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ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS
MATERIAIS E
PATRIMONIAIS
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APRESENTAÇÃO

Estamos iniciando a segunda disciplina sobre administração da produção,

nessa fase de nossos estudos, você já sabe o que é um sistema de produção e
conhece o planejamento e controle do trabalho produtivo. Nessa Disciplina
iremos ampliar nossos conhecimentos a cerca do assunto, vamos aprender
sobre o Planejamento agregado, MRP - MRP II, Programação da produção,
Tecnologia de grupo - Células de Produção, Sistemas flexíveis de manufatura,
Sistema Just-in-time e Programas de qualidade.

Objetivo geral da disciplina:

Compreender a função de sistematização da gestão de produção e identificar

as medidas de eficácia necessárias ao apoio à decisão.

Bons Estudos!
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SUMÁRIO

1. UNIDADE I - PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO........................................04

2. UNIDADE II - TÉCNICAS MANUFATUREIRAS............................................32

REFERÊNCIAS..................................................................................................69
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UNIDADE I - PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

Como vimos na disciplina de Administração da Produção I, o

Planejamento e Controle da Produção (PCP) é um conjunto de funções com o
objetivo de controlar e gerenciar o processo produtivo. A finalidade do
planejamento e controle é assegurar que a produção ocorra de forma eficaz,
através do uso de recursos produtivos disponíveis na quantidade adequada, no
momento apropriado e no nível de qualidade acertado.

1.1. Planejamento agregado

Menipaz (1984) aponta três níveis de planejamento em Planejamento e

Controle da Produção (PCP): planejamento de longo prazo, concernente a
decisões estratégicas, como localização de fábricas e introdução de novos
produtos; planejamento de curto prazo, referente à programação da produção e
sequenciamento; e, entre estes dois extremos, encontra-se o planejamento
intermediário ou Planejamento Agregado da Produção (PAP) (MENIPAZ, 984,
p.234).

De acordo com Peinado e Graeml (2007):

Quando uma empresa produz ou trabalha com um elevado

número de modelos de produtos é necessário agrupar
(agregar) os inúmeros modelos em um número menor de
famílias, que represente a necessidade de produção. A
demanda prevista para estas famílias de produtos é conhecida
como demanda agregada. O planejamento agregado é o plano
de produção da demanda agregada. A demanda geralmente
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apresenta sazonalidade ao longo do ano, em contraposição à

produção, que tem a tendência de produzir quantidades
lineares de produtos por mês. O planejamento agregado
precisa definir como será administrada esta diferença entre a
demanda e a produção (PEINADO e GRAEML, 2007,
p.375-376).

Os autores ainda completam que:

É possível atuar na capacidade de produção com a admissão

de pessoal, a realização de horas-extras ou a subcontratação
nos períodos de alta demanda e demissão de pessoal nos
períodos de baixa demanda. Por outro lado, também é possível
atuar na demanda da produção com a formação de estoques,
redução de preço ou promoções de vendas. Outra alternativa é
antecipar a entrega nos períodos de baixa demanda e
aumentar os preços ou atrasar a entrega nos períodos de alta
demanda. As estratégias de planejamento agregado
geralmente não são puras (únicas), mas um composto das
várias alternativas de atuação na capacidade e na demanda. A
melhor estratégia, naturalmente, será aquela que permitir o
menor custo e maior resultado da operação (PEINADO e
GRAEML, 2007, p.376).
.

Planejamento agregado é um processo que balanceia a produção e a

demanda, projetado a médio prazo geralmente para um período de seis a doze
meses. Ele procura ajustar a velocidade de produção, mão-de-obra disponível,
estoque, matéria-prima, contratação, demissão e outras variáveis controláveis.
O objetivo do planejamento agregado é atender as oscilações da demanda no
mercado de acordo com os recursos disponíveis na empresa (humanos,
materiais, equipamentos, instalações, etc.), procurando com isso custos
mínimos, ou seja, conciliar a capacidade com as exigências do mercado
(ROCHA, 2011, p.21).

Para Gaither e Frazier (2001, pág. 235), “o planejamento agregado

desenvolve planos de médio prazo referentes a emprego, estoque agregado,
utilidades, modificações de instalações e contratos de fornecimento de
materiais”. O planejamento agregado da produção se encaixa no nível tático
dentro de um modelo de planejamento hierárquico.
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Peinado e Graeml (2007) nos apresentam um quadro com a definição do

conceito de planejamento agregado no olhar de vários autores, observe:

Fonte: PEINADO e GRAEML (2007, p.380).

O planejamento agregado da produção, de acordo com Gaither e Frazier

(2001, pág. 235), é importante porque proporciona:

− Instalações amplamente carregadas e minimiza a sobrecarga

e a subcarga, reduzindo assim os custos de produção;
− Um plano para mudanças sistemáticas da capacidade de
produção para atender os picos e momentos de baixa da
demanda esperada;
− Capacidade de produção adequada para atender a demanda
agregada esperada;
− Obter a máxima produção para a quantidade de recursos
disponíveis, o que é importante em tempo de recursos
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escassos de produção (GAITHER e FRAZIER, 2001, p.

235).

Elaboração do planejamento agregado

A realização do planejamento agregado consiste na elaboração de um

plano de produção mensal dos produtos, agrupados em famílias. Alguns
autores se referem ao planejamento agregado como planejamento grosseiro da
produção. A definição do plano consiste em atender a demanda da melhor
forma possível pelo menor custo. Para atender a demanda é possível utilizar
uma única estratégia de ação, ou estratégias mistas, que se valem de várias
ações em conjunto (PEINADO e GRAEML, 2007, p.390).

Stevenson (2001, p.403) apresenta os seguintes passos para elaborar o

planejamento agregado:

a. Determinar a demanda para cada período;

b. Determinar as capacidades para cada período;
c. Identificar políticas da empresa ou departamentais
pertinentes;
d. Determinar os custos unitários relativos a horas normais,
horas extras,
e. subcontratação, manutenção dos estoques, pedidos com
programação de atendimento estendida, demissões, ou
outros fatores que afetam os custos de forma relevante;
f. Desenvolver planos alternativos e calcular o custo de cada
plano;
g. Sugerir planos viáveis, selecionar o plano que melhor
atenda aos objetivos. Caso contrário, desenvolver novos
planos alternativos (STEVENSON, 2001, p.403).

1.2. Sistemas MRP - MRP II

MRP (Material Requeriments Planning) tradução cálculo das

necessidades de material ou planejamento dos recursos de manufatura. “É um
programa de computador que foi desenvolvido para auxiliar na determinação
das necessidades de materiais nas organizações” (PEINADO e GRAEML,
2007, p.415).
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Peinado e Graeml (2007) nos explicam o contexto de surgimento do

MRP:

A disseminação e o vertiginoso crescimento das organizações

do setor secundário, a partir da revolução industrial, trouxe uma
série de novos desafios para os novos sistemas de produção
em larga escala. Tornou-se complexo o controle do trabalho,
em função do elevado número de funcionários demandados
pelo ritmo da produção em escala. Também proliferaram os
estoques, que se tornavam cada vez mais volumosos em tipo e
quantidade: havia estoques de matéria-prima, de componentes,
de material em processo e de produtos acabados em
quantidades que nunca haviam sido imaginadas antes. Por sua
vez, administração do pessoal passou a representar um
desafio à parte. Enfim, o novo contexto empresarial exigia que
se utilizassem novas técnicas de administração, mais
amadurecidas e mais ajustadas à nova realidade, de um
ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora. Estes
desafios foram trabalhados, ao longo do último século,
resultando no contexto industrial vivido pelas empresas na
atualidade (PEINADO e GRAEML, 2007, p.417).

Os autores explicam que:

Vários foram os eventos que contribuíram para a modernização

na área industrial. Inicialmente foram introduzidos conceitos
como a divisão do trabalho e o estudo de tempos e
movimentos, que foram seguidos de avanços na padronização,
qualidade, estudos de arranjo físico etc. Um dos desafios mais
marcantes no cenário industrial dizia respeito à administração
de materiais. Infelizmente para as indústrias, apenas a partir da
chamada terceira revolução industrial, a revolução da
tecnologia da informação, é que se atingiu o estado da arte
necessário para a criação de uma ferramenta de gestão
eficiente, neste sentido. Foi um software desenvolvido pelas
indústrias de máquinas CASE junto à IBM, que ficou conhecido
pelas iniciais MRP (de Material Requirements Planing, ou, em
português: Planejamento dos Recursos Materiais) (PEINADO e
GRAEML, 2007, p.417).

Surgiu nos anos 60 com o objetivo de auxiliar as instituições no cálculo

da quantidade de um determinado produto e em que momento deveria ser
produzido. De acordo com Esteves (2007) Para o cálculo da necessidade de
material “era utilizada uma lista de materiais (BOM – Bill of Materials) e
determinados produtos eram compostos por muitos itens, o que dificultava o
cálculo. Porém, com o advento de sistemas computacionais capazes de
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executar tal cálculo, o uso do MRP foi difundido no final dos anos 70 e princípio
dos anos 80” (ESTEVES, 2007, p.19-20).

O MRP pode ser visto como uma técnica para programar a produção de
itens de demanda dependente, determinando quanto deve ser adquirido cada
item e em que data. Pode ser visto também como um sistema de controle de
estoques, itens que serão produzidos, comprados, montados, apenas na data
que esteja disponível o momento certo de serem usadas na produção
(MOREIRA, 2001, p. 529).

Esteves (2007) ainda completa que o objetivo do MRP “é executar

computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de
materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, as prioridades
das ordens de compra e fabricação” (ESTEVES, 2007, p.19-20).

Para Martins e Laugeni (1998):

O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da

demanda dependente, isso é, aquela que decorre da demanda
independente. A demanda independente decorre das
necessidades do mercado e se refere basicamente aos
produtos acabados, ou seja, àqueles que são efetivamente
entregues ao consumidor. Assim, para uma montadora de
automóveis, o número de pneus que irá utilizar depende do
número de automóveis que irá montar. (MARTINS e LAUGENI,
1998, p. 218).

O conceito básico do sistema MRP (Material Requirements Planning)

para planejamento dasnecessidades de materiais, em tradução livre, segundo
o APICS Dictionary (1995) é um conjunto de técnicas que:

Utiliza dados da lista de materiais, registros de estoque e do

planejamento-mestre da produção (MPS) para calcular
necessidades de materiais. Ele faz recomendações para a
realização do replanejamento das ordens para o material. Além
disso, em função do seu registro período a período, ele faz
recomendações para reprogramação das ordens abertas
quando as datas prometidas e as datas necessárias não foram
cumpridas. O registro período a período inicia com os produtos
listados no MPS e determina (1) as quantidades de todos os
componentes e materiais necessários para fabricar aqueles
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produtos e (2) a data em que os componentes e materiais são

necessários. O registro período a período é executado pela
explosão da lista de materiais, ajustado pelo estoque disponível
(em mãos) ou encomendado, equivalendo as necessidades
líquidas nos apropriados tempos de reposição (APICS, 1995).
Segundo Tubino (1997) apud Miana (2007) o MRP é um sistema que
ajuda as empresas a fazer cálculos com uma grande complexidade, tendo
como ênfase à utilização de informações sobre clientes, fornecedores e
produção para administrar fluxos de materiais, de modo que os lotes de
matérias-primas sejam planejados para chegar a uma fábrica mais ou menos
quando necessário para fazer lotes de peças e submontagens, que por sua vez
serão feitas e entregues a montagem final quando se fizerem necessários,
permitindo que os produtos acabados sejam montados e embarcados quando
efetivamente os clientes necessitem deles (MIANA, 2007, p.16).

Existem várias características dessa estrutura de produto e do MRP em

geral que devem ser notados neste momento:

• Quantidades múltiplas de alguns itens são necessárias; isso

significa que o MRP deve conhecer a quantidade adequada de
cada item para ser capaz de multiplicar pelas necessidades.
• Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da
estrutura do produto; Isso significa que o MRP deve levar em
conta esse fato e, a cada estágio, somar as necessidades para
determinar quantos itens são necessários no total.
• A estrutura de produto para quando chegam os itens que não
são fabricados pela empresa; por exemplo, uma empresa
fabrica e fornece as bandejas internas de plástico para a
montagem de um produto final. Esse fornecedor precisa
conhecer a estrutura de produto para bandeja-a quantidade e a
cor que são necessários-, mas o sistema MRP do fabricante do
jogo trata a bandeja plástica como único item comprado. Isso
acontece mesmo no caso de módulos e sub-montagens
complexas, como as compradas por um
fabricante de computadores. As estruturas de produto desses
itens não são relevantes para o seu sistema MRP, com
exceção do que concernem as implicações sobre o lead-time
(tempo de processamento) necessário para obtê-los (SLACK
et al, 2002, p.460).

