PLANEJAMENTO AGREGADO

INTRODUÇÃO

Planejamento Agregado representa uma das mais importantes decisões em médio prazo,
formando o elo entre o Planejamento da Capacidade e a Programação e Controle da Produção e
Operações. Para introduzir o problema do Planejamento Agregado tomemos como o caso da Olaria
Barroforte, que acaba de concluir as previsões da demanda, mês a mês, para o próximo ano (Tabela
1). Embora fabrique diversos produtos, o faturamento da empresa gira quase que totalmente em tomo
da produção e venda de tijolos, motivo pelo qual a previsão da demanda considera apenas esse
produto.

Tabela 1: Previsão de Vendas da Olaria Barroforte (em milhares de tijolos)

Mês Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul.
Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700

Mês Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Demanda 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600

A Olaria Barroforte tem atualmente 16 funcionários e uma capacidade mensal de produção de 1.600
milheiros de tijolos, operando em regime de produção regular, ou seja, sem utilizar horas extras ou
subcontratações (as subcontratações consistem em cobrir a própria demanda encomendando o
produto ou parte dele a outros fabricantes).

A demanda acumulada de janeiro a dezembro soma 19.200 milheiros, que é exatamente a capacidade
anual de produção regular da Olaria Barroforte (12 x 1.600). O que se constata facilmente, no
entanto, é que a capacidade produtiva regular de 1.600 unidades mensais é, às vezes, maior ou igual à
demanda mensal (casos dos meses de dezembro a junho) e, às vezes, inferior àquela, nos meses de
julho a novembro. Esta situação é mostrada na Figura 1, onde a linha reta paralela ao eixo dos meses
representa a capacidade constante de produção de 1.600 milheiros.

Assumindo que a demanda seja certa, ou seja, que a previsão irá se verificar perfeitamente, a Olaria
Barroforte está com o problema de "casar" a produção com a demanda. Em outras palavras, deve
montar algum tipo de estratégia para que a demanda seja sempre atendida.

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Para montar essa estratégia de atendimento da demanda, a Barroforte poderá lançar mão de diversas
opções, tais como contratar ou demitir funcionários, usar horas extras, subcontratar parte da
produção, acumular estoques nos meses de baixa demanda e utilizá-los para cobrir o excesso de
demanda nos meses de alta etc. Poderá, também, combinar a um só tempo várias dessas alternativas.
Evidentemente, cada particular estratégia terá um custo associado, e a Barroforte tentará resolver o
problema ao mínimo custo possível.

Esse emparelhamento entre produção e demanda, por meio do uso de várias alternativas, ao mesmo
tempo procurando minimizar os custos, é exatamente o objetivo do Planejamento Agregado.

O primeiro passo para traduzir o planejamento estratégico de longo prazo para o nível operacional é o
desenvolvimento de um plano agregado. Na essência, o planejamento agregado é uma ferramenta de
planejamento de médio ou longo prazo que é utilizada para calcular as necessidades brutas para os
próximos 12 meses, basicamente relacionada à mão-de-obra e aos materiais. Desse modo, o
planejamento agregado requer uma visão bastante geral, relacionada à necessidade ampla de
produtos, e não à necessidade de produtos específicos, e determinando a quantidade total de
trabalhadores necessários globalmente, e não a quantidade de trabalhadores necessários para cada
uma das áreas específicas.

Na manufatura, a meta do planejamento agregado é nivelar a demanda dos produtos da empresa com
a sua capacidade ou habilidade de fornecê-los a um custo mínimo. O processo de planejamento
agregado identifica os métodos alternativos para compatibilizar a oferta e a demanda, segundo a
perspectiva da Administração da Produção. Em serviços, devido à interação do cliente com o
processo de entrega, as alternativas para compatibilizar o fornecimento e a demanda são mais

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limitadas. No entanto, para certos tipos de serviços, um conceito conhecido como gestão do
rendimento tem sido utilizado, o qual administra simultaneamente tanto o abastecimento como a
demanda.

Tanto na manufatura como nos serviços, a função do marketing também representa uma peça-chave
neste processo de compatibilização e nivelamento, através da utilização de ferramentas de custos, tais
como estudo de preços, publicidade e promoção. Tanto as funções de marketing como as da
Administração da Produção necessitam trabalhar juntas para desenvolver um plano agregado,
quantitativo e eficiente.

VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Toda organização deve planejar suas atividades com um detalhamento dos seus níveis e operá-los
como um sistema. A Figura 1 apresenta uma visão global de planejamento e mostra como o
planejamento agregado da produção se relaciona com outras atividades de uma empresa de
manufatura. A dimensão de tempo é dividida em longo, médio e curto prazo.

Figura 1: Visão geral das atividades do planejamento na manufatura

Fonte: Adaptado de Davis et al. (2008) e Gaither e Frazier (2002)

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Planejamento de Longo Prazo

O planejamento de longo prazo é, geralmente, feito uma vez ao ano, focalizando um horizonte de
tempo normalmente maior do que um ano. A duração do horizonte de tempo irá variar de indústria
para indústria. Para as indústrias que precisam de muitos anos para planejar e construir seus projetos
e instalações, e instalar processos específicos (ex. Refinarias), o horizonte de tempo pode ser de 5 a 10
anos ou mais. Para indústrias nas quais a habilidade para expandir a capacidade é menor (ex.
fabricação de roupas e muitas indústrias de serviços), o horizonte de tempo pode ser de dois a cinco
anos ou menos.

Tem início com uma declaração dos objetivos da organização e suas metas para os próximos 2 a 10
anos. O planejamento estratégico do grupo articula como estes objetivos e metas serão atingidos,
levando em conta a capacitações da empresa e seu ambiente econômico e político, projetado pela sua
previsão do negócio.

Os elementos do plano estratégico incluem a delimitação da linha de produtos, de níveis de qualidade

e preço e das metas de penetração no mercado. O planejamento do produto e do mercado transfere
estes elementos para os objetivos dos mercados individuais e das linhas de produtos, e inclui um
plano de produção em longo prazo (basicamente, uma previsão dos itens a serem fabricados para os
próximos dois anos ou mais. O planejamento financeiro analisa a viabilidade financeira destes
objetivos, relativamente ao capital necessário, e aos objetivos de retorno dos investimentos. O
planejamento de recursos identifica as instalações, os equipamentos e o pessoal necessário para
viabilizar o plano de produção a longo prazo. Desta forma, é frequentemente chamado de
planejamento da capacidade a longo prazo.

Planejamento de Médio Prazo

O Planejamento de Médio Prazo cobre normalmente o período de 6 a 8 meses, com incrementos de

tempo mensais e/ou trimestrais. (O incrementos de tempo mais próximos ao início do horizonte de
planejamento são mensais, enquanto que do final tendem a ser trimestrais, pois normalmente são
menos precisos.) O planejamento de médio prazo é revisado e atualizado trimestralmente.

Planejamento Agregado da Produção. Como mostrado na Figura 1, esta atividade fornece a ligação
básica entre os planos estratégicos de longo prazo e as atividades de planejamento intermediário ou
de médio prazo. O planejamento agregado especifica a produção mensal ou trimestral necessária para
os grupos principais de produtos, determinado tanto através das horas de trabalho necessárias como
pela relação das unidades de produção necessárias para até 18 meses adiante. Suas entradas principais
são os planos de produto e de mercado e o plano dos recursos. O planejamento agregado de

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produção busca encontrar qual combinação dos níveis de mão-de-obra mensal ou trimestral e dos
níveis de estoques minimiza os custos totais relativos de produção, no período de planejamento
considerado, buscando simultaneamente atender à demanda prevista para o produto.

Previsão de Vendas por Item. Fornece uma estimativa dos produtos individuais (e peças de
reposição), os quais, quando integrados ao plano agregado de produção, correspondem à produção
necessária para o Programa Mestre de Produção (PMP). O processo de monitorar e de integrar esta
informação é denominado gestão da demanda.

Programa Mestre de Produção (PMP). O PMP gera para o fabricante a quantidade f os dados dos
produtos finais individuais. O Programa Mestre de produção é normal mente fixado ou
"congelado" no curto prazo (seis a oito semanas). Acima de seis a oito semanas, muitas mudanças
podem ser feitas, com a possibilidade de uma revisão completa após seis semanas. Como mostrado na
Figura 1, o PMP depende do plano de produto e de mercado, e do plano dos recursos.

Planejamento Grosseiro da Capacidade. Revisa o PMP para se certificar de que restrições óbvias de
capacidade não irão exigir mudanças na programação. O planeja mento grosseiro da capacidade
inclui a verificação se as instalações fabris e de armazenagem, os equipamentos e os trabalhadores
estão disponíveis e se os fornecedores-chave alocaram a capacidade adequada para fornecer os
materiais quando necessário.

