A importância do

modelo de negócio n
a Indústria da Confecção
Sumário
INTRODUÇÃO
1. A DEFINIÇÃO DE UM MODELO DE NEGÓCIO
1.1. A necessidade de ter um modelo de negócio
1.2. A transformação recente na indústria da moda
1.3. O risco para um negócio da indústria da moda

2. AS MUDANÇAS PARA UM NOVO MODELO FOCADO NO CONSUMIDOR

2.1. Por que a moda tornou-se um produto híbrido?
2.2. A homogeneização das estratégias das empresas de moda
2.3. Tendências divulgadas com rapidez e que duram menos
2.4. O papel dos desfiles nesse cenário
2.5. Estratégias comerciais e o perfil do cliente

3. A VELOCIDADE COMO NOVA VARIÁVEL DA MODA

4. O NOVO CENÁRIO APRESENTADO POR FAST FASHION

CONCLUSÃO

SOBRE A AUDACES

02
1. INTRODUÇÃO
A moda nunca viveu um momento em que atraísse tanta atenção
internacional quanto hoje. Esse setor está, atualmente, passando
por uma profunda transformação.
Para acompanhar esse momento, é necessário compreender que
a moda não trata apenas de uma produção simples de itens de
consumo. Ela é um híbrido entre produto cultural e criativo. Ainda
assim, nesse segmento não há consumo sem a posse, diferente-
mente da indústria musical ou da cinematográfica.
Confira, neste material que produzimos especialmente para você
entender melhor esta nova fase da indústria da moda, um pouco
mais sobre as ideias do italiano Enrico Cietta. Descubra, por
exemplo, a importância de ter um modelo de negócio bem estru-
turado e como tirar o melhor proveito dele para chegar ao seu
público consumidor. Boa leitura!

Segundo o economista italiano Enrico Cietta, autor de “A economia

da moda: porque hoje um bom modelo de negócios vale mais do
que uma boa coleção”, vive-se em um tempo em que, para o con-
sumidor, os produtos têm dois valores: o material e o imaterial.

“Uma camiseta, sob um olhar industrial, é só uma

camiseta. Mas, com a informação e o modelo de negócio
da marca, ela pode ser muito mais do que isso aos olhos
do consumidor”, escreveu Cietta.

Um dos fatores que, cada vez mais, tem se tornado decisivo para
a moda é o tempo. Para uma empresa que atue nesse setor,
tornou-se fundamental aprender a usar o tempo de maneira ade-
quada. Por exemplo, dividindo-o corretamente entre as várias
funções da empresa (criativa, produtiva e comercial).

03
1. A definição de um modelo de negócio
O economista italiano Enrico Cietta destaca que uma empresa
pode sobreviver sem uma estratégia, mas que ela não existe sem
a adoção de um modelo de negócio. Por isso, o primeiro grande
desafio de qualquer empresa de moda é saber qual é o seu
diferencial. O segundo é deixar claro esse diferencial para toda a
empresa: quem cria, quem produz e quem vende. “As
estratégias podem ser copiadas. Os modelos, não”,
defende Cietta.
pode ser compreendido como um ponto de equilíbrio que nasce
não da tradicional noção econômica da eficiência, mas sim de
uma visão total da empresa.
Cietta define o modelo de negócio como sendo o funcionamento
teórico da empresa. A estratégia da companhia faz parte desse
modelo.

O modelo de negócio não é apenas o valor da marca para o

consumidor. É a forma de ser que faz com que a indústria tenha
diferenciais não só no produto, mas também na produção. É o
que faz com que aquele negócio prospere, funcione e chegue ao
consumidor com valor monetário e imaterial. Não se cria moda
sem a indústria da moda, defende o economista. “Temos que
valorizar a indústria como integrante sine qua non do
processo”, argumenta.

O modelo de negócio é fundamental porque ele define um

equilíbrio específico entre as diferentes funções empresariais
necessárias para desenvolver o negócio e o impacto que este
terá no mercado.