De acordo com os autores Martins; Laugeni, (2002) existem varias

vantagens na implantação de um Sistema MRP:
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 Instrumento de planejamento: permite o planejamento de

compras, de contratações ou demissões de pessoal,
necessidade de capital de giro, necessidade de equipamentos
e demais insumos produtivos.
 Simulação: situações de diferentes cenários de demanda
podem ser simuladas e ter seus efeitos analisados, auxiliando
na tomada de decisões gerenciais.
 Custos: como o MRP, baseia-se na “explosão” dos produtos,
levando ao conhecimento detalhado de todos os seus
componentes, no caso do MRP II, de todos os demais insumos
necessários à fabricação, ficando fácil o cálculo detalhado do
custo de cada produto (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 233).

1.2.1. Elementos Necessários para Execução do MRP1

Para Dias (2005) o processo inicia-se a partir da informação de quanto e

quando o cliente deseja consumir. O MRP explode essas informações para
cada item componente do produto final.

Segundo Slack et al. (1996) para realizar os cálculos de quantidade e

tempo descritos, os sistemas de MRP exigem que a empresa mantenha certos
dados em arquivos de computador, quando o programa é rodado, esses dados
são verificados e atualizados.

As informações necessárias para processar o MRP, segundo o mesmo

autor, assim como alguns de seus resultados, são:

Carteira de Pedidos: refere-se a pedidos firmes programados para

algum momento no futuro, seu gerenciamento é função do departamento de
vendas. A carteira de pedidos contém informações sobre cada pedido de cada
cliente, para o MRP é de grande importância os registros do que cada cliente
pediu, sua quantidade e o momento.

Devido a probabilidade de várias mudanças nos pedidos dos clientes,

fica evidente que a gestão da carteira de pedidos é um processo dinâmico e
complexo.

1
Extraído de: FERNANDES, Thaís e PÁDUA, Fabiana Serralha Miranda de. O Impacto do
MRP no cumprimento de prazos e redução de estoques Monte Alto, ano 1, n. 4, abr./jun. 2009.
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Previsão de Vendas: por mais sofisticado que seja o processo de

previsão de uma organização, prever futuras tendências, ciclos ou
sazonalidades é sempre uma tarefa muito complexa. Embora seja desejável
que a produção reduza ou elimine sua dependência de previsões, muitas
empresas não têm alternativas, pois seus sistemas de planejamento e controle
dependem fortemente da precisão das previsões. E, devido à concorrência
oferecer prazos de entrega cada vez menores, as demais empresas são
forçadas a oferecerem também prazos menores para permanecerem
competitivas.

Uma das funções do MRP é planejar e replanejar as previsões, para

assim, a empresa conseguir programar suas compras e sua produção. A
previsão de vendas é importante para prever e antecipar a necessidade do
cliente.

Programa Mestre de produção (MPS): é a fase mais importante do

planejamento e controle de uma organização, constituindo-se como principal
informação para o MRP.

Na visão de Corrêa, Gianesi e Caon (1997, p. 181) “O MPS coordena a

demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a
programar taxas adequadas de produção de produtos finais.”.

Segundo Moreira (2001) o MPS é um documento que informa quais os

itens a serem produzidos, em que quantidades e em quais períodos.

Para Martins e Laugeni (1998) o MPS retrata a demanda a ser atendida,

ou seja, aquilo que realmente será produzido, entretanto, por se tratar de uma
previsão, o MPS contém incertezas inerentes ao futuro. Em seguida, o MRP
verifica as possibilidades de alteração nas demandas previstas, fazendo seus
cálculos periodicamente.
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Moreira (2001) afirma que a importância de uma programação da

produção eficaz é que reduzir custos operacionais requer que sejam reduzidos
os estoques de produtos acabados, de matérias-primas e de material em
processo, por sua vez, atingir a produtividade desejada de pessoas e máquinas
pode exigir um grau de ocupação destes recursos que acabe levando ao
aumento de estoques, deixando-os acima do que o MPS planejou produzir ou
comprar.

Lista de Materiais: é a parte mais complicada do projeto, pois, todos os

produtos da linha de manufatura são explodidos em todos seus componentes,
subcomponentes e peças. O ideal é toda organização obter uma única lista de
materiais, devido às mudanças tecnológicas e exigências do mercado essas
listas sofrem alterações constantemente e, a difícil tarefa de mantê-las
atualizadas é função do departamento de engenharia. (MARTINS e LAUGENI,
1998).

Para Moreira (2001, p. 531) “A Lista de Materiais de um produto final é

uma lista estruturada de todos os componentes desse produto. Ela mostra a
relação hierárquica entre o produto e os componentes – quanto de cada
componente é preciso para se ter uma unidade do produto”.

Pela teoria de Corrêa, Gianesi e Caon (1999) definir a arquitetura das

estruturas de produtos usadas pelo MRP é muito importante para o
desempenho do sistema. Algumas empresas negligenciam este aspecto
mantendo a arquitetura das estruturas utilizadas por sistemas antigos,
entretanto, isso gera no mínimo desperdício da ótima oportunidade de revisar
as estruturas.

Para Slack et al. (1996) no MRP, níveis da estrutura são aqueles itens
que formam outros itens, que, por sua vez, formam terceiros itens. Observa-se
ainda que, a estrutura do produto chega ao fim quando ela se depara com os
itens que não são fabricados dentro da própria organização.
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No entanto, a teoria da estrutura do produto baseia-se em uma estrutura

que descreve todas as relações pai-filho, entre itens que são componentes de
um mesmo produto final.
1.2.2. Cálculo MRP2

Examinaram-se todas as informações necessárias para que a operação

comece a planejar o processo. Embora sejam pré-requisitos necessários ao
MRP, não são o “coração” do procedimento. Na verdade, o MRP é um
processo sistemático para considerar essas informações de planejamento e
calcular a quantidade e o momento das necessidades de recursos que irão
satisfazer a demanda, (SLACK, 2002).

A Figura a seguir mostra simplificadamente o processo pelo qual o MRP

calcula as quantidades de materiais necessários. O MRP toma o PMP (o
programa de produção par a cada item final) e “explode” esse programa por
meio de uma lista de materiais de nível único, verificando quantas
submontagens e componentes são necessários. Antes de descer para o
próximo nível da estrutura do produto, o MRP verifica quantos materiais
necessários estão disponíveis em estoque. Ele gera então a “ordem de
trabalho” ou requisições para as necessidades líquidas dos itens que serão
feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas formam o programa que será
explodido pela lista de materiais de nível único para o próximo nível abaixo na
estrutura. Novamente, o estoque disponível desses itens é verificado; ordens
de trabalho são geradas para as necessidades líquidas dos itens que serão
feitos na fábrica, e são também geradas as ordens de compra para as
necessidades líquidas dos itens que serão adquiridos de fornecedores. Esse
processo continua ate que se chegue ao nível mais baixo da estrutura do
produto (SLACK, 2002).

2
Extraído de: MIANA, Elias Horn. Aplicação do sistema MRP à construção civil: estudo de caso
empreendimento Bossa Nova. Universidade Federal de Juiz de Fora. Juiz de Fora/MG. 2007.
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Cálculo de necessidades líquidas no MRP

Fonte: Adaptado por Gaither & Frazier (2005).

“As tabelas MRP apresentam os parâmetros gerais de controle do item:

a especificação e o código do item, o tamanho do lote de reposição e do
estoque de segurança, e o lead time necessário para repor estes itens.”
(FRAZIER, 2005, pág. 323).

1.3. MRP II
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Os conceitos do cálculo das necessidades utilizados para o

planejamento das necessidades de material, o MRP, propiciaram uma
extensão da aplicação de tais conceitos e não ficaram restritos aos materiais.
Tal extensão originou um novo sistema, chamado MRP II (Manufacturing
Resources Planning – planejamento dos recursos da manufatura) (ESTEVES,
2007, p.23).

O funcionamento do MRP II, através de um fluxograma

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--
Fonte: GAITHER & FRAZIER, 2001 apud ESTEVES (2007, p.24).

De acordo com Corrêa e Gianesi (1993):

Com a popularização do uso da técnica de cálculo de

necessidades de materiais e com mais pesquisas sendo feita
quanto à aplicação prática dos princípios do MRP a situações
práticas de produção, não tardou que alguns pesquisadores
percebessem que a mesma lógica de cálculo de necessidades
poderia, com pouco esforço adicional, ser utilizadas para o
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planejamento de outros recursos de produção (como as

necessidades de mão-de-obra e equipamentos), além dos
materiais (CORRÊA e GIANESI, 1993, p. 113).

Corrêa e Gianesi (1993) apud Esteves (2007) citam cinco módulos

principais no MRP II que serão descritos a seguir:

a) Módulo de Planejamento da Produção (production planning)

Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto

aos níveis agregados de estoques e produção. Devido à
agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para
um planejamento de longo prazo (ESTEVES, 2007, p.25).

b) Módulo de Planejamento Mestre de Produção (MPS)

É um plano desagregado de produção de produtos

individualizados retirado do plano de produção agregado, e tem
como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos
planejamentos das quantidades de itens de demanda
independente a serem produzidas e níveis de estoques a
serem mantidos. Através de uma análise da RCCP (rough-cut
capacity planning – planejamento da capacidade de médio
prazo), é possível determinar a viabilidade, a grosso modo, dos
planos de produção quanto a capacidade de produção
(ESTEVES, 2007, p.25).
.

c) Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais (MRP)

É baseado num registro básico que representa a posição e os

planos referentes à produção e estoque de cada item, sendo
ele matéria-prima, produto em processo ou produto acabado,
ao longo do tempo, também chamado de período a período. O
registro básico do MRP compreende o período considerado
para o planejamento, as necessidades brutas de cada item, os
recebimentos programados para reposição de estoque ou
produção, o estoque disponível, o plano de liberação de ordens
de produção, o tempo de ressuprimento de cada item e o
tamanho do lotes (ESTEVES, 2007, p.25).
.
d) Módulo de Cálculo de Necessidades de Capacidade (CRP)

O módulo CRP, planejamento das necessidades de

capacidade, calcula, com base nos roteiros de produção, a
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capacidade necessária de cada centro de trabalho,

identificando ociosidade ou excesso de capacidade (caso a
necessidade calculada esteja muito abaixo da capacidade
disponível) e possíveis insuficiências (caso as necessidades
calculadas estejam acima da capacidade disponível de
determinados recursos) (ESTEVES, 2007, p.26).

e) Módulo de Controle de Fábrica (shop floor control – SFC)

O módulo SFC, controle de chão de fábrica, é responsável pelo

sequenciamento das ordens de produção nos centros de
trabalho e pelo controle da produção. O SFC busca garantir às
prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da
produção para os demais módulos do MRP II (ESTEVES,
2007, p.26).

Pontos Fundamentais do Sistema MRP/MRP II

As principais características dos sistemas MRP e MRP II são, de acordo

com Corrêa e Gianesi (1993) apud Esteves (2006):

1. Para que o sistema seja capaz de calcular precisamente a

necessidade dos materiais e/ou recursos, é necessário um
software potente; 2. A programação utilizada nos sistemas
MRP e MRP II é a backward scheduling, ou seja, programação
para trás, que parte das datas solicitadas de entrega de
pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-
las, programando as atividades da frente para trás no tempo,
com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde
possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a
fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de
qualidade; 3. O sistema MRP II é um sistema de planejamento
que considera os recursos com carga infinita, ou seja, não
considera as restrições de capacidade dos recursos; 4. Os lead
times dos itens são dados de entrada considerados fixos para
efeito de programação; como conforme a situação da fábrica,
os lead times podem mudar, de acordo com a situação das filas
do sistema, os dados usados podem perder à validade II
(ESTEVES, 2007, p.26).
1.4. Programação da produção

De acordo com Chiavenato (1990) “a programação da produção

corresponde ao detalhamento do Plano de produção e a sua transformação em
ordens de produção ou compra que deverão ser executadas cotidianamente
pelas respectivas seções envolvidas” (Chiavenato, 1990, p. 58).
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De forma detalhada Russomano (1995) explica que a programação da

produção:

É a determinação antecipada do programa de produção a

médio prazo dos vários produtos que a empresa produz. Ela
representa o que ela deve produzir, expresso em quantidades
e datas de modelos específicos, é obtido a partir da Estimativa
de Vendas. A programação da produção leva em consideração,
além da Estimativa de Vendas, vários fatores, tais como:
carteira de pedidos; disponibilidade de material; capacidade
disponível; etc., de forma a estabelecer, com antecedência, a
melhor estratégia de produção (RUSSOMANO, 1995, p.180).

Observe a figura a segui:

O fluxo de informações da programação da produção

Fonte: CHIAVENATO (1990, p. 59).

Segundo Chiavenato (1990, p. 59) “a programação da produção passa a

ser a interface entre o planejamento, a execução e o controle da produção”.