Planejamento de Curto Prazo

O Planejamento de Curto Prazo. Cobre o período de um dia a seis meses, com incremento de tempo
normalmente sendo semanal. Como no planejamento em longo prazo, a duração do horizonte de
tempo para o planejamento de médio e curto prazo irá variar de indústria para indústria.

Planejamento de Materiais. Também conhecido como planejamento das necessidades de materiais

(Material Requirements Planning - MRP), este sistema considera as necessidades do produto final a
partir do PMP e o explode em suas submontagens e componentes. O plano de materiais especifica
quando a produção e os pedidos de compra devem ser colocados para cada peça e para as
submontagens, para que os produtos sejam concluídos segundo a programação.

Planejamento das Necessidades de Capacidade. O planejamento nas necessidades de capacidade

(Capacity Requirements Planning - CRP) deveria ser chamado de programação da capacidade
necessária, pois fornece uma programação detalhada de quando cada operação deve ser executada em
cada centro de trabalho, e quanto tempo levará para ser processada. A informação utilizada é
proveniente dos pedidos planejados (i.e. previstos) e abertos (i.e., existentes) que são gerados pelo
plano de materiais. O CRP auxilia a validação do planejamento grosseiro da capacidade.

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Programação da Montagem Final. Esta atividade identifica as diversas operações necessárias para
colocar o produto em sua forma final. É aqui que o produto e suas características finais são
programados. Por exemplo, um fabricante de impressora especificaria as várias opções de
configuração de um painel de controle neste estágio de programação.

Planejamento e Controle de Entrada/Saída. Refere-se a uma variedade de relatórios e

procedimentos, ressaltando as demandas programadas e as restrições de capacidade derivadas do
plano de materiais.

Controle das Atividades de Produção. O controle das atividades de produção é um termo

relativamente novo, utilizado para descrever a programação e as atividades de controle do chão de
fábrica. Envolve a programação e o controle das atividades do dia-a-dia no chão-de-fábrica. Neste
ponto, o Programa Mestre de Produção é alterado segundo as prioridades imediatas da organização
diária de trabalho.

Planejamento e Controle de Compras. Esta atividade lida com a aquisição e o controle dos itens de
compra, como especificado pelo plano de materiais. O planejamento e controle de entrada/saída são
necessários para se certificar de que a aquisição não é somente para a obtenção de materiais em tempo
de obedecer a programação, mas também para se estar ciente sobre os mesmos, os quais, por várias
razões, podem ter as entregas reprogramadas.

Resumidamente, todas as abordagens de planejamento tentam equilibrar a capacidade necessária com

a capacidade disponível, e a partir daí programar e controlar a produção levando em conta as
mudanças no balanço de capacidade. Um bom sistema de planejamento é completo quando, sem ser
opressivo, tem a confiança de seus usuários na estrutura da organização.

PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÁO

Planejamento Agregado é o processo de balanceamento da produção com a demanda, projetada para

horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Esse balanceamento pode ser feito atuando-se sobre os
recursos produtivos, como já foi citado para o caso da Olaria Barroforte. O que se procura é combinar
esses recursos produtivos, de maneira a, simultaneamente, atender a demanda e conseguir o custo
mínimo.

Os principais custos envolvidos são:

i) custos básicos de produção: são os custos fixos e variáveis incorridos em produzir um produto;

ii) custos de manter estoque: são os custos de se ter uma quantidade de produtos em estoque.
Basicamente, esse custo é composto pelo: custo do capital empatado (custo de oportunidade)

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 mais o custo de possuir estoques (seguro, risco de obsolescência etc.) e mais o custo de
armazenagem;

iii) custos de contratação: são os custos envolvidos com a contratação de funcionários, como por
exemplo exames médicos, treinamento, aprendizagem, burocracia;

iv) custos de demissão: são os custos envolvidos com a demissão de funcionários, como por
exemplo: perda de produtividade, custos legais, possibilidade de queda da moral dos
funcionários;

v) custo de horas extras: se refere ao valor e número de horas excedentes a serem contratadas;

vi) custo de subcontratação: se refere à quantidade de produtos a ser produzida por terceiros; esses
custos são maiores conforme o prazo em relação à data atual.

Outra forma de solucionar o problema, que pode ser usada separadamente ou combinada com a
alteração da produção, consiste em influenciar a demanda por meio de certas alternativas sobre as
quais discorreremos mais adiante.