De forma mais ampla, ele analisa o impacto que o negócio terá em

todos os stakeholders externos. Assim, o modelo de negócio

04
1. A definição de um modelo de negócio

1.1. A necessidade de ter um modelo

Fontes de receita: como você cobra pela sua
de negócio proposta de valor?

A definição do modelo de negócio por uma empresa de moda
passa por uma série de questionamentos por parte do
empreendedor. Deve-se observar que modelo de negócio não é
o mesmo que a estratégia. Esta depende daquele.
Listamos aqui as principais perguntas que você deve fazer-se ao
formular o modelo de negócio:
Estrutura de custos: quais são os custos para o
negócio rodar?
Principais recursos: qual é a infraestrutura de
recursos ou serviços de base?
Canais de comunicação e distribuição: como o
produto ou serviço chega ao cliente final?

Proposta de valor: o que você oferece que seja Relacionamento com o cliente: como a marca
único no mercado? comunica-se com ele?

Potenciais segmentos-alvo: quem é o cliente final?

Atividade principal: o que exatamente você

realiza e que vai consistir no produto ou no
serviço ofertado para entregar a proposta de
valor do seu negócio?

Parcerias estratégicas: que empresas ajudarão a

compor melhor essa oferta?

05
1. A definição de um modelo de negócio

1.2. A transformação recente na

Indústria da Moda
Tradicionalmente, até pouco tempo atrás, o que predominava na
indústria da moda era uma visão de acumulação: a empresa
esperava certo número de pedidos para começar a produção das
suas peças.

O objetivo da indústria era conseguir um número suficien-

te de peças para tornar a produção mais eficiente e, por-
tanto, mais econômica. O foco era no aspecto industrial e
produtivo, e não no comercial e de atendimento ao cliente.

Outro exemplo do que predominava na indústria da moda pode

ser observado no planejamento de coleções e na gestão de
produção por tipo de modelo. Antes, essa lógica funcionava
como em um funil.

Na etapa de criação, eram produzidas muito mais peças do que

aquelas que seriam efetivamente produzidas para determinada
coleção. As melhores peças eram escolhidas para a prototipagem
e assim, sucessivamente, até chegar às peças finais da coleção.
Esse modelo era possível em um cenário de duas coleções ao
ano e com poucas peças compondo cada uma dessas coleções.

06
1. A definição de um modelo de negócio
Esse era um contexto em que as tendências de moda eram
ditadas, principalmente, pelas semanas de moda. Nesse cenário,
as tendências não tinham interferência de influenciadores digitais
e blogueiros, como hoje em dia. Por isso, apostar em uma
coleção que a empresa tinha criado seria mais certeiro.
Mais recentemente, a variável tempo passou a dominar o cenário
e, com isso, surgiram duas correntes: a norte-americana, focada
nos resultados de mercado e nas necessidades comerciais; e a
europeia, especialmente a italiana e a francesa, que estão mais
preocupadas com a defesa da qualidade e de processos de
produção mais artesanais dos artigos de luxo.
O que está em jogo na moda não é a preponderância de um
processo de produção mais lento e uma pesquisa minuciosa
de design para construir um produto de qualidade, mas
“quanto” e “o que” exatamente o sistema dominante pode
fazer para reduzir a crescente diferença entre o momento em
que o produto é proposto – e o consumidor toma consciência
dele – e aquele em que o produto chega ao mercado.
Desde que o processo de hibridização do produto transfor-
mou a moda em algo que não é totalmente industrial nem
cultural (ou seja, imaterial), a questão dos tempos e dos
riscos está em aberto e não completamente resolvida.

A discussão foi estimulada pela imprensa – um dos princi-

pais veículos de divulgação das novas tendências –, que
rotulou os desfiles de moda de Nova Iorque (EUA) de “see
now, buy now” (veja agora, compre agora). Os de Milão
(Itália) e Paris (França) são qualificados como os proposi-
tores de slow fashion e da tradição.

