MODELOS DE

GESTÃO
O ambiente competitivo
das organizações I
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Explicar por que a capacidade de perceber, interpretar e responder

apropriadamente ao ambiente global é fundamental para o sucesso
gerencial.
 Identificar as forças que atuam no ambiente organizacional e como
elas dão origem a oportunidades e ameaças.
 Diferenciar os aspectos e as características do ambiente geral global
e do ambiente de tarefa global da organização.

Introdução
Os administradores de empresas estão quase sempre trabalhando em
um ambiente onde competem com outras organizações por recursos
escassos. Para conseguir sobreviver e prosperar no século XXI, as empre-
sas necessitam olhar para além dos mercados locais; ou seja, precisam
expandir seus negócios ao redor do mundo, tornando-se globais. Operar
em um ambiente global é um ato incerto e imprevisto, pois o mundo
é complexo e dinâmico. Se as empresas quiserem se adaptar a esse
ambiente, seus administradores deverão compreender as forças atuantes
existentes e como elas dão origem a oportunidades e ameaças.
Neste capítulo, você vai estudar como é composto o ambiente global
das organizações, compreendendo seu conceito e suas características
com base na apresentação de casos reais. Você também vai verificar as
forças que atuam no ambiente organizacional e as diferenças entre o
ambiente geral e o ambiente de tarefa nas organizações.
2 O ambiente competitivo das organizações I

A importância da análise do ambiente

global para as organizações
As organizações que se tornam globais, passando a atuar para além do mer-
cado doméstico, atuam sob influência das forças do ambiente geral global
e do ambiente de tarefa global. O ambiente de tarefa global é o ambiente
mais próximo da organização; ele abrange as forças que afetam a obtenção
de recursos e a demanda de produção da empresa, impactando de forma
significativa a tomada de decisões no curto prazo. Já o ambiente geral global
é formado por um conjunto de forças e condições que fogem ao controle das
organizações e afetam a forma como a empresa formula o seu posicionamento.
A globalização impôs novas exigências para os gestores de empresas globais,
que vão além dos conhecimentos sobre gestão e das capacidades de inovar, de
se adaptar de forma rápida e eficiente à nova realidade e de prever cenários e o
futuro. O grande desafio tem sido enfrentar as forças econômica, tecnológica,
sociocultural, demografia, política e legal de uma organização, que compõem
o ambiente geral e geram impactos diretos no ambiente de tarefa da empresa.
A capacidade de perceber, interpretar e reagir apropriadamente às forças
do ambiente global é de fundamental importância para o sucesso das organi-
zações, pois ela possibilita que o gestor se antecipe às ameaças e tire proveito
das oportunidades do mercado antes da concorrência, conforme lecionam
Bateman e Snell (2012). Para fazer isso de maneira eficiente, os profissionais
do marketing devem entender as principais forças de marketing que afetam
a capacidade de construir um bom relacionamento com seus stakeholders.
Empresas bem-sucedidas sabem a importância vital de estar sempre observando
o ambiente em mutação e se adaptando a ele.

A empresa Xerox surgiu no mercado como fabricante de papéis fotográficos, sendo

inicialmente denominada The Haloid Photographic Company. Ela foi fundada em 1906,
mas foi apenas em 1959 que mudou o seu mercado de atuação e se transformou na
gigante que é até hoje. O seu agente transformador foi a primeira máquina de fotocópia
produzida pela empresa: a Xerox 914. Em 1961, a empresa passou a adotar o nome
Xerox Corporation. O que contribuiu para que a Xerox se tornasse uma das principais
empresas do setor de fotocópia foi a sua conexão com as inovações e transformações
tecnológicas. Nada disso teria ocorrido se a empresa não tivesse a capacidade de
perceber, interpretar e responder apropriadamente ao ambiente global.
 O ambiente competitivo das organizações I 3

O ambiente de tarefa
O ambiente de tarefa se refere ao conjunto de forças que resultam das ações de
clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras, que impactam o dia
a dia das organizações e de seus gestores. A seguir, discutiremos as principais
forças do ambiente de tarefa e como elas dão origem às oportunidades e ameaças.

