O desafio de gerir

pessoas: unindo as
individualidades em favor
do todo e nos diferentes
níveis hierárquicos

2a Edição

A ética, a onda verde e a

responsabilidade social:
como lidar com as
preocupações da atualidade

SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
B328a Bateman, Thomas S.
Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre : AMGH, 2012.

Editado também como livro impresso em 2012.

ISBN 978-85-8055-082-5

1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.

CDU 658

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

 CONTROLE Qualquer
processo que oriente as
atividades das pessoas
em direção à realização
das metas
organizacionais.
CONTROLE CONTROLE DE CONTROLE PELO CLÃ PADRÃO
BUROCRÁTICO MERCADO Controle Uma forma de controle O desempenho
O uso de regras, baseado no uso de baseada em normas, esperado para uma
regulamentos e mecanismos de valores, metas dada meta: um alvo
autoridade para precificação e compartilhadas e que estabelece um
orientar o desempenho. informações confiança entre os nível desejado de
econômicas para membros do grupo. desempenho, que o
regular as atividades motiva e que serve
das empresas. como benchmark
para sua avaliação.

OA13.1 lização de testes plenos para uma “rotina não crítica de sis‑
tema” de atualização de seus servidores de rede fez com que o
Explicar por que as empresas desenvolvem sistemas de con-
serviço de e‑mail dos seus dispositivos BlackBerry falhasse
trole para os funcionários.
por horas em toda a América do Norte.2 Funcionários que
simplesmente desperdiçam tempo custam aos empregadores

ENTRANDO EM PARAFUSO? dos Estados Unidos bilhões de dólares por ano!3

O controle é uma das forças fundamentais que mantêm a
empresa unida e encaminhada na direção certa. Controle é
qualquer processo que oriente as atividades das pessoas em
direção à realização das metas organizacionais. É a maneira
pela qual os gestores eficazes garantem que as atividades
estejam progredindo da maneira planejada. Alguns gestores
não gostam de admitir, mas problemas de controle  – sua
ausência, ou a presença dos tipos errados de comando – mui‑
tas vezes causam danos irreparáveis às empresas. Eis alguns
sinais de que uma empresa carece de controles:
• Alta administração relaxada – Os altos gestores não enfatizam ou valori‑
zam a necessidade de controles, ou dão um mau exemplo.
• Ausência de políticas – As expectativas da empresa não são dadas por
escrito.
• Falta de padrões acordados – Os membros da empresa não sabem com
clareza o que precisa ser realizado.
• Gestão que “mata o mensageiro” – Os funcionários sentem que suas jamento. No ambiente organizacional complexo de hoje, as
carreiras estarão em risco se derem más notícias.
• Falta de avaliações periódicas – Os gestores não avaliam o desempenho implementar e mais importantes para todos os departamen‑
regular e oportunamente.
• Sistemas de informação ruins – Dados fundamentais deixam de ser medi‑
dos e relatados de maneira oportuna e facilmente acessível.
• Falta de ética na cultura – Os membros da empresa não internalizam um Segundo William Ouchi, da Universidade da Califórnia
comprometimento com a integridade.
Sistemas de controle ineficazes resultam em problemas que
vão de furtos por funcionários até a presença de chumbo na
tinta usada em brinquedos para crianças. A Research in
Motion passou por um embaraço público quando a não rea‑
Já se disse que o controle é um dos irmãos siameses da
gestão. O outro é o planejamento. Alguns meios de controle
são necessários porque, uma vez que os gestores tenham
formulado planos e estratégias, precisam garantir que esses
planos sejam seguidos. Precisam ter certeza de que as outras
pessoas estão fazendo o necessário corretamente. Se os pla‑
nos não forem devidamente seguidos, a gestão precisa
tomar medidas para corrigir o problema. Esse processo é a
função primária de controle da gestão. Ao garantir a criati‑
vidade, aprimorar a qualidade e reduzir custos, os gestores
precisam descobrir maneiras de controlar as atividades em
suas empresas.
Não surpreende que um planejamento eficaz facilite o
controle e que o controle facilite o planejamento. O planeja‑
mento estabelece um arcabouço futuro e, nesse sentido,
representa um projeto básico para o controle. Os sistemas de
controle, por sua vez, regulam a alocação e o uso de recursos
e, com isso, facilitam o processo das próximas fases de plane‑
duas funções tornaram‑se ao mesmo tempo mais difíceis de
tos da empresa. Atualmente, os gestores precisam controlar
pessoas, estoques, qualidade e custos, para indicar apenas
algumas de suas responsabilidades.
em Los Angeles, os gestores podem aplicar três estratégias
gerais para chegar ao controle organizacional:4
1. Controle burocrático é o uso de regras, padrões, regulamentos, hie‑
rarquia e autoridade legítima para orientar o desempenho. Inclui coisas
como orçamentos, relatórios estatísticos e avaliações de desempenho

Mais do que nunca, as empresas não poderão manter-se

com os métodos tradicionais de controle: hierarquia,
sistemas, orçamentos etc.... A cola que une tudo será,
cada vez mais, ideológica.
Collins & Porras5