Dessa forma, a pressão norte-americana é por aproximar a oferta

da demanda. Os europeus não estão interessados nessa lógica.
O argumento destes está voltado a uma demanda
estruturalmente diferente, que não necessita do realinhamento
proposto pelos americanos.

07
1. A definição de um modelo de negócio
produtos imateriais híbridos. A alta costura já tinha essa veia e
1.3. O risco para um negócio da tornou-se um segmento cada vez mais predominante de
Indústria da Moda significados do que de produtos.

Com a variável tempo tendo papel cada vez mais relevante, o

negócio da moda tornou-se mais arriscado. É só olhar para os
resultados das vendas das empresas do setor. Promoções,
saldos e sobras de fim de estação impactam, cada vez mais, nos
balanços das marcas da moda.

Enrico Cietta enfatiza que “o risco é uma consequência direta

da propriedade do produto criativo híbrido e talvez seja o
aspecto que mais condicionou o comportamento das empre-
sas e o desenvolvimento do mercado dos últimos anos”.

A mudança veio e fez com que uma coleção não seja mais
pensada como um processo seletivo, mas como um processo
criativo destinado a definir categorias específicas de produtos.
Não se trata somente da adaptação de estratégias a um contexto
que passou por modificações, mas de aprender a confrontar
essas estratégias com características de produtos diferentes
(manufatureiros e culturais).

Houve uma culturalização da moda, fazendo com que o setor

têxtil e de vestuário se tornasse, cada vez mais, uma indústria de

08
1. A definição de um modelo de negócio

Segundo Cietta, quanto mais predominam características de

diferenciação horizontal, como a cor, o modelo, a estética e o
tipo de loja em que é vendida uma coleção, mais predomi-
nam os julgamentos subjetivos. E quanto mais predominam
as características verticais – por exemplo, um tecido melhor
que gera um produto melhor –, mais objetivo torna-se o
julgamento do consumidor.

A decisão de compra do consumidor, atualmente, é

caracterizada por fatores não materiais, ou seja, subjetivos. Ele
está mais preocupado com fatores não estritamente técnicos e
de performance. O processo de compra envolve mais o prazer
que a necessidade.

O produto da moda é cada vez mais sofisticado e envolve variáveis

relevantes na percepção do produto. Entre elas estão a
sustentabilidade ambiental, a responsabilidade social, as origens da
empresa, os pontos de venda e, por conseguinte, a própria marca.

Por tudo isso, a definição de preço na moda mudou. Ela deixou

de ser o equivalente ao custo (produção mais custos gerais)
adicionado à margem de venda e passou a envolver quesitos
mais subjetivos, como o consumo, a informação acumulada, a
independência do consumidor e o peso preferencial pessoal e
não de terceiros.

09
2. As mudanças para um novo modelo focado no consumidor
Os consumidores estão cansados dos produtos
mesmo antes que eles cheguem às lojas. O motivo Produtos culturais/ Produtos
disso é que as informações sobre as coleções,
CARACTERÍSTICA criativos e moda manufaturados
apresentadas pelo menos seis meses antes, já
foram amplamente vistas, mastigadas e digeridas. Variedade baseada na
Diferenciação Variedade infinita e
variabilidade técnica e
do produto: diferenciação horizontal.
Essa característica decorre do fenômeno de hibri- diferenciação vertical.
dismo da moda. O produto deixou de ser exclusi-
vamente manufatureiro e transformou-se, ao Tipo de produto: Bem de experiência. Bem de busca.
longo do tempo, em um produto cultural (veja
mais dessa diferenciação na tabela a seguir). As
consequências dessa transformação são exóge- No processo produtivo
Valor do produto: No processo produtivo.
nas a qualquer empresa, semana de moda ou e no consumo.
qualquer sistema empresarial.
O consumidor é apenas
O consumidor é raramente influenciado
Conheça a diferenciação entre produtos da Efeitos do consumo
influenciado pelo consumo pelo consumo dos outros
moda e os da manufatura dos outros: do outros (tendência). (padrões tecnológicos
aos quais se adequar).