Clientes

Clientes são empresas e indivíduos que compram produtos e serviços de

uma organização; sem eles, nenhuma organização conseguiria sobreviver.
Os seus valores, hábitos, preferências e necessidades tendem a mudar com o
tempo; por isso, é necessário realizar feedbacks de forma contínua, por meio
de pesquisas de satisfação, análise de mídias sociais e outros métodos afins.
Outra prática importante para gerar um bom relacionamento com os clientes
se refere à estratificação, ou seja, a classificação em diferentes grupos por
meio de critério predeterminados. O posicionamento estratégico deverá ser
diferente para cada tipo de cliente, já que as suas necessidades e expectativas
costumam ser diferentes, conforme leciona Porter (1999).

Os clientes da Tok&Stok, por exemplo, podem ser estratificados em diferentes grupos:

 clientes que compram móveis para casa;
 clientes que compram utensílios;
 empresas privadas;
 empresas públicas.
Para os clientes que compram móveis para sua casa, uma das preocupações pode
ser a facilidade de pagamento; para as empresas privadas, a entrega; para as empresas
públicas, o menor preço. Perceba que, quando a empresa trabalha para diferentes
grupos de clientes, deverão existir várias estratégias de competição.

O cliente, sendo um dos principais componentes do ambiente de tarefa,

proporciona oportunidades e ameaças à empresa, principalmente quando
ocorrem fatores como os descritos a seguir.
4 O ambiente competitivo das organizações I

 Os clientes compram em elevados volumes. Os compradores de grandes

volumes representam stakeholders potentes quando o setor se caracteriza
por apresentar custos fixos elevados.
 Os produtos adquiridos pelos clientes não necessitam de padronização
ou diferenciação. Como há diversas opções de compra, os compradores
fazem com que haja uma “guerra” entre os fornecedores, o que, muitas
vezes, resulta na redução dos preços ou em melhores condições de
pagamento.
 Os produtos adquiridos pelos clientes no setor são componentes de
seus produtos e representam uma fatia significativa de seu custo.
Nesse caso, é usual que os compradores busquem os menores preços
e escolham de forma seletiva. Quando o produto vendido pelo setor
representa uma pequena fatia dos custos, os compradores dão menos
relevância ao preço.
 Se os compradores geram lucros baixos, cria-se um grande incentivo
para diminuir o custo da compra. Já os compradores que representam
lucros elevados tendem a ser menos sensíveis ao custo.
 Os produtos do setor têm pouca relevância na qualidade do produto ou
serviço dos compradores. Nesse caso, os compradores tendem a ser
menos sensíveis ao custo, já que os produtos comprados não afetam
diretamente a qualidade dos produtos ou serviços.
 Os produtos do setor não geram economia para os compradores.
Quando o produto vendido pelo setor oferece um retorno muitas
vezes maior do que o custo da compra, dificilmente os compradores
serão sensíveis ao preço — pelo contrário, o principal interesse está
na qualidade. Essa situação se aplica em serviços como os investi-
mentos em mercados de ações, em que os erros cometidos podem
ser catastróficos.
 Os compradores representam uma ameaça de produzir os produtos. Essa
situação costuma ocorrer entre fabricantes e compradores de automóveis.
Compradores utilizam com frequência a ameaça de produção própria
como alavancagem para a barganha.

Fornecedores

Os fornecedores são as empresas e os indivíduos que fornecem à organização

insumos necessários para a produção de produtos e serviços, conforme aponta
Porter (1999). Essa força deve receber uma atenção especial quando:
 O ambiente competitivo das organizações I 5

 o setor de atuação do cliente não representa muita relevância para o

fornecedor;
 não há concorrente direto (por exemplo, em relação à venda de petróleo,
quantas empresas fornecem esse produto no mercado brasileiro?);
 o produto for exclusivo, diferenciado, ou se tiver custos fixos repassados.

Os custos repassados são os custos fixos com os quais os compradores devem arcar ao
trocar de fornecedores. Suponha uma universidade que opera com 2.000 copiadoras
do mesmo fornecedor. Se a universidade optar por mudar de fornecedor, além do
custo de aquisição dos novos produtos, provavelmente ela terá que arcar com custos
de capacitação, para habilitar os funcionários a utilizarem o novo equipamento.

Concorrentes

Os concorrentes são as organizações que produzem produtos ou serviços seme-

lhantes aos de outra organização — ou seja, competem pelo mesmo espaço no
mercado. A rivalidade entre os concorrentes atua de forma similar à rivalidade
existente em uma corrida de posicionamento — porém, utilizando táticas como
competição de preços, lançamentos de produtos e disputas publicitárias, conforme
leciona Porter (2004). A rivalidade entre os concorrentes existentes é relacionada
com a presença de uma série de fatores, conforme apresentado a seguir.

