Tema - Componentes que Formam um Sistema de Gestão

MBA em Administração e Qualidade
Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade
Componentes que Formam um Sistema de

Gestão
Prof. Wanderson Stael Paris

Olá!
Confira no vídeo a seguir alguns temas que serão abordados nesta

aula1.
Bons estudos!
Vídeo 1
1
Aula extraída de:
PARIS, W. S. Normalização e certificação da qualidade. Cronos Quality. Disponível em:
<http://www.cronosquality.com/aulas/ncq.pdf>. Acesso em: 30/10/2011.
2 MBA em Administração e Qualidade| Sistemas ISO 9000 e Auditorias da
Qualidade | Componentes que Formam um Sistema de Gestão
Componentes que formam um sistema de gestão
O modelo aqui proposto é apresentado a partir de um paralelo com

uma célula. O núcleo representa a gestão do relacionamento entre
os atores envolvidos no negócio: internos (líderes e colaboradores)
e externos (fornecedores e clientes). Este núcleo é orbitado por
elementos de estruturação da gestão:
Abordagem Programa de
Sistemas de
por melhoria
informações.
processos. contínua.
Modelo gestor de sustentação da normalização
Processos
Melhoria
Contínua
Informaçõe
s
(PARIS, 2011)
MBA em Administração e Qualidade| Sistemas ISO 9000 e Auditorias da 3

Você conhece o modelo de gestão? Conhece quais são os atores
envolvidos?
Vamos responder essas perguntas assistindo ao vídeo a seguir.
Vídeo 2
Gestão de líderes
Na implantação de sistemas de gestão é de fundamental
importância o comprometimento da alta administração.
Uma das tarefas de destaque da administração está em saber

conduzir a interdependência dos processos que formam o SGQ.
Segundo Deming, grande parte do sucesso na condução de uma

empresa está no fato de saber gerir os processos de forma
transparente e sistemática. O autor afirma que a principal função da
alta direção é criar um ambiente que envolva totalmente as pessoas
através de liderança e ações, administrando um SGQ capaz de
obter altos índices de eficácia e eficiência. Hoje, o principal papel do

líder está em desenvolver seus comandados através de estímulos
para o treinamento e autodesenvolvimento, gerando as condições
propícias à produção.
A principal competência necessária ao líder é saber ouvir seus

liderados.
Atualmente, as responsabilidades que envolvem o líder estão

concentradas na gestão do relacionamento humano de forma
muito mais intensa do que o foco nos aspectos técnicos que
envolvem a organização. Logo, é de primordial relevância a
necessidade das lideranças serem preparadas para uma
administração aberta, visando à motivação e à inspiração de seus
liderados na busca contínua da melhoria.
Gestão de pessoas (colaboradores)

O tema gestão de pessoas é um dos pilares da estruturação de
qualquer sistema de gestão. Quando se trata de gerir o
relacionamento entre os quatro atores figurados no modelo de
sustentação, o tema é essencial.

E quanto ao ator “colaborador”, também conhecido por “funcionário”
ou “profissional”?
O alicerce da gestão de colaboradores está no correto tratamento

das competências. Uma competência é formada por
conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o trabalho de
uma pessoa. Pode ser avaliada através da comparação entre
padrões estabelecidos e está ligada ao desempenho profissional.
Então, é preciso antes de tudo, entender as competências sob duas
óticas:
as competências do indivíduo;
as competências da organização.
Isto é importante porque a integração das competências individuais

dos colaboradores forma as competências organizacionais.
Este modelo de gestão baseia-se na predefinição das competências

necessárias para que a organização tenha sucesso (competências
organizacionais). Assim, é possível definir quais competências
devem ser desempenhadas por cada função da empresa
(competências individuais). Há que se ressaltar também, que não é
qualquer conhecimento que vai melhorar a competência. Os que
realmente interessam são aqueles que contribuem de alguma
maneira para o trabalho de alguém, incrementando o seu
desempenho. Devem ser miscíveis e passíveis de desenvolvimento
através de treinamentos.
A gestão baseada em competências assumiu tamanha

