Planejamento Tatico de Producao Otimo

Planejamento Tático da Produção
Prof. Daniel Camargos Frade

1º Semestre/2013
Apresentação
Daniel Camargos Frade

Bacharel em Administração pela PUC Minas, possui especialização em
Logística Estratégica e Sistemas de Transportes pela UFMG e MBA em
Gestão de Projetos no IBMEC. Possui sólida experiência em logística e
projetos logísticos, tendo atuando em empresas de diversos portes nos
segmentos de mineração, serviços logísticos, atacado e varejo,
alimentos, metalurgia e plástico.
Conteúdo da Disciplina
1. Definição de Planejamento e Sistemas de Produção
2. Localização das Instalações
3. Arranjo Físico
4. Gestão da Demanda
5. Planejamento e Controle da Capacidade
6. Planejamento Agregado
1. Definição de Planejamento e Sistemas de
Produção
1.1. Conceito de Planejamento
1.3. Funções Gerenciais
1.2. Sistemas de Produção
1.4. Planejamento Estratégico de Manufatura

1. Definição de Planejamento
Conceito de Planejamento
“... um processo (...) desenvolvido para o alcance de uma

situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e
recursos pela empresa.” (Oliveira, Djalma de P. R de, 2004)
Conceito de Planejamento
• Previsão
• Projeção
Planejamento
• Predição
• Resolução de Problemas
• Plano
Aspectos Principais
• O planejamento não diz respeito a decisões futuras,

mas às implicações futuras de decisões presentes
• O planejamento não é um ato isolado.
• Ações interrelacionadas e interdependentes
• O processo de planejamento é muito mais importante
que seu resultado final.
Princípios Gerais do Planejamento
• O princípio da contribuição aos objetivos

• Visar os objetivos máximos da empresa
• O princípio da precedência do planejamento.
• Ações sequenciais
• Princípio da maior penetração e abrangência
• Modifica características e atividades da empresa
• Pessoas, tecnologias e sistemas
• Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade
Princípios Gerais do Planejamento

• Eficiência é:
• Fazer as coisas de maneira adequada, resolver
problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir
seu dever e reduzir os custos.
• Eficácia é:
• Fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas,
maximizar a utilização de recursos, obter resultados e
aumentar o lucro
• Efetividade:
• Manter-se no ambiente, apresentar resultados globais
pemanentemente
1. Planejamento e Sistemas de Produção
Planejamento Estratégico de Manufatura

1. Abridores de fronteiras tecnológicas
2. Exploradores de tecnologia
3. Empresas voltadas para o cliente
4. Empresas de alta tecnologia voltadas para o cliente
5. Empresas voltadas para o cliente a custo mínimo
6. Empresas minimizadoras de custos
1. Planejamento e Sistemas de Produção
Funções Gerenciais
• Nível Estratégico
• Nível Tático
• Nível Operacional
1. Funções Gerenciais
Nível Estratégico
• Decisões mais amplas, políticas corporativas, escolha de linhas
de produtos, localização de novas fábricas. Horizontes de longo
prazo e altos graus de riscos e incerteza.
• Foco em objetivos como lucro, posição de competitividade, etc.
Nível Tático
• Envolve basicamente a alocação e utilização de recursos,
envolve o nível de produção. Horizonte de médio prazo e
moderado grau de risco.
• Foco no cumprimento das metas estratégicas e tarefas de maior
gerenciamento.
Nível Operacional
• Operações produtivas de curto prazo e grau de risco
relativamente menor. Foco em tarefas mais rotineiras.
• Foco na supervisão de pessoal e grande esforço despendido em
controle.
• Funções ligadas ao projeto, operação e controle do sistema
operacional.
1. Sistemas de Produção
Definição de Sistemas
“Conjunto de elementos interrelacionados com um objetivo comum.”
Mão de obra
Capital Empresa
Energia Produtos
Insumos Serviços
Inputs
Funções de Outputs Ambiente
Ambiente
transformação
Fronteira do sistema
O Sistema de Produção
Influências e Restrições
Processo
Produtos
Insumos de
e/ou Serviços
Conversão
Subsistema de Controle
Tipos de Sistemas de Produção
Classificação Tradicional
• Sistemas de produção contínua (fluxo em linha)
• Produção em massa: linha de montagem
• Produção contínua: elevado grau de padronização
• Sistemas de produção por lotes (fluxo intermitente)
• Produção intermitente de vários tipos de produtos
• Sistemas de produção para grandes projetos
• Cada projeto é um produto único
Tipos de Sistemas de Produção
Classificação Cruzada de Schroeder... relacionamento:

• Por tipo de fluxo de produto
• Por tipo de atendimento ao consumidor
• Sistemas orientados para estoque
• Sistemas orientados para encomenda
Localização das Instalações

1º Semestre/2013
2.1. Fatores que Influem na Localização
2.2. Opções de Localização
2.3. Localização da Empresa Industrial
2.4. Metodologia para Definição de Local

• Onde será a base de operações

• Onde serão fabricados os produtos
• Onde serão prestados os serviços
• Onde será a administração
Fatores que Influem na Localização
• Internacional Vs Doméstico
• Decisão regional
• Decisão comunitária
• Decisão de local estratégico
A decisão quanto à localização de instalações
Importância Relativa dos Fatores de Localização em
Diferentes Instalações
Mineração,
Fator Que Afeta a P&D e Serviço ao Serviços do
Lavra, Manufatura Armazena
Decisão Quanto à Manufatura Venda a Varejo Cliente com Governo
Manufatura Leve mento
Localização High-Tech Fins Lucrativos Municipal
Pesada
1. Proximidade de
concentração de C C B B A A A
clientes e cidadãos
2. Disponibilidade e
B A B B B A B
custo de mão-de-obra
3. Custos de
A B B B B B B
construção e terrenos
4. Proximidade de
instalações de A B C A B C C
transporte
5. Proximidade de
matérias-primas e A B C C C C C
suprimentos
6. Restrições de
zoneamento e impacto A B C C C B C
ambiental
Observação: A = Muito Importante, B = Importante, C = Menos Importante

Fatores Determinantes nas Decisões de Localização

• Localização das matérias-primas e insumos
• Localização dos mercados consumidores
• Disponibilidade de mão de obra
• Oferta de água e energia elétrica
• As atitudes da comunidade e o local definitivo
Fatores que Influem na Localização

• Depender da localização
• Ser importante para os objetivos da empresa

• fornecedores de qualidade
• rede de transportes
• incentivos fiscais
• serviços específicos
• aspectos culturais
• qualidade de vida
• concorrência
• custos
Opções de Localização
• Clusters
• Condomínio industrial
• Consórcio Modular
• Keiretsu
• Cooperativas
• Empresa Virtual
Metodologia para Definição de Local de uma Instalação

• Fatores Quantificáveis ou Objetivos
• Método do Centro de Gravidade
• Método dos Momentos
• Método do Ponto de Equilíbrio
• Fatores Não Quantificáveis ou Subjetivos

Método do Centro de Gravidade

Neste modelo, procura-se avaliar o menor custo para a instalação
da empresa, considerando o fornecimento de matérias prima e
mercados consumidores. É a localização que minimiza a distância
ponderada entre a localização procurada e as outras instalações e
mercados.
Distribuição dos Locais
km 500 MP1 PA1 PA2
400 MP2 PA3
300 PA4
200
100 PA5 MP3
km 0 100 200 300 400 500

Custos/Quantidades Localização horizontal (LH)