 Existem concorrentes numerosos ou bem consolidados. Trata-se do

contexto em que existe um grande número de empresas ou existem
empresas com solidez no mercado, que dispõem de vultosos recursos
para impedir novos entrantes.
 Há decrescimento do setor. Com o baixo crescimento do mercado, as
empresas tendem a aumentar o grau de competição, para conseguir a
sua participação no mercado.
 Falta diferenciação ou não há custos de mudança. Quando não existe
diferenciação entre os produtos/serviços, a competição tende a ser
muito maior. Isso também ocorre quando não há custos de mudança
para o cliente.
6 O ambiente competitivo das organizações I

 Os custos fixos são altos ou o produto é perecível. Muitos negócios de

materiais básicos, como uma lanchonete, sofrem com esse problema
quando a demanda diminui.
 A capacidade é normalmente aumentada por grandes incrementos.
Em determinados setores, a capacidade só pode ser aumentada em
grandes volumes.
 As barreiras de saída são elevadas. Compreende fatores estratégicos,
econômicos e emocionais que mantêm as companhias competindo,
mesmo que estejam obtendo retorno abaixo do mercado. Alguns exem-
plos são: os elevados encargos trabalhistas, se a empresa decidir fechar
o negócio; ativos valiosos demais para serem vendidos por um valor
baixo de liquidação; lealdade dos empregados.
 Os concorrentes são divergentes. Concorrentes que têm origens e formas
de pensar muito diferentes podem não compreender a estratégia um do
outro e gerar “guerras” por determinado mercado. Isso normalmente
ocorre entre concorrentes com culturas muito distintas.
 Existem grandes interesses estratégicos. Esse cenário ocorre quando a
empresa possui interesses estratégicos para se manter em um determi-
nado mercado. Imagine que, para uma determinada empresa de óculos
de sol, possuir um quiosque na praia de Ipanema seja estratégico, não
só pela receita das vendas, mas, principalmente, para divulgar a marca
junto aos turistas. Dessa forma, a empresa fará uma série de esforços
para manter esse mercado, por meio de brindes, descontos no produto,
parcerias com outras empresas da região ou qualquer outra tática que
possuir, dificultando a vida dos concorrentes.

Barreiras de entrada aos novos concorrentes

Novos concorrentes, quando entram em um determinado setor, trazem novas

capacidades, o desejo de conquistar uma fatia no mercado e, normalmente,
elevados recursos. O consumidor passa a ter mais ofertas disponíveis no mer-
cado, e o fornecedor passa a obter mais clientes. Isso pode gerar consequências
como a diminuição nos preços do produto final ou a inflação dos custos da
organização, conforme leciona Tavares (2005).
Os reflexos dos novos entrantes dependerá das barreiras de entrada que
existam em determinado setor. Se as barreiras de entrada forem elevadas
e os novos entrantes estiverem pouco estruturados, a ameaça será baixa.
Dificilmente uma empresa vai querer disputar um mercado se ficar sabendo
que, assim que entrar e captar clientes, as empresas concorrentes conseguirão
 O ambiente competitivo das organizações I 7

impedir seu acesso aos fornecedores ou diminuirão significativamente os seus

preços para inviabilizar a entrada da nova concorrente. Nesse caso, o novo
entrante teria que correr muito mais riscos, certo?
Para Porter (1999), se as barreiras de entradas são fortes, os novos entrantes
têm mais dificuldade para conseguir entrar no mercado. O autor elenca as seis
principais barreiras de entrada, descritas a seguir.