relevância que foi criada a norma ISO 10015 para aferir o tema
6 nas organizações.
MBA em Administração e Qualidade| Sistemas ISO 9000 e Auditorias da
Gestão de fornecedores
As diversas maneiras de interação entre organizações de uma
mesma cadeia produtiva definem cenários variáveis para a
internalização da qualidade. Essas projeções não se restringem
única e exclusivamente às possibilidades de prospecção, avaliação
ou certificação de fornecedores. A questão é, principalmente, a
intensidade da cooperação e parceria entre as empresas, a partir de
projetos de qualificação de fornecedores e de assistência técnica a
clientes, e agentes de permutas tecnológicas sinérgicas. Em um
patamar superior de colaboração e cooperação, pode influenciar
uma reestruturação de toda cadeia produtiva, a partir do
reposicionamento do papel de cada organização e, consequente do
replanejamento das atividades empresariais.
Processos de terceirização ou subcontratação bem pensados e

planejados, desde que tecnologicamente entrosados e
economicamente viáveis, podem facilitar o avanço da cadeia
produtiva em direção a ótimos patamares de especialização, que
geram incrementos significativos no capital intelectual comum da
cadeia em questão, favorecendo o aumento dos níveis de qualidade
em todos os seus elos.
Gestão de clientes
Segundo Gale, a base para a gestão estratégica de clientes está
em superar a concorrência no fornecimento de valor ao cliente. Ele
explica que a qualidade percebida e assimilada pelo mercado é
resultado da opinião relativa dos clientes sobre seus produtos em
comparação com os da concorrência. Ele define “valor do cliente”
como sendo a relação entre a qualidade percebida e o preço de seu
produto.
Talvez seja esta a equação dos sonhos de todo o empresário.
A empresa que adota uma postura como esta e consegue

transformar o seu produto ou serviço em máximo valor agregado
para o cliente, fatalmente se diferencia no mercado atingindo
posição de destaque. Assim, a diferenciação é atingida quando se
identifica o que é realmente importante para o consumidor e se
transforma estes atributos em atributos do seu produto.
A questão estratégica é um item fundamental para as

empresas que objetivam um posicionamento de destaque no
ambiente em que estão inseridas.
Como a estratégia organizacional é a direcionadora dos negócios

rumo aos objetivos, se a empresa utiliza o princípio preconizado
acima, sua taxa de sucesso será maximizada, reduzindo os riscos
inerentes.

Sistemas de informações
Você conhece os sistemas de informações?
Vamos conhecer assistindo ao vídeo a seguir. Confira!
Vídeo 3
Gestão de informações
A constante atualização das informações é de vital importância para
o suporte às inúmeras decisões a serem tomadas diariamente no
mundo executivo. Singh descreve a potencialidade dos resultados
nas atividades de contínuos feedbacks de informação, e demonstra
sua relevância distinguindo-os como fontes incrementais para o
processo cognitivo de acompanhamento na execução de ações
estratégias classificado como processos decisórios, ampliando a
sua própria consciência sobre este processo.
Os processos informativos precisam ser transformados em

conhecimento. Fleck explica que conhecimento pode ser
traduzido como sendo a informação que possui significado para
as pessoas que possuem capacidade cognitiva para aprender e
adquirir este conhecimento.
A convivência diária com os sistemas de informações gera um

novo comportamento que acompanham processos decisórios:

aprende-se mais sobre negócios, processos e sustentabilidade
(aprimoramento da visão sistêmica).
As fábricas de softwares buscam inovações contínuas de seus

produtos, no sentido de suprir as necessidades surgidas
diariamente neste mercado cada vez mais competitivo. A tomada de
decisões depende, fundamentalmente, de informações atualizadas,
e o processo decisório está cada vez mais próximo do instantâneo,
a tal forma que o recurso tempo passa a ser tratado como assunto
estratégico de suma relevância, comparável com a tecnologia de
informação.
A atualização competitiva das organizações com foco no recurso

tempo é feita através de maciços investimentos em
telecomunicações e tecnologias interativas em informação.
Existe a necessidade de que os executivos participem ativamente

no desenvolvimento, devotando tempo para a definição de
informações de gestão. Na área de operações, as informações
devem ter muita qualidade, e, com a interface oferecendo facilidade
para navegar e para selecionar informações, os próprios executivos
teriam mais eficiência na busca e inter-relacionamento com as
informações.

