Marketing Industrial e de Serviços Adriana Coutinho 2018/19

Marketing Business to Business

Capítulo 1 – Fundamentos do Marketing B2B

B2B corresponde ao negócio de uma empresa que vende a outras empresas. O
cliente é uma organização e não um consumidor individual. Muitos são mercados mistos
(i.e., mercados constituídos por empresas clientes e clientes particulares). Explicado no
sentido lato, porque inclui organizações sem fins lucrativos, poderia ser chamado de
marketing organizacional.
Os mercados B2B correspondem a mercados de consumo intermediário que se
inserem numa fileira constituída por todos os mercados intermediários até ao mercado
final. Os principais produtos B2B são: as matérias-primas; a energia; os bens de
equipamento; componentes; consumíveis; bens de consumo e serviços (ver fileira aula
24/09). Quando os clientes são mais pequenos e se oferecem produtos mais
padronizados, usar as formas tradicionais de marketing.
A diferença no
mercado B2C e
B2B é o cliente,
nunca a origem do
produto.

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1. Implicações para a europa e para os EUA do declínio industrial é o aumento do

desempego dos menos qualificados e diminuição da compra dos serviços
(economias mais baseadas nos serviços, são economias onde existe um elevado
nível de vida).
2. Devido à crise á que optar por deslocar as fábricas para economias emergentes
para reduzir custos de produção. Contudo, ficar com os extremos como é o caso
da comunicação da marca, porque é onde ganha (caso da indústria dos sapatos
em Portugal que ganhou força com a crise).
3. Os BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) são importantes porque aumentam a
procura de marcas ocidentais.

Existem diferenças entre os business markets e os mercados de consumidores que

acarretam diferenças importantes no comportamento de compra. Mercado em
marketing corresponde aos grupos de consumidores. Em economia ao grupo de
vendedores e investidores. Do lado do business a procura é derivada (dum mercado
final) e concentrada (menos clientes e mais volume). Do lado do consumidor é direta
(para saber necessidade vai ao consumidor) e disperssa (muitos clientes para fazer
volume). → VER PÁGINAS 10 A 18.
O rácio de concentração é a soma das quotas de mercado das principais “top firms”.
Quando maior o rácio de concentração da indústria:

• Os volumes de produção são menos estáveis, porque cada um tem um maior

peso na cadeia;
• Sem concorrência, a industria é menos inovadora e os preços mais elevados.
Relativamente aos compradores existe monopsony power, porque há concentração do
poder de compra do lado business (fábrica de MP está dependente de quem faz o
produto final) e há um poder de monopólio do lado dos consumidores, porque existe
concentração do poder de venda (e da quota de mercado – muitos que compram
pequenas quantidades).
Do lado do business existe uma elasticidade reversa (sabendo que o preço vai aumentar,
há aumento da procura). A natureza dos consumidores no B2B é heterogénea, porque
precisa de saber especificações para cada produto, enquanto que no B2C é homogéneo,
porque os consumidores querem aquele produto, com mais ou menos especificações.

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Existe uma fragmentação do mercado no B2B, porque existem muitas marcas.

Relativamente às relações estas são mais importantes no B2B do que no B2C devido a
não existir uma quebra da produção.

Diferenças na prática de marketing

Importante no B2B existir uma integração com a Web para saber da necessidade de
stock (caso do BR que sabia do antes e do depois para controlar todo o processo). As
práticas de marketing nos business markets diferem das dos mercados de consumidores
devido às diferenças na estrutura de mercado e do comportamento de compra. As
organizações tendem a ter processos de compra mais profissionais e os valores
transacionados tendem a ser elevados. Assim sendo, os vendedores tendem a
personalizar a sua oferta às necessidades dos compradores.
Business Products
A classificação standard de business products baseia-se na utilização que é dada
aos produtos e na medida da sua incorporação nos produtos finais. Olha para o lado das
necessidades de quem produz. A Classificação standard de business products é distante
da classificação para consumir products.
Murphy and Enis (1986) sugeriram que deveria ser utilizado apenas um sistema
de classificação de produtos, propondo um sistema de classificação baseado na
avaliação do comprador e no esforço e risco envolvido na decisão de compra. Mais
preocupado na maneira de comprar. À medida que o preço aumenta, aumentam
também o risco e o esforço envolvidos (processo de decisão de compra).
Classificação standard de business products:

• Instalações (itens de investimento de maior dimensão como certo equipamento);

• Equipamento acessório (pequenos itens de equipamento, tratados como
despesa);

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• MRO – Maintenance, Repair & Operations (ex: fornecimento de escritório,

lubrificantes, etc.);
• Matérias primas (materiais não processados);
• Material manufaturado e peças (inclui matérias primas processadas e
componentes);
• Business services.