Ainda conforme Chiavenato (1990, p. 60) os objetivos da programação

da produção são os seguintes:

a) Coordenar e integrar todos os órgãos envolvidos direta ou

indiretamente no processo produtivo da empresa;
b) Garantir a entrega dos produtos acabados (PA) ao cliente
nas datas previstas ou prometidas;
 P á g i n a | 21

c) Garantir disponibilidades de matérias-primas (MP) e

componentes que serão requisitados pelos órgãos envolvidos;
d) Distribuir a carga de trabalho proporcionalmente aos
diversos órgãos produtivos, de modo a assegurar a melhor
sequência da produção e o melhor resultado em termos de
eficiência e eficácia;
e) Balancear o processo produtivo de modo a evitar gargalos
de produção, de um lado, e desperdícios de capacidade, de
outro;
f) Aproveitar ao máximo a capacidade instalada, bem como o
capital aplicado em MP, PA e materiais em processamento;
g) Estabelecer uma maneira racional de obtenção de recursos,
como MP (Compras), de mão-de-obra (Pessoal), de máquinas
e equipamentos (Engenharia) etc.;
h) Estabelecer, através de ordens de produção, padrões de
controle para que o desempenho possa ser continuamente
avaliado e melhorado (CHIAVENATO, 1990, p. 60).

Observe:

As quatro fases da programação da produção

Fonte: CHIAVENATO (1990, p. 61).

Segundo Chiavenato (1990, p. 62) a programação da produção é

realizada em quatro fases distintas, são elas:

a) Aprazamento

Aprazamento significa a atribuição de prazos e

estabelecimento de datas. Como o plano de produção é muito
amplo e dimensionado para uma encomenda de grande porte
ou para o exercício de um período de tempo geralmente
extenso, a programação procura fragmenta-lo em períodos
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menores (como dias, semanas e meses) para poder

estabelecer datas especificas de execução da produção.
Roteiro significa o estabelecimento da melhor sequência para
atender ao plano de produção. Se a empresa pretende produzir
um produto que tenha de passar por várias baterias de
máquinas ou por várias seções produtivas, o roteiro procura
definir a sequência ou fluxo mais adequado para que a matéria
passe pelas diversas etapas do processo produtivo
(CHIAVENATO, 1990, p. 63).

b) Roteiro

No se o estabelece as datas e prazos a serem cumpridos mediante uma

sequência de tarefas que cumpram o plano da produção. O roteiro tem como
objetivo centra definir a melhor sequência do material entre as diversas etapas
do processo afim de que se alcance a melhor produtividade e se cumpram as
datas de entregas.

c) Emissão de Ordens

De acordo com Chiavenato (1990) existem diversos tipos de ordens, são

elas:

OP – Ordem de Produção: é a comunicação da decisão de

produzir, que é enviada a uma seção produtiva, autorizando-a
a executar as tarefas.
OM – Ordem de Montagem: corresponde a uma OP destinada
aos órgãos produtivos de montagem.
OC – Ordem de compra: é a comunicação da decisão de
comprar MP ou materiais, que é enviada ao órgão de compras.
OS – Ordem de Serviço: é a comunicação sobre prestação
interna de serviços, como serviços de inspeção de qualidade,
de manutenção e reparos de máquinas etc.
RM – Requisição de Materiais: é a comunicação que solicita
MP ou materiais ao almoxarifado (CHIAVENATO, 1990, p.
65).

Na realidade, a emissão de ordens envolve a preparação de um grande

numero de vias de formulários, cada qual com uma denominação e destinada a
um órgão diferente da empresa, servindo como um fluxo de informações sobre
o que cada um deve fazer (CHIAVENATO, 1990, p. 65).
 P á g i n a | 23

Esse fluxo de informações deve incluir necessariamente os seguintes órgãos:

a) Produção: • execução de produção................... OP ou OM.

• acompanhamento de datas de término.........
Ficha de Acompanhamento.
b) Almoxarifado: • requisição de MP ou materiais ................. RM.
• comprovante de retirada do material....... Ficha
de Entrega.
• controle do estoque ............ Ficha de Estoque.
c) Transporte interno de • via para comandar a movimentação dos
materiais: materiais de uma seção para outra ou do
almoxarifado para as
seções....................................Ficha de Entrega.
d) Controle de Qualidade: • solicitação de inspeção de qualidade..............
Ficha de Inspeção.
e) Controle de Eficiência: • tempos gastos na produção comparados com
o tempo padrão para avaliar eficiência da seção
produtiva e incentivos de produção para os
operários..............................................................
Ficha de Mão-de-Obra.
f) Contabilidade e Controle • após toda a tramitação recebe informações
de Custos: sobre custo de MO, de material direto para
apurar RM custo de
produção..................................... Ficha de Mão-
de-Obra.

Assim, a emissão de uma OP tem geralmente a primeira via destinada à

produção (OP propriamente dita), juntamente com a segunda via (Ficha de
Acompanhamento), a terceira e quarta vias destinadas ao almoxarifado (RM e
Ficha de Entrega, respectivamente), a quinta via endereçada ao órgão de
Controle de Qualidade (Ficha de Inspeção), a sexta via encaminhada ao órgão
de Engenharia Industrial para acompanhar a eficiência do processo produtivo
(Ficha de Mão-de-Obra) etc. Cada via da ordem tem o seu conteúdo e o seu
destino a fim de que cada um dos órgãos envolvidos desempenhe o seu papel
e faça a sua contribuição ao processo produtivo (CHIAVENATO, 1990, p. 67).

d) Liberação da Produção, também chamada de liberação de recursos.

Liberação da Produção constitui a última fase da programação de

produção. A liberação da produção representa o sinal verde para que todos os
recursos sejam mobilizados e coordenados para a execução das ordens.
 P á g i n a | 24

A liberação da produção constitui um trabalho de coordenação

e de integração de várias atividades simultâneas da empresa.
Sua finalidade, portanto, é múltipla. Não se trata simplesmente
de expedir as ordens, mas de garantir condições prévias para
sua execução. A figura a seguir permite uma visão mais ampla
das finalidades da liberação da produção. Com todos esses
ingredientes - aprazamento, roteiro, emissão de ordens e
liberação da produção — a programação da produção cumpre
o seu objetivo: transformar o Plano de Produção da empresa
em algo que possa ser executado integrada e
coordenadamente por todos os órgãos envolvidos direta e
indiretamente no processo produtivo da empresa
(CHIAVENATO, 1990, p. 67).
.

1.5. O Uso da tecnologia na produção - CAD, CAM, CIM e Robótica

Segundo Mayer (1990, p.155) “o departamento de produção é

responsável como o próprio nome diz a produção de algo utilizando alguns
fatores de produção entre eles a mão de obra, materiais, edifícios e
equipamentos”. E o uso da tecnologia se faz presente em todas as etapas da
produção, veremos alguns exemplos nos itens a seguir.

1.5.1. Manufatura Integrada por Computador (CIM)3

A CIM é obtida pela aplicação de ferramentas computacionais na

automação de todo o sistema de manufatura, desde o modelamento
geométrico do produto e durante todos os estágios da produção, permitindo,
através da informação, da computação e da automação, a integração de todas
as atividades de produção de uma empresa (Pereira e Erdmann, 1998). A
utilização de sistemas computacionais fornece um nível de controle sobre os
processos de produção impossível por meios manuais. A utilização de sistemas
CIM visa a automatização, de forma flexível, de todos os procedimentos e/ou
etapas envolvidas na manufatura, através da aplicação de sistemas elétricos,
eletrônicos e computacionais, de forma a se obter uma diminuição dos
inventários em processo e maior diversificação da produção.

3
Extraído de: OLIVEIRA, Flávio Zica de e RUBIO, Juan Carlos Campos. Cenário de
Manufatura Integrada para Produção de Moldes e Matrizes. Laboratório de Usinagem e
Automação – DEMEC. Universidade Federal de Minas Gerais. 2009.
 P á g i n a | 25

Sistemas CIM envolvem o uso de uma série de tecnologias que produzem

ferramentas de auxílio às atividades de planejamento e implementação do
sistema de produção, dentre as quais pode-se destacar:

CAD - Computer Aided Design - Projeto Assistido por Computador

CAM - Computer Aided Manufacturing - Manufatura Assistida por Computador

1.5.2. Projeto auxiliado por computador (CAD)4

O CAD envolve qualquer tipo de atividade que faça uso do computador

para desenvolver, analisar ou modificar um projeto de engenharia (Pereira e
Erdmann, 1998). Os sistemas CAD se propõem a auxiliar a criação e a
manipulação de informações de um projeto, sistematizando os dados
envolvidos e possibilitando uma rápida reutilização das informações quando
necessário.

A maior contribuição dos sistema CAD ocorre no modelamento dos

produtos e componentes e no detalhamento de suas formas, tanto em duas
quanto em três dimensões. O modelamento em sistemas CAD 3D é feito
considerando-se as três dimensões simultaneamente (2D e 3D
respectivamente). Em alguns casos, a utilização do modelo 3D é
imprescindível, como, por exemplo, na aplicação de análises por elementos
finitos para verificação de tensões, escoamento, temperatura e ainda quando
há a necessidade de se calcular o volume, propriedades de massa, eixo de
inércia e verificação de interferências. O modelamento 3D também é
extremamente necessário quando da utilização sistemas CAD/CAM.
Sistemas CAD são usados também para desenho em duas dimensões e
para simulação, via computador, do funcionamento de produtos, sem a
necessidade de se construir um protótipo. Tais produtos são testados com auto
grau de exatidão.

Hardware utilizado nos sistemas CAD

4
Extraído de: OLIVEIRA, Flávio Zica de e RUBIO, Juan Carlos Campos. Cenário de
Manufatura Integrada para Produção de Moldes e Matrizes. Laboratório de Usinagem e
Automação – DEMEC. Universidade Federal de Minas Gerais. 2009.
 P á g i n a | 26

Os sistemas CAD podem funcionar tanto num único computador pessoal

quanto num mainframe. Geralmente há uma central de processamento, na qual
são armazenadas todas as informações, em disco ou fita magnética. As
estações de trabalho, assim como outros dispositivos de saída são conectados
a essa central de processamento. Tais dispositivos de saída são impressora,
monitor de vídeo e plotter.

Podem ser citados como dispositivos de entrada em sistemas CAD

joystick, caneta luminosa, mesa digitalizadora, tela sensível ao toque, scanner,
mouse, teclado e digitalizadores tridimensionais, entre outros.

Digitalizador tridimensional

Fonte: OLIVEIRA e RUBIO (2009).

Os Digitalizadores Tridimensionais são scanners 3D, com capacidade de

obter as coordenadas tridimensionais de um objeto sólido real. A aquisição dos
dados pode ser feita num modelo reduzido ou até mesmo em tamanho normal.
A partir dos dados obtidos pelos digitalizadores é possível se trabalhar as
formas do sólido diretamente num software de CAD 3D.

1.5.3. Manufatura auxiliada por computador (CAM) 5

5
Extraído de: OLIVEIRA, Flávio Zica de e RUBIO, Juan Carlos Campos. Cenário de
Manufatura Integrada para Produção de Moldes e Matrizes. Laboratório de Usinagem e
Automação – DEMEC. Universidade Federal de Minas Gerais. 2009.
 P á g i n a | 27

A tecnologia mais sedimentada em CAM é a programação de máquinas

de comando numérico (CN) auxiliadas por computador, conceito que ficou
muito difundido com a sigla CAD/CAM, que representa módulos de
programação CN em sistemas CAM.

O Controle Numérico é uma forma de automação programável na qual o

processo é controlado por números, letras e símbolos. Os números formam um
programa de instruções projetado para uma tarefa. Quando a tarefa muda, o
programa de instruções é mudado. Essa capacidade de mudança confere
flexibilidade ao equipamento.

Desta forma pode-se diferenciar três componentes básicos que formam

um sistema CN são, o programa de instruções, a unidade controladora e a
máquina-ferramenta. Os comandos de um programa CN são os responsáveis
pelo acionamento de uma máquina CNC (Comando Numérico
Computadorizado), informando todas as etapas de fabricação de uma
determinada operação de uma peça. Uma linha de comando de um programa
CN pode conter informações sobre o movimento da ferramenta, velocidade,
avanço, ou informações que acionam funções auxiliares, como ligar fluido
refrigerante. A obtenção dessas informações depende, sobretudo, dos dados
da peça a ser usinada, considerando-se as limitações da máquina, as
características do CNC e da ferramenta (NUMA, 2003).

A unidade controladora, geralmente um microcomputador, tem a função

de ler e interpretar o programa de instruções e o converter em ações da
máquina-ferramenta. As máquinas-ferramentas automatizadas mais utilizadas
são furadeiras, tornos, cortadeiras, centros de usinagem, puncionadeiras,
ponteadeiras, retíficas, fresadoras e equipamentos de eletroerosão.

1.5.4. Robótica

Os sistemas robóticos são dispositivos eletrônicos criados para realizar

trabalhos programados ou controlados por seres humanos nas linhas de
produção industriais e para atender as necessidades dos seres humanos a
 P á g i n a | 28

produção de bens ou serviços. Estes sistemas de automatização das linhas de

produção vêm cada vez mais aumentando e substituindo diretamente o ser
humano, estas máquinas ou robôs estão realizando trabalhos pesados, sujos
ou perigosos que o homem por muitas vezes está incapaz de realizar ou sinta
bastante dificuldade em realizá-las como o tratamento de lixo tóxico,
exploração subaquática e espacial, cirurgias, mineração, buscas e resgates, e
localização de minas terrestres, além de já termos robôs nas áreas de
entretenimento e tarefas caseiras (BEZ et al, 2009, p.4).