 Economias de escala. Essa barreira atua da seguinte forma: quanto maior

a produção, menor o custo unitário do produto. Esse modelo de atuação
bloqueia os novos entrantes, forçando os recém-chegados a ingressarem
em grande escala ou aceitarem uma inferioridade de custos. Em uma
escola, por exemplo, quanto maior o número de alunos, menor será o
custo individual por aluno, bastando apenas um orientador pedagógico,
independentemente do número de alunos.
 Diferenciação do produto. Uma marca conhecida e consolidada no
mercado faz com que os novos entrantes tenham que realizar altos
investimentos para conseguir captar e fidelizar clientes. Às vezes, o
simples fato de ser o pioneiro no mercado pode gerar a diferenciação
do produto. Esta talvez seja uma das principais barreiras de entrada no
setor de automóveis, eletrônicos, medicamentos e fast food. Como as
empresas existentes já possuem um elo com o consumidor, os novos
entrantes precisam conquistar a confiança e a lealdade dos clientes.
 Necessidades de capital. A necessidade de investir elevadas quantias
financeiras representa mais uma barreira de entrada aos novos en-
trantes, já que terão que aportar vultosos recursos financeiros apenas
para entrar no mercado. Os recursos são necessários não apenas para
a estrutura física (máquinas, equipamentos, instalações), mas também
para efetuar publicidade, projetos de pesquisa e desenvolvimento e
registro de patentes. Embora esses custos tenham que ser estimados
pelas organizações, a necessidade de vultosos recursos financeiros,
sem a certeza de retorno, muitas vezes impossibilita novos entrantes.
 Custos de mudança. O custo de mudança representa uma barreira para
os novos entrantes conseguirem atrair novos clientes. Imagine um
mercado como o de smartphones. Por mais que o smartphone seja
bom, muitas vezes, o sistema operacional é diferente do que o cliente
está acostumado a utilizar. Em alguns casos, haverá necessidade de
treinamento para o uso do novo produto. Isso representa um custo para
os clientes que desejam trocar a marca.
8 O ambiente competitivo das organizações I

 Acesso aos canais de distribuição. Essa barreira de entrada existe quando

as empresas estabelecidas limitam o acesso aos canais de distribuição
para os novos entrantes. Você provavelmente já foi a um restaurante,
pediu um refrigerante de uma determinada marca e teve que aceitar
outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente.

Acesse o link a seguir e confira as dicas do Sebrae sobre como fazer uma análise
competitiva dos negócios.

https://qrgo.page.link/JDhhv

Agências reguladoras

São instituições que, de algum modo, impõem controles, limitações ou res-

trições às atividades da organização, seja especificando maneiras pelas quais
ela deverá se conduzir, seja modificando ou colocando fim aos produtos ou
serviços, conforme leciona Tavares (2005).

O ambiente geral
O ambiente geral é composto pelas forças tecnológicas, socioculturais, demo-
gráficas, econômicas, políticas e legais que tendem a exercer consequências
profundas no ambiente de tarefa, nem sempre claras para os administradores,
conforme leciona Tavares (2005). Por exemplo, o aumento da utilização dos
serviços bancários por meio da internet é provocado por uma combinação
entre acesso e popularização das tecnologias digitais, maior acessibilidade aos
serviços bancários e diminuição dos custos fixos das agências bancárias. Essas
mudanças reforçaram a intensa competição existente no setor bancário. Muitos
clientes que eram leais aos seus bancos mudaram para o banco concorrente,
já que o novo serviço prestado não tinha a mesma qualidade que o serviço
oferecido diretamente pelas agências bancárias. Portanto, é muito importante
que os gestores globais analisem como as forças do ambiente geral podem
afetar o ambiente de tarefa.
 O ambiente competitivo das organizações I 9

O artigo disponível no link a seguir analisa três variáveis de configuração do ambiente

competitivo dos bancos comerciais no Brasil: regulação, concentração da indústria e
tecnologia.

https://qrgo.page.link/ax1de

Forças tecnológicas

As forças tecnológicas resultam da mudança de tecnologia utilizada para

produzir um produto/serviço. As novas tecnologias influenciam diretamente a
competividade das organizações, principalmente quando se trata de tecnologia
disruptiva, ou seja, tecnologia que traz inovações. Acompanhar a trajetória
tecnológica é uma estratégia fundamental para garantir a eficácia e a sobre-
vivência da organização, conforme leciona Tavares (2005).

A Ford criou a linha de montagem em série, que garantiu a produção em massa em

menor tempo. A empresa também implementou a padronização do maquinário e dos
produtos, além da mecanização do trabalho. Associar as tecnologias ao atendimento
das necessidades dos clientes é fundamental para o sucesso das empresas.