296 Administração
 para regular o comportamento e os resultados. Funciona melhor quando gestores. Os sistemas de controle detectam e corrigem
as tarefas são determinadas e os trabalhadores são independentes. variações ou discrepâncias significativas em relação aos
2. O controle de mercado envolve o uso de relações competitivas de preços e resultados planejados das atividades.
de troca para regular as atividades das empresas como se fossem transações
econômicas. Unidades de negócio podem ser tratadas como centros de lucros
e de trocas de recursos (serviços ou bens) umas com as outras por meio
Os sistemas de controle
desses mecanismos. Os gestores responsáveis por essas unidades podem envolvem quatro etapas
ser avaliados com base em resultados (lucros e prejuízos). O controle de mer‑
Como mostra a Figura 13.1, um sistema de controle cos‑
cado é mais eficaz quando se pode identificar um produto tangível e quando
se pode estabelecer uma transação entre as partes a serem controladas. tuma envolver quatro etapas principais:
3. O controle pelo clã, ao contrário dos dois tipos anteriores, não presume 1. Estabelecimento de padrões de desempenho.
divergência natural entre os interesses da empresa e os das pessoas. Em 2. Mensuração do desempenho.
vez disso, baseia ‑se na ideia de que os funcionários devem comparti‑
3. Comparação do desempenho com os padrões e determinação de desvios.
lhar dos valores, expectativas e metas da empresa, e agir de acordo com
eles. Quando os membros de uma organização têm valores e metas em 4. Tomada de medidas para corrigir problemas e reforçar o sucesso.
comum – e confiam uns nos outros – os controles formais podem não ser
tão necessários. O controle pelo clã se baseia nos processos interpessoais
de cultura organizacional, liderança, grupos e equipes. Funciona melhor
1a etapa: estabelecimento de padrões
quando não há “uma só maneira certa” de fazer algo e quando os funcio‑ de desempenho Todas as organizações têm
nários têm poder para tomar decisões. metas: lucratividade, inovação, satisfação dos clientes e fun‑
cionários etc. Um padrão é o nível de desempenho espe‑
rado para uma determinada meta. Os padrões são “alvos”
OA13.2 que estabelecem o nível desejado de desempenhos, que o
Resumir como criar um sistema básico de controle burocrático. motivam e que servem como benchmarks para avaliação do
desempenho eficaz. Podem ser estabelecidos padrões para
qualquer atividade – financeiras, operacionais, de confor‑
SISTEMAS DE CONTROLE midade, contribuições filantrópicas etc.6

BUROCRÁTICOS Já tratamos, em outros capítulos, dos princípios de esta‑

belecimento de padrões de desempenho. Por exemplo, os
Os sistemas de controle burocráticos (ou formais) têm por funcionários tendem a ser motivados por padrões de de‑
objetivo medir os avanços em direção a metas de desempe‑ sempenho específicos e mensuráveis que sejam desafiado‑
nho estabelecidas e, se necessário, aplicar medidas correti‑ res e busquem melhorias em relação ao desempenho passa‑
vas para garantir que o desempenho atinja os objetivos dos do. Normalmente, os padrões de desempenho derivam dos
requisitos do cargo, como aumentar a parti‑
cipação de mercado em 10%, reduzir os cus‑
tos em 20% e responder a reclamações de
clientes dentro de 24 horas. Mas os padrões
de desempenho não se aplicam apenas a cada
pessoa individualmente; frequentemente in‑
tegram o desempenho humano e sistêmico.
A HealthPartners, uma organização sem fins
lucrativos de Bloomington, estado de Minne‑
sota, que opera clínicas e hospitais e oferece
planos de saúde, estabelece padrões ambi‑
ciosos de cuidados ao paciente. Para atingir
uma meta de redução das complicações do
diabetes em 30%, a HealthPartners mediu as
práticas e os resultados existentes e estabele‑
ceu um protocolo‑padrão de exames e trata‑
mentos, inclusive exigindo que quaisquer
resultados anormais tivessem resposta ime‑
“Governamental” Motors? O ex-presidente do conselho e executivo da diata. Para encorajar seus médicos a seguir o
General Motors, Rick Wagoner, é mostrado falando dos planos de protocolo, a HealthPartners oferece incenti‑
reestruturação da empresa durante uma coletiva de imprensa em fevereiro vos financeiros pela conformidade. Em pou‑
de 2009. Ele, depois, demitiu-se por pressões da Casa Branca, entrando co mais de dez anos, a organização superou
Fritz Henderson como novo presidente-executivo. Dois meses depois foi sua meta de melhoria dos cuidados com o
implementado um plano histórico de reestruturação que deu a maioria do diabetes. Um oftalmologista local comentou
capital acionário da montadora combalida ao governo federal para ajudá-la que era fácil saber quais pacientes diabéticos
a evitar a falência. Que tipo de controle esse acontecimento ilustra? tinham cobertura da HealthPartners porque