Dados
= (200 x 3 x 100 + ...+ 50 x 3 x 100) .
Quantidade Custo Transporte Localização (200 x 3 + 400 x 2 + ... + 50 x 3)
Local
(Ton) (R$/Ton/km) (Horizontal e Vertical)
MP1 200 3 100 500

MP2 400 2 200 400 Localização vertical (LV)
MP3 300 2 500 100
= (200 x 3 x 500 + ...+ 50 x 3 x 100) .
PA1 150 4 400 500
(200 x 3 + 400 x 2 + ... + 50 x 3)
PA2 300 3 500 500
PA3 50 5 300 400
PA4 250 5 100 300 Resultado
PA5 50 3 100 100
LH = 285,7
LV = 376,5
Distribuição dos Locais Resultado

km 500 MP1 PA1 PA2
LH = 285,7
400 MP2 PA3 LV = 376,5
300 PA4
200
100 PA5 MP3
km 0 100 200 300 400 500

50 100 150 200 250 300 350 400 450
300 300
250 250
200 200
150 150
100 100
50 50
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 0

Quantidade Custo Transp

Cidade H (km) V (km)
(t) (R$/t/km)
Contagem 310 2 270 220
Cons. Lafaiete 80 2 310 140
Divinópolis 110 2 180 200
Ipatinga 200 3 430 276
Juiz de Fora 300 4 355 25
Poços de Caldas 300 4 30 25
Varginha 100 4 130 35
LH 234
LV 101
50 100 150 200 250 300 350 400 450
300 300
250 250
200 200
150 150
100 100
50 50
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 0

Exercício 1
Uma empresa é abastecida com materiais de dois fornecedores – F1 e F2 – e deve
distribuir seus produtos acabados em três mercados consumidores – M1, M2, e M3.
A tabela abaixo apresenta os dados e as coordenadas horizontal (H) e vertical (V) de
cada local. Determinar a posição da empresa E pelo método do centro de gravidade.
Custo Transporte
Localidade Quantidade (t) H km V km
($/t/km)
F1 100 R$ 0,50 100 900
F2 100 R$ 0,50 900 900
M1 50 R$ 1,00 100 100
M2 50 R$ 1,00 300 500
M3 50 R$ 1,00 700 300
Exercício 2
Um fabricante de produtos de higiene tem 2 plantas industriais, a primeira em São
Paulo e a segunda em Belo Horizonte, e distribui o produto para quatro centros de
distribuição localizados em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba. Devido aos
elevados custos de distribuição a empresa pensa em instalar um armazém geral que
abasteceria estes CDs com os produtos das fábricas. Determine a localização deste
armazém geral pelo método do centro de gravidade.
Tonelada por
Localidade Coordenada X Coordenada y
mês
Curitiba 65 40 100
Vitória 127 130 300
Cuiabá 30 120 200
São Paulo 80 70 300
Rio de Janeiro 90 110 100
Belo Horizonte 58 96 400
Método dos Momentos

Semelhante ao método do centro de gravidade, com a seguinte
particularidade: a ponderação de um determinado centro contra os
demais existentes em uma determinada região geográfica.

Cálculo dos momentos
A - 10 tons A: $2,00 x 3t x 100km + 2 x 5 x 400 + 2 x 5 x 200 = $ 6.600,00

B: 2 x 10 x 100 + 2 x 5 x 300 + 2 x 5 x 150 = $ 6.500,00
100 km C: 2 x 10 x 400 + 2 x 3 x 300 + 2 x 5 x 450 = $ 14.300,00
B - 3 tons
D: 2 x 10 x 200 + 2 x 3 x 150 + 2 x 5 x 450 = $ 9.400,00
150 km A menor soma de momentos corresponde à cidade B

200 km
D - 5 tons
300 km
C - 5 tons
Exercício 1
A
100 km
B
50 km
300 km
E
230 km
200 km
C
100 km
50 km
F
D
Exercício 1
DISTÂNCIA EM KM - X CUSTO - Y QUANTIDADE - Z CUSTO TOTAL

DE/PARA
A B C D E F $/T/KM TONELADAS XxYxZ
A 8 10
B 5 15
C 5 30
D 8 20
E 6 15
F 5 10
Exercício 2
200t D
216km
100t A
315km
262km
100t
C
160km
E B 300t
300t
318km
Método do Ponto de Equilíbrio

Neste método são comparadas diferentes localidades em função
dos custos totais de operação (fixos + variáveis)
Custos Fixos por Custo Variável

Localidade
Ano Unitário
A R$ 120.000,00 R$ 64,00
B R$ 300.000,00 R$ 25,00
C R$ 400.000,00 R$ 15,00

Calculando os pontos de interseção
Custo total
($ 1.000,00)
Entre A e B
1.400
120 + 64 x Q = 300 + 25 x Q e Q = 4.615 unid
1.200
1.000 Entre B e C
300 + 25 x Q = 400 + 15 x Q e Q = 10.000 unid
800
600
Solução:
400 Até 4.615 a melhor localização é A; entre 4.615 e
Quantidade
200 10.000 a melhor localização é B e acima de
A B C (unidades 1.000)
10.000 é C. Nos pontos de intercessão não á
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 vantagem de custo
Exercício 1
A empresa Cargo Transportes e Logística está pensando em montar um centro de
distribuição para atender à região do eixo São Paulo – Rio de Janeiro. Três cidade
são candidatas: São Paulo, Rio de Janeiro e Taubaté. A venda projetada variará entre
500.000 e 700.000 embarques por ano. Em cada uma das cidades candidatas, foram
identificadas os custos fixos e variáveis de operação.
Determinar onde deverá ser colocado o novo centro de distribuição.
Custo Variável
Localidade Custo Fixo Anual
Por Embarque
Taubaté R$ 3.800,00 R$ 7,25
Rio de Janeiro R$ 4.000,00 R$ 6,25
São Paulo R$ 4.300,00 R$ 5,50
Fatores Não Quantificáveis ou Subjetivos

Avaliação de Fatores Qualitativos
Notas Médias por Fator
Peso Fator
A B C D
10 Disponibilidade de pessoal 7,5 8 6,5 5
15 Aspectos sindicais 10 5 7 9,5
20 Restrições ambientais 5 7,5 9 6,5
15 Qualidade de vida 9 8 9,5 8,5
15 Suprimento de materiais 6,5 6 7,5 8,5
15 Isenção de impostos 5 8 8 8,5
10 Desenvolvimento regional 5 6 8 6,5
Total 682,5 695 805 770
Avaliação de Fatores Qualitativos
Exercício 1
Uma empresa está avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma
nova operação industrial. Uma vez que os fatores de localização foram identificados,
a empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades,
conforme a tabela abaixo.
Determine que localidade tem a maior avaliação
Notas Médias por Fator

Fator Peso
A B C D
Restrições ambientais 15 5 4 4 3
Pessoal 12 2 3 4 2
Sistemas de transporte 18 3 4 4 4
Proximidade de mercados 20 2 3 4 3
Qualidade de vida 25 3 3 4 4
Proximidade de matérias primas 10 5 2 1 5
Arranjo Físico

1º Semestre/2013
Arranjo Físico
• Arranjo Físico / Leiaute / Layout

• Etapas para elaboração do arranjo físico
• Tipos de leiaute
• Leiaute funcional
• Leiaute em linhas de montagem
• Leiaute em células de manufatura
• Leiaute de escritórios
Arranjo Físico
Arranjo Físico / Leiaute / Layout
O arranjo físico de uma operação produtiva diz respeito ao
posicionamento físico dos seus recursos transformadores e à
maneira como eles fluem pela operação.
• Localização de todas as máquinas;