Comparação entre os dois sistemas - Dos dois sistemas de classificação devem

considerar-se como complementares em vez de alternativos. A classificação standard
concentra-se na natureza de produto, sendo um esquema de classificação orientado
para vendedores. A classificação proposta por Murphy e Enis (1986) é orientada para os
compradores classificando os produtos com base na sua avaliação dos produtos, esforço
e riscos envolvidos na compra. Esta tem a vantagem de tratar de bens, serviços e ideias.
OEM – Original Equipment Manufacturer
OEM são empresas que compram componentes a outras empresas e as integram
no seu produto final, que é então comercializado sob a sua marca ao consumidor final.
São clientes empresariais que compram em grandes quantidades. Geralmente tratam-
se de corporações com grande poder negocial (Ex: Fujitsu Siemens, Dell, VW/Audi, Ford
e Toyota). Normalmente estas empresas têm marca e visibilidade (são a estas que os
fornecedores se querem associar, porque dá mais segurança ao seu negócio. Noção de
que estas empresas, ao alcançarem esta notoriedade, sabem o que fazer e fazem-no
melhor que os outros).
After-Market
Define-se pela venda de componentes ao proprietário de um produto depois de este o
ter adquirido a uma OEM. (Ex: computadores (RAM), automóveis). Designa tanto
organizações como clientes particulares. Trata-se de compras em pequena escala.
Geralmente compras unitárias.

Capítulo 2 – Comportamento de compra B2B

O comportamento de compra é afetado por diversos fatores, que podem ser de ordem:

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1) Externa à organização Ex: forças macro-ambientais e características próprias do

setor.
2) Interna à organização, tais como, que são fatores organizacionais que afetam as
decisões de compra B2B → ver páginas 28 a 34
a. Natureza da tecnologia B2B - Uma empresa pode ser classificada de
acordo com o setor industrial ou mercado onde atua, ou de forma mais
ampla de acordo com a tecnologia que opera. “the way that a customer
organizes their own activities to perform transformation processes that
represent the essential componentes of their value-adding activities.
Assim uma empresa pode ser classificada em três categorias de acordo
com a organização das suas atividades:
i. Unit production technology – feito à medida, com elevado
investimento de capital. Maior relacionamento de marketing
entre cliente e fornecedor, podendo desenvolver competências
específicas para o produto e pela primeira vez. Maior flexibilidade
por serem customizados e haver contacto permanente (ex: GE
como sistemas de distribuição);
ii. Mass production technology – produtos padronizados, com
menores custos de produção. Maximização da eficiência.
Inflexibilidade de material e prazos devido ao just-in-time com os
fornecedores para diminuir stocks. Comum nos serviços (ex: IKEA,
GE enquanto eletrodomésticos);
A unit production e mass production são dois opostos de uma cadeia.

iii. Process production technology – produtos padronizados, low

cost e eficiência operacional. Fabrica matéria-prima. Consome
elevados volumes de commodities, sendo muito sensíveis às
variações dos seus preços, por isso têm compradores mais
especializados, porque a única fonte de diferenciação das
commodities é o preço. (ex: aço, gasolina). Separado das
anteriores, vai fornecer.
b. Business strategy - A estratégia de negócio de uma empresa dá
indicações da forma como esta se comporta no mercado abastecedor.
Uma empresa pode adotar uma da seguinte business strategies:
i. Product leadership – através da inovação, técnicas criativas.
Diferenciação do produto, muito do B2B. Envolvimento dos
fornecedores. Mais diferenciação, mais serviço, pode resultar em
preço mais elevado;
ii. Cost leadership – o mais baixo possível. Eliminar atividades
redundantes e focar na eficiência. Controlo de custos no
relacionamento com os fornecedores.
c. Orientação de compra - Cada empresa irá orientar a sua compra de
acordo com as especificidades daquilo que vai produzir e do que precisa
para laborar. A orientação de compra difere de empresa para empresa,

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no mesmo setor de atividade. Dobler e Burt (1996) propõe três tipos de

orientação de compra:
i. Buying – pelo best deal (negociação); relação qualidade/preço;
vários fornecedores para poder negociar, ou seja, pouca relação;
maximize power – muitos fornecedores, cliente tem poder,
melhores preços face à qualidade (ex: cola para os sapatos).
ii. Procurement – buy better (qualidade da compra. Otimizar a fonte
de compra de modo a aumentar a produtividade, em vez de
procurar o melhor preço).
TCO (total cost of ownership – em vez de procurar no preço,
pensar no custo. Preço inicial + manutenção + custos de uso +
preço de descarte. As empresas em vez de definirem um preço
alvo, definem um custo alvo. Permite que o fornecedor decida os
determinantes do custo em vez de se cingir a uma relação de
qualidade versus custo). Ex: máquina para fazer sapatos.
iii. Supply management – maximizar valor ao longo da cadeia; as
competências centrais são internalizadas para aumentar o valor e
subcontrata-se as de menor valor; relacionamentos próximos
com fornecedores e de longo prazo. Uso de e-business tools e
técnica just-in-time. Marketing Relacional, porque existe
acompanhamento por parte do fornecedor para que não pare a
produção → mais serviço, mais dependência dos fornecedores.
Complexidade da compra vai aumentando.
d. Segmenting purchase categories - Uma empresa pode segmentar as sua
compras por categoria de produto, tendo em conta a complexidade da
compra e o seu impacto na performance da empresa (risco do negócio).
i. Complexidade da compra inclui fatores como:
1. Complexidade técnica;
2. Necessidade de “supply chain coordination” e de ter de
considerar o TCO;
ii. Risco do negócio diz respeito ao impacto que uma compra pode
ter na capacidade de gerar lucro da empresa ou na corporate
performance.
Segmenta de acordo com as necessidades. Uma pode ser mais complexa, mas com
menos risco ou o contrário → ver página 35 (quadro)
O Processo de Decisão de Compra nos Business Markets
Pode não ser um processo sequencial, onde se podem saltar etapas, existindo um
número de atividades interligadas. Tempo e esforço pode variar de acordo com o risco
envolvido, por exemplo. Comprar uma casa versus uma camisola requerem diferentes
processos de decisão (B2C). → ver página 37