(RAINER JR.)
Gestão da melhoria contínua

Você conhece o processo de gestão de melhoria contínua?
Vamos conhecer assistindo ao vídeo a seguir. Confira!
Vídeo 4
Melhoria contínua e
Ciclo PDCA

P → plan – planejar
 Definir objetivos e metas.

 Definir o método para atingir
as metas.
D → do – fazer
 Educar e treinar.
 Executar o método definido.
C → check – verificar
 Verificar os efeitos da
execução.
A → action – agir
 Agir de forma apropriada.
Geralmente, o Ciclo PDCA é utilizado de forma preventiva, mas

também é usado por algumas ferramentas como direcionador de
análise e solução de problemas.
O MASP e o Ciclo PDCA

O MASP utiliza o Ciclo PDCA para analisar problemas e para
validar a solução proposta, quando de sua formulação.

Aplicação do MASP
1 Identificação do Problema
Método
P
2 Observação
de 3 Análise para descobrir causas
4 Plano de ação
Análise
D 5 Ação para eliminar as causas
e 6 Verificação da eficácia da ação
Solução C ? Bloqueio foi efetivo
de
A
7 Padronização
Problemas 8 Conclusão

Abordagem por processos
O que é a abordagem por processos?
Vamos conhecer um pouco mais sobre esse assunto assistindo ao

vídeo a seguir.
Vídeo 5
Como conceituar processo?
(PARIS, 2011)
Processo é um conjunto de atividades interdependentes que

transformam um ou mais elementos da entrada (input) em
produtos que tem valor para o cliente na saída (output).
Para a ISO 9001:2000, mapeamento de processos é a

identificação dos processos necessários para o sistema de gestão
da qualidade e sua aplicação por toda a organização, a fim de

determinar a sequência e interação desses processos. Conhecer
muito bem o mapeamento de processos é o primeiro passo para
qualquer empresa que esteja adotando uma abordagem como esta.
(PARIS, 2011)
Paradigmas dos processos

No antigo paradigma os processos nunca eram citados
especificamente e apresentavam uma abordagem mais linear para
a gerência de operações. O diagrama mostrado a seguir ilustra a
abordagem anterior, um modelo irreal, onde os processos levavam
sucessivamente a outros processos subsequentes.
(PARIS, 2011)
Os processos não são perfeitamente alinhados como se fosse uma

sequência linear. Muitas vezes, um único processo alimenta vários
outros. E assim, as técnicas de gestão de processos se iniciam com
a compreensão de que processos possuem inputs – outputs.
O diagrama a seguir mostra o modelo básico de um processo.

(PARIS, 2011)
Várias entradas alimentam o processo, o que resulta em uma ou

mais saídas, os quais alimentarão outros processos. Isto demonstra
um modelo mais multidimensional e multidirecional do que um
modelo linear e unidirecional de processo.
Os processos podem também ser “aninhados”, como mostra a

figura a seguir. Aqui, cada processo pode ser constituído de
inúmeros subprocessos. As variações são baseadas na
complexidade de suas operações.
(PARIS, 2011)
Pode parecer complicado, principalmente quando se trata de uma
operação complexa de produção, mas não há razão para pânico. É
preciso definir as formas de simplificar sua própria compreensão
dos processos em sua empresa, evitando confusão, a fim de obter
os vários benefícios que esta abordagem proporciona.
Benefícios da abordagem por processos

São muitos os ganhos obtidos com a abordagem por processos.
Dentre eles, destacam-se os seguintes:
Melhoraria da qualidade e aumento da satisfação do cliente

– enquanto a estrutura funcional (ou cadeia hierárquica da
organização) atua verticalmente, a abordagem por processos
atua horizontalmente quebrando as barreiras intersetoriais.
E como consequência gera o próximo ganho que é a

melhoraria na comunicação interdepartamental.
Melhoraria da produtividade e redução dos custos – o

mapeamento visual, a partir dos fluxogramas de processos,
permite uma análise mais eficiente a respeito dos fluxos de
atividades e tarefas, facilitando o processo de melhoria contínua
através da eliminação dos elementos que não agregam valor ao
negócio. Este tratamento visual também agrega outros dois
grandes benefícios: a decisão do que automatizar e a
redução do tempo de ciclo.
Criação de um sistema integrado de medição – talvez o mais