• Utilidades;
• Estações de trabalho;
• Área de atendimento ao cliente;
• Área de armazenamento de materiais;
• Banheiros, refeitórios, bebedouros;
• Escritórios;
• Circulação de pessoas, etc.
O que faz um bom arranjo físico?
• Segurança inerente
• Acesso liberado apenas a pessoal autorizado;
• Saídas de emergência sinalizadas e liberadas;
• Áreas de circulação claramente definida.
• Extensão do fluxo
• Materiais, informação ou clientes deve ser canalizados;
• Minimizar distâncias.
• Clareza de fluxo
• Fluxos de materiais e clientes sinalizados de forma clara.
• Conforto para os funcionários

• Funcionários longe de áreas barulhentas ou insalubres;
• Ambiente bem ventilado, iluminado e agradável.
• Coordenação gerencial
• Supervisão deve ser facilitada pela localização;
• Disponibilidade de recursos de comunicação.
• Acessibilidade
• Máquinas, instalações e equipamentos devem estar acessíveis;
• Favorecer limpeza e manutenção
• Uso do espaço
• Uso adequado da área em chão, altura.
• Flexibilidade de longo prazo

• Permitir alterações periódicas;
• Permitir crescimento futuro
Alguns Objetivos dos Leiautes de Instalações
Objetivos para os leiautes da operação de manufaturas
• Fornecer suficiente capacidade de produção
• Reduzir o custo de manuseio de materiais
• Adequar-se a restrições do lugar e do prédio
• Garantir espaço para as máquinas da produção
• Permitir elevada utilização e produtividade de recursos
• Fornecer flexibilidade de volume e produto
• Garantir espaço para banheiros e outros cuidados dos empregados
• Garantir segurança e saúde para os empregados
• Permitir facilidade de supervisão
• Permitir facilidade de manutenção
• Atingir os objetivos com o menor investimento de capital
Objetivos Para os Leiautes da Operação de Armazenamento
• Promover carga e descarga eficiente de veículos de transporte
• Fornecer eficaz retirada de estoques, atendimento de encomendas
• Permitir facilidade de contagem de estoques
• Promover acurados registros de estoques
Objetivos Para os Leiautes da Operação de Serviço
• Proporcionar conforto e conveniência para o cliente
• Fornecer um ambiente atraente para os clientes
• Permitir uma exposição atraente das mercadorias
• Reduzir o tempo de locomoção do pessoal ou dos clientes
• Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho
• Promover a comunicação entre as áreas de trabalho
• Proporcionar rotação de estoque para os produtos que estão nas
prateleiras
Objetivos Para os Leiautes da Operação de Escritório
• Reforçar a estrutura da organização
• Reduzir o tempo de locomoção do pessoal ou dos clientes
• Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho
• Promover a comunicação entre as áreas de trabalho
Etapas para Elaboração do Leiaute
Planejar o todo
Quantidade que
Planejar as partes Será produzida
Planejar o ideal Número de Área de

máquinas Estoque
Planejar o prático
Etapas para Elaboração do Leiaute
Tipos de Leiaute
• Leiaute por Processo ou Funcional
• Leiaute em Linha ou por Produto
• Leiaute Celular
• Leiaute por Posição Fixa
Leiaute por Processo ou Funcional
Características
• Processos e equipamentos desenvolvidos na mesma área;
• O material se desloca procurando o mesmo processo;
• Mais adequado a Processos em lotes ou bateladas ou processo de
jobbing;
• Custo fixo aumentando, custo variável tende a descer;
• Possibilita alta flexibilidade de mix e produto;
• Facilita a supervisão de equipamento e instalações;
• Possibilita uma relativa satisfação no trabalho.
Ferramentaria (a)
Tornos Tratamento Expedição
To To
térmico
To To To To
Tt Tt Re
To To Fr Fr
To To Fr Fr Tt Tt Re
Fr Fr Fr Fr Re Re
Fu Fu Fu
Fresas Fr Fr
Fu Fu Fu Re Re
Recebimento Furadeiras Retífica
X Y
Leiaute em Linha ou por Produto
Características
• Máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a
sequencia das operações;
• O material percorre o caminho previamente determinado no
processo;
• Indicado para produção com pouca ou nenhuma diversificação;
• Caracterizado para quantidade constante ao longo do tempo e em
grande quantidade;
• Costuma gerar monotonia e stress.
Leiaute em Linha ou por Produto
Início 11 22 33 44
55 66 77 88
99 10
10 11
11 12
12 Fim
Leiaute Celular
Características
• Alocação em um só local, máquinas ou instalações que possam
fabricar o produto inteiro;
• Material se desloca dentro da célula buscando os processos
necessários;
• Flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes fabricados;
• Elevado nível de qualidade e produtividade;
• Diminui a movimentação de materiais e estoques;
• A responsabilidade pelo produto fabricado é centralizada;
• Enseja satisfação no trabalho.
Leiaute Celular
Ferramentaria (a)
To To Tornos Tratamento Expedição
térmico
To To To To
Re
Tt Tt
Retífica
To To Fr Fr Re
To To Fr Fr Tt Re
Fr Fr Fr Fr Fu Fu Fu Célula Y
Fresas Fr Re
Tt
Fu Fu
Recebimento Furadeiras Fr Fu
Y
X
Leiaute por Posição Fixa
Características
• O material permanece fixo em uma determinada posição e as
máquinas e operadores se deslocam até o local executando as
operações necessárias.
• Recomendado para um produto único, em quantidade pequena ou
unitária e, em geral, não repetitivo.
• Ex: navios, aviões, grandes transformadores elétricos, turbinas, etc.
Leiaute por Posição Fixa
As Formas Básicas de Fluxo
Linha Reta
Aplicado quando o processo é simples. Sempre que possível, aplicar
este tipo.
Início 11 22 33 44 Fim
Zig Zag
Aplicado quando a linha de produção é maior do que a permitida pela
área física da fábrica.
Início 11 44 55 88 Fim
22 33 66 77
Formato U
Aplicado quando se deseja que o produto final termine em local
vizinho à entrada.
Início 11 22 33 44
55
Fim 99 88 77 66
Formato Circular
Aplicado quando se deseja retornar um produto de origem.
22 33 44
Início
11 55
Fim
88 77 66
Comparação dos tipos de arranjo físico:

Baixo Alto
Fluxo é Volume
intermitente
Fluxo regular mais factível

Alto
Arranjo físico
posição fixa
Arranjo físico
por processo
Variedade
Arranjo físico
celular
Arranjo físico
em linha
Baixo
Fluxo
contínuo
Informações para o Leiaute
Para elaboração do leiaute são necessárias informações sobre:
• Informações e características do produto
• Quantidades de produtos e de materiais
• Sequencias de operação e montagem
• Espaço necessário para cada equipamento
• Incluir espaço para movimentação do operador, estoques e
manutenção
• Informações sobre recebimento, expedição
• Estocagem de matérias-primas e produtos acabados
• Movimentação
NR 11 e NR 12
Arranjo Físico
Leiaute funcional
• Desenvolvimento do leiaute
• Avaliação do leiaute
Leiaute Funcional
Desenvolvimento do Leiaute
• Estabelecer centros produtivos para minimizar custos de
movimentação de material
• Alocar os centros de administração industrial (controle de
qualidade, manutenção, almoxarifado, etc.)
• Alocar os demais centros (administração, banheiros, vestiário,
restaurantes, etc.)
Leiaute Funcional
Desenvolvimento do Leiaute
• As áreas para cada setor devem ser alocadas:
• Processos industriais: em função da quantidade de equipamentos
• Demais setores: considerar normas e exigências existentes
• Instalações para higiene pessoal: de acordo com o número de
funcionários
• Gerar diferentes alternativas e avaliá-las da maneira mais clara
possível.
Leiaute Funcional
Avaliação do Leiaute
• Avaliar o leiaute considerando seus aspectos quantificáveis.
• Distâncias
• Custos
• Quantidades
Leiaute Funcional
Avaliação do Leiaute
A B C D C F
10 m 25 m
15 m 18 m 29 m
E D F A E B
F
Leiaute em Linhas de Montagem
Entendemos como linha de montagem...
• Série de trabalhos comandados pelo operador
• Devem ser executados em sequencia
• São divididos em postos de trabaho
• Busca-se otimizar o tempo dos operadores e das máquinas
Leiaute em Linhas de Montagem
Balanceamento de linhas de montagem
• Para produto único
• Determinar o tempo de ciclo (intervalo entre 2 peças)
• Para multiprodutos
• Balanceamento conforme produto único porém, considera-se o
tempo ponderado em função da quantidade a produzir de cada
modelo
Leiaute em Células de Manufatura
É baseado em...
• Formação de um grupo coeso com relação à produção a realizar
• Identifica a família de peças que serão processadas
• As células devem ser montadas por famílias
• Pode-se formar células para fabricar um produto inteiro ou partes
de um produto.
Vantagens...
• Qualidade
• Produtividade
• Aumento da motivação
Formação de famílias
• A família é constituída por pelas com características de
processamento similares, utilizando-se os seguintes conceitos para
sua formação:
• Conceito Russo
• Conceito da Codificação
• Fluxo do processo
• Conceito Russo: analisa as peças em quatro passos sequenciais.
• Agrupar as peças em função dos equipamentos por que são
processadas
• Em cada caso, agrupar as peças por forma geométricas
• Agrupar por tipo de projeto
• Agrupar por similaridade do ferramental necessário para produção
• Conceito da Codificação: implica a existência de diferentes códigos
para a separação das peças.
• Conceito do Fluxo do Processo:

• Define-se um fluxograma de processos básicos
• Determina-se grupos em função de características comuns
encontradas no fluxo
• Determinas-se as exceções do processo
• Realiza-se a análise do ferramental
• Necessidade de informações como: material, tempo por processo,
equipamentos e ferramentas necessárias e disponíveis, etc.
Leiaute de Escritórios
• Considerar critérios de proximidade e de privacidade.

• Facilidade para gerenciamento e supervisão de pessoal ou operação.
• A proximidade:
• Auxilia a comunicação informal.
• A privacidade:
• Garante que assuntos que mereçam sigilo, possam ser conduzidos
de maneira adequada
Gestão da Demanda

1º Semestre/2013
Gestão da Demanda
“A previsão de vendas (Gestão da Demanda) é importante para
utilizar as máquinas de maneira adequada para realizar a
reposição dos materiais no momento e na quantidade certa e
para que todas as demais atividades necessárias ao processo
industrial sejam adequadamente programadas”
(Martins e Laugeni)
Gestão da Demanda
Exemplos de decisões que compõe o planejamento
• Quanto se deve fabricar de cada linha de produtos nos próximos
dias, semanas ou meses
• Tipos de produtos e/ou serviços a oferecer daqui a dois, três ou dez
anos
• Evolução da tecnologia nos próximos anos
• Adoção de novos processos e tecnologias
• Ampliação e/ou construção de novas instalações
• Contratações futuras de pessoal e treinamento
• Necessidades de matérias-primas, etc.
Gestão da Demanda
Métodos de Previsão: Fatores Principais
• Disponibilidade de dados, tempo, recursos
• necessidade de dados em abundância, experiência de profissionais
com modelos, computadores e sistemas de informação.
• Horizonte de previsão
• curto, médio e longo prazos
Gestão da Demanda
Métodos de Previsão: Principais Características
• Os métodos de previsão assumem que as causas do passado
permanecerá no futuro
• Os métodos de previsão não conduzem a resultados perfeitos.

Quanto maior o horizonte de tempo, maior a margem de erro
Principais Objetivos
Escolher o melhor modelo & controlar o erro e aderência
Gestão da Demanda
Classificação dos Métodos de Previsão
• Qualitativos (ou baseados no julgamento)
• Opinião de Executivos
• Opinião da força de vendas
• Pesquisa junto a consumidores
• Método Delphi
• Matemáticos (ou quantitativos)

• Média
• Séries temporáis
Gestão da Demanda
Padrões de Demanda
• Média
• Tendência Linear
• Tendência não Linear
• Estacional/Sazonal
Gestão da Demanda
Tipos de Previsão
• Curto e médio prazos (até 3 meses)
• Utilização de métodos estatísticos: média ou ajustamento de retas
• Médio (até 2 ou 3 anos) e longo prazos (acima de 2 anos)
• Modelos explicativos ou modelos econométricos
Gestão da Demanda
Métodos Baseados em Médias
• Média móvel (simples)
• Média móvel ponderada
• Média móvel com ajustamento exponencial
• Ajustamento sazonal
Média Móvel
A previsão no período futuro t é calculada como sendo a média de n
períodos anteriores. Deve-se escolher sobre quantos períodos a média será
calculada.
Exemplo
DEMANDA (UNIDADES)
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Consumo Real 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103
Média Móvel Ponderada
No método da média móvel simples, atribui-se o mesmo peso a todos os
meses. Já no método da média móvel ponderada, atribui-se um peso a cada
um dos dados, sendo que a soma dos pesos deve ser igual a 1.
Exemplo:
Considere os dados da tabela anterior. Prever o mês de janeiro do ano 2
utilizando uma média móvel trimestral com fator de ajustamento 0,7 para
dezembro, 0,2 para novembro e 0,1 para outubro.
Média Móvel com Ajustamento Exponencial
No método da média móvel com ajustamento exponencial, a previsão P é
calculada a partir da última previsão realizada no período (t -1) adicionada
ou subtraída de um coeficiente (α) que multiplica o consumo real (C) e a
previsão no período (Pt-1), de acordo com a expressão a seguir:
Pt = Pt-1 + α(Ct-1 - Pt-1). sendo 0< α < 1 (geralmente entre 0,1 e 0,3)
α= 2
n+1
Exemplo:
Com os dados da 1ª tabela abaixo, suponhamos que vamos utilizar uma média de 12
meses e que os valores do consumo real no ano 2 são dados no exemplo anterior.
Adotemos α = 0,3 como coeficiente de ajustamento.
DEMANDA (UNIDADES) - ANO 1

Consumo Real 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103
DEMANDA (UNIDADES) - ANO 2

Consumo Real 104 103 103
Exemplo:
Imaginando que estivéssemos no início de fevereiro do ano 2 e desejássemos realizar a
previsão para fevereiro do ano 2 teríamos:
Pt = Pt-1 + α(Ct-1 - Pt-1)
Supondo que a previsão de janeiro do ano 2 já tivesse sido elaborada com base na
média móvel de 12 meses e fosse igual a 102,3, teríamos:
P = 102,3 + 0,3 (104 – 102,3) = 102,8
Utilizando mesmo raciocínio teríamos para março e abril do ano 2:
Pmar = 102,8 + 0,3 (103 – 102,8) = 102,9
Pabr = 102,9 + 0,3 (103 – 102,9) = 102,9

Ajustamento Sazonal
Existem diversos métodos para a realização de previsões quando o
consumo é sazonal. Um dos mais utilizados é o Método do Coeficiente
Sazonal.
Exemplo:
A Tabela abaixo representa os dados de consumo de um produto nos últimos quatro
anos e deseja-se determinar a previsão de vendas trimestral no ano 5
CONSUMO EM UNIDADES
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4