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Variações no processo de compra → ver páginas 39 a 42

Três diferentes situações:
1. New Task – novas
compras.
a. Judgmental buying
approach (upgrade de um
software)
b. Strategic buying
aproach (internacionalização)
2. Modified rebuying –
recompra modificada
(compra o mesmo, mas
muda algo – prazos,
quantidades)
a. Simples (palmilha
diferente)
b. Complexa
(componente específica)
3. Straight re-buy – recompra direta ou compra rotineira
a. Casual (material de escritório)
b. Reduzida prioridade (compra a outro, com experiência)

Capítulo 3 – Relacionamentos e redes interempresas

Da abordagem de Marketing-mix ao enfâse no relacionamento vendedor/cliente como
base de criação de valor na transação. Grande mudança do marketing nos últimos 40
anos → “Paradigm shift” (Grönroos, 1994). O marketing industrial foi pensado para as
empresas (volumes grandes de MP e capital), depois, com o aparecer crescente da
concorrência, foi pensado para escoar o stock.

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“Paradigm shift” ou mudança de paradigma levantou a questão do lado relacional (o

marketing relacional começou a ser trabalhado já no industrial, apesar de grandes
estudos afirmarem que começou com os serviços.

Nas abordagens tradicionais ao marketing B2B

era tido em conta o marketing-mix dos 4 P’s.
Assumia que:

• o marketer e o consumidor operam

separadamente, onde o marketer quer obter o
melhor preço pelo produto e o consumidor quer
pagar o preço mais baixo possível;
• o marketer é ativo e o consumidor passivo;
• marketer estuda o comportamento do
consumidor e procura influenciar este mesmo comportamento.
Contudo, deixa de haver um sítio de venda (place) passando a existir cada vez mais
markeitng reverso (quem quer comprar é que vai à procura); a promoção é mais
personalizada do que em massa. Há quem diga que o marketing-mix é uma ideologia e
que não tem base conceptual, ou seja, arranjou-se um conjunto de categorias que
descreve a maioria dos negócios.
Abordagem relacional ao marketing B2B
Muda do tradicional (4 P’s) para uma abordagem Relacional, conhecendo o seu
desenvolvimento na escola nórdica.

• Successo em qualquer Mercado vem de uma forte compreensão do consumidor

e suas necessidades – uma organização só pode afirmar que fornece uma
solução a alguém se o compreender;
• Sucesso nos business markets vem de um reconhecimento de que o consumidor
e o marketer, juntos, criam valor (co-criação) ao cada um fornecer soluções para
os problemas do outro – só existe relacionamento se cada uma das partes sentir
que está nesse relacionamento;
• Consumidores são tão ativos como os marketer;
• O processo envolve interação substancial entre consumidores e fornecedores ao
longo do tempo.
Sendo assim existe uma diferença entre a teoria económica neo-clássica dos mercados
e os mercados domésticos (opostos)
1. Teoria económica neo-clássica dos mercados – teoria que vai ser a base do
marketing tradicional
Princípio de que um grande número de vendedores transaciona com um grande
número de compradores, sendo que

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• As transações são descontínuas (porque só havia um comportamento, a

compra. Hoje em dia vai além da compra, com a mudança de paradigma –
feedback, co-criar, aconselhar);
• Operando de forma mais ou menos hostil/antipático o que conduz a relações
de competitividade;
• As transações descontínuas são feitas com muitas possibilidades de escolha;
• As decisões são feitas com base em informação comleta, no limite, perfeita,
que conduz ao modelo de concorrência perfeita (no limite não há lucro). Os
vendedores têm info que os compradores não têm (mediação imobiliária
funciona vive da info), portanto um desequilíbrio de informação permite a
alguém ganhar. Com o e-commerce, os consumidores têm mais informação,
mais poder o que leva as margens a baixar → quanto menos info, pior decido.
A variável principal nesta teoria é o preço.
2. Mercados domésticos
• Compreensão de que o bem-estar económico de ambos depende
substancialmente do relacionamento;
• Controlo é feito pelas normas de relacionamento, cooperando para
alcançarem formas de negociar. Sendo que este relacionamento não é
barato, deve ser regulado (perdas de alternativas mais valiosas);
• Na expectativa, o maior valor vai ser criado através de não-trocas de
mercado.
Capacidades e incertezas no B2B Marketing

