidades, Congressos, etc.
 Aprender a usar, orquestrar e atuar sobre competências distribuídas e dinâmicas