Um consumidor é Um consumidor é
influenciado pelo próprio influenciado por variáveis,
Previsões de como renda, faixa etária,
consumo anterior; suas
consumo: escolhas definem que sexo etc., que descrevem
tipo de consumidor ele é. o seu comportamento.

10
2. As mudanças para um novo modelo focado no consumidor
Produtos culturais/
CARACTERÍSTICA criativos e moda
Determinante das escolhas: Paixão.
Determinante do consumo: Busca de novidade e homologação
às tendências.
Efeito blockbuster e propriedade winner-
takes-all (o vencedor leva tudo); as vendas
Concentração das vendas: se concentram em poucos produtos
best-sellers; propriedade nobody knows
(ninguém sabe); ignorância simétrica.
Estratégias de criação dos produtos
orientadas para diversificar o risco e
Diferenciação de risco:
equilibrar tendência e novidade.
As competências produtivas devem ser
heterogêneas e, por isso, a criação dos
Competências e
produtos nasce sempre de conflitos e
processos produtivos: consensos no interior dos processos
empresariais.
Produtos
manufaturados
Utilidade
Maximização da utilidade com a melhor
qualidade com o menor preço.
As vendas seguem ciclos mais previsíveis e
regulares. Podem ser geradas situações
nas quais o produtor ou o consumidor
tenha mais informações sobre o bem que
o outro; ignorância assimétrica.
Estratégias de diferenciação do risco
ligadas a processos específicos de produ-
ção ou de distribuição caracterizados
pela incerteza.
Competências e processos são geral-
mente especializados. A divisão de
processos é mais clara e mais bem
definida.
11
2. As mudanças para um novo modelo focado no consumidor
2.1. Por que a moda tornou-se
um produto híbrido?
A dupla natureza material e imaterial dos produtos de moda
pode ser observada no processo de compra. Compra-se um
artigo porque ele é do tamanho certo e porque a cor e o estilo
agradam.
Outro fator que comprova o hibridismo da moda é a utiliza-
ção de componentes criativos, semicriativos e não criativos
ao longo do processo produtivo.
Isso se materializa no dia a dia da empresa pelo criativo do
estilista, que desenha o modelo; pelo semicriativo do modelista,
que transforma o desenho em produto; e pelo não criativo, que é
desempenhado pelo responsável financeiro que estabelece o
custo de produção e o preço mínimo de venda, por exemplo.
2.2. A homogeneização das
estratégias das empresas de Moda
Após a euforia dos anos 1980, as empresas europeias foram
obrigadas a ampliar, e muito, as suas coleções para manter o
seu market share. O resultado foi o lançamento de coleções
mais amplas e mais complexas que passaram a atender a um
consumidor cada vez mais imprevisível e mais exigente.
Assim, houve uma homogeneização das estratégias das
empresas de moda, com raríssimas exceções. As estratégias
passaram a ser marcadas por amplitude, profundidade de
gama e total look.
Nesse cenário, encontrar o best-seller da estação tornou--
se um processo cada vez mais difícil. Ampliou-se a compe-
tição e os saldos e descontos agressivos começaram a
causar erosão nas margens de lucro dos distribuidores.
As compras sazonais exigem um esforço financeiro dos
compradores muito consistente em relação aos retornos
mais incertos e voláteis. Nesse cenário, surgiram duas
respostas possíveis.
12
2. As mudanças para um novo modelo focado no consumidor
A primeira foi a de fast fashion. Com coleções contínuas, essa
proposta tinha por objetivo reduzir os riscos do negócio. A principal
característica de fast fashion é a não obsolescência do produto na
loja. Com a criação do produto com tempos muito próximos ao
momento da venda, foi ampliada a capacidade de observar as
últimas tendências da moda e colocá-las no mercado.