Estratégias bem-sucedidas de Business Marketing passam por cultivar capacidades para

reduzir incertezas de mercado e gestão. As capacidades dos fornecedores podem ajudar
a reduzir as incertezas dos clientes. As capacidades dos clientes podem ajudar a reduzir
as incertezas dos fornecedores. Assim sendo, o sucesso nos business markets vem do
reconhecimento de que um consumidor e um marketer juntos criam valor em troca ao
fornecer soluções para o problema um do outro → ver páginas 61 a 63
1. Incertezas
a. Incerteza de necessidades (B) está relacionada com a dificuldade em
saber o que e quando comprar. EX: novas compras – componente crítica
de um produto. A incerteza é tanto maior quanto maior for a importância

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da compra (material de escritório vs maquinaria); influencia as duas

seguintes;
b. Incerteza de capacidade (S) refere-se à capacidade instalada para fazer
face às necessidades dos compradores (procura) → dimensão;
c. Incerteza de aplicação (S) refere-se a saber quais as aplicações no
mercado (senhora das placas de grelhar cuja especialidade era peixe frito)
→ gostos do mercado;
d. Incerteza de mercado (B) está relacionado com a escolha de
fornecedores. Isto acontece quando disponho de vários fornecedores
com diferenças substanciais entre si. Para reduzir a incerteza posso
aumentar o conhecimento e info sobre os fornecedores existentes, o que
aumenta custos de tempo e esforço para avaliar alternativas. Estar
sempre a comparar alternativas custa dinheiro, por isso mantém
relacionamentos, mas posso perder melhores alternativas.
e. Incerteza de transação (B) refere-se ao grau de exposição que um
comprador pode enfrentar quando uma transação é acordada. Os riscos
podem ser: problemas de transporte de bens que pode colocar em causa
a integridade do produto; problemas de atrasos nas entregas que pode
levar a que o retalhista já não consiga vender; atraso no just-in-time o
que pode parar a produção;
f. Incerteza de transação (S) afeta os fornecedores, por exemplo, grau em
que o cliente e o fornecedor se conhecem e comunicam bem um com o
outro (vantagem de estar num relacionamento é a intimidade, começa a
trabalhar.se cada vez melhor); problemas de linguagem, cultura e
diferentes tecnologias podem aumentar esta incerteza (ex: deixar
clientes por não se integrarem). A standardização do processo de
transação pode ajudar a colmatar estas diferenças.
2. Capacidades
a. Capacidade de resolução de problemas (S) se o fornecedor tiver esta
capacidade e demonstrar conhecimento superior sobre a necessidade do
cliente, traduz-se em:
i. Clara orientação para o cliente (customer orientation);
ii. Foco na resolução dos problemas do cliente, em vez de se focar
no que o procuro é capaz de fazer (utilidade).
Ex: SAP (sistema informático alemão não inclui o produto, porque
parametriza às necessidades de cada cliente, fazendo consultoria de gestão).
Desta forma, o fornecedor pode diminuir a exposição do cliente à incerteza
do mercado, através de, por exemplo, estabelecimento de contratos mais
curtos; uso de projetos-piloto ou períodos experimentais, que vai dar
oportunidade ao fornecedor de demonstrar a sua capacidade de
transferência;
b. Capacidade de transferência (S) está relacionada com a transferência de
conhecimento (deixar experimentar o produto) e ajuda a colmatar a

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incerteza de transação do lado do comprador, porque lhe possibilita

saber como funciona;
c. Capacidade de prever procura (B) ajuda a colmatar a incerteza de
capacidade e de aplicação, porque a procura do lado do vendedor é
derivada;
d. Capacidade de transferência (B) está relacionada com a transferência
para o mercado. Capacidade de com base na procura eu saber interpretar
os gostos e necessidades dos consumidores e fornecer-lhes o que eles
valorizam. Ajuda a reduzir todas as incertezas dos vendedores. EX: Zara.
Perspetiva de interação do marketing B2B
Oferece uma ferramenta concetual compreensiva dos processos de troca entre
organizações. A troca (exchange) é mais do que a troca do “produto por dinheiro” e
inclui todas as formas de transação entre as partes no relacionamento (financeira,
produto, informação e social). A troca é inerentemente diádica, onde as duas partes têm
potencial para atuarem. Interdependência é mais do que cooperação: envolve
“trabalhar com”,Mas também estas empresas, mas também “trabalhar contra” elas,
“através” delas e “em vez delas.”
O processo de troca entre empresas não é caracterizado pela imagem típica
(mass marketing) do vendedor ativo e comprador passivo. Consequentemente o
pocesso de troca não é de ação e reação, mas sim de interação. Em vez de um número
grande de clientes insignificantes, relativamente homogéneos, os clientes B2B podem
representar dimensões variadas com requisitos de produtos e serviços distintos. Os
vendedores assumem-nos individualmente e distinguem-nos em termos de importância,
estabelecendo uma hierarquia na forma como lidam e nos relacionamentos que
estabelecem com eles.
VER Modelo de interação do marketing B2B (página 70 a 80)