As novas tecnologias podem gerar consequências profundas nas organi-

zações, ou até mesmo a falência de um setor. Por exemplo, objetos como o
telefone fixo, a máquina de escrever, o disco de vinil e a fralda de pano foram
deixados de lado quando as organizações encontraram novas formas de atender
às demandas dos consumidores que utilizavam tais produtos. Embora muitas
tecnologias possam extinguir um setor, elas também podem criar uma série
de novas oportunidades.
As mudanças tecnológicas estão mudando a essência do trabalho nas orga-
nizações, inclusive o papel do gestor. Muitos trabalhos que antes dependiam
de uma estrutura física hoje podem ser facilmente executados em qualquer
10 O ambiente competitivo das organizações I

parte do mundo. É comum publicitários, analistas de sistema, advogados,

professores e psicólogos executarem toda ou uma parte de seu trabalho em
home office. Portanto, a forma como os gestores administram os recursos da
organização também precisa ser repensada.

Forças socioculturais

As forças socioculturais fazem parte da estrutura social — arranjo de relações

entre indivíduos e grupos da sociedade — de uma determinada região ou
país. Essas forças podem tanto facilitar quanto restringir o posicionamento
estratégico de uma organização. Em sociedades como a Índia, onde há um
alto grau de estratificação social e as pessoas são classificadas em castas, as
barreiras de entrada são muito maiores, de acordo com Tavares (2005).
As sociedades também se distinguem de acordo com o ordenamento indi-
vidual ou coletivo. Por exemplo, no Japão, enfatiza-se o pensamento coletivo
e, nos Estados Unidos, o pensamento individual. Essa diferença cultural deve
ser analisada pelos gestores quando forem realizar negócios internacionais.
É importante destacar que a estrutura social muda com o passar do tempo.
No Irã, antes de os Aiatolás antiocidentais tomarem o poder, em 1979, derru-
bando a monarquia pró-ocidental que controlava o País, as iranianas podiam
se vestir como quisessem. Hoje, as mulheres são obrigadas a usar véu como
vemos na Figura 1. Imagine como determinadas empresas tiveram que se
adaptar às mudanças da época.

Figura 1. Transformações culturais no Irã.

Fonte: Sánches (2018, documento on-line); Iranian... (2011, documento on-line).
 O ambiente competitivo das organizações I 11

Os administradores e as organizações devem sempre estar atentos às

mudanças nas estruturas sociais e na cultura local dos países onde têm negó-
cios. Os administradores globais devem estar atentos às diferenças entre as
sociedades e ajustar o seu posicionamento de acordo com essas diferenças.

Em abril de 2014, o McDonald's abriu a sua primeira lanchonete vegetariana em Amritsar,

na Índia. Os hindus representam 80% dos 1,2 bilhão de habitantes da Índia e consideram
as vacas animais sagrados. Para os muçulmanos, o consumo de carne de porco e
vaca é proibido pelo Corão. Assim, a rede de restaurantes fast food mais famosa do
mundo, sendo também a segunda maior cadeia de restaurantes do mundo depois do
Subway, substituiu os seus tradicionais hambúrgueres de carne de vaca por opções
sem carne, para respeitar a cultura local. Nesse caso, o McDonald’s precisou fazer uma
análise profunda do componente sociocultural, tão distinto dos demais locais onde
tem franquias. E, embora tenha tido que modificar a principal linha de produtos (os
hambúrgueres de carne de vaca), manteve o padrão de atendimento, a imagem da
loja e a qualidade dos produtos. Esse caso exemplifica bem a importância de perceber,
interpretar e responder às demandas globais (EFE, 2014).

Fonte da figura: Ferreira (2014, documento on-line).

12 O ambiente competitivo das organizações I

Forças demográficas

As forças demográficas são resultantes das alterações das características da

população, como sexo, faixa etária, estado civil, origem étnica, classe social
e orientação social. Assim como as demais forças do ambiente geral, os dados
demográficos representam oportunidades e ameaças para as organizações.
Vejamos o exemplo da expectativa de vida no Brasil. De acordo com o Insti-
tuto Brasileiro de Geografia e Estatística, em 1940, a expectativa média de vida
era de 45 anos; em 2017, saltou para 76 anos (IBGE, 2008). O envelhecimento
da população traz diversas consequências para o mercado de trabalho. Com
o aumento do número de idosos e a diminuição da população jovem (que são
trabalhadores que arrecadam para custear a camada inativa), há mais dese-
quilíbrio entre arrecadação e pagamento. Entretanto, essas mudanças também
possibilitam novas oportunidades de negócios, como é o caso da criação de
uma república para idosos na cidade de Cuenca, na Espanha. O local tem todos
os serviços de uma casa de repouso tradicional, mas os idosos não precisam
ficar com desconhecidos. Todos os moradores se conhecem.