Já a moda de luxo – programada em duas temporadas – escolheu

caminhos opostos: antecipar os tempos criativos e mostrar cole-
ções cruise, que são minicoleções apresentadas cerca de dois a
três meses antes da coleção principal, e coleções-cápsula, que são
pacotes de modelos, geralmente em número limitado, com uma
oferta que integra produtos coordenados entre si e destinados a
uma venda conjunta.

O objetivo dessas propostas era o de reduzir o risco do negócio.

Apesar de essa antecipação dos tempos ser oposta àquela per-
corrida por fast fashion, ambas buscavam o mesmo resultado.
Ao chegar antes, “a pré-coleção aumenta o número de meses
em que a venda tem preço total”, ou seja, tem mais semanas
antes que o mercado comece os saldos e os descontos.

Nesse contexto, a moda de luxo estava distanciando-se, oferecen-

do produtos de forma cada vez mais antecipada. Segundo Enrico
Cietta, do ponto de vista econômico, essa é uma solução diferente
e que incorre no mesmo problema: um ciclo mais curto do produto,
que corre o risco de acabar na promoção cedo demais.

13
2. As mudanças para um novo modelo focado no consumidor

2.3. Tendências divulgadas com

rapidez e que duram menos
O consumo de moda apresenta uma característica muito
relevante em relação a outros produtos manufaturados: assim
como acontece com os produtos culturais, o consumo pessoal é
forte e diretamente influenciado por outros consumidores.
Cria-se assim o conceito de tendência na moda. Formam esse
conceito duas variáveis: as próprias preferências pessoais e as
preferências dos outros.

A adoção de uma tendência por parte do consumidor está

diretamente ligada à exposição que ele teve. O sucesso de um
produto cultural/criativo alimenta, até certo ponto, um novo
consumo e atrai novos consumidores.

A velocidade de transmissão de uma tendência é inversamente

proporcional à sua duração. Em outras palavras, quanto mais
difusos são os métodos de comunicação rápida e instantânea, e
quanto mais eles interligam grupos de pessoas distantes e
diferentes, tanto mais a transmissão de uma tendência (por
exemplo, moda) é rápida e a sua duração é curta.

14
2. As mudanças para um novo modelo focado no consumidor
no mercado apenas algumas semanas depois.
2.4. O papel dos desfiles nesse cenário
Da mesma forma, existe o aspecto da comunicação: enquanto
Os desfiles têm hoje, basicamente, dois objetivos. O primeiro está
blogueiros e jornais on-line são capazes de retransmitir a
relacionado a um tipo de teste comercial. As empresas, com o
tendência rapidamente, a mídia tradicional tem tempos mais
objetivo de propor coleções muito grandes, precisam de um
longos e, basicamente, alinhados com os da venda.
momento de confronto das suas ideias com o mercado.
Hoje, as marcas mais evoluídas do setor entendem que pre-
Isso permite acionar a máquina de produção. Coletados os
cisam agregar valor à cadeia inteira e não apenas ao pro-
primeiros pedidos, as empresas podem projetá-los no mercado
duto que chega à mão do consumidor.
e, portanto, ter uma ideia inicial de qual, entre todos os produtos
propostos, foi aquele que recebeu maior aceitação comercial.

Mas esse é apenas um aspecto. Ao mesmo tempo em que o desfile

é certamente um teste para o mercado do futuro, ele é, também,
uma ferramenta de comunicação para o mercado de hoje.

Cietta destaca que o ponto fundamental é que o desfile

apresenta-se como uma ferramenta "2 em 1". Ele funciona muito
bem, mas os transmissores que fazem parte de cada um desses
objetivos têm calendários totalmente desalinhados.