→ O ambiente interativo – analisar pontos fortes e fracos e ver qual melhorar

o A estrutura do mercado – muitas marcas é fragmentada;
o Dinamismo do mercado - depende da área geográfica e da área do
produto;
o Internacionalização – capacidade das marcas;
o Posição no canal de marketing – qual o peso da atividade;
o Sistema social – depende da exigência dos consumidores.
→ A atmosfera que afeta e é afetada pela interação
o Esta atmosfera é influenciada pela relação poder/independência das
empresas no relacionamento (AutoEuropa têm muito poder porque há
empresas criadas de propósito para a fornecer);
o Grau de cooperação versus competitividade entre as empresas no
relacionamento (mudança de cooperação com o Irão por parte de Obama
para uma competitiva, através de sanções, de Trump);

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o Grau de proximidade entre as empresas no relacionamento (AutoEuropa

muito próxima);
o Expectativas das mesmas.
O processo de interação pode ser feito de diferentes formas e através de diferentes
trocas:

→ Produto/serviço – é o elemento central da transação e a sua natureza afeta o

processo de interação. Por exemplo, se o produto é mais standardizado ou mais
costumizado vai variar o nível de relacionamento;
→ Financeiras – o montante envolvido também é importante e ajuda a definir o
relacionamento e se há necessidade de mais ou menos interação;
→ Informação – não são transacionados produtos ou dinheiro, mas também
informação. Por exemplo, informação técnica;
→ Sociais – representam um papel importante no estabelecimento e permanência
nos relacionamentos com as empresas e ajudam a diminuir incertezas, por
exemplo de ordem cultural ou geográfica.
Redes Interempresas
A compreensão estratégica de um relacionamento vem da compreensão da rede
de relacionamentos onde ele se insere e que o afeta direta ou indiretamente –
compreender a rede de relacionamentos e o peso da relação no negócio (exemplo,
relacionar com empresas do governo).
As ações de gestão (diárias) geralmente tomam lugar ao nível do relacionamento.
O pensamento estratégico (macro) vai mais além e insere-se também ao nível da rede
de relacionamentos, dando indicações para ações de gestão. Por isso, as decisões
tomadas nos relacionamentos e as suas motivações são muitas vezes originadas ao nível
do portfólio global dos relacionamentos do cliente.
Como existem vantagens, mas também restrições de estar inserido na rede
(perda de melhores oportunidades), assim, o valor da empresa depende da posição que
ocupa na rede Interempresas onde se insere. A empresa tem de aceitar que é
interdependente e está embebida numa rede que limita a sua capacidade de pensar e
agir de forma independente → Perspetiva de Rede (The Network View).
Análise da posição na rede
A determinação da posição de uma empresa na rede passa pela identificação dos três
componentes essenciais dos relacionamentos nessa rede:
1. Atores são pessoas da organização que iniciam o relacionamento e que
tipicamente controlam recursos e atividades. As relações podem ser de natureza
económica ou social (diretores, gestores, Steve Jobs devido ao seu poder era o
melhor RP da Apple). Envolvem-se em comportamento relacional pela empresa;

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2. Recursos são utilizados pelos atores mas também podem ser criados e
despendidos nesses relacionamentos (tecnologias de informação (IT) faz com
que a partilha de informação -recursos/dados – entre empresas seja mais fácil);
3. Atividades normalmente começam com as encomendas e terminam com a sua
entrega. Mas, outras atividades que são realizadas no âmbito desses
relacionamentos podem ser importantes (projetos de investigação ou atividade
promocional conjunta).

Capítulo 4 – Criação de valor, segmentação, targeting e

posicionamento
Valor e criação de valor
O slogan é muitas vezes utilizado para refletir o posicionamento de uma marca
(de forma simplista), sendo uma mensagem forte, curta e que se cole à mente dos
consumidores. A criação de Valor é o propósito da estratégia empresarial. Este valor é
percecionado pelo comprador e pelo vendedor. O facto de ser percebido é subjetivo,
porque depende de cada um → Valor Percebido (Perceived Value).
Satisfação do consumidor
Orientação de marketing (analisar o mercado pelos “pés” dos consumidores) →
satisfação das necessidades dos consumidores. A satisfação do cliente só existe quando
se consegue atingir as suas expectativas (valor intrinsecamente ligado à satisfação).
O Customer Value (or Perceived Customer Value) é o principal determinante da
Satisfação do cliente.
𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓í𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓í𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑡𝑎𝑛𝑔í𝑣𝑒𝑖𝑠 (𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒)−𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓í𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑎𝑛𝑔í𝑣𝑒𝑖𝑠 (𝑠𝑡𝑎𝑡𝑢𝑠)
Valor = =
𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑎𝑛𝑔í𝑣𝑒𝑖𝑠 (𝑝𝑟𝑒ç𝑜)−𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑎𝑛𝑔í𝑣𝑒𝑖𝑠

Os consumidores pensam em valor de 4 formas diferentes:

1. Valor é preço baixo;
2. Valor é qualquer aspeto/característica que eu quero num produto;
3. Valor é a qualidade que eu obtenho (get) pelo preço que dou (give) -
(qualidade de performance vs qualidade de conformidade);
4. Valor é o que eu recebo (get) pelo que eu dou (give).
O valor representa uma troca do dado e recebido; é um rácio da perceção do
consumidor dos benefícios tangíveis e intangíveis (o que recebe) e dos custos de obter
o produto/serviço (o que tem de dar), ambos medidos comparativamente para ofertas
de concorrentes; valor pode ser definido como uma combinação de qualidade, serviço
e preço. Tudo isto cria o Tríade do Valor do Consumidor.
Estratégia de marketing
1. Segmentação de mercado – identificar e criar o perfil de grupos distintos de
compradores de acordo com diferentes necessidades – identificar as variáveis de
segmentação de acordo com o produto;

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2. Targeting (seleção) de mercado – selecionar um ou mais segmentos para entrar

- marketing diferenciado ou indiferenciado, de massas no limite;
3. Posicionamento de mercado – para cada mercado-alvo, estabelecer e
comunicar os benefícios distintos das ofertas de mercado da organização.

Critérios de segmentação no
B2B são diferentes do B2C.
Quanto mais para baixo se vai
na roda, mais difícil se torna
obter as informações
correspondentes.

1. Firmográficas
a. Indústria
b. Localização do consumidor
c. Tamanho do consumidor
2. Variáveis operacionais – como a empresa opera
a. Tecnologia da empresa
b. Status de uso do produto e da marca
c. Capacidades dos consumidores
d. Tipo estratégico do consumidor
i. Prospetor – inovativo;
ii. Defensor – eficiente – preocupado com o rácio custo-benefício;
iii. Analisador – eficiente e adaptativo – pode subir um pouco o
patamar consoante a oferta;
iv. Reator – estratégia não consistente – FNAC americana começou
a vender online por causa da Amazon.
3. Abordagem de compra – se existe departamento de compras ou não
a. Organização da função de compras
b. Estruturas de poder
c. Relações compradores-vendedores
i. Always a share – consumidores não querem relações – procura
pelo preço;
ii. Lost-for-good – consumidores querem relações – procura pela
customização.
d. Políticas gerais de compra – quando os vendedores sabem que os
compradores os vão selecionar e avaliar com “rankings”, definidos pelos
compradores
i. Quando o cliente espera determinadas acreditações;

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ii. Métodos de preço e ofertas (negociação de preços ou não –

pacotes);
iii. Expetativas de custos.
e. Critérios de compra
i. Financeiros – preço de compra, TCO, técnicas – peso, velocidade
do produto, consumo, durabilidade, qualidade, etc;
ii. De ordem do serviço – qualidade do serviço, continuidade de
fornecimento, performance de entrega e capacidade de resposta,
qualidade da assistência técnica, etc.
4. Fatores situacionais – em vez de considerar todas as empresas (clientes) que
precisam de um produto como equivalentes, pode distingui-los em termos
de:
a. Quantidades necessárias;
b. Urgência de fornecimento;
c. Variação das quantidades necessárias ao longo do ano.
5. Características pessoais – no final de contas, compras e relacionamentos são
estabelecidos entre pessoas, ou seja, conhecer a pessoa responsável.
Targeting ou escolha do segmento-alvo
Os critérios principais na seleção da segmentação do alvo são: a posição competitiva da
empresa no segmento e habilidade para atingir compradores.
São usados outros critérios como: tamanho do mercado; compatibilidade do segmento
com objetivos e recursos da organização; lucro da organização; tamanho expectante de
crescimento do mercado.
Posicionamento B2B
É importante estabelecer uma posição na mente do comprador da organização:

• Posicionar-se é uma maneira simplificada de evocar o fornecedor e

• Estabelecer o fornecedor numa posição ideal que representa de forma mais
próxima as necessidades dos consumidores;
• Posicionar-se representa a base pela qual o fornecedor é comparado com os
concorrentes e o ideal.
O posicionamento tem de ser claro e ser claramente comunicado aos compradores. O
posicionamento comporta 2 aspetos importantes:

→ Identificação – “De que género de produto se trata?”

→ Diferenciação – “O que o distingue dos outros produtos do mesmo género?”
No estabelecimento de um posicionamento distintivo é necessário ter em conta:

• Concorrência;
• características do mercado;

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• características da organização o que ela é, recursos, atividades que desenvolve,

pessoas que lá estão, relacionamentos que estabelece;
• comportamento dos consumidores.
Mapas Percetuais
Pode ser uma ferramenta útil para graficamente capturar como uma organização se
posiciona comparativamente com os concorrentes-chave e dimensões que são
particularmente importantes para os consumidores num segmento. O modelo das 5
forças de Porter menciona que uma organização não deve apenas preocupar-se com os
substitutos diretos. O que é grave são aqueles que podem substituir com um produto
diferente e roubar todo o mercado (telefone fixo desaparece com o surgimento do
móvel). Contudo, nestes mapas focamos nos concorrentes-chave.
VER MAPA DO LIVRO
Regfood é uma empresa que vende congelados e refrigerados.
Big Nationals são grandes distribuidores alimentares nacionais (mercado doméstico,
mas não local) que vendem em grande escala e oferecem grande variedade de produtos
com enfoque nos congelados. Contudo, oferecem um tratamento standardizado aos
clientes (menos serviço).
Local Upstarts são distribuidores alimentares locais. São especialmente fortes em
fornecer requisitos específicos dos clientes (mais customização e serviço), em particular,
nos alimentos refrigerados. Contudo, vendem a uma escala mais pequena (exemplo:
vendem a restaurantes que precisem de um produto muito específico).
A Regfood é esprimida em ambos os lados, porque não consegue juntar as 2
características – problema de diferenciação.
Grandes empresas são cada vez mais eficazes ao nível de satisfazer as necessidades
locais e regionais (glocal) e pequenas empresas locais começam a crescer