Fonte: https://www.google.com.br/search?q=robótica+na+produção&sourceca Acesso:

30/09/2013.

Para Martins (1993): Robô é um dispositivo automático adaptável a um

meio complexo, substituindo ou prolongando uma ou várias funções do homem
e capaz de agir sobre seu meio (MARTINS, 1993, p. 13).

A implantação de sistemas robóticos nas empresas se tornou um grande

aliado, a busca de perfeição na elaboração dos produtos, atender as
exigências e necessidades de seus clientes é uma das premissas de toda
empresa que procura estar entre as melhores (BEZ et al, 2009, p.4).

ATIVIDADES COMPLEMENTARES:
 P á g i n a | 29

Na internet...

Leitura: ERP: O que é MRPII - Planejamento dos Recursos de Produção?

Ao final da leitura assista a demonstração do sistema MRP II disponível
Disponível em:
http://www.abc71.com.br/padrao.aspx?texto.aspx?
idcontent=6968&idContentSection=2381
Leitura: CAM (Computer Aided Manufacturing)
Disponível em:
http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/
cam.htm
ATIVIDADES:

1. Elabore uma definição sua para planejamento agregado.

2. Quais os passos para elaborar o planejamento agregado?
3. Descreva sucintamente o que é e quais as diferenças entre MRP e MRP
II.
4. Qual a função básica do MRP?
5. Elabore sua própria definição de MRP.
6. O que é Programação da produção e quais seus objetivos?
7. Descreva as quatro fases da programação da produção.
8. Faça uma síntese sobre o uso da tecnologia na administração da
produção.

ESTUDO DE CASO: PROPAGANDA ENGANOSA NÃO É NEGÓCIO NA

CHINA6
No cerco à publicidade mentirosa, o governo chinês não poupa celebridades
que emprestam imagem às fraudes.

6
Extraído de: PEINADO, Jurandir e GRAEML, Alexandre Reis. Administração da
produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
 P á g i n a | 30

O anúncio de TV mostra uma cena encantadora. Uma família de classe média

chinesa posa feliz com todas as gerações unidas: vovó, papai, mamãe e
filhinho pequeno. Numa casa no campo com um imenso gramado e um sol de
verão, a família troca sorrisos ora com o popular ator Tang Guoqiang, ora com
o cantor Xie Xiaodong para anunciar o hospital privado Beijing Xinxing,
especializado em tratamento contra a infertilidade. Na campanha, promessas
de gravidez a preços baixos e tratamento especial.
Na vida real, o Beijing Xinxing Hospital está longe da imagem vendida na TV. O
governo de Pequim acaba de tirar do ar a campanha, tendo acionado o
hospital, acusado de enganar os consumidores vendendo um tratamento
acessível, quando o que oferece é uma terapia cara, com filas intermináveis,
poucos médicos e cobrança de taxas ilegais e abusivas. Numa investigação
preliminar, o governo descobriu que o hospital inventava um currículo
glamouroso para seus médicos e a administração foi taxada de corrupta ao
desviar dinheiro de equipamentos e remédios.
Produtos e serviços ligados à saúde são o maior alvo. Ainda atônito com um
mercado publicitário que cresce vertiginosamente — Foram 100 bilhões de
yuans de faturamento em 2003 (cerca de US$13 bilhões) — e refém da falta de
legislação específica de proteção ao consumidor, o governo chinês decidiu
apertar o cerco à publicidade enganosa, principalmente a produtos e serviços
ligados à saúde.
Esses produtos, segundo pesquisa do Ministério da Indústria e Comércio,
respondem por metade das reclamações de consumidores sobre propaganda
enganosa. Por enquanto, o governo chinês decidiu tirar do ar as campanhas
consideradas enganosas — número que teria crescido 65% no último ano — e
apertar a fiscalização sobre os anunciantes. Mas resolveu também enquadrar
as celebridades chinesas que usam sua imagem em anúncios fraudulentos.
O especialista em mídia Chen Yangbo deu uma entrevista ao jornal estatal de
língua inglesa “China Daily” — que faz uma verdadeira campanha contra
celebridades irresponsáveis — em que defende também a punição das
celebridades que ajudam a vender produtos ou serviços que nada
correspondem ao anunciado.
— A maior parte dos anúncios de remédios milagrosos acaba enganando o
consumidor ao usar a imagem das celebridades para vender ilusão. As
 P á g i n a | 31

celebridades devem ser responsabilizadas se a autenticidade do que é

anunciado não for provada — disse Chen ao jornal.
Há uma conhecida história de uma atriz chinesa que anunciava um tablete de
cálcio fortificante para os ossos, exibindo seu filho como prova dos benefícios
do remédio. Tempos depois, os jornais chineses descobriram e divulgaram que
a atriz não tinha filhos.
Fraude grosseira para exaltar “virtude” de produto, atrizes de TV estão em
vários anúncios que prometem embranquecimento da pele em questão de
horas, usando esse ou aquele produto. E se exibem com uma indisfarçável
maquiagem, a ponto de a cor do rosto ser uma e a cor do pescoço, outra. A
situação chegou a um ponto que a Associação de Consumidores de Pequim
publicou nos jornais uma carta aberta a celebridades pedindo bom senso antes
de assinar qualquer contrato publicitário. Mas o problema, acusam as
celebridades, é que o governo chinês pretende culpar os garotos propaganda e
não as empresas pelo anúncio enganoso. E o debate foi parar
nos programas de TVs, rádio, jornais e revistas.
— Há uma falta de fiscalização do governo e agora querem culpar os atores e
cantores pelos erros das empresas que fabricam produtos inócuos ou oferecem
serviços ruins. Os garotos-propaganda não têm como avaliar se um produto
funciona ou não — defende-se Tang Guioqiang, o ator que trabalhou no
comercial da clínica que trata a infertilidade.
Um grupo de estudo já foi criado para analisar as falhas na regulamentação
publicitária chinesa e melhorar a fiscalização. Enquanto isso, tanto nas TVs
abertas quanto nas TVs por assinatura, multiplicam-se anúncios de aparelhos
que esticam a coluna e fazem o consumidor crescer alguns centímetros,
aparelhos de choque que emagrecem, pílulas que curam depressão e por aí
vai.

Questões:

a) Você conhece promoções de vendas feitas de forma inescrupulosas no

Brasil? Cite alguns exemplos.
b) Como você imagina que o planejamento agregado é feito em empresas com
este tipo de propaganda enganosa?
 P á g i n a | 32

c) Mesmo quando uma empresa idônea lança uma promoção de vendas

idônea, como isto pode prejudicar o planejamento agregado da empresa? O
exagerado uso de promoções de vendas, mesmo que honestas, pode
prejudicar a sociedade em geral, de que forma?

UNIDADE II TÉCNICAS MANUFATUREIRAS

1.1. Tecnologia de grupo - Células de Produção

A Tecnologia de Grupo (TG) consiste em técnicas de agrupamentos que

visam identificar famílias de componentes e máquinas existentes no sistema
funcional com alto grau de similaridade interna, a ponto de justificar o
agrupamento dos diversos elementos em células (Gallagher e Knight, 1986).
 P á g i n a | 33

A tecnologia de grupo é um conjunto de técnicas

manufatureiras que tem como objetivo explorar as
similaridades básicas de peças e de processos manufatureiros,
a partir de sua classificação e codificação, ou seja: famílias
podem ser classificadas por tamanho, forma, roteiros de
fabricação, volume, etc.; através de um sistema de codificação,
onde cada parte recebe um código estruturado contendo as
características físicas das peças. O sistema de codificação traz
vantagens para o sistema produtivo, pois torna mais fácil a
determinação do roteiro de fabricação, onde os passos ficam
mais claros devido a seu código (MARTINS, 2009, p.01).

Exemplo: Quatro famílias de peças são processadas nas máquinas A, B,

C e D. Uma análise de cada família permitirá uma melhoria no processo
(MARTINS, 2009, p.01).

Fonte: MARTINS (2009, p.02).

Como apresentado na figura acima, após analisadas as famílias, temos
uma outra visão do processo, muito mais organizado e estruturado, com
roteiros especificados. A padronização faz com que o número de partes
também sejam reduzidos e quando novas partes são projetadas, o código de
peças já existente pode ser acessado no banco de dados para identificar peças
similares já em produção. Uma outra vantagem que a codificação apresenta é
o agrupamento de peças similares em famílias, ou seja, peças de uma mesma
família normalmente são feitas em máquinas similares e com o mesmo
 P á g i n a | 34

ferramental, reduzindo desta forma os custos e o tempo de desenvolvimento

(MARTINS, 2009, p.02).

Ainda de acordo com a autora:

A codificação estruturada de materiais constitui uma das mais

difíceis e trabalhosas tarefas para uma empresa, pois a
classificação criteriosa muitas vezes leva a um sistema de
codificação com um número excessivo de dígitos, dificultando
sua operacionalidade. Com o advento de
poderosos softwares de gestão de banco de dados que
permitem listar os materiais sobre os mais variados critérios,
essa tarefa pode ser muito simplificada (MARTINS, 2009,
p.02).

Célula de Produção - Célula de Manufatura

A Célula de Produção caracteriza-se como uma forma de organização que

procura a integração como meio para alcançar um objetivo, integração entre os
operadores envolvidos diretamente com os postos produtivos e destes com os
postos de apoio direto e indireto. Este tipo de organização tem sido adotado em
outras fábricas com o nome de “Ilhas de produção” e cada uma tem suas
características próprias (ALMEIDA e MARTINS, 1997, p.3).
 P á g i n a | 35

Fonte: ALMEIDA e MARTINS (1997, p.3).

Célula de Manufatura é uma versão moderna do conceito de tecnologia

de grupo de célula de trabalho.
Contador (1995) define célula de manufatura como:

A célula de manufatura, pioneiramente implantada pela Toyota

no Japão, consiste numa configuração onde as máquinas são
dispostas numa sequencia idêntica à das etapas do processo
de fabricação de um produto, ou de uma família de produtos
definida segundo o conceito de tecnologia de grupo, e onde,
sem estoque intermediário, procura-se, em cada vez, completar
o ciclo de produção de uma peça ou produto dentro de uma
restrita área de trabalho (CONTADOR, 1995, p. 46).

As células de manufatura vêm tornando-se uma das principais soluções

encontradas para diversos problemas, causados pelas mudanças no contexto
mundial, em sistemas de manufatura (BOE; CHENG, 1991; HARVEY, 1994).
Entre essas mudanças estão: o aumento da variedade de produtos, a redução
do tamanho do lote, melhoria da qualidade, redução de custos, concorrência no
mercado, flexibilidade, sistemas de fabricação, etc. Essas mudanças de
 P á g i n a | 36

mercado necessitam de uma resposta rápida para um melhor atendimento ao

cliente (TRINTIN e SELLITTO, 2013, p.62).

A partir da definição proposta por Hyer e Brown (1999), destaca-se que

o processo de transformação de um sistema de produção qualquer, para um
sistema de manufatura celular, compreende as seguintes etapas (YAUCH;
STEUDEL, 2002) apud TRINTIN e SELLITTO (2013, p.62):

1) formação: refere-se à criação conceitual das células;

2) desenho da célula: refere-se à determinação dos parâmetros
operacionais da célula;
3) implementação: refere-se ao processo de executar as
sugestões recebidas durante o processo de formação de
células;
4) operação: refere-se ao funcionamento diário das células
(TRINTIN e SELLITTO, 2013, p.62).

Vantagens das Células de Manufatura

Fonte: MARTINS e LAUGENI (2002).

Desvantagens das células de Manufatura:

• Back up de célula
• Máquinas duplas em células diferentes
• Utilização de máquinas pode ser menor no layout funcional
• Flexibilidade da célula na relação ao volume / mix pode ser limitada,
levando a baixas eficiências de balanceamento (TRINTIN e SELLITTO,
2013, p.62).
 P á g i n a | 37

1.2. Sistemas flexíveis de manufatura (FMS)

Um Sistema Flexível de Manufatura é um agrupamento de estações de

trabalho semi independentes controladas por computador, interligadas por um
sistema automatizado de transporte (ou manuseio). Sua implantação é indicada
quando se tem alta variedade de peças a produzir, em volumes de produção
baixo e médio (MARTINS, 1999, p. 298).

De acordo com Costa (1995):

Esses sistemas são compostos por várias máquinas-

ferramentas flexíveis automáticas ou por máquinas universais,
ou de projeto especial, interligadas flexivelmente por um
sistema de fluxo de peças e material. Nas FMSs, as diversas
peças diferentes, passando no sistema através de percursos
diferentes, podem ser usinadas ao mesmo tempo (COSTA,
1995, p.154).