1 45 70 100 100
2 335 370 585 725
3 520 590 830 1160
4 100 170 285 215
Total 1000 1200 1800 2200
Média 250 300 450 550
Ajustamento Sazonal
Exemplo:
Cálculo dos coeficientes de sazonalidade
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MÉDIA

1 45/250 = 0,18 70/300 = 0,23 100/450 = 0,22 100/550 = 0,18 0,20
2 335/250 = 1,34 370/300 = 1,23 585/450 = 1,30 725/550 = 1,32 1,30
3 520/250 = 2,08 590/300 = 1,97 830/450 = 1,84 1160/550 = 2,11 2,00
4 100/250 = 0,40 170/300 = 0,57 285/450 = 0,63 215/550 = 0,39 0,50
Ajustamento Sazonal
Exemplo:
Vamos supor que a previsão para o ano 5 fosse de 2.500 unidades baseada em que em
quatro anos o consumo passou de 1.000 para 2.200 unidades em um incremento
médio de 300 unidades ao ano. A média trimestral é de 2.500/4 = 625 unidades.
Teremos como previsão de cada trimestre:
TRIMESTRE ANO 1
1 625 x (0,20) = 125 unidades
2 625 x (1,30) = 813 unidades
3 625 x (2,00) = 1.250 unidades
4 625 x (0,50) = 313 unidades
Gestão da Demanda
Exercícios sobre Previsão de Vendas

1º Semestre/2013
Exercício 1)
As vendas de bicicletas ergométricas da Allfitness têm os valores da tabela abaixo e
utilizando estes dados, calcular a previsão de vendas para os meses 11 a 16
utilizando o modelo da média móvel dos últimos 3 meses, ponderando o último mês
com o coeficiente 0,6, o penúltimo mês com o coeficiente 0,3 e o antepenúltimo mês
com o coeficiente 0,1.
VENDAS REAIS DE BICICLETAS ERGOMÉTRICAS

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Bicicleta 285 288 310 290 305 299 315 320 303 300 302 304 303 305 300 308
Exercício 2)
A quantidade de carga embarcada no aeroporto de uma cidade tem apresentado os
dados da tabela a seguir. Calcular a previsão de carga para 2004 supondo que seja
utilizada média móvel dos últimos 3 anos com coeficientes de 0,5, 0,3 e 0,2 para os
anos de 2003, 2002 e 2001, respectivamente. Com o mesmo critério calcule as
previsões para os anos de 2005 a 2007.
CARGA EMBARCADA (TONELADA)

ANO CARGA
2001 20.000
2002
30.000
2003
60.000
2004
100.000
2005
80.000
2006
70.000
Exercício 3)
Utilizando os dados da tabela abaixo, calcular as previsões para os meses a partir do
mês 12, utilizando o modelo da média exponencial com coeficiente de ajustamento α
igual a 0,3 e supondo que a previsão inicial do mês 11 seja 301,5.
Mês 11 12 13 14 15 16
Previsão 301,5
Vendas 302 304 303 305 300 308

Exercício 4)
Um modelo de veículo especial apresenta as vendas dadas pela tabela abaixo.
A previsão para o mês 11 foi obtida com o modelo da média móvel dos últimos 10
meses anteriores e é de 73,10. Calcular as previsões para os meses seguintes com o
modelo da média exponencial com o coeficiente α = 0,3
VENDA DE VEÍCULOS - UNIDADES

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Veículos 50 55 63 65 68 63 78 90 91 98 102 104 110 120 130 132
Média Móvel com Ajustamento Sazonal
Exercício 5)
A associação de empresas de fertilizantes deseja elaborar uma previsão de vendas
para colocá-la à disposição de seus associados a fim de que eles possam desenvolver
melhores critérios de produção e de estoque de produtos. Os fertilizantes têm um
comportamento de venda sazonal, e a associação coletou os dados de consumo dos
últimos 4 anos, que se encontram na tabela a seguir (base: 1.000 toneladas).
Desenvolver o modelo de ajustamento sazonal e prever o consumo em cada
trimestre do ano 6 sabendo que naquele ano devem ser consumidas 1.500.000
toneladas ao todo.
Média Móvel com Ajustamento Sazonal
Exercício 5)
Consumo de Fertilizantes (1.000 tons)
Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
1 200 250 320 350 400
2 100 150 210 190 230
3 50 100 160 140 160
4 300 450 600 500 530
Total 650 950 1.290 1.180 1.320
Média 162,5 237,5 322,5 295,0 330,0

Planejamento e Controle da Capacidade

1º Semestre/2013
5. Planejamento e Controle da Capacidade
5.1. Introdução das decisões sobre capacidade.
5.2. Medida da capacidade.
5.3. Expansão da capacidade.
5.4. Planejamento de equipamentos e mão de obra.

Capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser

produzidos em uma unidade produtiva, em um determinado intervalo de
tempo.
5 empregados x 8 horas x 20 montagens = 800 montagens

dia hora x empregado dia
Necessidade de Controle!
% da capacidade instalada
Fatores que Influenciam a Capacidade
• Instalações
• Composição dos produtos ou serviços
• O projeto do processo
• Fatores humanos
• Fatores operacionais
• Fatores externos
• Instalações
• O tamanho da instalação
• Arranjo físico
• Ruído
• Temperatura
• Iluminação
• Composição dos Produtos ou Serviços’
Fator de Influência Impacto Negativo Impacto Positivo
Serviços Variedade Padronização
Preparação de Preparação de
Produtos
maquinas maquinas
Lotes
econômicos
• O Projeto do Processo
Volume de Produção
Processo Processo Processo
Manual Semi-automático Automático
• Fatores Humanos
• Experiência
• Nível de especialização
• Motivação
• Fatores Operacionais
• Capacidade do equipamento
• Modernização
• Tipo de matéria-prima e insumos
• Fatores Externos
• Exigência dos clientes
• Legislações governamentais
Importância das Decisões sobre Capacidade
• Habilidade de a empresa atender à demanda futura
• Capacidade e custos operacionais
• Alto custo inicial
Decisões
DecisõesEstrat égicas
Estratégicas Controle
ControleTTático
ático
Etapas de Planejamento e Controle de Capacidade
1. Previsão da demanda
2. Medição da capacidade
3. Políticas alternativas de capacidade
Previsão da Demanda
• Ser expressas em termos úteis para o planejamento e controle da
capacidade
• Ser tão exata quanto possível
• Dar uma indicação da incerteza relativa
• Sazonalidade da demanda
• Flutuações semanais e diárias da demanda
Medida da Capacidade
• Por meio da produção
• Em função do tipo de produto produzido e sua unidade de
produção.
Ex.: litros, toneladas, unidades...
• Por meio dos insumos

• Mais comum em organizações de serviços, é medida por meio dos
insumos consumidos
Ex.: leitos por mês...
USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO
Instituição Medida de Capacidade
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/mês
Montadora de automóveis Números de carros/dia
Companhia de papel Toneladas de papel/semana
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Fazenda Toneladas de grãos/ano

USANDO MEDIDAS DE INSUMOS
Companhia aérea Números de assentos/vôo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro/cinema Número de assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas

• OEE - Eficácia Geral de Equipamento (Overall Equipment Effectiveness)
• Tempo em que o equipamento está disponível para operar
• Qualidade do produto ou do equipamento que produz
• Velocidade ou desempenho do equipamento
OEE (a x p x q)
a = tempo total de operação
tempo de carregamento
a = disponibilidade
p = tempo líquido de operação
p = desempenho
tempo total de operação
q = qualidade
q= tempo útil de operação .
tempo líquido de operação
Políticas Alternativas de Capacidade
• Responder às flutuações na demanda...
• Ignorando as flutuações e mantendo os níveis de atividades
constantes
• Ajustando a capacidade para refletir as flutuações da demanda
• Tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade de
capacidade
Expansão da Capacidade
• Investimentos em novas estruturas, recursos e/ou equipamentos.
• Através de adequações nos arranjos físicos e redução de espaços
• Utilizar capacidade ociosa dos equipamentos ou substituí-los
• Utilizar técnicas de PCP
• Ajustar escalas de trabalho, horas extras, tempo ocioso
• Trabalhadores temporários
Planejamento de Equipamento e de Mão-de-Obra
• Necessidades de equipamentos: produtos manufaturados
• Planejamento de pessoal em postos de atendimento
• Curvas de aprendizado
Gestão da Capacidade
Exercício
Situação 1) Um novo cliente seu necessita de 12.000 peças por dia de um
determinado item de sua linha de produtos plásticos. Sabendo-se que uma máquina
injetora produz 800 peças por hora deste item. O OEE da máquina é de 90% e cada
turno de trabalho é de 8h. Qual será sua estratégia para atendimento à nova
demanda?
Situação 2) Seu cliente não aceita entregas fracionadas então, os produtos precisam
ser entregues, completos e diariamente até as 20h. Qual sua ação neste momento?
Situação 3) Após o processo de injeção, o produto precisa passar por uma etapa de
acabamento, um processo manual realizado por operadores com capacidade de
produzir 200 peças por hora. Qual a quantidade de operadores necessários para
montagem considerando o cenário 2?
Planejamento Agregado

1º Semestre/2013
6. Planejamento Agregado
6.1 Planejamento agregado.
6.2 Etapas de planejamento agregado.
6.3 Métodos de montagem do planejamento agregado.

Introdução...
“O Planejamento Agregado representa uma das mais importantes
decisões de médio prazo, formando o elo entre o Planejamento da
Capacidade e a Programação e Controle da Produção e Operações.”
(Daniel Augusto Moreira)
Introdução...
O Planejamento Agregado é o processo de balanceamento da
produção com a demanda, projetada para horizontes de tem, em
geral de 6 a 12 meses.
A Demanda Agregada visa agrupar diferentes demandas em apenas

uma que represente o todo, visando compatibilizar os recursos
produtivos da empresa no médio prazo.
Objetivos
• Minimizar custos/maximizar lucros
• Maximizar o atendimento ao cliente
• Minimizar o investimento em estoque
• Minimizar variações nos níveis de produção
• Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho
• Maximizar a utilização da fábrica e do equipamento
Execução de um Planejamento Agregado
1. Perfil da demanda
2. O Programa Mestre de Produção (PMP)
3. Estratégias de atuação
4. Elaboração do Plano Agregado
1. Perfil da Demanda
• Obter o perfil da demanda para o horizonte de planejamento.
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Média
Demanda
Prevista 750 650 640 590 540 450 420 530 600 790 860 956 7.776 648
(unidade/mês)
1. Perfil da Demanda
• Harmonizar as variações de demanda procurando alternativa de
menores custos.
1.000
900
800
Produção (unidade/mês)
700
600
500
400
300
200
100
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Mês
2. Plano Mestre de Produção
O Programa Mestre de Produção (PMP), Plano Mestre de Produção ou
Planejamento Mestre da Produção (do inglês Master Production Schedule –
MPS) é um documento que diz quais itens serão produzidos e quando cada
um será produzido, em determinado período. Geralmente este período cobre
algumas poucas semanas, podendo chegar de seis meses a um ano.
Planejamento Estratégico
Corporativo
Atuação da Concorrência Flutuações Economicas
Desenvolvimento de Projeção da Pesquisas de

Novos Produtos Demanda Mercado
Planejamento Planejamento Gestão da

dos Recursos Agregado Demanda
Programa de
Montagem Final Programa Mestre "Rough-cut Capacity
(FAS) de Produção Panning (RCCP)
Planejamento da Planejamento das

Planejamento das
Necessidade de Necessidades de
Compras
Materiais (MRP) Capacidade (CRP)
Programação do
"Bill of Material" Níveis de
Chão de Fábrica
Listas Técnicas Estoques
(SFC)
Controle da
Produção
3. Estratégias de Atuação
A fim de obter harmonia na gestão do planejamento agregado a
empresa pode atuar...
• Na oferta de recursos (influencia na produção)

• Na demanda (influencia na demanda)
• Em ambas
Alternativas para influenciar a Produção
• Admissão/demissão
• Horas extras
• Subcontratações
• Estoques
Alternativas tradicionalmente utilizadas para influenciar a Demanda
• Preço de venda
• Promoção
• Atraso na entrega
Uma Estratégia Mista combina os dois casos anteriores...
Oferta de Atuação na
Recursos Demanda
4. Elaboração do Plano Agregado
Dado um perfil de demanda agregada, existem vários planos
alternativos que podem atendê-la.
O fator decisivo será o custo associado a ele.

Os Custos das Alternativas para Alterar a Produção
• Custo de contratar pessoal
• Custo de demitir pessoal
• Custo de horas extras
• Custo de deixar estoques
• Custo de subcontratações
• Custo de retardamento de entregas
Elaboração do Plano Agregado
Plano A
Produção mensal constante. Estoques absorvem as variações
MÊS EI P D EF MÊS EI P D EF
Jan 0 648 750 -102 Jul 268 648 420 496
Fev -102 648 650 -104 Ago 496 648 530 614
Mar -104 648 640 -96 Set 614 648 600 662
Abr -96 648 590 -38 Out 662 648 790 520
Mai -38 648 540 70 Nov 520 648 860 308
Jun 70 648 450 268 Dez 308 648 956 0
(EI)n = estoque inicial no período n As relações são:

(EF)n = estoque final no período n
(EI)n+1 = estoque inicial no período n + 1 (EI)n+1 = (EF)n
(P)n = produção no período n (EI)n + (P)n – (D)n = (EF)n
(D)n = demanda no período n
Plano A
O valor mais negativo deverá ser o estoque inicial a fim de atender plenamente a
demanda
MÊS EI P D EF EM
Jan 104 648 750 2 53
Fev 2 648 650 0 1
Mar 0 648 640 8 4
Abr 8 648 590 66 37
Mai 66 648 540 174 120
Jun 174 648 450 372 273
Jul 372 648 420 600 486
Ago 600 648 530 718 659
Set 718 648 600 766 742
Out 766 648 790 624 695
Nov 624 648 860 412 518
Dez 412 648 956 104 258
7.776 3.846
Estoque médio mensal 320,5

Plano B
Produção constante de 600 un/mês, com estoque inicial nulo, subcontratando
com terceiro as unidades para atender plenamente a demanda.
MÊS EI P D Subcon EF EM
Jan 0 600 750 150 0 0
Fev 0 600 650 50 0 0
Mar 0 600 640 40 0 0
Abr 0 600 590 0 10 5
Mai 10 600 540 0 70 40
Jun 70 600 450 0 220 145
Jul 220 600 420 0 400 310
Ago 400 600 530 0 470 435
Set 470 600 600 0 470 470
Out 470 600 790 0 280 375
Nov 280 600 860 0 20 150
Dez 20 600 956 336 0 10
7.200 7.776 576 1.940

Plano C
Produzir uma quantidade constante por mês (cadência constante), partindo de um
estoque inicial de 100 unidades no início de jan. e chegando-se ao final de dez.
com estoque final de 148 unidades
A relação será:
(NP)n = [(D)n + (EF)n - (EI)n]