CAPÍTULO 13 | Controle Gerencial 297

 O processo de controle
cacau. Se a mudança entrasse
FIGURA 
em vigor, doces como as boli‑
nhas de leite maltado Whoppers
e o PayDay poderiam incluir o ter‑
Estabelecimento
Mensuração Determinação mo “chocolate” em seus nomes.
de padrões de Comparação
do desempenho de desvios Alguns dos verdadeiros aman‑
desempenho
tes do chocolate estão horroriza‑
dos, mas segundo Nick Malgieri,
diretor do programa de confei‑
taria do Instituto de Educação
Padrões Conformidade Culinária de Nova York, “nin‑
com padrões guém vai obrigar fabricantes
de chocolate de alta qualidade
a acrescentar gordura vegetal
ao produto”.8 Nas empresas que
Tomada buscam uma reputação de alta
de medidas Não Sim qualidade, os padrões das re‑
corretivas ceitas podem manter ‑se tão rí‑
gidos quanto sempre foram e os
amantes do chocola‑
te ficarão atentos.
Reforço
Uma cautela: o lado
e continuidade
ruim do estabelecimen‑
do trabalho
to de metas e padrões de
desempenho é que eles po‑
dem não encontrar respal‑
muito poucos deles tinham danos na retina causados pela do em outros elementos do sistema de controle. Cada parte
doença. A organização tem programas semelhantes para o do sistema é importante e depende das demais. Do contrário,
tratamento de condições cardiovasculares e depressão e o sistema pode ficar terrivelmente desequilibrado.
para a melhoria do status de saúde de pacientes obesos e/ou
fumantes.7 2a etapa: mensuração do desempenho
Podem ser estabelecidos padrões de desempenho refe‑ A segunda etapa do processo de controle é medir os níveis
rentes a diversas medidas de sucesso: de desempenho. Por exemplo, os gestores podem contar
unidades produzidas, dias de faltas, documentos arquiva‑
• Quantidade dos, amostras distribuídas e lucros. Os dados de desempe‑
• Qualidade nho são geralmente obtidos de três fontes:
• Tempo empregado 1. Os relatórios por escrito incluem printouts de computador e relatórios na
• Custo tela. Graças à capacidade de coleta e análise de dados dos computado‑
res e ao seu custo decrescente, empresas de todos os tamanhos podem
Por exemplo, atividades de produção incluem o volume de colher enormes volumes de dados de desempenho.
produto (quantidade), defeitos (qualidade), disponibilidade
no prazo de produtos acabados (tempo empregado) e gastos 2. Os relatórios orais permitem comunicação bilateral. Quando um vendedor
entra em contato com seu supervisor a cada noite para relatar as rea‑
com matérias‑primas e mão de obra direta (custo). Muitos
lizações, os problemas e as reações dos clientes, o gestor pode fazer
aspectos importantes do desempenho, como aten‑
perguntas para obter mais informações ou esclarecer
dimento ao cliente, podem ser medidos
qualquer mal ‑entendido. Se necessário, medidas
pelos mesmos – oferta e disponibili‑
corretivas experimentais podem ser desen‑
dade adequada de produtos, qua‑ volvidas durante a discussão.
lidade do serviço, tempo de
entrega e assim por diante. 3. A observação direta envolve ir à
área onde se dão as atividades e ver
Às vezes, os padrões de o que está acontecendo. Os gesto‑
qualidade envolvem atin‑ res podem observar diretamente os
gir ou superar padrões métodos de trabalho, os sinais não
estabelecidos por órgãos governa‑ verbais dos funcionários e a operação
mentais. Recentemente, a Adminis‑ como um todo. A observação direta
tração de Alimentos e Medicamentos dos fornece uma visão detalhada do que
Estados Unidos (FDA, Food
Food and Drug Admi- está acontecendo, mas também tem des‑
nistration) propôs o relaxamento de seus padrões
) propôs o relaxamento de seus padrões vantagens. Não fornece dados quantitativos
quanto aos ingredientes dos pro‑ precisos; as informações costumam
dutos rotulados como “chocolate” Na fábrica da Baccarat, na França, os funcionários da área ser genéricas e subjetivas. Além disso,
para que permitissem usar gordu‑ de controle de qualidade são responsáveis pela qualidade e os funcionários podem entender mal
ras vegetais que não a manteiga de pela seleção dos copos de cristal lapidado. o objetivo de uma observação direta,