perceptível dos ganhos. O mapeamento de processos, quando
bem conduzido, garante a conexão entre os resultados da
empresa e os resultados dos processos isolados. Este fato
também dá sustentabilidade a outro benefício que é: aumento
da visibilidade do desempenho.
Reforça o relacionamento cliente/fornecedor Interno a partir

da definição dos requisitos de entrada e saída de cada processo
e a necessidade de negociações constantes no tocante à
melhoria contínua com a quebra das barreiras
interdepartamentais. Oriundo deste, ainda tem outro ganho
visualizado, pois o mapeamento proporciona a intensificação
do trabalho em equipe.
Foco central dos processos
Valor
É um atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza
o produto ou serviço, ou seja, valor é tudo aquilo que o cliente vê
e está disposto a pagar. Para encantar, ou pelo menos satisfazer
o cliente, é preciso agregar valor ao produto ou serviço oferecido, e
isto só acontece quando o cliente vê, gosta e se dispõe a pagar as
mudanças implantadas.
Maximização de valor
A maximização do valor para o cliente é garantida através da
focalização dos processos de negócios que começam e terminam
no cliente. A estrutura da organização dá sustentação a esses
processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do
cliente. A visão estratégica bem desenvolvida, aliada a um bom

delineamento dos processos gestores da organização, viabilizam o
valor máximo para o cliente.
Valor mínimo aceitável

É função de três fatores:
Nível tecnológico – influencia seu valor desejado. Algumas

ideias não são viáveis hoje, única e exclusivamente em função
de limitações tecnológicas.
Ações da concorrência – influenciam as expectativas do

cliente. Enquanto o sistema de registro em hotéis não era
automatizado, eliminando a espera, as pessoas achavam
normal ficar aguardando um bom tempo na fila. Hoje esse
parece ser um incômodo desnecessário.
Experiência do cliente – influencia seu grau de aceitação. Um

exemplo disso é a fabricação de automóveis: antes do conceito
de carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média
de sete defeitos por carro, o que, atualmente é inaceitável.
Mapeamento de processos
Sempre é melhor iniciar o mapeamento com o uso de um modelo
simples de processo e depois, partindo dele, discutir os processos
no contexto da revisão sistemática ou nos programas de melhoria
contínua.

Níveis e subníveis dos processos
Aqui, considera-se uma empresa como sendo um sistema
complexo, estruturalmente formado por macrofluxo, processos,
subprocessos, atividades e tarefas que recebem insumos
(materiais, informações, pessoas, máquinas e métodos) e geram
produtos específicos (produto físico, informação e serviço),
definidos a partir dos requisitos do cliente e/ou do mercado.

Como os processos geralmente superam as fronteiras funcionais, é
comum que uma pessoa, ao executar suas tarefas diárias, participe
de mais do que um processo.
Fluxo é o que insere o processo em um conceito dinâmico, a

partir do progresso da transformação dos insumos em produtos.
Categorização dos processos
Os quatro processos-chave
Boa parte das organizações se estrutura em torno de quatro
processos-chave fundamentais dos quais depende, em última
análise, a sua capacidade de agregar valor ao cliente, garantindo a
sobrevivência e crescimento do negócio:
Processo Processo Processo

Processo
de de de pós-
de vendas
produção entrega venda

Todos os demais processos, tais como o financeiro, o de qualidade,
o de tecnologia da informação, o de recursos humanos ou o
jurídico, existem para servir de apoio ou como direcionador para
medir o sucesso dos quatro processos-chave.
Além dos processos-chave que representam efetivamente a

agregação de valor, tem-se ainda outros dois tipos de processos:
Processos diretores – que como o próprio nome diz,

representam os elementos estratégicos da organização que dão
orientação ao negócio.
Processos de apoio – que não geram valor, mas são

essenciais para o suporte dos processos agregadores de valor.
Quando baseada em processos, a estrutura organizacional é

construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de
habilitações específicas. Ao introduzir a abordagem por processos,
não é solicitada uma mudança radical na estrutura funcional
convencional, e sim, uma busca constante do conhecimento e

melhoria dos processos de trabalho, para que haja melhor
compatibilidade com o meio empresarial.
O ponto de partida para o mapeamento eficiente dos processos

é a análise estratégica do negócio.
A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a

empresa interage com seu ambiente interno e externo. Ela define o
comportamento da organização em um cenário dinâmico,
competitivo e de constantes mudanças.
A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão

do futuro, pelos valores e pelos objetivos principais da
organização.
O único integrante racional e inteligente da estratégia é o

elemento humano.
Aspectos importantes sobre processos

Tratar processos isolados sem mapear as inter-relações deste com
os demais da organização, não agrega valor algum ao negócio.