Solução: reposicionamento da marca Regfood. Normalmente, o reposicionamento é

feito em primeiro lugar através da comunicação. Pode assim ser: nova comunicação da
marca, novos horários de entrega, etc.

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Marketing Industrial e de Serviços Adriana Coutinho 2018/19

Marketing de Serviços
Capítulo 1 – Fundamentos do marketing de serviços
Classificação de serviços (ONU)
Divide-se em 5 categorias principais. Os serviços complementares criam valor para o
consumidor e para a economia (criação de emprego).
1. Serviços de construção;
2. Serviços de distribuição; serviços de transporte; restauração;
3. Serviços financeiros e relacionados; aluguer e leasing;
4. Serviços de negócio e produção (serviços de I&D); serviços legais e de
contabilidade;
5. Serviços de comunidade, sociais e pessoais (administração pública, educação)
Conceito de serviço
Intangibilidade, pode envolver ou não interação com o prestador de serviço; nem
sempre os clientes se apercebem ou valorizam os serviços que lhes são prestados
aquando da aquisição do bem; os serviços são perecíveis (não há stock); o cliente é visto
como coprodutor e normalmente são produzidos e consumidos em simultâneo.

Produto versus serviço

São extremos. No lado
do produto o “não
participar na produção”
está a perder cada vez
mais terreno.

1. Categorias (contínup)
a. Produto puramente intangível (conceito teórico)
b. Produto tangível com serviços a acompanhar (maioria)
c. Híbridos (restaurantes)
d. Serviço principal acompanhado por serviços e/ou produtos menores
(hóteis)
e. Serviço puro

Características dos Serviços

Cada vez mais colocadas em causa devido à massificação dos serviços
• Intangibilidade: as a degree of (in)tangibility;

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Marketing Industrial e de Serviços Adriana Coutinho 2018/19

• Inseparabilidade: as a degree of simultaneous production and consumption;

• Inconsistância: as a degree of heterogeneity;
• Inventório: as a degree of perishability;
• Incapacidade para possuir: as a degree of (lack of) ownership.

Serviço de produto versus serviço de consumidor

Elementos-chave do produto → marketing de serviços

Elementos adicionais dos serviços → marketing através de serviços (consultoria,

instalação, customização) – os adicionais, normalmente são desenvolvidos para facilitar
ou realçar o produto principal, podem ser reformulados e vendidos como serviços
isolados. Para distinguir há que saber qual o benefício central.

O pacote de serviços está dividido em:

• Serviço central, a razão para a empresa estar no mercado;
• Serviços (e produtos) facilitadores, o que permite o uso do serviço e sem o qual
este não seria consumido;
• Serviços (e produtos) realçadores, usados para aumentar o valor do serviço e/ou
diferenciar da competição.
A distinção entre facilitadores e realçadores nem sempre é clara.

4 categorias de serviços
Têm implicações no grau
de co-produção e front-
office.

Consumo de serviços

Ao contrário dos bens físicos em que se consome o output de uma produção, o consumo
de serviços pode ser considerado um processo. O consumidor percebe o processo de
produção do serviço como parte do consumo do serviço (enquanto que se avalia a
qualidade do produto pelo bem, no serviço não se avalia apenas o final, por exemplo, o
atendimento é uma parte crucial). A perceção do processo é um fator importante na
perceção da qualidade do serviço, apesar do resultado/output também ser fundamental
na avaliação da qualidade do serviço.

Marketing mix dos serviços

Ver livro!

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Marketing Industrial e de Serviços Adriana Coutinho 2018/19

People refere-se aos recursos humanos e não aos consumidores.

Capítulo 2 – Perspetiva estratégica de serviço e estratégia de marketing

Os serviços são um setor da economia ou uma perspetiva de como criar vantagem

competitiva? Depende da localização. Normalmente será as duas, dependendo da
necessidade de diferenciar. Por exemplo, numa unit production há mais necessidade do
serviço como fonte de vantagem competitiva para diferenciar.

A nova lógica dominante

Existe uma mudança de paradigma
• Visão dominante de produto – outputs tangíveis e transações discretas
para
• Visão dominante de serviços – troca de capacidades e conhecimentos intangíveis
e especializados e processos (fazer coisas para e com). Sendo que a capacidade
tecnológica é facilmente imitável, o conhecimento ganha mais força como o que
vais distinguir.
Esta mudança é baseada em: recursos intangíveis (marca); co-criação de valor e relação.