Como teste comercial, o desfile faz com que os compradores e os

atacadistas capturem a tendência, mas a transmitam para o
mercado seis a oito meses depois, enquanto as cadeias de fast
fashion são capazes de observar a mesma tendência e colocá-la

15
2. As mudanças para um novo modelo focado no consumidor

2.5. Estratégias comerciais e o

perfil do cliente
Outro efeito da transformação do mercado da moda está
relacionado à necessidade de usar estratégias comerciais mistas
devido ao aumento da complexidade do mercado. Então
passamos a perceber a vez dos multicanais, ou seja, da gestão
comercial de diversos pontos de venda diferentes.

Nesse cenário, não é mais a empresa que escolhe como aten-

derá o cliente. O papel inverteu-se. É o cliente que vai determi-
nar quando e como deseja ser atendido. A transformação digi-
tal e o comércio eletrônico possibilitaram que as mercadorias
cheguem a mercados pouco densos, ou seja, àqueles em que
os custos de distribuição por meio de pontos de venda tradicio-
nais são muito elevados.

Se antes se procurava entender o perfil do cliente para conhecer

seus hábitos de compra, hoje se estudam esses dados para
definir o perfil de clientes similares. A possibilidade de
compreender melhor o gosto do consumidor é fundamental em
um contexto como o da moda, que se tornou muito arriscado.

16
3. A velocidade como nova variável para a moda
A velocidade não é uma escolha estratégica para a empresa, mas os períodos em que as empresas trabalham a todo vapor.
parece ser uma variável estrutural do mercado. O "quando" e o
"quanto tempo" são fatores decisivos para competir nesse tipo Segundo Cietta, quando se aborda a questão da velocidade na
de mercado de produtos híbridos. moda tem-se sempre a sensação de que
Configuração do falta
tempo uma
de visão global do
encaixe;
problema. O raciocínio normalmente usado é que fazer as
O lead time com o qual se consegue servir o mercado é um fator mesmas coisas mais rápido do que
Criação desão
umafeitas hoje
fila de é simplesmen-
encaixe, que será
decisivo e uma variável relevante na estratégia de uma compa- te impossível. O raciocínioexecutada
não é errado, mas incompleto.
enquanto o computador não
nhia de moda. é utilizado;
Deve-se reconhecer a necessidade de pensar a moda. A
O segundo ponto que Cietta destaca em sua obra é a rela- organização não deveUtilização
ser a mesma
do encaixedo passado.
manual Asespecialista;
junto ao em-
ção entre velocidade e qualidade: é verdade, como presas devem levantar seriamente a questão de como
muitos intérpretes da moda italiana apoiam, que um elas podem reorganizar os seus
Redução processos
significativa criativos,
do tempo pro- no
despendido
lead time mais curto que os clássicos seis a oito meses dutivos e comerciais. encaixe;
significa efetivamente abrir mão da qualidade criativa e
de produção? O processo das empresasRedução
de fast do
fashion
custo foi, desde o impactando
operacional, início, con- na
cebido para ser rápido.otimização
No entanto, o processo
do recurso das outras
hora-funcionário(a).
As empresas do segmento têxtil e do vestuário ainda têm um empresas, que não tinha sido pensado dessa forma, foi obrigado
espaço enorme para crescer em termos de agilidade e rapidez a tornar-se mais ágil também.
nas suas respostas. Não se trata somente de comprimir ainda
mais os tempos, explica Cietta. É necessário entender como organizar um processo dife-
rente a partir do processo criativo: hoje, simplesmente,
Uma empresa não será mais rápida comprimindo mais os pretende-se fazer em três semanas o que antes se fazia
tempos, mas por intermédio de uma maior integração dos com- em três meses, mas sem dúvida rapidez e agilidade são
ponentes da cadeia e das funções dentro da companhia. São os os desafios do futuro para as empresas da moda, tanto
“tempos mortos” que precisam ser eliminados e não comprimir para as de slow fashion quanto para as de fast fashion.