Toda empresa deve ser representada a partir de um sistema
complexo, ou seja, como uma cadeia de processos elementares e
interdependentes.
Esta cadeia será composta por um grande número de processos

interligados de forma sequencial ou concorrente, influenciando o
resultado final da organização.
Valor agregado global

O ganho financeiro de uma organização é formado pela somatória
dos valores agregados de seu fluxo de processos. Logo, é
importante eliminar tudo aquilo que não agregue valor, pois em
primeira estância, representa apenas custo associado. O valor
agregado global está diretamente ligado aos resultados dos
índices de eficiência e eficácia dos processos.
Ambiente de demanda
Existem duas formas básicas de sequenciamento para esses
processos:

Trabalha-se com produtos de
prateleira ou com produtos Qual é o real negócio?
customizados?
Estas perguntas devem ser respondidas para que se possa ordenar

os processos.
Se a resposta for com produtos de prateleira, é necessário antes de

tudo, produzir para depois vender, entregar e, na sequência, tratar
pós-vendas como mostrado na sua tela.
Por outro lado, se a resposta for com produtos customizados, é

necessário, antes de tudo, vender para depois produzir, entregar
e, em seguida, trabalhar pós-vendas. Quando se customiza,
busca-se atender às solicitações do cliente, logo, é preciso vender
antes de produzir.

Processos diretores
Todo e qualquer processo cujo objetivo-chave seja o
direcionamento estratégico do negócio, fará parte desta categoria
(processos diretores ou processos gestores).
Como exemplo didático cita-se quatro possíveis processos desta

categoria:
Planejamento Comunicação
Liderança Análise crítica
estratégico da marca
Não existe uma regra predefinida para determinar o número de

processos. Segundo Davenport, “em uma mesma organização
podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos”.

Processos de apoio
Tendo definidos os processos-chave e os processos diretores,
como se pode sustentá-los?
É chegada a hora de começar a pensar nos processos de apoio.

Estes processos não geram valor, mas são essenciais para que os
agregadores de valor possam funcionar corretamente. Como
exemplo, citam-se alguns dos mais utilizados:
Contas a Contas a
Aquisições Manutenção
pagar receber
Tecnologia da
Pessoas Qualidade
informação

O fluxograma do processo
Planejado, executado, revisado e finalizado o macrofluxo global
pode-se dar início ao mapa dos processos.
O macrofluxo é formado por todos os processos e seus

relacionamentos genéricos.
Já, no mapa dos processos, é demonstrado o relacionamento

específico entre as áreas envolvidas no sequenciamento dos
subprocessos. Para efeitos didáticos optou-se por trabalhar com o
processo de vendas. Para começar a construir o fluxograma é
necessário identificar quais áreas (internas ou externas) estarão
interagindo. No exemplo a seguir serão tratadas apenas duas
áreas: a comercial e a do cliente. O próximo passo é definir os
subprocessos envolvidos e o seu sequenciamento.

Construindo um exemplo
Pode-se iniciar com um o subprocesso chamado pesquisa de
empresas-alvo. Nele pode ser montado um mailing e selecionadas
algumas empresas para gerar um primeiro contato. Logo, a próxima
caixinha será contato com o cliente. Neste contato telefônico, faz-
se uma primeira abordagem de apresentação dos produtos
fornecidos pela empresa e agenda-se a visita para uma
apresentação mais qualificada. Então, aqui entra o primeiro
elemento decisório:
Nesta altura se faz necessário a criação do segundo elemento

decisório:

No exemplo trabalhado, a ideia foi manter um número limitado de
subprocessos dentro de cada processo, ou seja, não se deve
chegar ao nível de atividades e tarefas nesta fase do mapeamento.
As atividades e tarefas devem ser tratadas nos fluxogramas que
acompanham os procedimentos que regulamentam cada
subprocesso.
A folha de processos
Depois de finalizado o fluxograma, segue-se com a preparação da
folha de processo. Nela, o primeiro item trata da identificação do
processo, ou seja, é o campo referente ao código (que pode trazer
algumas informações associadas) e nome do processo.
Uma sugestão é iniciar com uma letra que me informe o tipo do

processo. Por exemplo, V 02. O “V” me diz que este é um processo
de agregação de valor e o 02, mostra que é o segundo no
sequenciamento.