298 Administração

interpretando ‑a com desconfiança. Ainda assim, muitos gestores acre‑
ditam no valor da observação em primeira mão. Como vimos em capítu‑
los anteriores, o contato pessoal aumenta a visibilidade da liderança e a podem poupar muito tempo e
comunicação ascendente. Também fornece informações valiosas sobre o esforço com a aplicação do
desempenho para complementar os relatórios escritos e orais.
Independentemente da medida de desempenho usada, a
informação precisa ser prestada oportunamente aos gesto‑
res. Por exemplo, empresas de bens de consumo como a
General Foods acompanham cuidadosamente as vendas em
alguns mercados locais selecionados, o que permite fazer
quaisquer ajustes que sejam necessários antes de um lança‑
mento nacional. Informações inacessíveis são de pouca ou
nenhuma utilidade para os gestores.
3a etapa: comparação do desempe-
nho com o padrão A terceira etapa do processo
de controle é comparar o desempenho com o padrão. Nesse
processo, o gestor avalia o desempenho. Para algumas ativi‑
dades, desvios relativamente pequenos em relação ao
padrão são aceitáveis; em outras, um pequeno desvio pode
ser grave. Em muitos processos industriais, um desvio sig‑
nificativo em qualquer direção (por exemplo, fresar um
furo grande ou pequeno demais) é inaceitável. Em outros
casos, um desvio em uma direção, como vendas ou satisfa‑
ção do cliente abaixo do nível visado, é um problema, mas
um desvio na direção oposta – superação das metas de ven‑
das ou satisfação do cliente – é um sinal de que os funcioná‑
rios estão obtendo resultados melhores do que os esperados.
Assim, os gestores encarregados da supervisão precisam
analisar e avaliar cuidadosamente os resultados.
Segundo o princípio da exceção, o controle se apri‑
mora por meio da concentração em exceções ao resultado
ou ao padrão esperados, ou em desvios significativos em
relação a eles. Em outras palavras, ao comparar o desempe‑
nho com o padrão, os gestores precisam voltar sua atenção
para as exceções – por exemplo, um punhado de compo‑
nentes defeituosos produzidos em uma linha de montagem,
ou o feedback de clientes irritados ou muito satisfeitos com
um serviço. A US Security Associates, de Atlanta, estado da
Geórgia, usa a tecnologia da informação para colher dados
de desempenho sobre seus seguranças uniformizados e
supervisores de turno para investigar quaisquer variações
em relação às normas de desempenho, como a não apresen‑
tação de um guarda no local do cliente no horário correto.9
Com o princípio da exceção, só casos excepcionais exigem
medidas corretivas. O princípio é importante para o controle.
O gestor não se preocupa com desempenho que seja igual ao
Erros e problemas são inevitáveis em empreendimentos
complexos... Não devemos esperar que os líderes das
organizações estabelecidas sejam perfeitos, mas devemos
esperar que percebam e corrijam rapidamente seus erros.
Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School11
PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO
resultado esperado, ou que se Um princípio gerencial
aproxime dele. Os gestores segundo o qual o controle
se aprimora por meio da
concentração em exceções
ou desvios significativos
princípio da exceção.
em relação ao resultado
A empresa de contabili‑ esperado ou ao padrão.
dade e consultoria Moody,
Famiglietti & Andronico
(MFA) usa um processo formal de controle para garantir a prestação de ser‑
viços excepcionais ajustados às necessidades e preferências de cada clien‑
te. A empresa de Tewksbury, estado de Massachusetts, adotou a prática do
exército norte ‑americano de realizar avaliações pré e pós ‑ação para apren‑
der com as experiências havidas e depois aplicar o que se aprendeu.
Quando os funcionários estão se preparando para lidar com uma missão,
promovem uma rápida reunião com todos os que tenham trabalhado com o
cliente no ano anterior, além de outros que tenham lidado com missões pare‑
cidas para outros clientes. Durante essa avaliação prévia, os participantes
trocam experiências tidas com o cliente e conhecimentos a seu respeito –
por exemplo, perguntas que tendem a surgir, ou ferramentas existentes para
lidar com problemas comuns. Os insumos obtidos nessa reunião ajudam a
equipe a estabelecer metas.
Durante a missão, os membros da equipe reúnem ‑se periodicamente
para avaliar os avanços e identificar quaisquer ajustes necessários. Pouco
depois da conclusão do projeto, a equipe volta a se reunir para comparar os
resultados com as metas. Os participantes identificam medidas de sucesso
para recomendá ‑las no futuro e erros a serem evitados. Além de observar se
ajudaram o cliente a atingir suas metas, também registram o que aprende‑
ram a respeito do atendimento ao cliente. Como as lições aprendidas irão
emergir em futuras avaliações prévias, os funcionários da MFA
ficam motivados a corrigir erros e melhorar seus métodos.10
4a etapa: tomada de medidas para
corrigir problemas e reforçar o sucesso
A etapa final do processo de controle é a tomada de atitudes
apropriadas quando surgem desvios significativos. Esse passo
garante o ajuste das operações aos resultados planejados – ou a
superação continuada do plano se o gestor determinar que isso
seja possível. Quando são descobertas variações significativas,
o gestor costuma tomar medidas imediatas e vigorosas.
Uma abordagem alternativa é fazer com que a medida corre‑
tiva seja tomada não pelos superiores, mas pelo operador no
local do problema. Na tecnologia da produção controlada por
computador, há dois tipos básicos possíveis de controle:
1. Controle pelo especialista – Os operadores de máquinas de controle
numérico computadorizado (CNC) devem notificar falhas aos especia‑
listas em engenharia. Com essa divisão tradicional do trabalho, cabe ao
especialista tomar uma medida corretiva.
CAPÍTULO 13 | Controle Gerencial 299
2. Controle pelo operador – Operadores com habilidades múltiplas podem
corrigir seus próprios problemas à medida que surjam. Essa estratégia
é mais eficiente porque os desvios são controlados nas proximidades da
fonte. Também é mais satisfatória porque os operadores se beneficiam
de um cargo mais rico.
Na Microscan System, que produz escâner de códigos de
barra, todos os funcionários são responsáveis por garantir a