De acordo com Slack (1999) os componentes básicos de um FMS são:

• Estação de trabalho CN, sejam máquinas-ferramentas ou

centros de trabalho mais sofisticados, automatizados, que
desempenham operações “mecânicas”;
• Instalação de carga/descarga, frequentemente robôs, que
movem peças de e para estações de trabalho;
• Instalações de Transporte/manuseio de materiais, que movem
peças entre estações de trabalho (podem ser AGVs ou esteiras
ou trilhos transportadores ou, se as distâncias forem pequenas,
robôs);
• Um sistema central de controle por computador, que controla
e coordena as atividades do sistema (estações de trabalho,
AGVs, robôs), e também o planejamento e o sequenciamento
de produção e o roteamento das peças através do sistema
(SLACK, 1999, p.185).

De acordo com Nunes e Lopes (2013) as principais características de

um Sistema Flexível de Manufatura são:

 Redução da ação do homem;

 Aumento do uso do equipamento;
 Minimiza atrasos e interrupções provocadas pelos operadores;
 P á g i n a | 38

 Eliminação de erros de digitação e excesso de papeis;

 Maior grau de eficiência e flexibilidade e
 Redução de perdas de material (NUNES e LOPES, 2013, p.42).

Mas a automação não traz somente vantagens, mas também alguns

reveses como:

 A automação não pode compensar um mau gerenciamento;

 Pode não ser economicamente viável automatizar algumas operações;
 Deve-se reconhecer os riscos de automatizar;
 É preciso reservar tempo para a implementação de projetos de
automação;
 Não tente automatizar tudo de uma vez;
 Tenha um plano de trabalho;
 Pessoas são a chave para tornar bem sucedido os projetos de
automação (NUNES e LOPES, 2013, p. 42-43).

1.3. Sistema Just-in-time

Sobre o contexto de surgimento do Just-in-time (JIT) também chamado

de Produção enxuta ou puxada, Dias Graça (2003) nos revela:

O Japão foi um país que sempre enfrentou problemas por ser

pequeno (23 vezes menor que o Brasil), populoso e desprovido
de recursos materiais. Seria necessário que fosse evitado
qualquer tipo de desperdício a fim de obter um custo total de
produção menor e, consequentemente, poder competir com o
mercado internacional. No ocidente ocorria exatamente o
inverso, especialmente nos Estados Unidos, que possuíam
espaços, energia, recursos materiais e recursos humanos
qualificados. Apresentavam um elevado desempenho e
cultivavam a demanda dos consumidores pelas novidades e
variedade de produtos (DIAS GRAÇA, 2003, p.75).

O autor ainda completa:

A crise de petróleo, em 1973, seguida de recessão

desencadeou problemas em todo o mundo. As consequências
mais graves foram sentidas, principalmente, pelas indústrias de
 P á g i n a | 39

transformação que utilizavam, no seu processo de produção,

materiais críticos, aumentando o custo de produção e tornando
empresas inviáveis. No Japão, a economia atingiu níveis de
crescimento zero, sendo forçada a lidar com decréscimos de
produção. O mundo empresarial percebeu a necessidade de
modificar a sua visão empreendedora. Começaram a revisar os
modelos de gestão de materiais, suas instalações,
equipamentos, projetos dos produtos, controle de produção e a
gestão de recursos humanos. O Japão, como dependente de
recursos materiais e fontes energéticas do exterior, sentiu a
necessidade do desenvolvimento de uma filosofia de
manufatura que enfatizasse a eliminação de desperdícios e o
alto valor agregado (DIAS GRAÇA, 2003, p.76).

Corrêa e Gianesi (1993) destacam que “o just-in-time (JIT) surgiu no

Japão em meados da década de 70, sendo sua ideia básica e seu
desenvolvimento creditado a Toyota Motor Company, a qual buscava um
sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda
específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso”
(CORRÊA e GIANESI, 1993, p.56).

Nesse contexto nasceu o conceito de Just-in-time que Hutchins (1993,

p.15) define como “um processo é capaz de responder instantaneamente à
demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional”. Sobre a
expressão Just-in-time Vidossich (1999, p. 132) explica que é uma expressão
inglesa que significa “no momento preciso, no momento exato”. Segundo
Moura (1994, p. 01), o JIT é “um método para aumentar a produtividade,
apesar dos recursos limitados”. Schlünzen Júnior (2003, p, 49) descreve: “O
sistema Just In Time significa fazer somente o que é necessário, quando
necessário e na qualidade necessária. É muito mais que redução de estoques,
é uma estratégia de produção”.

Para Yoshimoto (1992, p. 147), Just-in-time na produção significa a

produção:

Quantidade mínima necessária, no menor tempo possível e

somente no momento exato da necessidade, (ou seja) fabricar
os produtos que o cliente quer, na quantidade por ele desejada,
com qualidade perfeita e pelo custo mínimo (YOSHIMOTO,
1992, p. 147).
 P á g i n a | 40

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p.482) “JIT significa

produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários” (...)
“JIT visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem
desperdícios”.

Segundo Ballou (2006), JIT consiste em “uma filosofia de planejamento

em que todo o canal de abastecimento é sincronizado para reagir às
necessidades das operações dos clientes” (BALLOU, 2006, p.345).

Martins (2005, p.100) evidencia que o sistema Just in Time “é um

método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos
pela manufatura apenas quando forem necessários, para que os custos de
estoque sejam menores”.

Slack et al (2002) trazem uma visão mais detalhada:

O Just-in-time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa

aprimorar a produtividade global e eliminar desperdícios. Ele
possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como
o fornecimento apenas da quantidade necessária de
componentes, na qualidade correta, no momento e locais
corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos,
materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço
entre a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da
aplicação de elementos que requerem um envolvimento total
dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do
JIT é a simplificação (SLACK et al, 2002, p.482).

Objetivo do JIT

De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.363) “O sistema JIT

tem como objetivos fundamentais a qualidade e a flexibilidade. A atuação do
sistema JIT no atingimento destes dois objetivos dá-se de maneira integrada,
ou seja, os objetivos são, também, pressupostos para a implementação do
sistema. Os objetivos de qualidade e flexibilidade, quando estabelecidos
quanto ao processo produtivo, têm um efeito secundário sobre a eficiência, a
velocidade e
a confiabilidade do processo”.
 P á g i n a | 41

Schlünzen Júnior (2003, p, 49) esclarece que o Just In Time é uma

“estratégia de produção com o objetivo de reduzir os custos totais e melhorar a
qualidade dos produtos”.

De acordo com Christmann (2006) apud Santos (2012, p. 15-16), os

objetivos do JIT são:

 Produzir somente o necessário, evitando tudo que for

desnecessário.
 Flexibilizar a empresa como um todo.
 Reduzir os índices de perda (maior valor agregado ao
produto), acreditar que o erro não é e nem pode ser
considerado inevitável.
 Produzir com qualidade requerida e reconhecida.
 Menor Lead Time na concepção de novos produtos, ou
seja, preparar e conceber novos produtos em períodos
de tempos menores.
 Menos Lead Time na manufatura, produzir em menos
tempo, gerando vantagem competitiva.
 Melhor atendimento ao cliente, cliente satisfeito é um
dos pilares para o sucesso de uma organização.
 Gerar espaços de fábrica, evitando que haja aperto e
impossibilidade de realizar determinadas atividades por
escassez de espaço.
 Reduzir estoques em processo e também de produtos
acabados.
 Reduzir custos de fabricação.
 Produzir por métodos que permitam o envolvimento das
pessoas (moral, satisfação, desenvolvimento,
autocontrole).
 Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos
(SANTOS, 2012, p. 15-16).

De acordo com Slack et al. (1997), explicam que o JIT requer idealmente
alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da produção,
considerando que:

A qualidade deve ser alta porque distúrbios na produção devido

a erros de qualidade irão reduzir o fluxo de materiais, reduzir a
confiabilidade interna de fornecimentos, além de gerar o
aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a taxa de
produção em algum ponto da operação.
A velocidade, em termos de rápido fluxo de matérias, é
essencial caso de pretenda atender à demanda dos clientes
diretamente com a produção, ao invés de através dos
estoques.
A confiabilidade é um pré-requisito para um fluxo rápido ou,
olhando por outro lado, é muito difícil atingir fluxo rápido se o
 P á g i n a | 42

fornecimento de componentes ou os equipamentos não são

confiáveis.
A flexibilidade é especialmente importante para que se consiga
produzir em lotes pequenos, atingindo-se fluxo rápido e lead
times curtos (SLACK et al., 1997, p.476) .

Elementos básicos do sistema JIT

Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos básicos, sem os

quais serão muito pequenas as chances de sucesso. Segundo exemplos
citados por Bernardes e Marcondes (2006) apud ROSSETTI et al. (2008, p.4):

Kanban:
O JIT usa um sistema simples, chamado Kanban, para retirar
as peças em processamento de uma estação de trabalho e
puxá-las para a próxima estação do processo produtivo. As
partes fabricadas ou processadas são mantidas em
repositórios e somente alguns destes repositórios são
fornecidos à estação subsequente. Quando todos os
repositórios estão cheios, a máquina para de produzir, até que
retorne outro repositório vazio, que funciona como uma “ordem
de produção”. Assim os estoques de produtos em processo são
limitados aos disponíveis nos repositórios e só são fornecidos
quando necessário. O Kanban é um método de autorização da
produção e movimentação do material no sistema JIT. Na
língua japonesa a palavra Kanban significa marcador (cartão,
sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem
dos trabalhos em um processo sequencial. O Kanban é um
subsistema do JIT, eles não são sinônimos (ROSSETTI et al.,
2008, p.4)

Tempos de Preparação:

O objetivo do JIT é produzir em lotes ideais de uma unidade.

Na maioria dos casos, isso é economicamente inviável, devido
aos custos de preparação das máquinas, comparados com os
custos de manutenção dos estoques. O que se procura é
reduzir os tempos de preparação ao máximo. Tempos de
preparação baixos resultam em menores estoques, menores
lotes de produção e ciclos mais rápidos. A redução dos tempos
de preparação é um dos postos-chaves do sistema JIT
(ROSSETTI et al., 2008, p.4).
 P á g i n a | 43

Colaborador Multifuncional:

Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o

colaborador multifuncional torna-se necessário. Nesse sistema
produtivo não há lugar para o preparador de máquinas, pois
esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que estará
preparado para efetuar as manutenções de rotina e também
pequenos reparos na máquina a qual opera. Dar ao operador
da máquina tais habilidades faz parte do programa de
manutenção produtiva total (total productive maintenance –
TPM) (ROSSETTI et al., 2008, p.4).

Layout:

O layout de qualquer fábrica é muito diferente com o sistema

JIT, já que o estoque é mantido no chão da fábrica entre as
estações de trabalho e não em almoxarifados. É mantido em
recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações
seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente
para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a
uma substancial redução nos espaços necessários (ROSSETTI
et al., 2008, p.4-5).

Qualidade:

A qualidade é absolutamente essencial ao sistema JIT. Não só

os defeitos constituem desperdício como podem levar o
processo a uma parada, já que não há estoques para cobrir os
erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da
qualidade, pois os defeitos são descobertos no próximo passo
do processo produtivo. O sistema é projetado para expor os
erros e não os encobrir com grandes volumes de estoque
(ROSSETTI et al., 2008, p.5).