(P)n = (NP)n/N
(NP)n = necessidade de produção no período n

(P)n = produção em unidade por tempo (un/mês)
N = número de meses (no caso, 12)
(P)n = (7.776 + 148 – 100)/12 = 652 unidades/mês
Plano C
O plano consiste em produzir 652 unidades/mês durante todo o período de
planejamento.
MÊS EI P D EF EM
Jan 100 652 750 2 51
Fev 2 652 650 4 3
Mar 4 652 640 16 10
Abr 16 652 590 78 47
Mai 78 652 540 190 134
Jun 190 652 450 392 291
Jul 392 652 420 624 508
Ago 624 652 530 746 685
Set 746 652 600 798 772
Out 798 652 790 660 729
Nov 660 652 860 452 556
Dez 452 652 956 148 300
7.824 7.776 4.086

Avaliação dos Custos dos Planos Analisados
Como escolher um modelo para ser implementado?
Custo do plano = (custo da produção) + (custo EI) – (custo EF) + (custo manutenção do
estoque) + (custo variação da MO) + (custo da subcontratação) + ...
Custo de manutenção dos estoques ..................... R$ 2,5/unidade/mês
Custo de admissão de um colaborador ............. R$ 450/colaborador
Custo de demissão ..................................................R$ 950/colaborador
Custo de produção em horas normais .................. R$ 50/unidade
Custo de produção em horas extras .................... R$ 75/unidade
Custo de subcontratar com terceiros ................... R$ 90/unidade
Capacidade produtiva ................................................

10 unidades/homem.mês
Análise dos Custos – Plano A
Não há variação de mão-de-obra, nem horas extras, nem subcontratações. O
custo do plano é:
Produção EI EF EM SUBCO. ADMIS. DEMIS.
7.776 104 104 3.846 0 0 0
Custo Unit 50,00 50,00 50,00 2,50 40,00 450,00 950,00
Custo 388.800,00 5.200,00 5.200,00 9.615,00 0,00 0,00 0,00
Custo total do plano = R$ 408.815,00 (R$/ano) ou R$ 34.067,92 (R$/mês)

Análise dos Custos – Plano B
O custo unitário de subcontratação é, na realidade, R$ 40,00 por unidade. É o
acréscimo de custo que a empresa incorre em compra de terceiro. Se estivesse
produzindo internamente, teria gastado R$ 50,00. Como comprou de terceiros,
pagou R$ 90,00 por unidade. R$ 40,00 a mais.
Produção EI EF EM SUBCO. ADMIS. DEMIS.
7.200 0 0 1.940 576 0 0
Custo Unit 50,00 50,00 50,00 2,50 40,00 450,00 950,00
Custo 360.000,00 0,00 0,00 4.850,00 23.040,00 0,00 0,00

Análise dos Custos – Plano C
Não há variação de mão-de-obra, nem horas extras, nem subcontratações.
Produção EI EF EM SUBCON. ADMISS. DEMISS.
7.824 100 148 4.086 0 0 0
Custo Unit 50,00 50,00 50,00 2,50 40,00 450,00 950,00
Custo 391.200,00 5.000,00 7.400,00 10.215,00 0,00 0,00 0,00

Conclusão da Análise
O Plano B é o que apresenta menor custo mensal médio.
Plano Custo
A R$ 34.067,92
B R$ 32.324,17
C R$ 34.484,58
Exercícios

1º Semestre/2013
Exercício Resolvido
A empresa ABC produz e comercializa vários produtos, dos quais três representam
em conjunto, 85% do faturamento. Empresa trabalha com planos semestrais, e para
tal estima a demanda agregada dos três produtos, que basicamente requerem os
mesmos insumos produtivos. A partir das informações a seguir e da projeção da
demanda agregada, escolher um plano de produção para o primeiro semestre de
2007.
MÊS DEMANDA AGREGADA (UN/MÊS) DIAS ÚTEIS
Jan 1.100 21
Fev 980 17
Mar 1.200 20
Abr 1.200 20
Mai 1.080 19
Jun 940 20
Custo de manutenção dos estoques ................................................ R$ 0,50/unidade.mês
Custo de subcontratação (dif entre comp. e fab.) ........................ R$ 8,00/unidade
Custo da mão de obra .........................................................................

R$ 5,00/homem.hora
Custo da hora extra ..............................................................................

R$ 6,50/homem.hora
Tempo padrão .......................................................................................

2.0 homem.hora/unidade
Custo de admissão .................................................................................

R$ 450/colaborador
Custo de demissão .............................................................................R$ 950/colaborador
A empresa trabalha em um turno ..........................................................

8 h/dia
Força de trabalho atual (mão-de-obra direta) ............................. 10 homens
Estoque inicial em janeiro ................................................................200 unidades
Estoque final desejado em fim de junho ......................................... 120 unidades

Plano A) Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite
máximo de 20% da disponibilidade de mão-de-obra. Se insuficiente para atender a
demanda, subcontratar o restante.
Plano B) Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em janeiro (além

das unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e
ainda chegar ao fim de junho com as 120 unidades desejadas, sem trabalhar em
horas extras ou subcontratar.
Plano C) Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em

horas normais.
Resolução Exercício Resolvido – Plano A
Cálculo da capacidade produtiva:

Horas normais:
Janeiro = 10 homens X 0,5 unid/homem.hora X 8 h/dia X 21 dias/mês = 840 unid/mês
Horas extras:
Podem ser feitas até 20% de horas extras:
0,20 X 10 homens X 8 h/dia X 21 dias/mês = 336 H.h/mês
A produção em horas extras será:

336 H.h/mês X 0,5 unid/H.h = 168 unid/mês
Cálculo das necessidades de produção:

NP = (demanda acumulada) + EF - EI = 6.500 + 120 - 200 = 6.420 unid:
MÊS DIAS ÚTEIS

A capacidade produtiva normal é insuficiente.
Jan 840 un/mês
Produção em horas extras:
Fev 680 un/mês
0,20 X 4.680 = 936 unid
Mar 800 un/mês
Abr 800 un/mês

Produção normal + Produção extra = 5.616 un
Mai 760 un/mês
Jun 800 un/mês
4.680
MÊS EI P P (h ex) Sub Total D EF EM
Jan 200 840 60 0 900 1.100 0 100
Fev 0 680 136 164 980 980 0 0
Mar 0 800 160 240 1.200 1.200 0 0
Abr 0 800 160 240 1.200 1.200 0 0
Mai 0 760 152 168 1.080 1.080 0 0
Jun 0 800 160 100 1.060 940 120 60
4.680 828 912 6.420 6.500 120 160

Cálculo dos custos envolvidos:

Estoques:
Cestoque = estoque médio X 0,50/unid.mês
Custo unitário:
Normal – 2 homens.hora/unid. X $5,00/homem.hora = $10,00/unid.
Extra – 2 homens.hora/unid. X $6,50/homem.hora = #13,00/unid.
Subcontratação = (10 + 8) = $18,00/unid.
Custo total do plano = 4.680 X $10 + 828 X $13 + 912 X $18 + 80 + 200 X 10,00 – 120 X
11,52* = $ 74.677,60
*Custo unitário médio de obtenção do produto

Custo do Plano A
EI P-N P-E S EF EM
200 4.680 828 912 120 160
Custo 10,00 10,00 13,00 18,00 11,52 0,50
Subtotal 2.000 46.800 10.764 16.416 1.382 80
Total = 74.677,60 ($/período) ou Custo = 12.446,27 ($/mês)

Resolução Exercício Resolvido – Plano B
A capacidade produtiva normal é de 4.680.