qualidade do próprio trabalho, resultando em uma opera‑
ção eficiente. Os engenheiros são responsáveis por prevenir
e corrigir problemas de projeto de produto e processo e os
operários de produção são responsáveis por impedir e corri‑
gir defeitos nos processos que realizam.12
A seleção das medidas corretivas depende da natureza do
problema. A medida corretiva pode envolver uma mudança
da estratégia de marketing (se, por exemplo, o problema esti‑
ver em vendas inferiores ao esperado), uma ação disciplinar,
uma nova maneira de verificar a precisão das partes usina‑
das, ou uma grande modificação de um processo ou sistema.
Às vezes, os gestores percebem que obtêm melhores resulta‑
dos se ajustam as próprias práticas. A Yum Brands, cujas
franquias de alimentação incluem as marcas KFC, Taco Bell,
Pizza Hut e Long John Silver, realiza levantamentos regulares
para verificar se os funcionários estão fortemente compro‑
metidos com seus empregos. Esses dados são compartilhados
com os gestores para ajudá­‑los a medir seu desempenho
como líderes e motivadores. Jonathan McDaniel, gerente de
um KFC em Houston, estado do Texas, certa vez ficou
sabendo que seus funcionários estavam insatisfeitos com
suas jornadas. Começou a perguntar­‑lhes antecipadamente
se queriam folgar em dias específicos de cada mês – e essa
informação lhe permitiu criar turnos melhores e acabar com
uma fonte de insatisfação dos funcionários.13
?
VOCÊ SABIA?
Quando são necessárias medidas corretivas para resolver
um problema sistêmico, como grandes atrasos do fluxo
de trabalho, uma abordagem por equipe muitas vezes é a
mais eficaz. Uma medida corretiva tende a ser mais aceita
se for baseada em um esforço comum e levar em conta
diferentes pontos de vista. Como já vimos, as equipes
podem emprestar uma maior diversidade de recursos,
ideias e perspectivas à solução de problemas.
Membros bem informados podem evitar que as equipes
implementem soluções simplistas que ignorem as causas
subjacentes do problema. Eles têm maiores chances de
considerar os feitos de qualquer solução sobre outras partes
da organização, impedindo o posterior surgimento de novos
problemas. E podem desenvolver soluções que os gestores
talvez não tenham imaginado. Com isso, qualquer medida
corretiva adotada provavelmente será mais eficaz. A solução
de problemas por equipes também ajuda os gestores a
construir e reforçar uma cultura de padrões elevados.
300  Administração
O controle burocrático se dá
antes, durante e depois
das operações
O controle burocrático combina três abordagens, definidas
de acordo com o momento em que ocorrem:
1. O controle preliminar se dá antes do começo da operação e envolve polí‑
ticas, procedimentos e regras criados para garantir que as atividades pla‑
nejadas sejam corretamente realizadas. Alguns exemplos são a inspeção
de matérias­‑primas e seleção e treinamento adequados dos funcionários.
2. O controle concorrente se dá enquanto os planos estão sendo reali‑
zados. Inclui orientação, monitoramento e ajuste fino das atividades
enquanto se desenrolam.
3. O controle de feedback foca o uso da informação sobre resultados para
­corri­gir desvios em relação ao padrão aceitável depois que tenham acontecido.
controle preliminar  O controle preliminar é
prospectivo; seu objetivo é prevenir problemas antes que
surjam. Em vez de esperar pelos resultados e compará­‑los
às metas, os gestores podem exercer controle por meio da
limitação antecipada das atividades. Por exemplo, as empre‑
sas têm políticas que definem o escopo dentro do qual as
decisões são tomadas. Uma empresa pode determinar que
os gestores respeitem diretrizes legais e éticas claras ao
tomar decisões. Regras e procedimentos formais também
prescrevem as ações das pessoas antes que aconteçam. Por
exemplo, consultores jurídicos aconselham que as empresas
estabeleçam políticas que proíbam a divulgação de infor‑
mações sigilosas ou deixem claro que os funcionários não
falam em nome da empresa ao publicar mensagens em
blogs, em sites como o Twitter, ou em redes de relaciona‑
mentos como o Facebook. Políticas de recursos humanos
que definam os tipos de arte corporal aceitáveis no trabalho
podem evitar conversas incômodas e particulares sobre
uma tatuagem que ofenda os colegas ou piercings incompa‑
tíveis com a imagem da empresa.14
Recentemente, um número crescente de gestores tem se
preocupado com as armadilhas organizacionais do romance
no ambiente de trabalho e alguns deles buscaram uma solu‑
ção nos controles preliminares. Por mais maravilhoso que
seja se apaixonar, podem surgir problemas se aspectos român‑
ticos entre um supervisor e um subordinado criarem um con‑
flito de interesses ou levarem a alegações de assédio sexual.
Outros funcionários podem interpretar incorretamente a re‑
lação – imaginando que a empresa sancione relacionamentos
pessoais como o caminho para o avanço na carreira. Além
disso, os altos e baixos do namoro podem espalhar­‑se no am‑
biente de trabalho e afetar o humor e a motivação de todos.
Entre os controles que têm por objetivo evitar esses proble‑
mas em uma empresa estão o treinamento na forma adequa‑
da de comportamento (inclusive como evitar o assédio se­
xual) e até exigir que executivos e seus pares românticos
assinem “contratos de amor” em que declaram que a relação
é voluntária e bem­‑vinda. Uma cópia do contrato vai para os
arquivos de pessoal da empresa para o caso de a relação não
ser harmoniosa e um funcionário infeliz resolver culpar a
empresa por ter permitido que a relação surgisse.15
 CONTROLE PRELIMINAR
controle concorrente O O processo de controle
controle concorrente, que se dá usado antes do começo
enquanto os planos estão sendo rea‑ da operação, abrangendo
lizados, está no centro de qualquer políticas, procedimentos e
sistema de controle. No chão de regras concebidos para
fábrica, todos os esforços se orien‑ garantir que as atividades
tam para produzir a quantidade e a planejadas sejam
qualidade correta dos produtos cer‑ corretamente realizadas.
tos no prazo especificado. Em um
terminal aeroviário, a bagagem pre‑
cisa chegar aos aviões antes que eles partam. Em muitos
ambientes, os supervisores observam os funcionários para
garantir que trabalhem com eficiência e evitem erros.