Fornecedores:

O relacionamento com os fornecedores é radicalmente alterado

com o JIT. Aos fornecedores é solicitado que façam entregas
frequentes diretamente à linha de produção. Mudanças nos
procedimentos de entrega, como maior proximidade, são
muitas vezes necessárias para que o fornecedor seja
perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores
também se requer que entreguem itens de qualidade perfeita,
já que não sofrerão nenhum tipo de inspeção de recebimento.
É necessária uma mudança radical na maneira como
usualmente observa-se os fornecedores em sistema produtivos
tradicionais (ROSSETTI et al., 2008, p.5).
 P á g i n a | 44

Características da Manufatura Just in Time

Fornecer a quantidade certa de produto na hora certa, com qualidade,

no lugar certo, com a maior produtividade possível e o menor custo são os
objetivos do JIT e para que esses objetivos sejam alcançados é preciso
segundo BORDIM (2010, p.3) que algumas “características de trabalho que são
fundamentais, transformam-se de certa forma em objetivos parciais, que
permitem que se chegue ao objetivo maior. As principais características são:

a) Lotes pequenos:

A produção em lotes pequenos é sinônimo de flexibilidade, pois

permite produzir diferentes composições ou grande diversidade
de produtos rapidamente, sem sacrificar a eficiência em
volumes menores de produção. Estoque eleva custos e
esconde problemas criados pela má qualidade, pelos tempos
de espera muito longos e pelos projetos defeituosos. Para
produzir lotes pequenos, é preciso lembrar do custo de
preparação de maquinas. Esse custo é em grande parte do
tempo que se leva para fazer o setup (BORDIM, 2010, p.4).

b) Setups Rápidos:

A manufatura JIT tem tido muito sucesso em reduzir custos de

setup. Reduções de horas para segundos, tem sido
alcançadas. Tempos menores significam produzir pequenos
lotes e aumentam as taxas de giro do capital, levando um
maior retorno do investimento da empresa em equipamento,
maximizando seu tempo produtivo. Menor necessidade de
estoque, usam o espaço da planta mais eficazmente, reduz
manuseio, minimizam as perdas e a produtividade melhora.
Setups menos complicados simplificam a manutenção do local
de trabalho e diminuem as despesas operacionais. É o caso
dos chamados “setups externos”, que podem ser feitos com a
máquina em funcionamento. Na produção em massa, os
setups são feitos com a máquina parada (setups internos).
Para passar de setups internos para externos exige inovações
da engenharia de fábrica e capacidade de reprojetar de forma
inteligente as ferramentas e os acessórios (BORDIM, 2010,
p.4).

c) Produção Nivelada:

A demanda de certo produto pode oscilar podendo gerar

ineficácia e desperdício. Na manufatura JIT a idéia básica é
combater o problema de instabilidade da demanda, fazendo
pequenos ajustes, adotando um plano de produção e
conservando-o por certo período (nivelamento da programação
 P á g i n a | 45

da produção). Para satisfazer a demanda e deixar os estoques

baixos, uma programação nivelada é desenvolvida, mantendo-
se a mesma composição de produtos todos os dias.
Adicionalmente os produtos são fabricados em pequenas
quantidades (BORDIM, 2010, p.4).

d) Novo papel do trabalhador:

A manufatura JIT é o lugar certo para as pessoas que queiram

aprender um grande número de habilidades profissionais e
aplicá-las em um ambiente de trabalho em equipe. A força de
trabalho deve ser flexível (polifuncionais). Uma força de
trabalho flexível consegue mover-se de uma área onde a
empresa experimenta pouca demanda, para áreas mais ativas.
Pelo treinamento de operários para realizar mais de uma tarefa
transforma a força de trabalho de simples solucionadores de
problemas para se tornarem recursos multi-habilitados. Quando
os trabalhadores tornam-se acostumados com seu novo nível
de responsabilidade e respeito, desenvolvem a iniciativa de
resolver muitos problemas por si mesmos. A chave na solução
de problemas é dar aos trabalhadores autoridade e incentivo
para resolver (eliminar) problemas (BORDIM, 2010, p.4).

e) Qualidade na fonte:

O objetivo não é apenas identificar um problema de qualidade,

mas também descobrir sua causa fundamental. Se a causa não
for identificada, o problema vai continuar se repetindo. Um
programa de qualidade na fonte deve dar aos trabalhadores
responsabilidade pessoal na qualidade do trabalho que eles
fazem e autoridade para parar a produção quando algo não
estiver indo bem. A qualidade de um produto deve ser
determinada no instante em que ele é feito, porque nenhuma
quantidade de inspeção o fará melhor. Esse é um dos pilares
da manufatura JIT. Muitas causas contribuem para uma alta
taxa de refugo e retrabalho. Todas essas causas devem ser
trabalhadas na fonte: Projeto do produto envolvendo defeitos
no conceito ou no próprio projeto; Projeto do processo:
Problemas de gerência e de equipamentos podem advir do
projeto do processo de produção; Componentes defeituosos
enviados pelos fornecedores: preocupação com a qualidade
assegurada no fornecedor; empregados mal treinados (ou mal
selecionados) que não tem as habilidades necessárias ao seu
trabalho; equipamentos em más condições, mal mantidos, que
não conseguem produzir com qualidade constante (BORDIM,
2010, p.4-5).

f) Tecnologia de Grupo:

É um tipo de arranjo que reúne todos os equipamentos

necessários para a completa produção de uma família de
 P á g i n a | 46

peças similares, ligando assim todas as operações em um

particular processo. Após o agrupamento dessa peças em
famílias que compartilham algumas características importantes,
é possível organizar uma célula (arranjo de máquinas e
operadores) para cada família. O layout físico final coloca as
instalações na sequencia ótima para produzir as peças na
família, encurtando as distâncias entre operações, fazendo que
sejam reduzidos os tempos de espera entre uma operação e
outra, e diminuindo o volume de material em processo entre os
centros de trabalho (BORDIM, 2010, p.5).

g) Manutenção Preventiva:

É um importante aspecto da busca da qualidade na

manufatura. Envolve inspeções regulares e manutenção
desenhada para manter as máquinas operando, evitando assim
paradas não esperadas. A manutenção de rotina, incluindo
limpeza, lubrificação, recalibragem e outros ajustes ao
equipamento, é feita pelo próprio operador (BORDIM, 2010,
p.5).

h) Parcerias com fornecedores:

Os fornecedores influenciam o desempenho de um processo

de transformação JIT, na medida em que se depende deles
para entregar insumos que satisfaçam ou excedam os
requisitos: quantidade certa e de qualidade na fonte. São
relacionamentos de longo prazo e são vistos como uma fábrica
externa. O número de fornecedores é tipicamente menor que
nos sistemas tradicionais e o objetivo é mudar para
fornecedores únicos, ou seja, fornecedores que entregam uma
família inteira de peças para um fabricante. Os fornecedores
são considerados extensões da instalação de fábrica.
Transformam-se em fontes de conhecimento por intermédio de
seu extensivo trabalho com processo ou produto específico, e
devem garantir a qualidade na fonte. Alguns fabricantes JIT
instituem programas de certificação de fornecedores, exigindo
que demonstrem que seus processos podem consistentemente
entregar insumos de qualidade aceitável em lotes apropriados
na hora certa. A premissa é que fornecedores certificados são
confiáveis e não é preciso conferir as peças ou matéria-prima
deles recebidas (BORDIM, 2010, p.5).

i) Melhoria Contínua (kaizen):

O conceito de melhoria contínua é parte integral da filosofia

Just in Time. Implica que a empresa deve continuar e
ativamente trabalhar para melhorar, sem considerar qualquer
melhoria como definitiva. Uma consequência imediata do
conceito de melhoria contínua é que o processo de
implementação da filosofia JIT não começará e terminará em
 P á g i n a | 47

períodos definidos de tempo. Reduções de estoques tem que

ser precedidas por melhorias na qualidade, mudança no layout,
redução nos setups e treinamento do empregado. Na medida
em que novos problemas se tornam visíveis, devem ser
resolvidos antes que novas reduções de estoques possam ser
feitas. Esse é um processo contínuo e gradual, e a
implementação nunca estará completa (BORDIM, 2010, p.5).

j) Respeito pelas pessoas:

Fundamental para o sucesso do JIT é o envolvimento das

pessoas, que devem ser ativos participantes para atingir as
necessidades dos consumidores, desde o desenvolvimento de
melhorias no processo e produção até ter-se certeza de que os
padrões de qualidade são atingidos em qualquer nível. As
pessoas são o recurso mais precioso. O respeito pelos
trabalhadores é de vital importância para a filosofia JIT. É
preciso que os empregados sintam-se seguros por ter grande
autonomia e responsabilidade (BORDIM, 2010, p.5).

k) Paradas da Produção:

Procura-se obter a qualidade perfeita logo na primeira vez, o

que também requer solução imediata de problemas. Os
trabalhadores são encorajados a identificar e corrigir problemas
e pesquisar cada um deles de forma que não ocorra
novamente. Um trabalhador pode e deve parar o processo, se
aparecer algum problema significativo, e consertá-lo
imediatamente, antes de permitir que ele provoque resultados
indesejáveis (BORDIM, 2010, p.6).

l) Padronização e Simplificação:

Procura eliminar os passos desnecessários em todos os

processos ou sub-processos envolvidos (simplificação).
Paralelamente, um esforço de padronização é levado a efeito
para substituir quaisquer métodos de trabalho inconsistentes
por rotinas, de fácil aprendizado e à prova de erros. A
padronização ajuda a todos, gerentes de operação e
empregados, a identificar problemas com equipamentos,
materiais ou capacidade dos trabalhadores (BORDIM, 2010,
p.6).

m) Ambiente de Trabalho:

É um importante elemento da manufatura JIT e também esta

relacionado à qualidade. Ordem e simplicidade são
consideradas altamente importantes. Um ambiente organizado
cria uma mente calma e clara, e respeito pelo local de trabalho.
 P á g i n a | 48

O trabalhador é responsável por limpar seu equipamento e

suas ferramentas depois do uso, e colocá-las no seu devido
lugar (BORDIM, 2010, p.6).

.
Para Horngren et al (2004, p.165) um sistema de produção JIT tem as
seguintes características:

 Organiza a produção em célula de produção, um agrupamento

de todos os diferentes tipos de equipamentos usados para
fazer determinado produto. Os materiais se movimentam de
uma máquina para outra, é varias operações são
desempenhadas sequencialmente. Os custos de manuseio dos
materiais são minimizados.
 Emprega e treina funcionários para que tenha múltiplas
habilidades e sejam capazes de desempenhar uma variedade
de operações e tarefas, incluindo pequenos consertos e
manutenção de rotina de equipamentos.
 Agressivamente elimina os defeitos. devido às fortes ligações
entre as unidades de trabalho na linha de produção e servindo
–se de um mínimo de estoque, as falhas detectadas em uma
unidade rapidamente afetam a seguinte. O JIT requer urgência
na solução dos problemas e na eliminação das raízes dos
defeitos. Os baixos níveis de estoque permitem que os
gerentes rastreiem os problemas nas unidades anteriores no
processo de produção, onde eles podem ter sido originados.
 Reduz o tempo de setup – o tempo necessário para ter os
equipamentos, ferramentas e matérias prontos para iniciar a
produção de um componente ou produto-reduz o tempo de
entrega de fabricação, o tempo de quando o pedido e recebido
na linha de produção até que se torne um produto acabado. A
produção do tempo de setup faz com que a produção em lotes
menores seja mais econômica, o que, por sua vez, reduz os
níveis de estoque. A redução do tempo de entrega de
fabricação possibilita que uma empresa responda rapidamente
às mudanças na demanda dos clientes.
 Seleciona apenas os fornecedores capazes de entregar
materiais de qualidade no momento oportuno. A maioria das
empresas que implementa a produção JIT também implementa
compras JIT. As fábricas JIT esperam que os fornecedores JIT
também implementem compras JIT. As fábricas JIT esperam
que os fornecedores JIT façam entregas de produtos de alta
qualidade diretamente na fábrica, no momento que se fizer
necessário (HORNGREN et al, 2004, p.165).
 P á g i n a | 49

Características do processo Just In Time

Fonte: Moura et al (2012, p.96).

Vantagens e limitações do JIT

Ao implantar a filosofia Just In Time, podem ser alcançados diversos

benefícios Corrêa e Gianesi (1993), apontam tais benefícios:

Redução dos Custos: Redução dos estoques, lead time

curtos, sistema kanban, etc.
Qualidade: Meta de defeitos zero.
Flexibilidade: Aumentada através da redução dos tempos
envolvidos no processo.
Velocidade: A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a
redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja
rápido e veloz.
Confiabilidade: Aumentada através da ênfase na manutenção
preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores (CORRÊA e
GIANESI, 1993, p. 98).
 P á g i n a | 50

Entre os motivos que levam a falhas na aplicação do JIT, pode-se citar

(YASIN, SMALL e WAFA, 1997; PORTO, 1995) apud Borges (2012):

 Falta de colaboração dos fornecedores através de prazos

de entrega inconsistentes e restrições de capacidade impostas
pelos fornecedores;
 Falta de recursos para investir na articulação direta com
os fornecedores;
 Falta de vontade dos trabalhadores de mudar de um
centro de trabalho para outro quando necessário, resultando
em problemas com os sindicatos;
 Percepção dos administradores de que o JIT tende a
transferir o poder de gerenciamento para os trabalhadores;
 A atitude da gerência de saber o que é melhor para a
empresa juntamente com a falta de confiança no compromisso
dos trabalhadores horistas para com a organização;
 Falta de um sistema preciso de previsão de vendas,
resultando na incapacidade da empresa em fazer as entregas
aos clientes no tempo certo, conforme necessário;
 Corte drástico na mão-de-obra indireta; e
 Corte na mão-de-obra da própria produção através da
multifuncionalidade dos empregados (BORGES, 2012, p.41).

O JUST IN TIME E O CAPITAL HUMANO

O sucesso da implantação e desenvolvimento do Sistema JIT está relacionado

com a alta participação e envolvimento da mão de obra, além de ênfase no
trabalho em equipe. Para isso a educação e o treinamento são imprescindíveis
em todos os níveis da organização. Segundo Ohno (1997), eram necessários
apenas três dias para treinar novos operários, pois quando as instruções são
claras sobre a sequência e os movimentos básicos os operários aprendem
rapidamente a evitar refazer um trabalho ou a produzir peças defeituosas.
Ainda de acordo com o autor:

Para fazer isso, entretanto, o treinador deve realmente pegar

as mãos dos operários e ensiná-los. Isso gera confiança no
supervisor. Ao mesmo tempo, os operários devem ser
ensinados a ajudar uns aos outros. Porque são pessoas que
estão fazendo o trabalho e não máquinas, haverá diferenças
individuais nos tempos de operação causadas por condições
físicas. Essas diferenças serão absorvidas pelo primeiro
operário no processo, exatamente como ocorre na zona de
passagem do bastão numa pista de revezamento. Levar
adiante os métodos padronizados no tempo de ciclo ajuda o
crescimento da harmonia entre os operários. (OHNO, 1997,
p.42).