O planejamento agregado inclui várias tipos de decisões, dentre as quais destacam-se:

• volume a ser produzido por unidade de tempo (mês);

• níveis de estoque necessários em cada período;

• número de pessoas necessárias em cada período;

• níveis de pedidos pendentes;

• necessidade de horas extras;

• utilização de banco de horas;

• necessidade de subcontratações;

Sob muitos aspectos, o Planejamento Agregado é um processo rudimentar e aproximado. Em

primeiro lugar, ele trabalha com previsões da demanda, sujeitas a várias influências tais como:
sazonalidade, variações erráticas, o momento econômico etc. Além disso, se a empresa possuir uma
grande variedade de produtos ou serviços, é impraticável planejar o emparelhamento da produção
com a demanda prevista individualmente para cada um deles: é daí que vem a designação de
"agregado". O planejamento agregado da produção está incumbido de fixar a taxa de produção por
grupo de produtos, ou outras categorias gerais, para um prazo intermediário (6 a 8 meses). Devemos
considerar medidas unificadas para os produtos ou, no máximo, para algumas linhas de produtos. É
preciso adotar unidades comuns e expressar a demanda nessas unidades, tais como peso (toneladas de

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aço, digamos), volume (litros de gasolina), horas de trabalho necessárias para processar o produto, e
assim por diante.

Observe que o programa agregado precede o Programa Mestre de Produção. O principal propósito do
plano agregado consiste em especificar que a combinação da taxa de produção, do nível de
mão-de-obra e dos estoques disponíveis minimize os custos (eficiência) e atinja a demanda prevista
(eficácia). A taxa de produção refere-se à quantidade de produtos acabados por unidade de tempo
(tal como videocassetes por hora ou automóveis por dia). O nível de mão-de-obra refere-se ao
número de trabalhadores necessários para a produção. O estoque disponível representa os produtos
não vendidos provenientes do período anterior

O processo de planejamento agregado varia de empresa para empresa. Em algumas, é um relatório

formal contendo tanto os objetivos como as premissas nas quais o planejamento é baseado. Em outras
empresas, em particular as menores, pode ser muito mais informal, na forma verbalizada.

O processo pelo qual o plano é derivado também varia. Uma abordagem comum é desenvolvê-lo a
partir de um plano anual da organização, como mostrado na Figura 1. Um plano de grupo típico
contém uma seção de manufatura que especifica quantas unidades devem ser produzidas em cada
linha de produção, nos próximos 12 meses, para atender a previsão de vendas. O programador parte
desta informação e tenta determinar a melhor maneira de atingir estas exigências com os recursos
disponíveis.

Alternativamente, algumas organizações transformam necessidades de saída em unidades

equivalentes e as utilizam como base para o planejamento agregado. Por exemplo, uma divisão da
General Motors pode ser solicitada a produzir um certo número de carros de todos os tipos em uma
determinada planta. O programador da produção tomaria a média das horas de trabalho necessárias
para todos os modelos como base para gerar o plano agregado global. Refinamentos para este plano,
especificamente os tipos de modelos a serem produzidos, seriam considerados nos planos de curto
prazo. Outra abordagem é desenvolver o plano agregado simulando várias programações-mestre de
produção e calcular a capacidade correspondente necessária, para verificar se operário e os
equipamentos adequados existem em cada centro de trabalho. Se a capacidade é inadequada,
horas-extras, subcontratação, trabalhadores extras e assim por dia te, são calculados para cada linha
de produto e combinados em um plano grosseiro. Este plano é modificado pelo método matemático
ou de tentativa e erro para resultar, espera-se, em um plano final de baixo custo.

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MODELAGEM

Em grande parte dos modelos de planejamento agregado a função-objetivo é a minimização do custo

total, dado pela soma do custo total de produção com o custo total de manter estoque:
CT = CT produção + CT manter estoque ( 1 )
As restrições do modelo normalmente representam limitações de recursos disponíveis (como
mão-de-obra e capital) ou então exigências e condições que devem ser cumpridas no problema.
Conforme visto, dentre as restrições mais comuns destacam: a continuidade da mão-de-obra e dos
estoques ao longo dos períodos, limites máximos de contratações, demissões e horas extras, entre
outras.
As variáveis de decisão em planejamento agregado expressam as decisões que a empresa pode tomar
para atingir o objetivo do planejamento, como contratação/demissão de funcionários, utilização de
horas extras, terceirização da produção, formação de estoques, entre outras.
Quando associadas aos seus custos, as variáveis de decisão afetam o valor da função-objetivo.
Recomenda-se que apenas os custos relevantes sejam considerados no modelo, de forma que fique o
mais simples possível e não perca sua utilidade. Os custos relativos a materiais e todos que
independem da alternativa de planejamento são irrelevantes para a escolha do plano agregado. A
Figura 2 esquematiza as informações necessárias ao planejamento agregado (entradas), bem como as
informações resultantes (saídas).
Figura 2: Entradas e saídas típicas do planejamento agregado