Avanços da tecnologia da informação criaram poderosos
controles concorrentes. Sistemas computadorizados dão aos
gestores acesso imediato a dados dos cantos mais remotos
de suas empresas. Por exemplo, os gestores podem atualizar
instantaneamente seus orçamentos a partir de um fluxo
contínuo de dados de desempenho. Em instalações produti‑
vas, sistemas de monitoramento que acompanham erros
por hora, velocidade das máquinas e outras medidas aju‑
dam os gestores a corrigir pequenos erros de produção
antes que se tornem desastres. Terminais de ponto de venda
nos caixas de supermercado enviam dados para a sede para
mostrar quais produtos estão sendo vendidos em cada loja.
Para James Skinner, presidente‑executivo do McDonald’s,
prestar atenção ao que está acontecendo nos restaurantes é
crítico. Os lançamentos de novos itens, como as bebidas à
base de café, os burritos de café‑da‑manhã e os sanduíches
McGriddle fizeram sucesso entre clientes que procuram
valor ao comprar alimentos. Skinner e sua equipe verificam
as vendas mensais de todas as lojas para avaliar o que está
vendendo bem em toda a cadeia global e realizar ajustes.
Monitorar esses detalhes enquanto acontecem permitiu ao
McDonald’s crescer até mesmo durante a recente recessão.16
controle de feedback O controle de feedback estrangeiras capazes de fazer produtos de mais alta quali‑
acontece quando os dados de desempenho foram colhidos e
analisados e os resultados foram encaminhados a alguém
(ou algo) envolvido no processo para a realização de corre‑
ções. Quando os supervisores monitoram o comporta‑
mento, estão exercendo controle concorrente. Quando
apontam e corrigem desempenho indevido, estão usando o
feedback como meio de controle.
O momento é um aspecto importante do controle de
feedback. Muitas vezes transcorre um longo período entre o
desempenho e o feedback, como se dá quando os gastos efe‑
tivos são comparados com o orçamento trimestral e não
com o semanal ou mensal, ou quando algum aspecto do
desempenho é comparado com a projeção feita um ano
antes. Entretanto, se o feedback sobre o desempenho não for
oportuno, os gestores não poderão identificar e eliminar
rapidamente o problema e impedir danos mais graves.17
Alguns processos de feedback estão sob controle em
tempo real (concorrente), como, por exemplo, um robô con‑
trolado por computador em uma linha de montagem. Essas
unidades são dotadas de sensores que determinam conti‑
nuamente se estão na posição correta para realizar suas
funções. Se não estiverem, um dispositivo interno de con‑
trole faz correções imediatas.
CONTROLE CONTROLE DE
CONCORRENTE O FEEDBACK O controle
processo de controle focado no uso de
usado enquanto os planos informações sobre
estão sendo realizados, resultados anteriores para
abrangendo orientação, corrigir desvios em
monitoramento e ajuste relação ao padrão
fino das atividades aceitável.
enquanto se desenrolam.
Em outras situações, os processos de feedback exigem
mais tempo. Algumas empresas que dão valor à inovação
têm aplicado análise de redes sociais, que usa dados de di‑
versos levantamentos para criar diagramas que mostram
quais funcionários colaboram com quais colegas. Funcio‑
nários que estejam no centro de um intercâmbio de infor‑
mações são os “catalisadores de inovação” da empresa –
pessoas que participam ativamente do compartilhamento
de informações. Os gestores podem usar a análise de redes
sociais para recompensar os catalisadores de inovação;
confiar‑lhes missões importantes; e, nas áreas em que não
ocorra colaboração o bastante, treinar e motivar os funcio‑
nários para compartilhar conhecimento.18
o papel do seis sigma Uma das principais
ferramentas de controle de qualidade é o Seis Sigma, de que
falamos no Capítulo 6, uma aplicação especialmente
robusta e poderosa do controle de feedback. O Seis Sigma
foi concebido para reduzir os defeitos em todos os processos
organizacionais – não só produtos defeituosos, mas qual‑
quer coisa que possa resultar em insatisfação do cliente,
como atendimento inadequado, atrasos de entrega e preços
excessivamente altos por causa de altos custos ou ineficiên‑
cia. O sistema foi desenvolvido na Motorola no final da
década de 1980, quando a empresa percebeu que estava
sendo consistentemente superada no mercado por empresas
dade a um custo menor. Desde então, a técnica foi larga‑
mente adotada e até aprimorada por muitas empresas,
como a GE, a Allied Signal, a Ford e a Xerox.
Sigma é a letra grega usada em estatística para designar o
desvio padrão estimado, ou a variação de um processo.
Indica a frequência com que tendem a ocorrer defeitos em
um processo. Quanto menor o sigma, maior o nível de varia‑
ção ou de defeitos; ao contrário, quanto maior o sigma,
menor é o nível de imperfeição. Por exemplo, um processo de
nível sigma dois tem mais de 300 mil defeitos por milhão de
oportunidades (DPMO, Defects Per Million Opportunities) –
indicando um processo não muito bem controlado. Um
processo de nível sigma três tem 66.807 DPMO, indicando
nível de precisão de aproximadamente 93%. Muitas empre‑
sas operam nesse nível que, à primeira vista, não parece
muito ruim até que consideremos suas implicações – por
exemplo, 7 itens de bagagem aérea perdidos em cada 100
processados. O custo adicional dessas imprecisões para as
empresas é enorme. Mesmo a uma taxa sem defeitos supe‑
rior a 99%, ou de 6.210 DPMO, o nível de precisão muitas
vezes é inaceitável – estatisticamente equivale a deixar cair
50 bebês recém‑nascidos por dia.19
CAPÍTULO 13 | Controle Gerencial 301
 No nível sigma seis (ou “Six Sigma”), um processo pro‑ menu e o retreinamento do pessoal existente, a maioria das chamadas para a
duz menos de 3,4 defeitos por milhão, o que significa ope‑ central de informações passou a ser atendida em menos de 15 segundos.
rar em um nível de precisão de 99,99966%. As empresas A biblioteca também realizou projetos envolvendo relações com a comu‑
Seis Sigma não só têm taxas de defeito de produto ou ser‑ nidade e desenvolvimento comunitário, pedidos de documentos impressos,
viço próximas de zero, como também custos de produção e recursos humanos e finanças. “É claro que ganhos de qualidade verda‑