O processo de aprimoramento contínuo não pode ser realizado sem que a

mão de obra esteja participante, tanto no sentido de identificar problemas e
torná-los visíveis, como no sentido de propor esforços para resolvê-los. Cada
aspecto do sistema JIT depende de pessoas trabalhando de forma produtiva e
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integrada, continuamente, objetivando solucionar os problemas, no momento

da ocorrência, para baixar os custos e melhorar a qualidade. Conforme
Lubben (1989), os funcionários são um ativo da empresa.

Uma empresa pode usar um ativo para executar somente uma função ou
muitas funções. Obviamente, quanto mais funções um empregado puder
executar, mais valioso este empregado será para a empresa.

“O aprimoramento da qualidade faz parte da responsabilidade dos

trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos”
(CORRÊA; GIANESI, 2009, p.99).

Cabe a alta administração reduzir distâncias hierárquicas criando um clima de

participação de todos e assegurando os cumprimentos dos objetivos. As
pessoas sentem-se mais motivadas quando entendem que fazem parte do
processo em que estão inseridas, quando de fato compreendem os objetivos e
metas da empresa e desta forma, se sentem comprometidas em alcançar os
resultados propostos.

Extraído de: SANTOS, Renata de Souza. O Sistema JUST IN TIME – JIT

como estratégia competitiva nas organizações. Universidade Candido Mendes.
Rio de Janeiro. 2012.

1.4. Programas de qualidade

Para definir qualidade, Juran (1992) é bem objetivo e simplista:

"Qualidade é ausência de deficiências" (JURAN, 1992, p.9). Deming (1993)
também nos oferece uma breve explicação "Qualidade é tudo aquilo que
melhora o produto do ponto de vista do cliente" (DEMING, 1993, p.56).

O modo de organização e gestão de empresas que visa

garantir aos produtos e serviços características que os clientes
percebam e estejam adequadas às suas necessidades e
expectativas. (MOURA, 1997, p.17).

Feigenbaum (1994) nos evidência o conceito de qualidade com mais

detalhes: "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo
de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia,
produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário"
(FEIGENBAUM, 1994, p.8). Nesse sentido Ishikawa (1993) completa:
"Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o
consumidor" (ISHIKAWA, 1993, p.43).
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O conceito de qualidade não é novo. Revendo a historia é possível

identificar diversas preocupações com a qualidade dos produtos que datam do
inicio da existência da humanidade. A busca, pelo homem primitivo, de
materiais mais resistentes para construir suas armas a procura de diferentes
métodos para obter melhores colheitas ou os detalhes que marcaram as
edificações da antiga Roma retrataram momentos distintos de um passado
distante, mas que em uma analise criteriosa e contextualizada são comuns em
suas preocupações com a qualidade (RODRIGUES, 2006, p. 4).

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

Segundo Feigenbaum (1994, p. 20-22), a evolução da qualidade pode

ser analisada sob diversas etapas, tais como:

1a etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR- Um trabalhador

ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro,
permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.

2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um supervisor

assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as
ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.

3 a etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu

com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e
outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é
detectar os problemas nas organizações.

4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu

através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não
era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que
indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no
sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas
básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação,
Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de
Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção
e a nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas
organizações até os dias de hoje.
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5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um método

restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo
principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem
além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.

Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de

sobrevivência. Ela aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a
produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a
sobrevivência das empresas (RUTHES, 2010, p.1).

1.5. TQM - total quality management (Gestão da Qualidade Total)

Publicado por Feigenbaum em 1956, o TQM “é um sistema eficaz para a

integração de esforços de desenvolvimento da qualidade, manutenção da
qualidade e melhoria da qualidade dos vários grupos dentro de uma
organização, de tal modo a tornar marketing, engenharia, produção e
assistência técnica capazes de proporcionar a plena satisfação do cliente, nos
níveis mais econômicos” (Feigenbaum, 1983) apud (DONADEL, 2008, p.42).

Cordeiro (2004, p.19), nos evidência que:

A Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management

(TQM) foi uma prática de gestão bastante popular nas décadas
de 1980 e 1990 nos países ocidentais. Os conceitos dessa
prática, desenvolvidos inicialmente por autores norte-
americanos, como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas
de 1950 e 1960, encontraram no Japão o ambiente perfeito
para o seu desenvolvimento durante os anos que se seguiram.
No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção
para o elevado grau de competitividade alcançado pelas
principais indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com
excelente qualidade e preços relativamente baixos nos
principais mercados consumidores do mundo ocidental,
passando a constituir uma ameaça para as suas economias
(CORDEIRO, 2004, p.19).

O autor ainda complementa afirmando:

 P á g i n a | 54

Para as principais empresas norte-americanas e europeias,

não restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das
razões para o sucesso competitivo japonês e sua “importação”
para suas “bases”. A partir desse momento, verificou-se o início
de um grande movimento mundial relacionado à TQM, sendo
este durante muitos anos o tema mais abordado em palestras,
cursos e publicações de gestão empresarial (CORDEIRO,
2004, p.19).

A qualidade total, conforme Paladini (2008, p. 34):

[...] envolve a coordenação de todos os elementos da empresa,

no esforço de adequar o produto ao uso, com base em suas
atividades no processo produtivo, ou seja, a Gestão da
Qualidade começa sua atividade básica com contribuições
individuais, as quais se espera que estejam plenamente
engajadas num movimento organizado e inequivocamente
direcionado.
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Definições de TQM:

Fonte: TONTINI; MAINARDES e LOURENÇO (2009, p.4).

Gestão da Qualidade passa a ser “Gestão da Qualidade Total” se suas

atividades envolverem todos os requisitos que produtos e serviços devem ter
 P á g i n a | 56

para realizar o que deseja o cliente, em termos de necessidades, preferências

ou conveniências, gostos etc. (PALADINI, 2008, p. 33).

Ruthes (2010, p.1) define Gestão da Qualidade Total como “uma

estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em
todos os processos organizacionais”.

Longo (1995, p.9) explica que: “A Gestão da Qualidade Total (GQT) é

uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos
básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização;
decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de
problemas e da diminuição de erros”.

A Gestão pela Qualidade total é um sistema permanente e de longo

prazo voltado para o alcance da satisfação do cliente através de um processo
de melhoria contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa. Sendo
que de caráter geral, uma gestão pela qualidade total que efetivamente tenha
controle sobre a qualidade, tem como necessidade a participação de todos os
membros das empresas, incluindo gerentes, supervisores, trabalhadores e
seus executivos, na busca do objetivo de melhoria continua (MEAR, 1993, p.
12).

1.6. O programa 5 S'

5S é o programa da Qualidade Total que trata da arrumação, da ordem,

da limpeza, do asseio e da autodisciplina dos funcionários de uma organização.

Surgiu no Japão na década de 1950 e foi aplicado após a 2 a Grande Guerra,

com a finalidade de reorganizar o país quando vivia a chamada crise da
competitividade. A adoção do Programa 5S foi um dos fatores da recuperação
das empresas japonesas e da implantação da Qualidade Total no país.
Demonstrou ser tão eficaz que até hoje é considerado o principal instrumento
de gestão da qualidade e da produtividade utilizado no Japão. As empresas
japonesas consideram indispensável a aplicação do Programa 5S para a plena
 P á g i n a | 57

consolidação do gerenciamento pela Qualidade Total de seus

empreendimentos. Foi desenvolvido com o objetivo de transformar as atitudes
das pessoas e os ambientes das organizações, ocasionando melhor qualidade
de vida dos funcionários, redução de custos e desperdícios e aumento da
produtividade das organizações (REBELLO, 2005, p.168).

Rebello (2005) explica que:

Este programa tem como objetivo principal promover a

alteração do comportamento das pessoas, proporcionando total
reorganização da empresa através da eliminação de materiais
obsoletos, identificação dos materiais, execução constante de
limpeza no local de trabalho, construção de um ambiente que
proporcione saúde física e mental e manutenção da ordem
implantada. Aponta para a melhoria do desempenho global da
organização. Sabe-se que a maior dificuldade da implantação
efetiva de um programa de qualidade é a mudança cultural das
pessoas que compõem a organização, em todos os níveis
hierárquicos. Barreira imposta que foi caracterizada como
paradigma a ser rompido com o tempo e com a persistência. O
Programa 5S não é um instrumento que assegura qualidade à
organização; é apenas uma ferramenta associada à filosofia de
qualidade que auxilia na criação de condições necessárias à
implantação de projetos de melhoria contínua. É um sistema
que organiza, mobiliza e transforma pessoas e organizações.
No Brasil é também conhecido como “Housekeeping”
(conservação da casa) (REBELLO, 2005, p.168-169).

O programa 5S, como ficou mundialmente conhecido, busca, através da

otimização, ordem, limpeza, saúde e disciplina, o comprometimento e a
participação do trabalhador em relação a fatores básicos e que consistem em
pré-requisitos à implantação de um processo de melhoria. A implantação do
Programa 5S deve ser precedida de sensibilização e conscientização da
necessidade de adotar novos valores e, consequentemente, novas posturas na
organização, principalmente em relação aos tópicos priorizados pelo programa
(RODRIGUES 2006, pg. 215).

O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas

iniciadas com a letra S. Na interpretação dos ideogramas que
representam essas palavras, do japonês para o inglês,
conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e
que tinham um significado aproximado do original em japonês.
 P á g i n a | 58

Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o

português. A melhor forma encontrada para expressar a
abrangência e profundidade do significado desses ideogramas
foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em
português que mais se aproximava do significado original.
Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua
portuguesa (LAPA, 1997, p.05).

Fonte: http://qualidade.ifsc.usp.br/arquivos/5s.pdf Acesso: 29/09/2013.

Senso de Utilização

De acordo com Lapa (1997):

Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos,

ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e
desnecessários, descartando ou dando a devida destinação
àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades.
Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas.
Portanto, o Senso de Utilização pressupõe que além de
identificar os excessos e/ou desperdícios, estejamos também
preocupados em identificar "o porquê do excesso" de modo
que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que
o acúmulo destes excessos voltem a ocorrer. Na terminologia
da Qualidade, denominamos esta ação de "bloqueio das
causas" (LAPA, 1997, p.08).

.
 P á g i n a | 59

O autor ainda explica que:

Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na

cozinha, na despensa, na geladeira, no quarto das crianças
etc.), na escola, no lazer etc. Como exemplo, basta verificar
aquele espaço da casa onde colocamos tudo que não serve, os
brinquedos quebrados que não usamos mais, a roupa velha
que guardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos
novamente, dentre outros exemplos que você já deve estar
imaginando. Na sentido mais amplo, o Senso de Utilização
abrange ainda outras dimensões. Nesta outra dimensão, ter
Senso de Utilização é preservar consigo apenas os
sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade,
companheirismo, compreensão, descartando aqueles
sentimentos negativos e criando atitudes positivas para
fortalecer e ampliar a convivência, apenas com sentimentos
valiosos (LAPA, 1997, p.08).

Senso de Ordenação

Ter Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios

para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos,
ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a
facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e
guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no
seu devido lugar". Na definição dos locais apropriados, adota-
se como critério a facilidade para estocagem, identificação,
manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso,
consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros (LAPA,
1997, p.09).

Lapa (1997) afirma que a mesma forma que o Senso de Utilização:

Este senso se aplica no seu dia-a-dia. Não é incomum para

você as cenas de correria pela manhã à procura da agenda,
dos documentos, dos cadernos, das chaves do carro, dos
documentos do carro. E na hora de declarar o imposto de
renda? É aquela luta para encontrar os documentos, os
recibos, a declaração do ano anterior. E as idas e vindas ao
mercado? Cada hora falta alguma coisa para comprar. Estas e
outras cenas são evitáveis com aplicação do Senso de
Ordenação. Na dimensão mais ampla, ter Senso de Ordenação
é distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho,
ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas
preferências profissionais com as pessoais, ter postura
coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os
atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las
(LAPA, 1997, p.09).
 P á g i n a | 60

Senso de Limpeza

Ter Senso de Limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos

para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto,
gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações
atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais
importante neste conceito não é o ato de limpar mas o ato de
"não sujar". Isto significa que além de limpar é preciso
identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo
a podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas). No
conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto
ao expressar, ser transparente, sem segundas intenções com
os amigos, com a família, com os subordinados, com os
vizinhos etc. (LAPA, 1997, p.09).

Senso de Asseio

Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à

saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre
de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas
áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante etc.),
zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e
comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.
Significa ainda ter comportamento ético, promover um
ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais,
familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito
mútuo nas diversas relações (LAPA, 1997, p.10).