Fonte: Assi (2009)

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Ambiente do Planejamento da Produção

A Figura 3 ilustra os fatores internos e externos que fazem parte do ambiente do planejamento da
produção. Em geral, o ambiente externo está fora do controle direto do programador. Em algumas
empresas, a demanda por um produto pode ser administrada, mas, mesmo assim, o programador da
produção deve conviver com as projeções vendas e os compromissos de pedidos feitos pelo
marketing. Isto transforma os fator internos em variáveis que podem ser manipuladas com o objetivo
de se obter um piai de produção factível.

Os fatores internos se diferenciam pelo seu nível de controle. A capacidade física atual (fábrica e
equipamentos) é praticamente fixa no curto prazo e, assim, não pode s aumentada; acordos com o
sindicato, frequentemente, restringem, o que pode ser feito partir da administração da mão-de-obra; a
alta gerência pode fixar limites para o montante de dinheiro que pode ser gasto em estoques. Todavia,
sempre existe alguma flexibilidade para administrar tais fatores, e os programadores da produção
podem implementar uma estratégia ou uma combinação de estratégias de planejamento da
produção debatidas aqui.

Figura 3: Entradas necessárias para o Sistema de Planejamento da Produção

Fonte: Davis et al. (2008)

As Etapas do Planejamento Agregado

Todo Planejamento Agregado deve cumprir as fases seguintes:

a) Inicie com uma previsão de vendas (pode ser obtida usando-se os métodos de previsão de
demanda (regressão, médias, etc.) para cada produto que indique as quantidades a serem
vendidas em cada período de tempo (normalmente semanas, meses ou trimestres) durante o
horizonte de planejamento (normalmente 6 a 18 meses).

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 b) Totalize todas as previsões de produtos ou serviços individuais numa demanda agregada.
Se os produtos não forem aditivos devido a unidades heterogêneas, uma unidade de
medida heterogênea deverá ser escolhida que tanto permita que previsões sejam
acrescentadas como vincule saídas agregadas à capacidade de produção.

c) Transforme a demanda agregada para cada período de tempo em trabalhadores, materiais,

máquinas e outros elementos de capacidade de produção necessários para satisfazer a
demanda agregada.

d) Escolha do conjunto possível de recursos alternativos que serão usados para fornecer a
capacidade de produção necessária para suportar a demanda agregada cumulativa. Tais
alternativas estarão sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência, tais como manter baixos
estoques, evitar demissões de pessoal tanto quanto possível, atendimento rápido ao cliente, e
assim por diante.

e) Determinar, a cada período, quais as particulares alternativas, dentre as previamente

selecionadas, que serão usadas para influenciar a demanda agregada e/ou os níveis de
produção de maneira que atinja os objetivos da organização. A escolha entre as várias
alternativas disponíveis obedecerá a critérios de minimização de custos de produção ou
maximização de lucros.

A seguir, com alguns detalhes, quais são as principais alternativas disponíveis.

Alternativas para Influenciar a Demanda

As alternativas tradicionalmente utilizadas são:

Propaganda

Tipicamente, a propaganda de produtos, serviços e empresas serve para aumentar demanda em

períodos de baixa ou deslocá-la de períodos de alta, onde não pode ser integra mente atendida, para
períodos de baixa, onde a capacidade produtiva está disponível. Mais raramente, servem para reduzir
a demanda, como exemplificado por campanhas governamentais para redução do consumo de água,
eletricidade e combustíveis.

Promoções e preços diferenciados

Também servem ao aumento da demanda em certos períodos, ou para desviá-la de épocas de alta para
épocas de baixa. Muito usadas pelas atividades de serviços que, por não poderei estocar, batem-se
constantemente com a dificuldade de atender a demanda em momentos de pie São exemplos as

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reduções de tarifas telefônicas em horários especiais, tarifas reduzidas em dias de semana para
espetáculos e apresentações artísticas, pacotes promocionais para viagens etc.