O nome do processo deve ser curto e representativo.
O segundo componente da folha é a identificação do dono do

processo. Pode parecer estranho em um primeiro momento, mas
esta é a nomenclatura a ser utilizada. Todo processo deve ter um
dono; não um responsável ou gerente, e sim um dono.
O próximo item é a definição do objetivo do processo. O início do

preenchimento deste campo sempre deve ser um verbo no infinitivo
para caracterizar uma ação. Este campo deve posicionar o
processo dentro da organização e também deve ser o mais sucinto
e claro possível.
Na sequência, tem-se o campo recursos materiais. Nele devem-se

especificar os principais recursos necessários ao bom desempenho
do processo. Devem ser listadas as máquinas, equipamentos e

utensílios que sejam destinados ao processo em questão ou que
tenha sua maior ocupação nele.
No item recursos humanos é importante citar todos os

profissionais específicos, necessários para a execução do
processo.
O próximo é o campo processos com interação. Como a própria

nomenclatura sugere, neste campo devem-se relacionar todos os
processos que de alguma forma interajam com o processo em
questão – tanto com fornecedores como clientes.
O item seguinte trata dos procedimentos aplicáveis a este

processo. Aqui é importante ressaltar que todos os subprocessos
listados no fluxograma devem, obrigatoriamente, estar
regulamentados em forma de procedimentos. Isso não significa
dizer que é necessário um procedimento para cada subprocesso.
Pode haver um único procedimento englobando vários
subprocessos.
No campo documentos e registros devem ser listados todos

aqueles que foram gerados dentro deste processo e que precisam
ser controlados de alguma maneira. Em seguida deve-se listar
todas as entradas e saídas do processo, e para que nada seja
esquecido é importante considerar: métodos, legislação ou
requisitos e matéria-prima.
Na parte final da folha de processos, tem-se os elementos de

controle. Com toda a certeza, um dos fatores críticos de sucesso
mais significativos para a geração de planos de ação e

principalmente de planos de reação dentro do processo. Os campos
são: indicadores de desempenho, metas e monitoramento.
A medição e monitoramento dos processos são realizados por meio

da análise de grandezas associadas aos indicadores de
desempenho.
Cabe salientar que só se consegue gerenciar aquilo que se mede.

Isso é bem evidenciado na afirmação de Lorde Kelvin (físico
escocês, autor da escala de temperatura):
“[...] quando se pode medir e exprimir em números aquilo de que se

fala, sabe-se alguma coisa a respeito; mas quando não se pode medir,
quando não se pode exprimir em números, o conhecimento é parco e
insatisfatório”.
Os indicadores de desempenho auxiliam a constituição de uma

relação entre as variáveis mensuráveis, gerando a constatação de
um resultado. Tal resultado deve estar associado a um objetivo
preestabelecido como uma meta a ser atingida, no intuito de
produzir clareza de o que vamos medir e onde queremos chegar.

Antes de tudo, os indicadores de desempenho devem estar sempre
relacionados com a característica-chave de satisfação do processo
subsequente, ou seja, o cliente.
Quanto à seleção dos indicadores, pode-se afirmar que o painel de

bordo é um ótimo balizador para os indicadores de mais alto nível.
E, como toda organização, deve ter a estruturação de sua “árvore
de indicadores de desempenho”, no qual os indicadores de mais
baixo nível são incorporados aos resultados de indicadores de mais
alto nível até chegar ao painel de bordo.
A análise dos indicadores de desempenho deve considerar três

fatores básicos:

O procedimento
Você sabe o que é o procedimento?
Vamos descobrir assistindo ao vídeo o seguir!
Vídeo 6
Segue a descrição e preenchimento dos elementos que compõe um

procedimento. A numeração de cada procedimento deve ser
fornecida pelo representante da área responsável pela atualização
da lista mestra – geralmente a área da qualidade. A numeração ou
codificação do procedimento deve obedecer a regras previamente
estipuladas e, sempre que possível, deve estar associada a
algumas informações que facilitem a identificação de origem ou
campo de aplicação.
Exemplo de aplicação
A numeração deve ser iniciada com a letra P (indicando que se trata
de um procedimento), acompanhada pelo código do processo em
que está inserido (ex.: PA01 – procedimento referente ao processo
de apoio 01 – qualidade) completando os primeiros quatro dígitos.
Em seguida adiciona-se um traço “–” e um número sequencial
formado por três dígitos.
Todo procedimento deve ter um campo do tipo data para indicar a

validade do documento, Ou seja, a partir de quando (dd.mm.aaaa)
entra em valor a nova regulamentação (procedimento). O campo
edição deve ser preenchido a partir de uma numeração sequencial
formada por dois dígitos, e deve ser incrementada (de uma
unidade) a cada vez que o documento sofrer alterações de
conteúdo.
O índice de revisão também pode ser composto por uma

numeração sequencial formada por dois dígitos, deve ser
incrementada (de uma unidade) a cada vez que o documento for
analisado criticamente e não sofrer alterações de conteúdo.
Todo procedimento deve ser reavaliado criticamente em um

período inferior a doze meses.

As informações sobre os campos de um procedimento são
geralmente dispostas em forma de cabeçalho. Nele também se
costuma aninhar mais alguma informação como a logomarca da
empresa e o número da folha ou página. Uma sugestão para o
preenchimento desta é:
Número da / Número total

folha de folhas
Depois de preencher o cabeçalho, inicia-se a definição dos

elementos indispensáveis que compõe o corpo do procedimento,
conforme descrito a seguir.
É importante que a sistemática consiga demonstrar: o que precisa

ser feito, quando precisa ser feito, onde precisa ser feito, como
deve ser feito, quais os recursos necessários para a realização
das atividades – sejam eles, treinamentos, equipamentos, materiais
ou pessoas –, e a identificação de possíveis interferências
relacionadas às necessidades da organização, seus clientes ou
fornecedores.
Com relação ao campo “anexos”, todos aqueles que contenham

informações de apoio ao procedimento documentado devem ser
incluídos. Dentre eles estão: tabelas, gráficos, fluxograma e
formulários.
Importante
Havendo atividades que dependam de outras áreas, além da área
do emitente, ou atividades relacionadas no procedimento gerem
saídas necessárias a outros processos, convém que essa interação
seja demonstrada visualmente através de um fluxograma.
A seguir são apresentadas as figuras mais utilizadas em um

fluxograma:
Vale lembrar que todo fluxograma deve ter início e fim, e devem ser
usados conectores para demonstrar a sequência de operações ou
atividades pertinentes ao procedimento. Quando for necessário
demonstrar alguma decisão, convém que conste uma pergunta que
gere duas saídas – uma sim e outra não. A ligação dessa saída
deve demonstrar a ação que deve ser tomada de acordo com a
resposta.
As referências podem ser internas ou externas à organização e
devem ser citadas sempre que utilizadas. Quando não for utilizada
nenhuma referência deve-se fazer constar o termo “não aplicável”.
No campo controle de alterações, devem estar citadas pelo
menos as últimas três alterações promovidas no documento. Além
disso, devem constar os registros de edição, validade e natureza de
cada alteração.
Todo procedimento deve ter um item que identifique as pessoas

que elaboraram, analisaram criticamente e aprovaram.
A aprovação do documento geralmente é feita pela direção ou por

um representante nomeado por ela. Esta pessoa normalmente é
conhecida por RD que significa Representante da Direção. Algumas
organizações preferem trabalhar com o campo de assinaturas na
capa do procedimento.
Agora, vamos conferir os pontos mais importantes tratados nesta

aula!
Vídeo 7

Referências
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estratégias para maximizar o valor do cliente. São Paulo: Nobel,
1996.
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SINGH, D. T. Incorporating cognitive aids into decision support

systems: the case of the strategy execution process. Decision
Support Systems, v. 24, 1998.


Tema - Componentes que Formam um Sistema de Gestão

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