Forças econômicas

As forças econômicas impactam na saúde geral da nação, da sociedade e

das organizações. Indicadores como inflação, taxa de juros, taxa de cres-
cimento, importação e exportação geram muitas oportunidades e ameaças
para os gestores, segundo Tavares (2005). A elevada taxa de importação, por
exemplo, faz com que diversos produtos produzidos no Brasil tenham seus
preços aumentados, já que grande parte das matérias-primas é importada. Já
os momentos de baixa inflação e alto índice de emprego possibilitam que as
pessoas gastem mais, permitindo às organizações venderem mais.
Nos períodos em que a economia local vive um bom momento, torna-se
mais fácil adquirir produtos e serviços, e a organização tem a oportunidade
de alavancar seus negócios, como ocorreu com o mercado imobiliário do
Rio de Janeiro em 2010, quando a cidade foi escolhida para sediar os Jogos
Olímpicos. Em determinados bairros, houve registro de valorização de até 70%
dos imóveis. Ao contrário, as condições macroeconômicas negativas, como
as do ano de 2014 no Brasil, representam grande ameaça, pois restringem o
acesso geral aos recursos.
As condições econômicas desfavoráveis tornam o ambiente mais com-
plexo, e a competição, acirrada. O trabalho do gestor também se torna mais
complicado. Em muitos casos, não resta alternativas: o jeito é demitir. Além
 O ambiente competitivo das organizações I 13

de transmitir competência técnicas, o gestor precisa trabalhar com elementos

motivacionais e estimular a criação de um ambiente que possibilite o surgi-
mento de novas ideias.

Forças políticas e legais

O governo pode limitar ou impedir a entrada de produtos por meio de requisitos

de licenciamento e restrições de acesso a matérias-primas. O governo também
pode atuar no mercado de forma indireta, estabelecendo exigências diversas,
como padrões de segurança — por exemplo, o cinto de três pontos e o encosto
de cabeça para carros. As forças políticas e legais são o resultado de mudanças
nas regulamentações e leis que ocorrem em um país, em uma região ou, até
mesmo, em âmbito global e que afetam diretamente as organizações. Elas são
propostas e regulamentadas pelo poder público local.
No Brasil, a Lei nº. 11.705, de 19 de junho de 2008, mais conhecida como
Lei Seca, impede a ingestão de álcool para quem for dirigir (Figura 2). Com a
sanção da nova Lei, o Código de Trânsito Brasileiro foi alterado, o que provocou
grandes mudanças nos hábitos da população brasileira. A antiga legislação per-
mitia a ingestão de até 6 decigramas de álcool por litro de sangue (o equivalente
a dois copos de cerveja). A nova Lei fez com que muitas pessoas mudassem
seus hábitos, passando a utilizar o transporte público, ir a pé até o local onde
será consumida a bebida, ir de carona ou solicitar transporte privado (táxi ou
Uber). Se, por um lado, muitas empresas (bares, restaurantes e casas de eventos)
viram seus negócios ameaçados, outros setores, como o de transporte privado,
beneficiaram-se com a nova legislação, pois tiveram um boom em seus serviços.

Figura 2. Slogan da Lei Seca.

Fonte: Gustavo Frazao/Shutterstock.com.
14 O ambiente competitivo das organizações I

Outra importante força política e legal que interfere nas organizações é

a interação política entre os países nas últimas décadas. Cada vez mais, os
países estão se reunindo em blocos políticos que permitem o livre acesso de
pessoas e de capital e geram ações de retaliação. O caso do Brexit é um bom
exemplo: ao todo, 42 empresas que tinham sua sede no Reino Unido se mudaram
para a Holanda em 2018, por causa das incertezas relacionadas com o Brexit
(FRANCE PRESS, 2019). Com a saída de alguns países que pertencem ao
bloco da União Europeia, as tensões sobre o comércio internacional abriram
oportunidades de negócios para diversas nações e organizações.