17
4. O novo cenário apresentado por fast fashion
O aumento de ritmo na moda não está relacionado ao surgi-
mento de empresas fast fashion no mercado. É necessário esta-
belecer uma relação correta entre causa e efeito. Não foi a pro-
dução de fast fashion que criou a velocidade, mas sim a exigên-
cia da velocidade que está diretamente relacionada ao modo de
fast fashion.

Admitir que esse modelo de negócio, apesar de ter

variados tipos de aplicações, premiou empresas com
estratégias diferentes, posicionamentos diversos, como é
o caso de pequenas e médias empresas italianas, e em
mercados muito diferentes, significa o mesmo que dizer
que essa não é uma tendência, mas sim uma mudança
estrutural do mercado.

Na moda contemporânea, crescem as vendas e a notoriedade

de empresas que praticam um modelo de negócio caracteriza-
do por produção extremamente ágil e com disponibilidade ime-
diata no varejo. Entre as adeptas de fast fashion estão as
marcas Zara (Espanha), H&M (Suécia) e Topshop (Reino Unido).
No Brasil, esse modelo é aplicado por marcas como C&A (de
origem holandesa), Lojas Renner e Riachuelo.

18
Conclusão
Não dá para classificar a moda como sendo essencialmente um
produto cultural. Ao fazer isso, negligencia-se o aspecto industrial
que constitui um de seus elementos essenciais. O mais indicado,
portanto, é considerar a moda como um produto ao mesmo
tempo material e imaterial.
Essa dupla natureza é indivisível. “Quase não existe fase produti-
va que construa apenas o valor material ou apenas o imaterial.
Quase não existe ato de consumo que não envolva tanto o aspec-
to funcional (material) do produto quanto o imaterial (o significa-
do e a estética)”, destaca o economista italiano Enrico Cietta.
decisão pode ser tomada sem avaliar o impacto em outras funções
da cadeia produtiva. Isso não pode nem deve imobilizar a empre-
sa. Pelo contrário, deve permitir que ela atue mais rapidamente.
Para isso, é fundamental ter um modelo de negócio bem claro,
segundo o qual possa identificar-se facilmente a relação entre as
decisões e as consequências.
A visão circular da empresa e um claro modelo das relações
internas e externas são um importante passo para um negócio
que queira competir nos segmentos criativos híbridos.

Deve-se pensar na indústria da moda não como outro segmen-

to da economia industrial e nem como outro segmento da
indústria cultural/criativa. Cietta sugere que se deve propor
um modo diferente de abordar esses bens, as indústrias que
os produzem, as empresas e o mercado.

Segundo o economista italiano, a empresa de moda pode ser

definida como um ponto de equilíbrio instável, frágil e inimitável.
O equilíbrio é obtido por meio de uma calculada composição de
diversas decisões. Ao mudar uma delas, todas as outras devem
ser verificadas ou revistas.

Cietta destaca que é importante entender a empresa sob a ótica

da visão circular, ou seja, “tudo depende de tudo”. Nenhuma

19
6. Sobre Audaces

Somos Audaciosos. Desenvolvemos sistemas e máquinas fáceis de aprender e

de usar para a Indústria da Moda. Sabemos que cada cliente tem um desafio e,
por isso, oferecemos inovações que se adaptam a diferentes necessidades.

Por meio do engajamento com nossos clientes e da busca constante por

inovações que podem promover o sucesso das confecções de moda, hoje
somos referência mundial em inovação e estamos em mais de 70 países.

Confira como podemos ajudá-lo com nossos produtos e serviços navegando

pelo nosso site. Ou, se preferir, fale com um dos nossos consultores.

QUERO AS SOLUÇÕES DO
AUDACES 360 NA MINHA
CONFECÇÃO! SOLICITE O
CONTATO DE UM CONSULTOR.
SOLICITE O CONTATO
DE UM CONSULTOR

+55 (48) 2107-3737 Acesse nossas

www.audaces.com redes socias:

20