tempos de ciclo substancialmente menores, e níveis muito deiramente generalizados irão exigir mais do que um punhado de projetos
de sucesso”, escreveu a executiva da biblioteca Shaunessy Everett. Mas a
mais elevados de satisfação do cliente. E a metodologia não
Biblioteca Metropolitana de Columbus é agora uma verdadeira
é só para o chão de fábrica. Contabilistas já usaram o Seis
devota da abordagem Seis Sigma.22
Sigma para melhorar a qualidade de suas auditorias de
investigação dos riscos que seus clientes enfrentam.20
A abordagem Seis Sigma se baseia em uma intensa aná‑ As auditorias gerenciais
lise estatística dos processos de negócio que contribuem controlam diversos sistemas
para a satisfação do cliente. Por exemplo, um processo que a
GE mediu quando começou a usar o método foi o prazo de Ao longo do tempo, as auditorias gerenciais tornaram‑se
entrega dos produtos. Uma vez medidos os defeitos ou as um meio de avaliar a eficácia e a eficiência de diversos siste‑
variações, suas causas são analisadas. Equipes de funcioná‑ mas em uma empresa, dos programas de responsabilidade
rios dedicam‑se a criar e testar novos processos que redu‑ social à controladoria. As auditorias gerenciais podem ser
zam as causas das variações. Por exemplo, se a equipe externas ou internas. Os gestores realizam auditorias externas
concluir que os atrasos de entrega são causados por garga‑ de outras empresas e auditorias internas das próprias. Algu‑
los de produção, irá dedicar‑se à sua eliminação. Quando é mas das ferramentas e abordagens são usadas para os dois
instalado um processo aprimorado, ele é novamente anali‑ tipos de auditoria.23
sado em busca de defeitos remanescentes e os funcionários,
então, dedicam‑se à redução desse novo conjunto. O ciclo auditorias externas Uma auditoria externa
continua até que seja atingido o nível de qualidade dese‑ ocorre quando uma empresa avalia outra. Normalmente, um
jado. Com isso, o processo Seis Sigma leva a uma melhoria órgão externo, como uma empresa de contabilidade jura‑
continuada das operações da empresa. mentada, por exemplo, realiza as auditorias financeiras de
O Seis Sigma tem sofrido críticas por nem sempre dar uma empresa (discutidas adiante neste capítulo). Mas qual‑
resultados.21 Um provável motivo é seu foco exclusivo na eli‑ quer empresa pode proceder a auditorias externas de compe‑
minação dos defeitos de um processo, deixando de avaliar se tidores ou de outras empresas para os próprios fins de tomada
o processo em si é o mais adequado para a empresa. Na 3M, de decisão estratégica. Esse tipo de análise investiga outras
por exemplo, um esforço de melhoria da eficiência por meio empresas para possíveis fusões ou aquisições, determina a
do Seis Sigma foi culpado pela redução do fluxo de ideias ino‑ solidez de uma empresa que será usada como uma impor‑
vadoras. Na rede Home Depot, o Seis Sigma recebe o crédito tante fornecedora, ou descobre os pontos fortes e fracos de
pela melhoria de processos como check‑out de clientes e um concorrente para manter ou explorar melhor a vantagem
decisão de onde colocar os produtos nas lojas, mas há quem competitiva da empresa investigadora. Para essas avaliações,
diga que o esforço afastou os funcionários dos clientes. Uma costumam ser usados dados de domínio público.24
maneira pela qual os gestores podem aplicar os pontos fortes As auditorias externas fornecem controle essencial de feed-
do Seis Sigma e minimizar suas falhas é estabelecer para os back quando identificam lacunas jurídicas e técnicas capazes
produtos maduros de uma empresa metas e processos de de prejudicar a empresa e sua reputação. Também são úteis
controle diferentes dos usados em suas áreas de inovação. para fins de controle preliminar porque podem impedir o
surgimento de problemas. Se uma empresa que queira adqui‑
A Biblioteca Metropolitana de Columbus usou o Seis Sigma em prol
de seus funcionários, clientes e processos em geral. A biblioteca,
rir outra reunir informações adequadas e precisas sobre as
uma organização sem fins lucrativos, enfrentava um congelamento candidatas à aquisição, terá maiores chances de adquirir
de seus orçamentos e uma redução de mão de obra e serviços, obrigando os as empresas mais apropriadas e evitar aquisições frágeis.
gestores a encontrar maneiras para atingir um melhor desempenho sem recur‑
sos adicionais. Para tanto, adotaram a abordagem Seis Sigma Enxuta (LSS, Lean auditorias internas Uma empresa pode desig‑
Six Sigma), que combina os métodos de ganho de qualidade do Seis Sigma com nar um grupo para realizar uma auditoria interna e ava‑
esforços para eliminar desperdícios de tempo e materiais e processos comple‑ liar o que a empresa faz por si e por clientes ou outros
xos. Os gestores da biblioteca determinaram as áreas que precisavam de melho‑ destinatários de seus bens e serviços. A empresa pode ser
rias, formaram equipes e definiram os problemas específicos enfrentados. avaliada em termos de diversos fatores, como estabilidade
Um dos projetos mais restritos envolvia avaliar quanto tempo um cliente financeira, eficiência produtiva, eficácia em vendas, desen‑
precisava esperar para falar com alguém dos quadros depois de telefonar para a volvimento de recursos humanos, crescimento dos lucros,
central de informações da biblioteca. A central é um elo fundamental com o
uso de energia, relações públicas, responsabilidade cívica e
público e aceita quase 400 mil chamadas por ano. Apesar de sua importância,
os clientes, às vezes, precisavam esperar até cinco minutos para falar com
outros critérios de eficácia organizacional. A auditoria ava‑
alguém – criando uma insatisfação generalizada com a biblioteca. À primeira lia o passado, o presente e o futuro da empresa, inclusive
vista, parecia que seria necessário aumentar o pessoal para lidar com o pro‑ quaisquer riscos que ela deva estar preparada para enfren‑
blema. Mas quando a equipe se aprofundou e aplicou análises estatísticas, des‑ tar.25 Um estudo recente levantou que os preços das ações
cobriu que o tempo de espera era causado pelo tamanho do menu e pela maneira com comitês de auditoria bem classificados tendem a
como a equipe estava treinada para lidar com ele. Com uma reprogramação do aumentar mais rapidamente do que os das ações de empre‑