Devemos ter NP = 4.680
Como NP = D + EF – EI, teremos: EI = D + EF - NP
EI = 6.500 + 120 – 4.480 = 1.940 unidades
MÊS EI P P (h ex) Sub Total D EF EM
Jan 1.940 840 0 0 840 1.100 1.680 1.810
Fev 1.680 680 0 0 680 980 1.380 1.530
Mar 1.380 800 0 0 800 1.200 980 1.180
Abr 980 800 0 0 800 1.200 580 780
Mai 580 760 0 0 760 1.080 260 420
Jun 260 800 0 0 800 940 120 190

Custo do Plano B
EI P-N P-E S EF EM
1.940 4.680 0 0 120 5.910
Custo 10,00 10,00 13,00 18,00 10,00 0,50
Subtotal 19.400 46.800 0 0 1.200 2.955

Resolução Exercício Resolvido – Plano C
A capacidade produtiva normal é de 4.680.

Devemos ter NP = 4.680
Como NP = D + EF – EI, teremos: EI = D + EF - NP
EI = 6.500 + 120 – 4.480 = 1.940 unidades
MÊS EI P D EF EM
Jan 200 900 1.100 0 100
Fev 0 980 980 0 0
Mar 0 1.200 1.200 0 0
Abr 0 1.200 1.200 0 0
Mai 0 1.080 1.080 0 0
Jun 0 1.060 940 120 60
6.420 160
Quadro das necessidades de contratações e demissões de colaboradores é dado na

tabela abaixo.
MÊS Dias Ut P H.h nec H inic mês H.h disp Diferença Núm. H H Contrat H Demit H fim mês
Jan 21 900 1.800 10 1.680 120 0,71 1 11
Fev 17 980 1.960 11 1.496 464 3,41 4 15
Mar 20 1.200 2.400 15 2.400 0 0,00 0 15
Abr 20 1.200 2.400 15 2.400 0 0,00 0 15
Mai 19 1.080 2.160 15 2.280 -120 -0,79 1 14
Jun 20 1.060 2.120 14 2.240 -120 -0,75 1 13

Custo do Plano C
EI P EF EM ADMIS DEMIS
200 6.420 120 160 5 2
Custo 10,00 10,00 10,00 0,50 450,00 950,00
Subtotal 2.000 64.200 1.200 80 2.250 1.900

Planejamento Agregado - Exercício Proposto 1
A projeção da demanda (em unidades/mês) de um certo produto é dada a seguir.

Nos meses de janeiro a dezembro a empresa trabalha, respectivamente, 22, 19, 21,
21, 22, 20 e 12 (férias coletivas), 22, 20, 23, 19 e 21 dias úteis. A empresa trabalha
em um único turno de 8 horas/dia.
MÊS DEMANDA MÊS DEMANDA MÊS DEMANDA
Jan 4.400 Mai 4.400 Set 5.000
Fev 4.750 Jun 2.000 Out 9.200
Mar 6.300 Jul 1.200 Nov 7.600
Abr 6.300 Ago 3.300 Dez 7.226

Supondo que o estoque inicial seja de 2.800 unidades e o estoque final desejado seja
de 3.560 unidade:
a) Determine se é possível, um plano de produção de cadência constante e que

atenda aos requisitos da demanda. Em caso negativo, qual a sua sugestão?
b) Determine um plano de produção com cadência constante (unid./dia) de janeiro a

setembro, sabendo-se que, por motivos de mudança, pretende encerrar a produção
por um período de três meses (outubro, novembro e dezembro). Observação: manter
as férias coletivas de julho.
c) Sabendo-se que a demanda mensal deve ser totalmente atendida com variação na
mão-de-obra e que o tempo padrão (TP) de fabricação do referido produto é de 0,50
homens.hora/unid. e que a empresa dispõe, no início de janeiro, de 15 empregados
envolvidos diretamente na fabricação, determinar os meses em que haverá sobra ou
falta de pessoal. Quantos homens sobrarão ou faltarão em cada um desses meses?
A demanda (em unidades/mês) projetada para um agregado de três produtos é

fornecida a seguir:
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
220 310 370 430 470 530 860 940 760 550 340 260
Sabendo-se que o estoque inicial (EI) é de 900 unidades e que o estoque final (EF)
desejado é de 500 unidades, determine:
a) A cadência de um plano de produção (em unidades/mês) que preveja a produção

mensal constante (suponha o mesmo número de horas úteis para todos os meses).
b) As cadências de produção de um plano que previa uma mudança de cadência no

fim do mês de julho, quando o estoque deverá ser de 370 unidades.
Bibliografia
• CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratégia, planejamento e operação. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003
•GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8. ed.

São Paulo: Thomson, 2006.
• MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. ed.

São Paulo: Saraiva, 2005.
• MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo:

Cengage, 2009. (capítulos 9 a 15).
• OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e

Práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
daniel.camargos@gmail.com.br
http://www.linkedin.com/in/danielcamargos
http://www.slideshare.net/danielcamargosfrade

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Planejamento Tático da Produção

Prof. Daniel Camargos Frade

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1. Definição de Planejamento e Sistemas de Produção

2. Localização das Instalações

5. Planejamento e Controle da Capacidade

1.3. Funções Gerenciais

1.2. Sistemas de Produção

1.4. Planejamento Estratégico de Manufatura

“... um processo (...) desenvolvido para o alcance de uma

• O planejamento não diz respeito a decisões futuras,

Princípios Gerais do Planejamento

• O princípio da contribuição aos objetivos

Princípios Gerais do Planejamento

Planejamento Estratégico de Manufatura

Tipos de Sistemas de Produção

Tipos de Sistemas de Produção

Classificação Cruzada de Schroeder... relacionamento:

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2.1. Fatores que Influem na Localização

2.2. Opções de Localização

2.3. Localização da Empresa Industrial

2.4. Metodologia para Definição de Local

• Onde será a base de operações

Fatores que Influem na Localização

Observação: A = Muito Importante, B = Importante, C = Menos Importante

Fatores Determinantes nas Decisões de Localização

Fatores que Influem na Localização

• Ser importante para os objetivos da empresa

Metodologia para Definição de Local de uma Instalação

• Fatores Não Quantificáveis ou Subjetivos

Método do Centro de Gravidade

400 MP2 PA3

100 PA5 MP3

km 0 100 200 300 400 500

Método do Centro de Gravidade

Custos/Quantidades Localização horizontal (LH)

MP1 200 3 100 500

Método do Centro de Gravidade

Distribuição dos Locais Resultado

100 PA5 MP3

km 0 100 200 300 400 500

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 0

Quantidade Custo Transp

Contagem 310 2 270 220

Cons. Lafaiete 80 2 310 140

Divinópolis 110 2 180 200

Ipatinga 200 3 430 276

Juiz de Fora 300 4 355 25

Poços de Caldas 300 4 30 25

Varginha 100 4 130 35

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 0

Método dos Momentos

Método dos Momentos

A - 10 tons A: $2,00 x 3t x 100km + 2 x 5 x 400 + 2 x 5 x 200 = $ 6.600,00

150 km A menor soma de momentos corresponde à cidade B

DISTÂNCIA EM KM - X CUSTO - Y QUANTIDADE - Z CUSTO TOTAL

Método do Ponto de Equilíbrio

Custos Fixos por Custo Variável

Método do Ponto de Equilíbrio

Fatores Não Quantificáveis ou Subjetivos

Notas Médias por Fator

Prof. Daniel Camargos Frade