Reservas e demoras na liberação dos produtos ou serviços

Constituem-se em um recurso típico para transferir demanda de um período a outro. Na indústria é

muito comum quando se trata de máquinas, equipamentos e veículos especiais; frequente, porém, em
serviços - hotéis, consultas médicas, reservas para espetáculos etc. - onde não há a possibilidade de se
trabalhar com estoques. O grande problema associado com t demoras é a possível perda do cliente ou
o desgaste da imagem da empresa.

Desenvolvimento de produtos complementares

Companhias que trabalham com produtos de sazonalidade acentuada podem desenvolve produtos
complementares, com tendências sazonais contracíclicas, de forma que, estando demanda de um
produto em época sazonal de baixa, ele possa ser substituído por outro d época sazonal em alta. Essa
possibilidade, além de aumentar a demanda, permite um aproveite mento mais uniforme da
mão-de-obra. São exemplos clássicos a indústria de sorvetes que n inverno fabrique chocolate, ou, no
comércio, as lojas que trabalham com artigos de época.

Alternativas para Influenciar a Produção

Servem para aumentar ou diminuir a taxa de produção em um determinado período; por sua vez, um
aumento pode se destinar tanto a um atendimento imediato da demanda (no próprio período), como a
um atendimento futuro, por meio da acumulação de estoques. As principais alternativas utilizadas
são:

Contratação e demissão de empregados

Um aumento previsto na demanda pode ser atendido com um aumento no número de funcionários,
caso a empresa não esteja operando já em sua capacidade máxima. A relação entre número de
funcionários e produção, ao longo do tempo, não é linear, devido às característica da organização
produtiva e ao aumento de produtividade. Isto quer dizer, por exemplo, que para dobrar a produção
não necessariamente se precisa do dobro de funcionários. No entanto, em aplicações a curto e médio
prazos, é costume adotar-se a relação linear entre produção e mero de funcionários, ainda que isso
represente apenas uma aproximação.

Quanto à demissão de funcionários, a política de muitas empresas é a de só adotá-la em último caso,

mesmo que a permanência do pessoal represente algum prejuízo temporário, ênfases de baixa
demanda. O motivo para essa relutância em demitir está no fato de que as demissões em assa afetam o

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moral e a motivação dos empregados que permanecem na empresa; além disso, demitir agora
significa criar dificuldades futuras de recontratação, na medida em que o pessoal demitido vai
encontrando outras ocupações. Em algumas atividades, entretanto, é comum o uso da estratégia
combinada de contratar/demitir conforme as necessidades de produção. Isto se dá particularmente
com trabalhos que exigem pouca qualificação da mão-de-obra: é o caso de boias-frias em época de
colheita, de funcionários em magazines e lojas de departamentos, contratados apenas para a época de
pico de vendas nas festas etc.

Horas extras ou redução da jornada de trabalho

O uso de horas extras para aumentar os níveis de produção é um recurso muito comum nas indústrias,
embora eleve o custo unitário de produção, já que as horas extras são pagas com um percentual acima
da hora trabalhada em tempo regular, percentual esse fixado em lei ou acordado entre as empresas e
os sindicatos. Em épocas de festas e datas especiais, o próprio comércio utiliza as horas extras,
trabalhando em horários especiais (até às 22 horas em dias de semana, por exemplo). Em algumas
circunstâncias, entretanto, um excesso de horas extras provoca ações contrárias nos funcionários.

A redução da jornada de trabalho (ou a concessão de férias coletivas, que pode ser considerada uma
variante) serve para acomodar o pessoal aos níveis mais baixos da demanda, evitando demissões em
massa. Essa alternativa foi usada algumas vezes no Brasil na década de 1980, com a aceitação dos
sindicatos e do Ministério do Trabalho, já que frequentemente implicava em reduções proporcionais
de salário, em princípio proibidas por lei.

Estocagem

Estocar produtos em fases de demanda baixa para usá-los no atendimento da demanda em fases de
alta é um recurso extremamente comum em empresas industriais, embora virtualmente impossível em
atividades de serviços. O uso de estoques suaviza o ritmo de produção, permitindo uma utilização
mais regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação de estoques implica em custos, tanto por
causa do capital assim imobilizado como pelas próprias despesas com a estocagem.

Subcontratação

A subcontratação consiste em solicitar que outra empresa faça o produto ou parte dele. A empresa
subcontratada deve sujeitar-se aos requisitos técnicos de qualidade e competência técnica
necessários. Os custos dos produtos feitos por subcontratação geralmente são maiores do que os
custos incorridos quando eles são produzidos internamente.

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