Senso de Autodisciplina

Ter Senso de Autodisciplina é desenvolver o hábito de

observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender
especificações, sejam elas escritas ou informais. Este hábito é
o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia
ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter
vontade de", "se predispor a". Não se trata pura e
simplesmente de uma obediência cega, submissa, "atitude de
cordeiro" como pode parecer. É importante que seu
desenvolvimento seja resultante do exercício da disciplina
inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos
outros. Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver
o autocontrole (contar sempre até dez), ter paciência, ser
persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações,
respeitar o espaço e a vontade alheias (LAPA, 1997, p.10).
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Sequência de aplicação Programa 5S

Fonte: Falconi (2004, p.256)

Aplicação do Programa 5S

De acordo com GAVIOLI; SIQUEIRA e SILVA (2009) o programa 5S pode:

Ser aplicado em qualquer empresa, de qualquer ramo e para

seu início um projeto de implantação deve ser desenvolvido. É
necessária a montagem de grupos de promoção para divulgar
o programa, realização de palestras de conscientização e
envolvimento dos funcionários, capacitando-os para a
realização dos sensos. Preferencialmente um responsável da
diretoria deve participar deste grupo, afim de demonstrar
comprometimento da alta direção aos demais colaboradores
(GAVIOLI; SIQUEIRA e SILVA, 2009, p.9).

Os autores ainda explicam que:

Um grupo de padronização também deverá ser montado para

estabelecer regras e procedimentos em cada etapa. Por fim um
grupo de controle é essencial para acompanhar e monitorar os
resultados, apontando metas para cada objetivo pré-
estabelecido, pelo grupo de padronização. Um dia de
lançamento do programa também se mostra interessante como
o Dia D, patrocinado pela empresa, para que todos os
envolvidos percebam que uma mudança ocorre e motivem-se a
fazer parte da mesma (GAVIOLI; SIQUEIRA e SILVA, 2009,
p.9).
 P á g i n a | 62

Após a implantação de tal programa em todos os setores e com a

participação de todos na organização, será necessário mantê-lo, e uma das
formas é a aplicação da metodologia PDCA, ou seja, planejamento anual
levando em conta as necessidades e expectativas dos usuários e funcionários,
estabelecendo as metas e os métodos para alcançá-las, educando e treinando
os envolvidos, executando tarefas planejadas, controlando a manutenção do
que já foi implementado, verificando os resultados obtidos e aprimorando, por
meio de questionários e entrevistas (BERTA et al, 2008, p.161).

De uma forma simplificada, a relação entre a Ferramenta PDCA e os 5S

pode ser simplificada no Quadro a seguir:

Fonte: BERTA et al (2008, p.161).

Pela análise do Quadro, pode-se observar que está basicamente

dividido em três fases denominadas de preparação, implementação e
manutenção. Na fase de preparação, estão os problemas e não-conformidades
identificados e aí pode-se planejar a ação de eliminação dos sintomas e
 P á g i n a | 63

causas. Esta fase institui o P de PDCA. As ações planejadas na fase anterior

são executadas nas etapas D, que são verificadas na etapa C. E, por fim, a
etapa A do ciclo PDCA, a padronização das ações de bloqueio contra
reincidência, responsável pela manutenção, a qual é a oportunidade de
consolidar os ganhos obtidos na fase de implantação, de forma a garantir que
não haverá retrocessos. Este é um programa de fácil aplicação e que apoia
significativamente a qualidade se bem administrado (BERTA et al, 2008,
p.162).

1.7. ECR - Efficient Consumer Response;

Efficient Consumer Response ou ECR é a sigla em inglês do que pode

ser traduzido como Resposta Eficiente ao Consumidor. Na literatura
encontramos diversas definições para o termo ECR.

Definição do ECR na visão de autores selecionados em ordem

cronológica
 P á g i n a | 64

Fonte: GHISI e SILVA (2005, p.39).

 P á g i n a | 65

Principais benefícios do ECR

Fonte: Bertaglia (2009) apud (LOPES et al. 2010, p.5)

1.8. CCQ - Círculo de Controle de Qualidade7

De acordo com Campos (1992) CCQ é um pequeno grupo voluntário

que conduz atividades de controle de qualidade dentro de uma mesma área de
trabalho.

Vieira apud Pereira e Roth (2006), define o CCQ como um pequeno

grupo de colaboradores (6 a 12) que atuam em uma mesma área e realizam
reuniões regularmente de forma voluntária, a fim de identificarem e avaliarem
problemas operacionais de suas atividades.

A qualidade é um dos métodos existentes na administração de

empresas, que podem ser aplicados à gestão social, tendo o apoio dos
colaboradores da empresa, através da implantação de CCQ. O CCQ, método
idealizado pelos japoneses, é um bom exemplo de que a união de superiores e
colaboradores pode gerar resultados positivos dentro das empresas
(TEIXEIRA; TEIXEIRA; FONSECA, 2006).
7
Extraído de: GARLET, Eliane. Identificação e análise das práticas de CCQ em uma empresa
de agronegócios. Curso de Engenharia de Produção. Fahor - Faculdade Horizontina –
Horizontina. 2012. Disponível em:
http://www.fahor.com.br/publicacoes/TFC/EngPro/2012/Eliane_Garlet.pdf Acesso: 27/09/2013.
 P á g i n a | 66

Moinhos e Mattioda (2011) destacam que um CCQ contribui para o

desenvolvimento de um ambiente agradável para se trabalhar, além de
aprimorar as habilidades individuais e potencialidades do colaborador. Em
resumo, as atividades levam ao autodesenvolvimento de cada colaborador
participante de um CCQ.

Através do uso do método de CCQ, os colaboradores podem identificar

de forma simples os problemas apresentados na linha de produção ou
processos, devido os mesmos trabalharem todos os dias na mesma função,
podendo dar sugestões de melhorias nestas situações, de forma que o
problema seja solucionado evitando que o mesmo volte a ocorrer. Isso faz com
que cada colaborador veja a sua importância dentro da empresa, e a satisfação
em fazer parte de uma empresa que o incentiva a dar ideias para realizar
melhorias. Desta forma, o colaborador torna-se consciente sobre a função que
desempenha dentro da empresa, contribuindo com sugestões de
aperfeiçoamento em todas as etapas produtivas até o produto acabado, que é
responsável pela qualidade do trabalho que desenvolve.

Características

O CCQ é um método voltado ao colaborador, para que este possa

desenvolver a sua capacidade de aplicar e controlar atividades relacionadas à
qualidade. De acordo com Marchetti (2011), podem ser mencionadas as
principais características do CCQ:

 Participantes são voluntários;

 Não possui compromisso com resultados, são grupos voltados à
resolução de problemas;
 Escolha interna dos líderes e secretários;
 Colaboradores, gerência e supervisores sempre opinam com
sugestões;
 É um processo contínuo, pois não se dissolve após a resolução do
problema;
 P á g i n a | 67

 Todas as decisões são realizadas por meio de consenso.

Objetivos

O termo de qualidade já não é mais encarado pelas empresas como

sendo um diferencial, a mesma deve fazer parte de todos os processos, isso
permite que a empresa possa estar inserida no mercado competitivo. Desta
forma a empresa incentiva que seus colaboradores façam parte destes grupos,
para que possam usar sua criatividade e conhecimento e aplicá-los nos
processos. O uso das práticas de CCQ tem como objetivos básicos principais,
segundo Sato (2012):

 Aumentar a motivação dos colaboradores, por meio da oportunidade de

participação na solução dos problemas da empresa;
 Concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade difundindo
a filosofia de autocontrole e prevenção de falhas;
 Garantir a qualidade do produto;
 Coletar novas ideias;
 Aumentar a produtividade do trabalho;
 Reduzir custos e diminuir perdas;
 Criar aptidão para resolver e evitar problemas;
 Melhorar a comunicação e o relacionamento humano.

ATIVIDADES:

1. Defina Qualidade.
2. O que é Qualidade Total?
3. O que é Gestão da Qualidade Total?
4. O que é o Programa 5S?
5. Quais são as vantagens da implantação do Programa 5S nas empresas?
6. O que significa cada um dos 5 Sensos?
7. Explique o que é ECR - Efficient Consumer Response.
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8. Apresente o que é CCQ - Círculo de Controle de Qualidade e seus objetivos.

ESTUDO DE CASO8: A GENERAL MOTORS APOSENTA O "JUST-IN-TIME"

Montadora decide buscar autopeças na porta do fornecedor, em um sistema
denominado “milk run”. A Ford deve ser a próxima.

Pelo menos a metade dos mais de 300 fornecedores de autopeças da General

Motors do Brasil deixou de fazer entregas na porta das duas fábricas da
montadora em São Caetano do Sul e São José dos Campos (SP). A ordem
veio da própria GM, que desde o início deste ano está adotando um sistema
conhecido como “milk run”, que consiste em buscar o produto diretamente do
fornecedor.
Tanto nos Estados Unidos como no Brasil, é uma prática comum os grandes
laticínios passarem todos os dias pelas fazendas dos pequenos produtores
recolhendo o leite ordenhado.
O “milk run” já é utilizado pela matriz norte-americana da GM. No Brasil, além
da GM, a Ford deverá ser a próxima a escolher esse processo.
Até agora, as montadoras utilizavam o sistema “just-in-time” que, apesar de ser
eficiente, por permitir que o estoque seja sempre pequeno, deixa as
montadoras de veículos muito dependentes dos fornecedores de autopeças.
Eles entregam a peça pouco antes do carro ser produzido.
No Japão, por exemplo, a Toyota, que participou da implantação do “just-in-
time”, repensou a utilização desse sistema depois que ficou com os veículos
parados na linha de montagem, no ano passado. A Toyota perdeu US$ 300
milhões por causa de um incêndio em sua principal fornecedora, a Aishi Seiki.
Na época, cerca de 70 mil veículos deixaram de ser vendidos.
Por enquanto, o serviço de recolhimento das peças está sendo pago pela GM,
que já incluiu o valor do transporte no preço do produto, mas os fornecedores
acreditam que devem arcar com essa despesa futuramente. “A General Motors
marca o dia e o horário em que vai recolher as peças e nós separamos a
quantidade pedida”, disse Marcos Milanezi, gerente de administração de
materiais da Soplast Plásticos Soprados, fabricante de tanques de combustível.
“É uma forma da GM ter certeza de que não vai faltar peça”, acrescentou.
A Soplast fornece os tanques de combustível para o Kadett e a Ipanema, que
são produzidos na fábrica de São Caetano do Sul. Pelo menos três vezes por
semana, um caminhão da GM passa pela unidade de produção da Soplast, em
São Bernardo do Campo, a 10 quilômetros da montadora, para retirar as
peças. Milanezi explicou que a Soplast perde pontuação de bom fornecedor se
não cumprir o pedido da General Motors. “Podemos deixar de entregar os
tanques se o resultado final não for satisfatório, no final do ano”, comentou
Milanezi.
Renato Holzheim, gerente comercial da fabricante de vidros Santa Marina,
disse que já entrou na lista de empresas que esperam a GM buscar as peças.
A unidade de produção de vidros da Santa Marina, em Mauá, para os veículos
Vectra, picape e Kadett, fica a 12 km da GM de São Caetano do Sul. "Esse
sistema é mais vantajoso para a GM do que para nós, mas mesmo assim é
uma boa ideia", afirmou Holzheim. O único ganho que a Santa Marina obteve
8
Extraído de: PEINADO, Jurandir e GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção:
operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
 P á g i n a | 69

com o “milk run” foi dispensar o caminhão que saía todos os dias da fábrica
para entregar cerca de 500 vidros na GM.
Até o final do ano será a vez da Goodyear, produtora de pneus, implantar o
processo. Já Walter Serer, presidente para a América Latina da TI Bundy,
fabricante de sistemas de condução de fluídos de freio e combustível, disse
que deixará de entregar o produto na porta da GM já nos próximos meses.
Serer acha o novo sistema interessante, porque ajudará a TI Bundy a
administrar o próprio estoque. “Fico sabendo exatamente a quantidade de peça
que devo fabricar. Caso haja alguma mudança de última hora na linha de
montagem podemos alterar a produção rapidamente”, afirmou.
O consultor da Arthur D. Little, Kai-Uwe Hirschfelder, acredita que o fornecedor
consegue inteirar-se mais com a montadora quando está participando do
processo de colocação das peças na linha de montagem, como é o caso do
consórcio modular, utilizado na fábrica da Volkswagen em Resende (RJ). “As
empresas de autopeças sempre trazem conceitos novos para dentro da
montadora quando participam do processo de produção dos veículos”, afirmou.
De outro lado, explicou, há o perigo da montadora ficar presa a um só
fornecedor. (GOMES, Wagner. Gazeta mercantil. 25 de junho de 1998. Página
C-3. Disponível em http://www.jsmnet.com/clippings/C0625c3.htm. Acesso em
15/10/2004).

Questões:

a) Você concorda com o embasamento técnico e teórico do texto? É correto

comparar just-intime com milk run? Justifique sua afirmação.
b) A adoção do sistema de coleta milk run pode realmente livrar a empresa da
paralização das atividades de produção por uso exclusivo de um único
fornecedor?
c) Em sua opinião, pode haver intenção oculta nesta tomada de decisão por
parte da GM?
 P á g i n a | 70

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