Existe uma ferramenta que pode ajudar a analisar o ambiente organizacional e projetar
cenários, de forma a auxiliar na operação das estratégias dos pequenos negócios. Para
saber mais sobre ela, assista ao vídeo disponível no link a seguir.

https://qrgo.page.link/3AgDh

Ambiente geral versus ambiente de tarefa

Independentemente do setor, do porte e da estrutura organizacional, todas as
organizações operam em um ambiente geral (macroambiente), que é definido
pelos elementos do ambiente externo que podem potencialmente influen-
ciar decisões estratégicas. Considere o exemplo da China: a partir dos anos
1990, como forma de conter o crescimento explosivo de sua população, o
governo chinês criou leis que determinam que cada casal pode ter apenas um
filho. Como resultado, as crianças chinesas estão sendo cercadas de atenção,
com as famílias gastando, em média, 40% da sua renda com um único filho,
conforme apontam Kotler e Armstrong (2007). Essa mudança demográfica
criou, entre outras consequências, enormes oportunidades de mercado para
produtos educacionais infantis. Portanto, pode-se definir que o ambiente geral
é composto por variáveis externas e incontroláveis pela empresa, que devem
ser constantemente monitoradas para gerar oportunidades e mitigar ameaças.
Já o ambiente de tarefa (microambiente) requer a construção de relacio-
namentos com outros departamentos da empresa, fornecedores, clientes e
concorrentes, que se combinam para construir a rede de entrega de valor da
 O ambiente competitivo das organizações I 15

empresa. A empresa Walmart, por exemplo, dedica muito esforço e atenção

aos seus fornecedores, ajudando-os a testar novos produtos em suas lojas, pois
sabe que um bom relacionamento com seus parceiros resulta em sucesso para
a própria empresa, conforme apontam Kotler & Armstrong (2007). Portanto,
podemos definir que o ambiente de tarefa se refere ao ambiente de maior
controle da organização. A empresa não tem o controle sobre a economia nos
próximos cinco anos, mas pode controlar como será o seu relacionamento com
os clientes, por exemplo.

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.

EFE. McDonald's abre sua primeira loja vegetariana do mundo na Índia. Jornal Estadão,
2014. Disponível em: https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,mcdonalds-abre-
-sua-primeira-loja-vegetariana-do-mundo-na-india,181959e. Acesso em: 19 set. 2019.
FERREIRA, M. McDonald’s abre sua primeira lanchonete vegetariana do mundo na
Índia. Geek Publicitário, 2014. Disponível: https://geekpublicitario.com.br/2484/mc-
-donalds-abre-sua-primeira-lanchonete-vegetariana-do-mundo-na-india/. Acesso
em: 19 set. 2019.
FRANCE PRESSE. Com o Brexit, mais de 40 empresas deixaram o Reino Unido e foram
para Holanda em 2018. O Globo, 2019. Disponível em: https://g1.globo.com/mundo/
noticia/2019/02/10/com-brexit-mais-de-40-empresas-deixaram-o-reino-unido-e-
-foram-para-a-holanda-em-2018.ghtml. Acesso em: 19 set. 2019.
IBGE. Em 2017, expectativa de vida era de 76 anos. Agência IBGE de Notícias, 2018.
Disponível em: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-
-agencia-de-noticias/releases/23200-em-2017-expectativa-de-vida-era-de-76-anos.
Acesso em: 19 set. 2019.
IRANIAN Women. Blog Joanisval Gonçalves, 2011. 1 imagem. Largura: 403 pixels. Al-
tura: 297 pixels. Formato: JPG. Disponível: https://joanisvaldotcom.files.wordpress.
com/2011/11/iranian-women-dk.jpg. Acesso em: 19 set. 2019.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.
PORTER, M. E. Competição on competition: estratégias competitivas essenciais. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concor-
rência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
16 O ambiente competitivo das organizações I

SÁNCHEZ, E. Redes sociais ressuscitam imagens do passado ocidentalizado do país para

criticar Governo. El País, 2018. Disponível: https://brasil.elpais.com/brasil/2018/01/02/
internacional/1514893958_214929.html. Acesso em: 19 set. 2019.
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2005.

Leitura recomendada
PATRIOTA, G. Lei exige tolerância zero para álcool ao volante. 2012. Discurso pronunciado
pelo Deputado Gonzaga Patriota na sessão da Câmara dos Deputados do dia 10 fev.
2012. Disponível: http://www.camara.gov.br/proposicoesWeb/prop_mostrarintegra;j
sessionid=598D50D98C1ADC28BA5D34236824B65A.proposicoesWebExterno2?codt
eor=964228&filename=DIS+7221/2012. Acesso em: 19 set. 2019.