302 Administração
 AUDITORIA GERENCIAL
Uma avaliação da eficácia e
eficiência de diversos
sistemas em uma empresa.
AUDITORIA EXTERNA Uma
avaliação de uma empresa
realizada por outra, como uma
empresa de contabilidade, por
exemplo.
AUDITORIA INTERNA
Uma avaliação periódica dos
próprios processos de
planejamento, organização,
liderança e controle.
ORÇAMENTAÇÃO
O processo de investigar o
que está sendo realizado
e comparar os resultados
com os dados de orçamento
correspondentes para verificar
realizações ou solucionar
lacunas; também conhecida
como controle orçamentário.

sas com auditorias internas de menor reputação. Um comitê

de auditoria mais bem visto provavelmente será melhor na
identificação e eliminação de práticas indesejáveis.26
Para levar a cabo uma auditoria gerencial, os auditores
fazem uma lista das qualificações desejadas e atribuem um
peso a cada uma. Entre as práticas indesejáveis mais frequen‑
temente encontradas pelas auditorias gerenciais estão traba‑
lhos desnecessários, duplicação de trabalhos, mau controle
sobre estoques, uso antieconômico de equipamento e maqui‑
nário, procedimentos mais dispendiosos do que o necessário
e desperdício de recursos. Na Capital One Financial Corpo‑
ration, o departamento de recursos humanos (RH) realizou
uma auditoria do uso das instalações. Ao longo de diversos
meses, membros da equipe caminharam pela sede, obser‑
vando quais mesas estavam ou não ocupadas. A auditoria
determinou que mais de 40% das mesas não eram usadas a
cada dia e que mais 30% ficavam sem uso pelo menos por
parte do dia. Os funcionários estavam em reuniões, visitando
clientes, ou sujeitos a jornadas flexíveis. Os quadros de RH
desenvolveram um plano para permitir ao Capital One ope‑
rar de maneira eficiente com um terço do espaço. Hoje, a
maioria dos funcionários mantém seu material de trabalho
em um carrinho que levam até uma mesa quando precisam.
A mudança poupa US$ 3 milhões por ano à empresa.27

OA13.3
Descrever os propósitos do uso de orçamentos como dispositivos
de controle.

TA B E L A  Um orçamento de vendas e despesas (US$)

Janeiro Fevereiro Março

Estimado Efetivo Estimado Efetivo Estimado Efetivo
Vendas 1.200.000 1.350.000 1.400.000
Despesas
Despesas gerais 310.000 310.000 310.000
Vendas 242.000 275.000 288.000
Produção 327.000 430.500 456.800
Pesquisa 118.400 118.400 115.000
Escritório 90.000 91.200 91.500
Publicidade 32.500 27.000 25.800
Resultado bruto estimado 80.100 97.900 112.900

CAPÍTULO 13 | Controle Gerencial 303