Criação de valor

O valor só é criado para o cliente quando este faz uso do serviço ou do produto que
comprou (value-generating process). Nos serviços, a criação de valor e a produção e
entrega do serviço (processo onde o serviço é criado) são, em larga medida, simultâneas
→ Os clientes não procuram bens ou serviços, procuram soluções que sirvam os seus
próprios processos de geração de valor (mais impacto no B2B devido à necessidade de
customização).

Criação de vantagem competitiva

É difícil criar uma vantagem competitiva baseada no produto central (serviço ou bem) a
não ser que a empresa tenha uma vantagem tecnológica sustentável ou uma vantagem
de custo sustentável. O preço nunca é uma vantagem competitiva sustentável! →
Perspetiva Estratégica do Serviço: pode ser uma opção estratégica para a empresa, quer
seja de serviços ou não, B2B ou B2C.

Perspetiva de serviço versus outras perspetivas estratégicas

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Marketing Industrial e de Serviços Adriana Coutinho 2018/19

Atualmente, a maioria das organizações compete numa combinação de estratégias.

Gestão da relação com o consumidor

O valor é criado através

de relacionamentos de
longa data com os
clientes. Esta
abordagem trouxe
novas possibilidades ao
marketing, mas também
exigências em termos de
eficiência e eficácia da
utilização dos seus
recursos. O marketing
deixa de ser uma função para ser um processo.

Capítulo 3 - Marketing relacional

Refere-se a todas as atividades de marketing direcionadas para estabelecer, desenvolver

e manter relações de troca com sucesso em parcerias de forncedores, laterais,
compradores e internas. Existem duas perspetivas distintas:

• Perspetiva transacional assume o momento da compra como o momento da

verdade (preço-competição);
• Perspetiva de marketing relacional, em vez de transações económicas, existem
relações comprador-vendedor que são baseadas em emoções e cognições, o que
requer compromisso e intimidade (vertente comportamental). Exige também
cooperação: conjunto de interações conduz ao relacionamento e o conjunto
destes à rede interempresas (network). A posição que uma empresa ocupa na
rede infuencia o nível de cooperação. Neste momento, estão a ser criadas novas

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Marketing Industrial e de Serviços Adriana Coutinho 2018/19

formas e novos negócios (a partirem cada vez mais do capital inteletual que se
vai tornar um recurso de enorme valor devido à facilidade de imitação da
vantagem tecnológica).

Relações versus transações

MARKETING TRANSACIONAL MARKETING RELACIONAL

• Ótima solução para captar novos
clientes;
• Quando não é possível conhecer e
interagir com clientes;
• Orientado para o “homem
médio”;
• Mais adequado para produtos de
grande consumo;
• Mass marketing
Distribuição de valor para o cliente
• Gestão de relacionamentos:
transações, compras repetidas,
cross selling;
• Relacionamentos são o business
core;
• Serviço facilita a cooperação entre
o cliente e o prestador do serviço;
Criação de valor para o cliente

Relacionamentos

→ Tem de ser reconhecido pelas partes envolvidas como tal;

→ Compras repetidas e continuadas durante um período de tempo ou
estabelecimento de contrato podem ser o iniciar do desenvolvimento de
relacionamento entre fornecedor e cliente. Contudo, nem sempre são sinal de
relacionamento (preço baixo);
→ Os laços podem ser criados com base em tecnologia, conveniência geográfica,
etc, mas não assegura o relacionamento;
→ Relacionamento só existe quando o consumidor percebe como tal: está
envolvido e percebe a outra parte envolvida;
→ Nem todos os consumidores pretendem desenvolver relacionamentos com os
fornecedores e prestadores de serviço.

Ver triângulo do relacionamento!

Benefícios para os consumidores:

• Sociais, como por exemplo o conhecimento das partes envolvidas;

• Confiança, ou seja, já saber o que esperar;
• Tratamento especial, como por exemplo a distinção de um cliente;
• Relaciomento de identidade com a marca, ou seja, relacionar-se com esta
porque esta diz algo sobre o consumidor.

Benefícios para as empresas:

• Retenção de clientes;
• Capacidade para gerar vantagem competitiva;

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• Relações devem implicar confiança mútua (possibilita troca de informação) e

compromisso, benefícios mútuos e partilha de valor.

Relacionamentos com a marca:

→ Marca pode ser entendida como parceiro numa relação diádica com o
consumidor;
→ A personalidade da marca (conjunto de características humanas associadas ao
utilizador típico da marca) é fonte potencial de expetativas relacionais;
→ Quando lhe são associadas marcas humanas, será de esperar que as formas
como os consumidores se relacionam com a marca espelhem os seus
relacionamentos sociais;
→ O conceito de lealdade tem sofrido um enviesamento cultural monogâmico:
o Realidades de consumo:
▪ Proliferação de produtos (todos os produtos consumidos);
▪ Utilização de multi-marcas.

É sugerido que se deve passar de lealdade para força do relacionamento – quando mais
forte este for, mais confiança existe e mais dura a relação (representa melhor a
realidade dos bens de grande consumo).

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